Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

1. Генерация идеи нового продукта.

2. Отбор идей.

3. Разработка концепции и тестирование.

4. Бизнес-анализ.

5. Бета– и рыночное тестирование.

6. Техническая реализация.

7. Коммерциализация.

8. Установление цены.

Данный процесс настолько прочно вошел в ДНК современного бизнеса, что существует даже специальная международная Ассоциация разработки и управления продуктами (Product Development and Management Association, сокращенно PDMA).

Возможно, вы предполагаете, что, тогда как этот старомодный линейный подход по-прежнему широко распространен в зрелых отраслях, от него давно отказались в мире горячих новых технологий. Вы ошибаетесь. Линейный процесс, как и прежде, преобладает во всех частях глобальной экономики, хотя и принимает множество разных личин. Например, в сфере программного обеспечения он известен как каскадный процесс или модель «водопад». И хотя сегодня начинают появляться новые подходы, такие как гибкая методология разработки (методология Agile), которая запараллеливает некоторые этапы этого процесса и сокращает его, базовая парадигма остается линейной и инкрементальной. Разрабатываете ли вы новый локомотив или приложение для iPhone, процесс разработки по сути носит линейный характер. Посмотрите на представленную ниже схему процесса и обратите внимание на то, что он хорошо работает в тех случаях, когда проблема и искомое решение точно известны.

Если вы мыслите линейно, если ваши бизнес-процессы линейны и если вы используете линейные метрики для оценки продуктивности и успеха, вы получите линейную организацию, которая смотрит на мир через призму линейности, даже если на сегодняшний день вы являетесь лидером отрасли по уровню технологий и доле рынка, каким в свое время была Nokia. Для такой организации характерны следующие качества:

• Иерархическая структура, принцип управления «сверху вниз».

• Ориентация на финансовые результаты.

• Линейное, последовательное мышление.

• Инновации преимущественно за счет внутренних ресурсов.

• Стратегическое планирование, в значительной степени основанное на экстраполяции прошлого.

• Нетерпимость к риску.

• Негибкость процессов.

• Большой штат постоянных сотрудников.

• Наличие в собственности больших активов.

• Приверженность статус-кво.

Как отмечал авторитетный бизнес-консультант Джон Хейгл: «Наши организации созданы для того, чтобы противостоять внешним изменениям, вместо того чтобы адаптироваться к ним, когда они полезны». А легендарный авиаконструктор Берт Рутан выразил эту мысль так: «Защищайся от изменений любой ценой!»

Учитывая все эти характеристики, неудивительно, что линейные организации редко создают по-настоящему инновационные продукты или услуги. У них нет для этого ни необходимого менталитета, ни инструментов, ни потенциала. Они способны делать лишь то, для чего предназначены, а именно – расти в размере и выигрывать за счет эффекта масштаба. Масштаб в его линейном понимании – вот смысл существования линейной организации. Джон Сили Браун называет это «масштабируемой эффективностью» и утверждает, что данная парадигма в настоящее время лежит в основе большинства корпоративных стратегий и корпоративных архитектур. Клейтон Кристенсен хорошо описал этот тип мышления в классическом труде «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании».

Большинство крупных компаний используют так называемую матричную структуру, где управление продуктами, маркетинг и продажи, как правило, имеют вертикальную организацию, а вспомогательные функции, такие как юридическая служба, управление персоналом, финансы и ИТ – горизонтальную. Таким образом сотрудник, отвечающий за юридическую поддержку продукта, имеет две линии подчинения – во-первых, он подчиняется руководителю, отвечающему за данный продукт (и его рентабельность), во-вторых, руководителю юридической службы, чья работа заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение юридических норм всеми многочисленными продуктами компании. Это очень удобно с точки зрения управления и контроля, но крайне неэффективно с точки зрения подотчетности, скорости и терпимости к риску. О какой скорости и гибкости может идти речь, если вы вынуждены согласовывать каждый свой шаг с финансовой и юридической службами, службой управления персоналом и т. д.?

