Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

Обращайтесь к принципу Златовласки, работая в группе

Практически каждый испытывал удовлетворение от выполнения заданий Златовласки, не слишком трудных и не слишком легких, дарящих восхитительное ощущение потока. Но подобное переживание часто оказывается труднодостижимым, если вы работаете в команде. Люди нередко вынуждены выполнять одну и ту же работу, поскольку доказали, что способны делать ее хорошо, тогда как на тех, кто не вписался в эту схему, взваливают рутинную работу, за которую никто не хочет браться. Ниже вы найдете несколько возможных способов внедрить принцип Злато­власки в работу вашей группы.

• Начните с разносторонней команды. Как советует Тереза Амабайл из Гарварда: «Комплектуйте рабочие группы таким образом, чтобы люди стимулировали друг друга и учились друг у друга, чтобы они различались с точки зрения предыдущего опыта и подготовки. Вам нужны люди, действительно способные заражать друг друга идеями».

• Сделайте вашу группу «зоной, свободной от конкуренции». Сталкивание коллег лбами в надежде, что конкуренция заставит их работать лучше, срабатывает редко, зато почти всегда подрывает внутреннюю мотивацию. Если вы намереваетесь использовать слова, начинающиеся на «к», выберите «коллективизм» или «кооперацию».

• Попробуйте слегка переключать внимание. Если кому-то стало казаться скучным его текущее задание, посмотрите, не может ли он передать кому-то другому навыки, которыми сам овладел в совершенстве. Затем подумайте, не сможет ли он взять на себя часть работы более опытного члена команды.

• Воодушевляйте задачами, а не мотивируйте наградами. Ничто так не скрепляет команду, как общая миссия. Чем тверже люди убеждены в том, что делают одно общее дело, будь то выполнение великой миссии, достижение превосходства над внешним конкурентом или изменение мира, тем более безупречной и приносящей глубокое удовле­творение будет работа вашей группы.

Превратите следующее коллективное мероприятие в «день FedEx»

Вспомните, что представляют собой корпоративные поездки: несколько психологически изматывающих дней натужного веселья и сфабрикованной бодрости духа с зажигательными речами, жалкими танцами и несколькими «падениями на руки друзей». Надо отдать должное, некоторые коллективные выезды восстанавливают единство среди служащих, дают людям заряд бодрости и позволяют обсудить важные темы. Но если ваши коллективные поездки не приносят пользы, то почему не попробовать вместо следующего выезда организовать «день FedEx»? Пусть на протяжении целого дня сотрудники работают над чем хотят, как хотят и с кем хотят. Убедитесь, что у них есть все необходимые инструменты и ресурсы. Установите всего одно правило: люди должны представить результат — новую идею, прототип продукта, усовершенствованную внутреннюю процедуру — на следующий день. Руководители организаций типа I знают, в отличие от их коллег из компаний, принадлежащих к типу X, что реальные изменения вдохновляют гораздо сильнее, чем контролируемый досуг.

Основные правила вознаграждения: как платить людям в соответствии с принципами типа I

Каждый хочет, чтобы ему хорошо платили. Я этого точно хочу. Держу пари, вы тоже. Свойственный типу I подход к мотивации диктует новые правила оплаты труда. В системе Мотивация 3.0 самое оптимальное отношение к деньгам заключается в том, чтобы снять денежный вопрос с повестки дня.

Чем большую роль в трудовой деятельности человека играют жалованье, привилегии и прочие выгоды, тем сильнее они подавляют творчество и снижают продуктивность. Как объяснял в третьей главе Эдвард Деси, «когда организации используют вознаграждения, в частности денежные, для мотивации своих работников, именно этим они их больше всего демотивируют». Лучшая стратегия — установить надлежащий размер вознаграждения и вынести этот вопрос за скобки. Эффективные организации платят людям столько и таким образом, что это позволяет им в основном забыть о вознаграждении и полностью сосредоточиться непосредственно на работе.