Другая важная проблема матричной структуры, обнаруженная нашей командой, состоит в том, что со временем горизонтально-организованные функции склонны аккумулировать слишком много власти. Зачастую у службы управления персоналом или юридической службы нет стимула говорить «да», поэтому их ответом по умолчанию становится «нет». И дело не в том, что в этих отделах работают плохие люди. Просто их цели и стимулы зачастую идут вразрез с целями и стимулами менеджеров по продуктам.

В последние несколько десятилетий развернувшаяся погоня за преимуществами, обеспечиваемыми эффектом масштаба, привела к появлению гигантских глобальных корпораций. Под усиливающимся давлением в направлении увеличения размеров прибыли и сокращения затрат компании активно переносили свои операции за рубеж, расширяли деятельность на иностранные рынки и проводили мегаслияния.

Но за каждый такой шаг приходилось платить дорогую цену, поскольку обратная сторона увеличения размера – это потеря гибкости. Как бы они ни старались, крупные компании с огромными производственными мощностями и десятками тысяч сотрудников, разбросанными по всему миру, не способны работать с тем динамизмом и гибкостью, которых требует новый, стремительно меняющийся мир. Анализируя феномен экспоненциального изменения, Хейгл замечает: «Одна из ключевых проблем экспоненциального мира состоит в том, что ваше понимание и предположения очень быстро устаревают и вам необходимо постоянно обновлять свои знания о состоянии технологий и ваших организационных возможностях. Это непростая задача». Крупным организациям с матричной структурой чрезвычайно сложно справиться с быстрыми или прорывными изменениями. На самом деле те, кто сталкивался с подобной ситуацией, обнаруживали, что «иммунная система» организаций настроена давать интенсивный отпор при возникновении таких угроз. По словам Габриэля Балдинуччи, директора по стратегическому развитию в Университете сингулярности и бывшего главы венчурного подразделения компании Virgin Group, «иммунная» защитная реакция действует на двух уровнях. Первый – защита основного бизнеса, потому что он отлажен и стабилен; второй – стремление каждого человека защитить свой индивидуальный статус-кво, который для него привычен и комфортен.

Парадоксально, но именно те качества, которые позволяют традиционным компаниям эффективно расширяться и расти в условиях неизменного рынка, делают их чрезвычайно уязвимыми в случае его резкого изменения. Вот что говорит об этом известный предприниматель Питер Тиль: «Глобализация – это движение от 1 до N, то есть копирование существующих продуктов и увеличение их количества. Так было в XX веке. В XXI веке мы вступаем в мир, где вследствие развития различных экспоненциальных технологий ключевым приоритетом для компаний становится движение от 0 к 1, то есть создание новых продуктов».

Несмотря на все вышесказанное, крупные компании далеко не глупы. Они осознают свои структурные недостатки, и многие пытаются их исправить. Например, одним из первых шагов Ларри Пейджа после вступления в должность генерального директора Google в апреле 2011 года стало устранение множества управленческих слоев и «уплощение» организационной структуры. Аналогичные усилия были предприняты в китайской транснациональной корпорации Haier, а также во множестве других крупных компаний. Однако такое «уплощение» структуры, хотя и дает хорошие результаты во многих случаях, является лишь временной мерой, поскольку общее количество сотрудников вкупе с инерцией и сопротивлением изменениям, как правило, остаются прежними.

Кроме того, такая тенденция наблюдается не во всех отраслях. Одной из отраслей, которая – на наш взгляд, во вред самой себе – движется в противоположном направлении, является фармацевтическая индустрия. После того как к 2012 году она исчерпала бо́льшую часть потенциала легкодоступных «блокбастеров» (так называются лекарственные препараты, приносящие своим владельцам более 1 млрд долларов годового дохода)[1], вместо того чтобы начать разделение на более мелкие и гибкие единицы, крупные фармацевтические компании решили пойти по пути консолидации и слияния, чему была несказанно рада Уолл-стрит. Мы же уверены, что увеличение размеров приведет к дальнейшему снижению гибкости фармацевтических компаний и сделает их уязвимыми перед прорывными изменениями.

О масштабах надвигающихся перемен можно судить по случаю с подростком Джеком Андрака, который в 14 лет в одиночку разработал инновационную методику ранней диагностики рака поджелудочной железы стоимостью всего 3 цента. Он изобрел тест, который в 26 000 раз дешевле, в 126 раз быстрее и в 400 раз чувствительнее, чем все прежние методы диагностики. Фармацевтическая промышленность не знает, что делать с Джеком и другими вундеркиндами, которые сегодня начинают появляться по всему миру и ставить под угрозу существование великих компаний и устоявшихся отраслей. Такие молодые гении привносят экспоненциальное мышление в наш линейный мир, и ничто не в силах остановить их.

Возвращаясь к истории противостояния Navteq и Waze, мы надеемся, что вы ясно поняли новое правило игры: традиционное линейное мышление не работает в новом экспоненциальном мире. Проще говоря, оно не может с ним конкурировать. Салим Исмаил знает об этом не понаслышке. В 2007 году он начал работать в компании Yahoo, которая, несмотря на свое реноме в сфере интернет-технологий, продолжала использовать классическую линейно-матричную организационную структуру. Каждый раз при запуске нового продукта или обновлении существующего команде приходилось преодолевать целый ряд «пропускных пунктов» – брендинг, юридические аспекты, аспекты приватности, связи с общественностью и т. д. Каждый из этих шагов занимал несколько дней или даже недель, так что к тому моменту, когда продукт доходил по потребителей в интернет-пространстве, было уже слишком поздно; какой-нибудь стартап уже закреплялся в этой нише. Салим убежден, что одна из главных причин неудач Yahoo кроется в том, что организационная структура компании не соответствует требованиям этой высокодинамичной отрасли.

Yahoo не единственная, кто сталкивается с подобной проблемой. Даже могущественная Google болеет этой болезнью. Потребовалось два года и огромные усилия, чтобы выпустить на рынок Google+. Несмотря на то, что продукт был блестяще реализован, к моменту его запуска летом 2011 года Facebook имела почти непреодолимое превосходство в этой сфере.

Как было сказано в 1-й главе, такие темпы изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. На самом деле закон Мура обещает, что они будут продолжать ускоряться, причем экспоненциально, по крайней мере в течение следующих нескольких десятилетий. А учитывая перекрестное влияние друг на друга различных технологий, масштабы изменений, которые мы наблюдали за последние полтора десятилетия, померкнут по сравнению с тем, что нас ожидает в следующие 15 лет.

Интернет-компании уже коренным образом трансформировали сферу рекламы и маркетинга, мир газет и издательского дела, а также кардинально изменили способы коммуникации и взаимодействия между людьми. Отчасти эти изменения стали возможны благодаря тому, что стоимость распространения продуктов и услуг, особенно если они могут быть переведены в цифровую форму, упала почти до нуля. Раньше для запуска компании в сфере ИТ требовались миллионы долларов на покупку серверов и программного обеспечения. Теперь благодаря Amazon Web Services (AWS) это стоит гроши. И подобное можно увидеть в любой отрасли современной экономики.

Опыт и здравый смысл подсказывают нам, что невозможно коренным образом трансформировать организацию – и ускорить ее темпы работы до гиперскоростей – без фундаментального изменения ее природы. Именно поэтому в последние несколько лет начала появляться новая организационная модель, соответствующая характеру сегодняшних изменений. Мы называем эту модель «экспоненциальной организацией», поскольку она представляет собой структуру, которая лучше всего подходит под требования ускоряющегося, нелинейного, подключенного к интернету нового мира. И если ведущие традиционные компании могут достичь только арифметической прогрессии в соотношении «вложения/отдача», то ЭксО способны выйти на уровень геометрической прогрессии благодаря паттерну экспоненциального роста, присущему основанным на информации технологиям.