В этой связи можно выделить три ключевых приема.

1. Обеспечьте справедливость вознаграждения

Самый важный аспект любого компенсационного пакета — его справедливость, которая в данном случае имеет два измерения — внутреннее и внешнее. Справедливость с внешней точки зрения означает, что люди получают столько же, сколько их коллеги в аналогичных организациях, выполняющие схожую работу.

Давайте рассмотрим подробнее каждый из аспектов. Допустим, вы и Фред занимаете смежные кабинки. Предположим также, что у вас во многом равноценные обязанности и опыт работы. И если Фред при этом получает гораздо больше, чем вы, вас это вряд ли оставит равнодушным. Из-за этого дисбаланса ваша мотивация резко снизится. Теперь предположим, что вы и Фред по десять лет отработали аудиторами в компании, входящей в список Fortune 200. Если вы узнаете, что аудиторы с аналогичным опытом работы в других фирмах из этого списка получают вдвое больше, у вас с Фредом произойдет практически необратимое снижение мотивации. Эта компания нарушила этику справедливого вознаграждения. (Одно важное дополнение: платить людям в соответствии с принципами типа I не означает платить всем одинаково. Если Фред выполняет более трудную работу или приносит организации больше пользы, он заслуживает более выгодного контракта. И как показали несколько исследований, большинство людей не испытывают в связи с этим никакого недовольства. Почему? Потому что это справедливо.)

Соблюдение внутреннего и внешнего равенства само по себе не является мотивирующим фактором. Но это позволяет избежать возвращения денежного вопроса в повестку дня и превращения его в демотивирующий фактор.

2. Платите больше среднего

Если вы платите адекватное и справедливое базовое вознаграждение, подумайте, как можно использовать стратегию, впервые открытую одним нобелевским лауреатом. В середине 1980-х годов два экономиста — Джордж Акерлоф, награжденный впоследствии Нобелевской премией, и его жена Джанет Йеллен обнаружили, что руководство некоторых компаний переплачивает своим работникам. Вместо того чтобы выплачивать своим служащим зарплату, рассчитываемую исходя из соотношения спроса и предложения, они платили своим работникам немного больше. Это происходило не потому, что руководители этих компаний были бескорыстными или глупыми. Это происходило потому, что они были сообразительными. Акерлоф и Йеллен обнаружили, что если платить достойным людям чуть больше, чем требует рынок, то можно привлечь более способных специалистов, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат.

Более высокие зарплаты могут в действительности снижать издержки компании.

Этот подход является элегантным способом обойтись без вознаграждений категории «если–то», устранить опасения по поводу несправедливости и снять денежный вопрос с повестки дня. Также он позволит людям сконцентрироваться на самой работе. Более того, исследования других экономистов показали, что предоставление сотрудникам более высокой базовой зарплаты делает больше для подъема производительности и роста преданности организации, чем привлекательная система бонусов.

Разумеется, в силу самой природы этого механизма, предоставление зарплаты выше среднего окажется эффективным лишь для половины из вас. Так что успейте сделать это раньше конкурентов.

3. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений

Представьте, что вы продукт-менеджер и ваша зарплата преимущественно зависит от выполнения конкретного показателя продаж в текущем квартале. Если вы умны или вам нужно кормить семью, вы изо всех сил будете стараться достичь этой планки. И вас, вероятно, мало будет заботить следующий квартал, или благополучие компании, или вопрос о том, достаточно ли она инвестирует в исследования и разработки. А если вас охватит паника, то вы можете начать срезать углы на пути к выполнению квартального плана.

Теперь представьте, что вы продукт-менеджер и ваш доход определяется несколькими факторами: вашими квартальными продажами; вашими показателями продаж за год; доходом и прибылью компании в текущем году; уровнем удовлетворенности ваших клиентов; количеством предложенных идей для новых продуктов и, наконец, оценками ваших коллег. Если вы сообразительны, вы, вероятно, постараетесь продавать достаточное количество продукции, быть полезным для своих клиентов, будете помогать товарищам по работе и, вообще, хорошо выполнять свою работу. Когда показатели столь разнообразны, их труднее фальсифицировать.