Для достижения такой масштабируемости новые экспоненциальные организации, такие как Waze, выворачивают традиционную организацию наизнанку. Вместо того чтобы владеть активами или рабочей силой и получать инкрементальную отдачу на эти активы, ЭксО используют для достижения своих целей внешние ресурсы. Как правило, такие компании имеют очень небольшой штат постоянных сотрудников и минимум активов, что обеспечивает им максимальную рентабельность и гибкость. Они привлекают к участию своих клиентов и задействуют онлайновые и офлайновые сообщества буквально во всех аспектах своего бизнеса, включая создание новых продуктов. Такие компании умело используют существующие и возникающие инфраструктуры, но не пытаются владеть ими. И они растут с невероятной скоростью именно потому, что не стремятся владеть рынком, а используют его – привлекают к участию или заставляют работать на себя (как вам больше нравится). Хорошим примером является блог-платформа Medium, которая произвела переворот в журналистском бизнесе, предложив пользователям самим писать статьи и публиковать их онлайн.

Мы убеждены, что ЭксО превзойдут традиционные линейные организации в большинстве сфер деятельности, поскольку они в полной мере используют преимущества информационно обусловленных внешних факторов, недоступных для старых структур. Эта способность дает им возможность расти быстрее – шокирующе быстрее, – чем их линейные аналоги, и экспоненциально ускорять рост.

Трудно сказать, когда именно возникла новая организационная форма. Отдельные аспекты ЭксО существовали на протяжении нескольких десятилетий, но только в последние годы эта модель начала играть роль. Если бы нас попросили назвать официальную дату рождения ЭксО, мы бы назвали март 2006 года, когда Amazon запустила свою службу Amazon Web Services и предложила недорогое «облако» для малого и среднего бизнеса. Начиная с этого дня стоимость управления центрами обработки данных переместилась из категории капитальных вложений в категорию переменных затрат. Сегодня почти невозможно найти стартап, который бы ни пользовался сервисами AWS.

Мы выявили одну простую метрику, которая позволяет идентифицировать новые экспоненциальные организации и отличить их от остальных, – это достижение как минимум 10-кратного улучшения показателей деятельности по сравнению со среднеотраслевыми в течение четырех-пяти лет.

Ниже приведены некоторые примеры ЭксО и их сравнение с другими организациями в их отрасли.

Посмотрим еще раз на Waze. Используя информацию с телефонов своих пользователей, Waze в кратчайшие сроки получила в 100 раз больше источников данных о дорожном трафике, чем приобретенная Nokia сеть Navteq, использующая установленные на дорогах физические датчики. Несмотря на то, что Waze была крошечным стартапом всего с несколькими десятками сотрудников, она быстро догнала и обогнала линейную Nokia с ее тысячами сотрудников и колоссальным капиталом. Действуя в рамках линейной парадигмы, Nokia сделала все возможное для того, чтобы сохранить лидирующее положение на рынке мобильной связи, но приход новой парадигмы не оставил ей шансов.

Два ключевых фактора позволили Waze добиться успеха, и они характерны для всего нового поколения экспоненциальных организаций:

• Доступ к ресурсам, которыми они не владеют. Например, компания Waze использует данные с GPS-навигаторов, установленных на смартфонах ее пользователей.

• Превращение информации в ключевой актив. Информация не только надежнее остальных видов активов, но и имеет тенденцию к экспоненциальному росту. Вместо накопления физических активов сегодня ключом к успеху становится доступ к ценным источникам информации. Как нельзя лучше об этом сказал Эндрю Расьеж, глава некоммерческой организации New York Tech Meetup: «Я отношу навигационное приложение Waze к разряду гражданских приложений. Компания собирает информацию о движении автомобилей и людей в общественных местах и задает вопрос: „Что еще мы можем сделать с этими данными?“»

Развивая мысль Расьежа, мы можем вывести фундаментальный вопрос экспоненциальной эпохи: что еще может быть переведено в информационную форму?

Ключевым результатом доступа к внешним ресурсам и их информатизации является снижение маржинальных затрат до нуля. Возможно, прародителем ЭксО можно назвать компанию Google, поисковая система которой использует веб-страницы, не принадлежащие компании. Эта бизнес-модель, бывшая десять лет назад мишенью для насмешек, позволила Google превратиться в компанию стоимостью 400 млрд долларов, которая была сгенерирована главным образом благодаря манипуляциям с текстовой (а теперь и видео) информацией. LinkedIn и Facebook вместе стоят более 200 млрд долларов, и это благодаря тому, что они умело перевели взаимодействия между людьми в цифровой формат, то есть превратили их в информацию. Мы считаем, что самые великие компании, которые появятся в ближайшие годы, будут строить свой бизнес либо на новых источниках информации, либо на преобразовании ранее аналоговой среды в информационную. Причем новая информационная среда будет все шире распространяться на мир физических вещей (через сенсоры, 3D-принтеры/сканеры, биотехнологии и т. д.). Как мы уже говорили, автомобиль Tesla Model S, чья система трансмиссии включает всего 17 движущихся деталей, больше похож на компьютер, замаскированный под роскошный автомобиль, который обновляется каждую неделю благодаря загрузке нового программного обеспечения.

Поиск новых источников информации, которые могут лечь в основу нового бизнеса и новых компаний, играет центральную роль в так называемой Революции больших данных. Комбинация колоссальных объемов данных с новыми мощными аналитическими инструментами открывает перед нами невиданные доселе возможности как с точки зрения преобразования окружающего нас мира, так и с точки зрения бизнеса.

Источники больших данных сегодня появляются повсюду. Например, мы уже упоминали о трех проектах по созданию спутниковых систем на низкой околоземной орбите, которые в течение ближайших нескольких лет обеспечат возможность фотосъемки и видеонаблюдения в режиме реального времени в любой точке планеты. Несмотря на то, что такие низкоорбитальные спутниковые системы неизбежно поднимают вопросы в связи с соблюдением конфиденциальности и безопасности, можно не сомневаться, что доступ к этому новому источнику информации приведет к появлению десятков, если не сотен, новых видов бизнеса и компаний.

Вот если бы у вас была возможность подсчитать количество автомобилей на любой парковке или на всех парковках Sears или Walmart по всей стране? Или измерить увеличение потребления электроэнергии вдоль русла реки Амазонки в ночное время? Или выявлять зарождение природных катаклизмов, таких как тайфуны и цунами, а также предсказывать их воздействие? Или отслеживать перемещение каждого контейнеровоза в режиме реального времени по всему земному шару? В скором времени вы сможете это делать – либо через наноспутниковые системы, либо через систему интернет-дронов от Facebook или аэростатов от Google (обе компании в настоящее время работают над проектами по обеспечению сплошного покрытия интернетом земной территории).

Беспилотный автомобиль Google является ярким воплощением новой информационной эпохи. Его навигационная система основана на технологии лазерного радара, также известного как лидар. На крыше каждого автомобиля установлен вращающийся лидар, который в режиме реального времени создает 3D-карту окружающего пространства в диапазоне около 100 метров. В процессе движения автомобиль Google собирает почти гигабайт данных в секунду и создает трехмерную карту окружения с разрешением один сантиметр. Он даже может сравнивать два изображения для осуществления анализа «до и после». Если вы оставили открытым окно, подстригли кусты перед домом, если ваш ребенок-подросток ускользает из дома по ночам, Google узнает об этом.

Это не просто статическая информация. Это также динамическая информация – потоки данных регистрируют окружающий мир не только таким, каков он есть, но и как он меняется. Петабайты данных могут быть проанализированы и скомбинированы множеством разных способов, позволяя нам взглянуть на мир и наши способы взаимодействия с ним под совершенно неожиданным углом и таким образом открывая перед нами новые удивительные возможности.

Как уже говорилось выше, традиционные организационные структуры, существовавшие на протяжении нескольких сотен лет и предназначенные для иерархического управления физическими активами и людьми, сегодня быстро устаревают. Чтобы выжить в условиях стремительных изменений, требуется организация нового типа – такая, которая способна не только адаптироваться под эти изменения, но и процветать благодаря ним.