Кроме того, не устанавливайте слишком высокое вознаграждение за достижение этих показателей. Если вознаграждение за их выполнение будет скорее скромным, чем огромным, оно не так сильно будет сужать фокус людей или поощрять их воспользоваться для достижения цели непозволительными средствами.

Разумеется, найти правильное сочетание показателей трудно, к тому же оно будет уникальным для каждой организации. Учтите также, что некоторые люди неизбежно найдут способ обойти даже самую тщательно откалиброванную систему. Однако использование разнообразных критериев, отражающих представление о качественной работе во всей ее полноте, может трансформировать часто контрпродуктивные вознаграждения категории «если–то» в менее опасные с точки зрения последствий награды «вот теперь, когда…».

Тип I с точки зрения родителей и педагогов: 9 идей о том, как помочь нашим детям

Все дети приходят в этот мир любознательными и самостоятельными, настоящими представителями типа I. Но многие из них в конце концов превращаются в отчужденных и послушных людей типа X. Почему? Возможно, проблема в нас, во взрослых, управляющих школами и возглавляющих семьи. Если мы хотим подготовить молодых людей для вступления в мир, где работают по-новому, и что еще важнее, если мы хотим, чтобы они жили полной жизнью, нам нужно вырвать образование и семейное воспитание из тисков Мотивации 2.0.

К сожалению, в этой сфере, как и в бизнесе, наблюдается разрыв между научным знанием и деятельностью педагогов и родителей. Науке известно (и вам также, если вы читали вторую главу), что если вы пообещаете ребенку дошкольного возраста наградить его за нарисованную картинку грамотой, то он, возможно, нарисует ее для вас, а затем надолго потеряет интерес к рисованию. Но, несмотря на все эти свидетельства и тот факт, что мировой экономике требуется все больше нестандартно, творчески мыслящих людей, очень многие школы движутся в противоположном направлении. Они делают еще больший акцент на рутинные упражнения, зубрежку и стандартизацию. И вооружаются целым арсеналом наград категории «если–то»: пицца за прочтение книги, iPod за появление в классе, наличные за хорошие отметки. Мы покупаем послушание учеников, вместо того чтобы увлекать их, пробуждать в них интерес, учить их встречать трудности.

Мы способны на большее. И должны показать это. Если мы хотим, чтобы наши дети и в школе, и дома были достойными представителями типа I, мы должны помочь им двигаться по пути обретения самостоятельности, мастерства и целеустремленности. Далее вы найдете девять способов, которые помогут начать это путешествие.

Определите, способствует ли домашнее задание развитию поведения типа I

Помогают ли на самом деле развиваться детям те домашние задания, которыми доверху набиты их рюкзачки? Или они просто отнимают их свободное время, дабы привить им дисцип­лину, важность которой явно переоценена? Учителям, прежде чем задать очередное, крадущее у ребенка время, домашнее задание, следует задать себе три вопроса:

• Даю ли я ученикам возможность самостоятельно решить, когда и как выполнять эту работу?

• Способствует ли это задание повышению мастерства в силу того, что представляет собой оригинальную увлекательную задачу (а не бездумное повторение того, что уже было пройдено в классе)?

• Понимают ли ученики цель этого задания? То есть смогут ли они увидеть, как эти дополнительные учебные занятия вносят свой вклад в большое общее дело, в котором участвует весь класс?

Если хотя бы на один из этих вопросов вы ответили отрицательно, можно ли изменить задание? Обращаясь к родителям, советую, время от времени обращать внимание на задания, которые приносит домой ребенок, чтобы посмотреть, что они формируют — послушание или увлеченность? Давайте не будем тратить время наших детей на бессмысленную работу. Другого детства у них не будет.