Как вы помните, мы начали 1-ю главу с обсуждения менталитета в стиле Iridium. По парадоксальному совпадению ученые установили причину вымирания динозавров благодаря присутствию слоя иридия в осадочных породах той эпохи. Иридий попал на Землю из космоса в результате падения гигантского астероида, что привело к глобальному похолоданию. Сегодня мы сталкиваемся с разрушительной силой другого рода – с Информационным астероидом. Что если эта сила приведет к вымиранию не десятка-другого крупных компаний, не сумевших осознать революционный характер происходящих вокруг них технологических перемен, а всего некогда доминировавшего вида крупной корпорации в современной экономике? Что если всех их постигнет печальная участь программы Iridium?

Ответу на этот вопрос, а также поискам стратегии, которая позволит вновь созданным и устоявшимся компаниям выжить и процветать в новом мире, и будет посвящена остальная части книги. Экспоненциальные организации – единственные, кто сможет успешно адаптироваться к новой повсеместно и глубоко информатизированной среде и превратить ее в конкурентное преимущество. По сути, ЭксО представляют собой адекватную адаптивную реакцию бизнеса на новый экспоненциальный мир.

Далее мы более внимательно изучим эту замечательную организационную модель: как она работает, как организована, как масштабирует свои операции и почему преуспеет на новом рынке, тогда как другие устоявшиеся организационные модели – нет. Самое главное, мы постараемся объяснить, почему преобразование в экспоненциальную организацию – единственный путь, если вы хотите добиться успеха в бизнесе.

Ключевые уроки

• Существующие организационные структуры развились как способ управления ограниченными ресурсами. Отношения собственности хорошо работают в условиях ресурсной ограниченности, однако в мире, основанном на информации и изобилии, ключевую роль играет доступ и совместное пользование.

• В то время как информатизированный мир развивается экспоненциальными темпами, наши организационные структуры (особенно крупные) продолжают оставаться очень линейными.

• Мы научились масштабировать технологии, теперь настало время научиться масштабировать организации.

• Матричные структуры не работают в новом информатизированном мире.

• ЭксО идеально приспособлены под условия нового мира.

Дэвид Роуз, автор бестселлера «Ангельское инвестирование: Как зарабатывать деньги и получать удовольствие, инвестируя в стартапы», высказывается более резко: «Любая компания, которая была успешна в XX веке, обречена на провал в XXI веке».

Третья глава

Экспоненциальная организация

Современные корпорации гордятся тем, как быстро они могут выводить на рынок новые продукты и услуги по сравнению с компаниями в прошлом. В своих годовых отчетах и разного рода кампаниях по связям с общественностью они хвалятся тем, как оптимизировали и ускорили цепочки поставок, циклы утверждения новых продуктов и каналы распределения.

Результатом этих усилий стало то, что сегодня типичной компании, занимающейся производством потребительских товаров, требуется в среднем 250–300 дней, чтобы пройти путь от изобретения нового продукта до его вывода рынок – и это, представьте себе, считается молниеносной скоростью!

Теперь возьмем Quirky, одну из первых ЭксО в отрасли потребительских товаров. Она осуществляет этот же цикл за 29 дней. Другими словами, с момента рождения идеи нового продукта до его появления на полках вашего местного супермаркета проходит меньше месяца!

Традиционная автомобилестроительная компания тратит около 3 млрд долларов, чтобы вывести новую модель автомобиля на рынок. ЭксО Local Motors делает то же самое всего за 3 млн долларов, то есть в тысячу раз дешевле, хотя и не в таких промышленных масштабах.

Возьмем Airbnb – компанию, которая помогает людям «зарабатывать, делясь свободным жильем». Основанная в 2008 году, в настоящее время Airbnb насчитывает 1324 сотрудников и предлагает более 500 тысяч различных вариантов жилья в 33 тысячах городов. Хотя Airbnb не владеет никакими физическими активами, ее рыночная стоимость оценивается почти в 10 млрд долларов. Это больше, чем стоимость сети Hyatt Hotels, насчитывающей 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру. И в то время как бизнес Hyatt растет относительно вяло, количество номеро-суток, обеспечиваемых Airbnb, увеличивается экспоненциальными темпами. При сохранении нынешних темпов роста к концу 2015 года Airbnb станет крупнейшим гостиничным оператором в мире.

Если Airbnb превращает частное жилье в гостиницы, то Uber превращает частные автомобили в такси. Как и у Airbnb, у Uber нет физических активов, фактически нет штата, и тем не менее она растет ошеломительными темпами и на сегодняшний день оценивается в 17 млрд долларов.

Если эти цифры еще не открыли вам глаза на происходящее, вернитесь и перечитайте их снова, напоминая себе о том, что каждая из этих экспоненциальных организаций насчитывает меньше шести лет от роду.

Как мы увидели на примере Waze во второй главе, существует два фундаментальных фактора, позволяющих ЭксО достигать такого уровня масштабируемости. Первый фактор – диджитализация (перевод в информационный формат) некоторых аспектов предлагаемого компанией продукта или услуги, что дает им возможность встать на путь экспоненциального роста в соответствии с законом Мура.

Второй фактор – появляющаяся благодаря высокотекучей природе информации возможность передать основные бизнес-функции за пределы организации внешним сторонам – пользователям, партнерам и широким массам. (Далее мы остановимся на этой теме.)

В этой части книги мы подробно рассмотрим основные характеристики экспоненциальных организаций. На основании наших исследований, которые охватили сто самых быстрорастущих и успешных стартапов по всему миру за последние шесть лет, мы сумели выделить общие атрибуты, присущие всем ЭксО. Эти атрибуты включают в себя в первую очередь Значимую трансформативную цель, а также десять других характеристик, которые отражают внутренние и внешние механизмы, используемые этими организациями для достижения экспоненциального роста. Мы используем аббревиатуру SCALE («Масштаб») для обозначения пяти внешних атрибутов и аббревиатуру IDEAS («Идеи») для обозначения пяти внутренних атрибутов. Не каждой ЭксО присущи все десять атрибутов, но чем больше из них для нее характерны, тем более масштабируемой, как правило, она является. Наше исследование показывает, что наличие как минимум четырех из указанных атрибутов наделяет организацию экспоненциальной природой и позволяет далеко оторваться от своих конкурентов.

В этой главе мы рассмотрим феномен Значимой трансформативной цели и пять внешних атрибутов ЭксО, составляющих аббревиатуру SCALE. В следующей главе мы изучим пять внутренних атрибутов, образующих аббревиатуру IDEAS. Сравнение с двумя полушариями головного мозга помогает наглядно представить структуру десяти ключевых признаков ЭксО. Правое полушарие управляет ростом, креативностью и неопределенностью, левое отвечает за порядок, контроль и стабильность.

Значимая трансформативная цель

Экспоненциальные организации, почти по определению, мыслят масштабно. И это неслучайно: если компания мыслит ограниченно, она вряд ли будет реализовывать бизнес-стратегию, которая позволяет ей достичь глобального масштаба. И, даже если такой компании каким-то образом удается достичь впечатляющего роста, масштабы ее бизнеса быстро превосходят возможности ее бизнес-модели, в результате чего компания теряет направление и не знает, что делать дальше. Таким образом ЭксО должны ставить перед собой очень амбициозные цели.

Если мы посмотрим на заявления о целях существующих экспоненциальных организаций, мы увидим, что большинство из них еще десять лет назад казались недостижимой мечтой:

• TED: «Распространять идеи, достойные распространения».

• Google: «Организовать всю информацию в мире».

• Фонд X-Prize: «Поддерживать революционные инновации, направленные на улучшение жизни всего человечества».

• Quirky: «Сделать изобретения доступными».

• Университет сингулярности: «Положительно повлиять на жизнь миллиарда человек».