Организуйте «день FedEx»

В четвертой главе мы узнали, как компания Atlassian, разрабатывающая программное обеспечение, прививает своим служащим навыки самостоятельности, выделяя ежеквартально один день, в течение которого каждый может работать над самостоятельно выбранным проектом, выбирая также, как и с кем ему работать. Почему не попробовать предложить это вашим ученикам или даже вашим детям? Выделите один учебный день (или выходной для всей семьи день) и спросите детей, какую задачу они хотели бы решить или над каким проектом поработать. Перед этим помогите им собрать инструменты, информацию и материалы, которые могут им понадобиться. И пусть они приступают. На следующее утро попросите их показать, что у них получилось, рассказав классу или семье о своих открытиях и опытах. Это похоже на «Проект “Подиум”», только дети сами предлагают проекты, а награда, ожидающая их в конце дня, — шанс поделиться тем, что они создали и что узнали за это время.

Используйте табели успеваемости из категории «сделай сам»

Очень многие ученики приходят в школу с одной целью: получить хорошие оценки. И, как правило, лучший способ достичь этой цели — строго следовать программе, избегать рисков и отвечать так, чтобы понравилось учителю. Хорошие оценки в таком случае являются наградой за послушание, но не имеют отношения к настоящей учебе. В то же время ученики с низкими оценками часто считают себя неудачниками и оставляют любые попытки чему-нибудь научиться.

Подход типа I строится совершенно иначе. Табели успеваемости — это не потенциальная награда, а средство сообщить ученикам полезную информацию об их успехах в обучении. И ученики типа I понимают, что лучший способ получить обратную связь — самостоятельно оценить собственный прогресс.

Поэтому попробуйте поэкспериментировать с табелем успеваемости «Сделай сам». В начале учебной четверти попросите учеников составить список своих главных целей обучения. Затем в конце четверти попросите их подготовить собственный табель, присовокупив к нему доклад о своих успехах на один или два абзаца. В чем они преуспели? Чего не удалось добиться? Чему еще им необходимо научиться? Когда ученики заполнят свои табели, покажите им учительский табель с оценками, и пусть их сопоставление послужит поводом для разговора о том, насколько успешно они продвигаются по пути, ведущему к мастерству. Может быть, стоит даже позвать учеников на родительское собрание. (Совет родителям: если учитель вашего ребенка не желает иметь дело с табелями «Сделай сам», попробуйте организовать это мероприятие дома. Это один из способов не позволить школе изменить исходные установки вашего ребенка и превратить его из типа I в тип X.)

Давайте своим детям карманные деньги и поручайте выполнять обязанности по дому, но не объединяйте одно с другим

Карманные деньги хороши для детей тем, что наличие собственных денег и возможности решать, как их потратить или на что отложить, предоставляет им некоторую самостоятельность и учит их ответственно относиться к наличности.

Домашние обязанности полезны для детей, поскольку они показывают им, что семьи держатся на взаимных обязательствах и что члены семьи должны помогать друг другу.

А вот объединение карманных денег и обязанностей по дому негативно влияет на детей. Увязывая деньги с выполнением домашних дел, родители превращают карманные деньги в вознаграждение из серии «если–то». Это посылает детям однозначный (и на 100% неверный) сигнал: в отсутствие оплаты ни один уважающий себя ребенок не накроет на стол, не вынесет мусор и не заправит собственную постель. Это превращает моральные или семейные обязательства просто в еще одну коммерческую сделку и приучает к тому, что единственная причина выполнять не очень приятную работу по дому — ее оплата. Это тот случай, когда сложение двух положительных факторов дает отрицательный результат. Поэтому держите карманные деньги и обязанности по дому «на расстоянии». Будет лучше, если ваши дети научатся понимать разницу между принципами и материальным вознаграждением.

Хвалите, но правильно

Правильная похвала является прекрасным средством дать ребенку обратную связь и поощрить его. Но неуместная похвала может превратиться в еще одно вознаграждение из категории «если–то», способное погасить творческий импульс и подавить внутреннюю мотивацию.

Яркая работа психолога Кэрол Дуэк, а также исследования других ученых, работающих в этой области, предлагают нам прекрасные практические рекомендации относительно того, как нужно хвалить, чтобы поощрять поведение типа I.

• Хвалите за усилия и стратегию, а не за ум. Как показало исследование Дуэк, дети, которых хвалили «за сообразительность», убеждены, что каждая задача, с которой они сталкиваются, — своего рода тест, который должен показать, действительно ли они умны. Поэтому, чтобы не показаться окружающим глупыми, они всячески избегают новых задач и избирают наиболее легкие пути. В отличие от них дети, понимающие, что усилия и усердный труд ведут к мастерству и росту, более охотно берутся за новые трудные задачи.

• Пусть похвала будет конкретной. Родители и учителя должны сообщать детям полезную информацию об их результатах. Вместо того чтобы забрасывать их общими фразами, сообщите им конкретно, что из того, что они сделали, заслуживает внимания.

• Хвалите при закрытых дверях. Похвала это обратная связь, а не церемония награждения. Вот почему часто лучше хвалить с глазу на глаз, без свидетелей.

• Хвалите только тогда, когда для этого есть основания. Не дурачьте детей. Фальшивую похвалу ребенок раскусит в мгновение ока. Либо будьте искренни, либо храните молчание. Если ваши похвалы чрезмерны, дети будут считать их несправедливыми и незаслуженными. Кроме того, захваливание становится еще одним вознаграждением из серии «если–то», мотивирующим на то, чтобы заслужить очередную похвалу, а не стремиться к достижению мастерства.

Помогите детям увидеть общую картину

В учебных заведениях, где на первом месте стоят стандартные тесты, оценки и вознаграждения категории «если–то», учащиеся часто не имеют понятия, зачем они делают то, что делают. Все изменится, если вы поможете им увидеть более широкую картину. Что бы они ни изучали, убедитесь, что они могут ответить на следующие вопросы: «Зачем я изучаю это?», «Какое отношение это имеет к миру, в котором я живу?» Пусть они попробуют применить на практике то, что изучают в классе. Если они осваивают испанский язык, отведите их в офис, магазин, общественный центр, где они смогут действительно поговорить на этом языке. Если они изучают геометрию, пусть начертят планы пристройки к вашей школе или дому. Если они занимаются историей, попросите их применить полученные знания к анализу какого-то события из выпуска новостей. Воспринимайте такой подход как сочетание полученных знаний (чтение, письмо, арифметика и т.д.) с практическим применением.

Познакомьтесь поближе с пятью школами, разделяющими ценности типа I

Хотя большинство школ во всем мире по-прежнему опираются на операционную систему Мотивация 2.0, ряд прогрессивных педагогов давно поняли, что молодые люди движимы преимущественно третьей мотивационной силой. Представляю пять американских школ типа I, методы которых вызывают восхищение, а история — вдохновляет.

♦ Big Picture Learning. Начиная с 1996 года, когда открылась их флагманская средняя школа Met в Провиденс (штат Род-Айленд), Big Picture Learning создавала заведения, культивирующие увлеченность вместо дисциплинированности. Основанная двумя ветеранами педагогики и новаторами в своей области Деннисом Литтки и Эллиотом Уошором Big Picture — это некоммерческая организация, насчитывающая сейчас более 60 школ в Соединенных Штатах, вверяющих обучение школьников заботам самих школьников. Учащиеся в Big Picture получают базовые знания. Но они также используют эти базовые знания и приобретают другие навыки, выполняя реальную работу в своей общине — и все это под руководством опытного взрослого педагога. И вместо применения системы оценок Мотивации 2.0, которую легко обмануть, детей в Big Picture оценивают так же, как взрослых, — по результатам работы, индивидуальным презентациям, усилиям, отношению к работе и поведению. Большинство учащихся в Met и других школах Big Picture — это «трудные» дети из бедных семей и национальных меньшинств, которые не прижились в обычных школах. Тем не менее, благодаря новаторскому подходу типа I более 95% учеников оканчивают школу и поступают в колледж. Более подробную информацию можно получить на сайте: http://www.bigpicture.org (Одна деталь: с 2007 года я являюсь членом правления Big Picture, работая на безвозмездной основе.)

♦ Школа Sudbury Valley. Представляю вам независимую школу во Фремингеме (штат Массачусетс), где детям предоставляют настоящую автономию. Строя свою работу на предположении, что все люди по природе любознательны и что обучение наиболее эффективно, когда оно инициируется и направляется самим учащимся, школа Sudbury Valley предоставляет своим ученикам полный контроль над задачей, временем и методами обучения. Учителя и технический персонал находятся там, чтобы помогать им в этом процессе. Это школа, где увлеченность скорее правило, чем исключение и где никто не требует соблюдения правил. За более подробной информацией обращайтесь на сайт http://www.sudval.org.

♦ Tinkering School. Больше напоминающий лабораторию, чем школу, этот летний обучающий лагерь, созданный ученым-компьютерщиком Гивером Тулли, дает возможность детям от 7 до 17 лет экспериментировать с самыми разными материалами и веществами и создавать необычные, интересные вещи. В главном лагере в городе Монтара (штат Калифорния) умельцы под руководством Тулли построили: работающие канатные дороги, мотоциклы, роботов из зубных щеток, американские горки и мосты из поли­этиленовых пакетов, достаточно прочные, чтобы выдержать людей. Большинство из нас не имеют возможности отправить своих детей на недельку в Калифорнию поработать руками, но любой может узнать про «Пять опасных вещей, которые вы должны позволить делать своим детям». Так что потратьте девять минут, чтобы послушать одноименное выступление Тулли в 2007 году в передаче «TED Talk». Затем вручите своим детям перочинный ножик, кое-какой электроинструмент, коробок спичек — и оставьте их одних. Более подробная информация доступна по адресу: http://www.tinkeringschool.com (включает ссылку на передачу с Тулли).

♦ Общинная школа Пьюджет-Саунд. Подобно Sudbury Valley и Big Picture, эта маленькая независимая школа в Сиэтле (штат Вашингтон) дает своим ученикам радикальную дозу самостоятельности, переворачивая с ног на голову обезличивающий, универсальный подход традиционной школы. У каждого учащегося есть наставник, действующий как персональный инструктор и помогающий ему определиться с целями обучения. «Школа» состоит из смешения уроков в классе и самостоятельных независимых учебных проектов, совмещенных с общественной работой, придуманной самими учащимися. Поскольку подростки часто оказываются за пределами кампуса, они убеждаются, что их обучение имеет реальные практические цели. И вместо формальных оценок они получают своевременную, естественную обратную связь от наставников, учителей и сверстников. Больше подробностей вы найдете по адресу: www.pcs.org.

♦ Школы Монтессори. Педагог Мария Монтессори разработала свой метод обучения в начале 1900-х годов, обнаружив у детей естественную любознательность и внутреннее стремление к знаниям. Сделанное ею открытие о существовании третьей движущей силы привело к возникновению раскинувшейся по всему миру сети школ, предназначенных в основном для детей дошкольного и младшего школьного возраста. Многие ключевые педагогические постулаты Монтессори перекликаются с принципами Мотивации 3.0. Например, что дети способны обучаться и осваивать мир самостоятельно, что учителя должны действовать как наблюдатели и помощники в обучении, а не как лекторы и надзиратели, что дети по своей природе склонны к интенсивному сосредоточению, концентрации и переживанию потока и взрослые ни в коем случае не должны препятствовать развитию этих способностей. Кроме того, изучая систему Монтессори, познакомьтесь с двумя другими подходами к обучению, которые также стимулируют поведение типа I: с философией обучения маленьких детей, зародившейся в местечке Реджо-Эмилия и вальдорфской школой. Более подробную информацию вы найдете на сайтах: www.montessori-ami.org; www.montessori.org; www.amshq.org; www.reggioalliance.org; www.whywaldorfworks.org.

Учитесь у «не-школьников»

В последние двадцать лет в Соединенных Штатах невиданными темпами росло движение домашнего образования. И самое быстроразвивающееся направление этого движения — «не-школьники»[22]. Речь идет о семьях, которые не используют официальный учебный план и вместо этого позволяют своим детям исследовать и изучать то, что их интересует. Эти люди одними из первых взяли на вооружение подход к обучению, отвечающий принципам типа I. Они развивают автономию, позволяя молодым людям самим решать, чему и как они будут учиться. Они поощряют стремление к мастерству, позволяя детям посвящать занятиям столько времени, сколько им хочется, и погружаться так глубоко, как они пожелают, в интересующие их темы. Даже если вы считаете, что данное направление не подходит вам и вашим детям, вы можете кое-чему поучиться у этих новаторов в сфере образования. Начните с чтения необыкновенной книги Джона Тэйлора Гатто «Фабрика марионеток» (Dumbing Us Down)[23]. Почитайте Home Education Magazine и материалы на одноименном веб-сайте. А затем ознакомьтесь со многими другими материалами об образовании вне школы, существующими в Интернете. Смотрите, в частности: www.homeedmag.com; www.unschooling.com; www.sandratodd.com/unschooling.

Сделайте из учеников учителей

Один из лучших способов узнать, удалось ли вам усвоить какой-либо материал, — попытаться передать эти знания другим. Предоставьте ребенку такую возможность. Поручите каждому ученику в классе самостоятельно освоить один из аспектов той темы, которую вы сейчас проходите, и пусть затем они по очереди учат своих одноклассников тому, что изучили сами. А когда они с этим освоятся, обеспечьте им более широкую аудиторию, пригласив учеников других классов, учителей, родителей или школьную администрацию.

Кроме того, в начале учебного года расспросите учеников об их увлечениях и накопленном опыте. Составьте список ваших экспертов и обращайтесь к ним за помощью, если понадобится, в процессе обучения. Класс, состоящий из учителей, — это класс способных учеников.

Список для чтения: 15 важнейших книг

Автономия, мастерство и целеустремленность — это неотъемлемые аспекты человеческой жизни, поэтому неудивительно, что ряд писателей, от психологов до журналистов и прозаиков, исследовали три этих элемента и пытались определить их значение. Приведенный ниже список книг не является исчерпывающим, но может послужить неплохой отправной точкой для всех, кто хочет строить жизнь по типу I.

James P. Carse. Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility

(Джеймс П. Карс. Конечные и бесконечные игры: Взгляд на жизнь как на игру и возможность)

В этой небольшой, прекрасной книге ученый-богослов Карс описывает два типа игр. «Конечная игра» имеет победителя и конец, ее цель — добиться выигрыша. У «бесконечной игры» нет ни победителя, ни конца; ее цель — продолжать играть. Игры, в которых невозможно выиграть, объясняет Карс, намного более благодарное занятие, чем игры с победителями и проигравшими, в которые мы привыкли играть на рабочем месте и в отношениях с другими людьми.

Идея, созвучная типу I: «Играющие в конечные игры действуют внутри границ, играющие в бесконечные игры играют с границами».

Geoff Colvin. Talent is Overrated: What Really Separates World-Class Performers From Everybody Else

(Джефф Колвин. Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012)

В чем разница между теми, кто просто хорошо владеет навыками и настоящими мастерами? Журналист Fortune Джефф Колвин, собрав данные, показывает, что основу мастерства составляет практика, практика и еще раз практика. Но не всякая практика. Секрет заключается в «целенаправленной практике» — бесконечно повторяющейся, требующей напряжения всех умственных сил работе, которая зачастую неприятна, но, несомненно, эффективна.

Идея, созвучная типу I: «Если вы задались целью стать специалистом в своем деле, вам придется немедленно начинать делать много такого, что прежде вы никогда не делали».

Mihaly Csikszentmihalyi. Flow: The Psychology of Optimal Experience.

(Михай Чиксентмихайи. Поток. Психология оптимального переживания. — М.: Альпина нон-фикшн, 2012)

Трудно найти лучший аргумент в пользу усердной работы над тем, что вы любите, чем книга Чиксентмихайи об «оптимальном переживании», ставшая знаковой. «Поток» описывает те восхитительные моменты, когда мы чувствуем, что все под контролем, когда мы полностью погружены в задачу и у нас все получается. В ней также рассказывается, как люди превращали даже самые неприятные дела в полезные и приятные испытания.

Идея, созвучная типу I: «В противоположность нашему привычному убеждению… лучшие моменты нашей жизни представляют собой не пассивное, созерцательное и расслабленное времяпровождение, хотя такие переживания также могут доставлять настоящее удовольствие, если мы усердно трудились, чтобы их достичь. Лучшие моменты обычно имеют место, когда тело или сознание человека напряжено до предела в намеренном усилии совершить нечто трудное и значительное».

Еще больше полезных идей вы найдете, если познакомитесь с другими книгами Чиксентмихайи: Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life; Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention; Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play. («В поисках потока: Психология вовлеченности в повседневную жизнь», М., Альпина нон-фикшн, 2012; «Творчество: Поток и психология открытия и изобретения»; «За пределами скуки и тревоги: переживание потока на работе и в игре».)

Edward L. Deci with Richard Flaste. Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation

(Эдвард Л. Деси, совместно с Ричардом Фластом. Почему мы делаем то, что делаем: Понимание самомотивации)

В 1995 году Эдвард Деси написал небольшую работу, в которой предложил вниманию широкой публики свои убедительные теории. В своей, интересной манере он рассуждает об ограниченности общества, основанного на контроле, рассказывает, как рождались его эпохальные эксперименты, и объясняет, как поощрять самостоятельность в разных сферах нашей жизни.

Идея, созвучная типу I: «Вопросы, которые интересуют очень многих людей, а именно: “Как мне мотивировать людей к учебе? К работе? Как сделать, чтобы они выполняли свои обязанности? Принимали свои лекарства?” — это неверные вопросы. Они неверны, потому что исходят из предположения, что мотивация это то, что делают с людьми, а не то, что делают сами люди».

Carol Dweck. Mindset: The New Psychology of Success

(Кэрол Дуэк. Образ мышления: Новая психология успеха)

Кэрол Дуэк из Стэнфорда резюмирует два десятилетия своих исследований в двух простых идеях. У людей могут быть два разных склада ума, считает она. Люди с «фиксированным типом мышления» убеждены, что их таланты и возможности «высечены в камне». Обладатели «развивающегося типа мышления» верят, что их таланты и способности можно развить. Люди с фиксированным типом мышления воспринимают каждое испытание как проверку их способностей. Развивающиеся умы рассматривают те же испытания как возможности для совершенствования. Послание Дуэк: делайте выбор в пользу развития.

Идея, созвучная типу I: в книге и на своем веб-сайте Дуэк рекомендует конкретные шаги по превращению фиксированного типа мышления в развивающийся:

• Учитесь распознавать «голос» фиксированного мышления, который может навредить вашей гибкости и жизнеспособности.

• Воспринимайте испытания не как препятствия, а как благо­приятные возможности для собственного развития.

• Используйте обороты речи, ориентированные на развитие. Например: «Я не уверен, что могу сделать это сейчас, но думаю, что смогу научиться со временем, приложив некоторые усилия».