На первый взгляд может показаться, что эти цели просто соответствуют появившейся в последние годы тенденции переписывать корпоративные заявления о целях, делая их более короткими, простыми и универсальными. Но при ближайшем рассмотрении вы заметите, что каждая из этих целей является очень вдохновляющей. В заявлениях не говорится о том, что делают организации. В них говорится о том, к чему они стремятся. Причем стремления организаций не ограничены конкретными технологиями и сферами деятельности. Напротив, они стремятся завладеть сердцами и умами – воображением и амбициями – всех и каждого как внутри самой организации, так и (особенно) за ее пределами.

Таким образом, каждое из этих заявлений представляет собой Значимую трансформативную цель – высокую, вдохновляющую цель существования организации. Такая цель есть у каждой экспоненциальной организации, которую мы знаем. Одни ЭксО стремятся изменить жизнь всего человечества, другие конкретную отрасль. Но во всех случаях название игры – радикальная трансформация. И если в прошлом компании стеснялись делать такие громкие заявления, сегодняшние экспоненциальные организации искренне и уверенно заявляют о своих намерениях совершить чудо. Значимую трансформативную цель могут иметь даже компании, работающие на сравнительно небольших рынках. Например, Dollar Shave Club трансформирует индустрию принадлежностей для бритья со своим девизом «За один доллар в месяц».

Важно отметить, что Значимая трансформативная цель – это не заявление о миссии. Возьмем заявление о миссии компании Cisco: «Формировать будущее интернета путем создания новых беспрецедентных возможностей для наших клиентов, сотрудников, инвесторов и партнеров по экосистеме». Хотя это заявление, безусловно, обозначает цель, данная цель не является ни значимой, ни трансформативной, ни вдохновляющей. Кроме того, такое заявление может быть использовано по меньшей мере десятком других интернет-компаний. На месте Cisco мы бы выбрали, например, такую Значимую трансформативную цель: «Подключить всех и всё – везде и в любое время». Согласитесь, такая миссия вдохновляет!

Наиболее важным результатом наличия правильной цели является то, что она порождает культурное движение, то есть обладает тем, что Джон Хейгл и Джон Сили Браун называют «силой притяжения». Другими словами, значимая трансформативная цель настолько вдохновляет и притягивает людей, что вокруг ЭксО спонтанно формируется сообщество, которое в конечном счете начинает жить своей жизнью, самостоятельно развиваться, создавать свою культуру и т. д. Возьмите компанию Apple или конференции TED. Каждая из этих организаций породила сообщества, которые настолько воодушевлены ее продуктами или услугами, что буквально считают их своими и добровольно берут на себя многие из бизнес-функций, традиционно осуществляемых основной организацией, включая рекламу и маркетинг, техподдержку и даже разработку и производство. Если вы посмотрите на экосистему iPhones с ее обилием вспомогательных продуктов и миллионом разработанных пользователями приложений, трудно сказать, кому она принадлежит на самом деле – Apple или сообществу пользователей?

Такой культурный сдвиг, вдохновленный значимой трансформативной целью, в свою очередь, оказывает влияние на саму компанию. Он перемещает ее фокус с внутренних политик на внешнее воздействие. Большинство современных крупных компаний сосредоточено на внутренних аспектах своей деятельности и зачастую теряют контакт с рынком и потребителями, ограничиваясь жестко формализованными маркетинговыми исследованиями и исследованиями с использованием фокусных групп.

В сегодняшнем все более изменчивом мире такой подход может оказаться губительным. Современная компания должна постоянно смотреть вовне – не в последнюю очередь для того, чтобы вовремя выявлять быстро надвигающиеся угрозы со стороны новых технологий и конкурентов. Например, если вы работаете в Google, вы должны постоянно задаваться вопросом: «Как мы можем улучшить организацию имеющейся в мире информации?» В Университете сингулярности при принятии каждого ключевого решения мы спрашиваем: «Позволит ли это положительно повлиять на жизнь миллиарда человек?»

Самым важным в Значимой трансформативной цели является сама Цель. Как пишет в знаменитом бестселлере Саймон Синек, цель должна отвечать на два фундаментальных вопроса «Почему?»: