Драйв: Что на самом деле нас мотивирует

15 важнейших книг по теме.

Мнения экспертов:

6 бизнес-гуру и их точка зрения.

Поддерживаем форму:

4 упражнения, позволяющие стать и оставаться мотивированным.

Краткое изложение книги.

Глоссарий.

Руководство по ведению дискуссий: 20 способов завязать разговор и поддержать беседу.

Узнайте больше — о себе и об этой теме.

Тип I для индивидуальных целей: 9 стратегий для пробуждения внутренней мотивации

Поведение типа I вырабатывается, а не дается от рождения. И хотя в мире предостаточно внешних стимулов, мы многое можем предпринять, чтобы привнести в нашу жизнь и деятельность больше автономии, мастерства и целеустремленности. Далее вы найдете девять упражнений, помогающих встать на правильный путь.

Проверьте свою способность входить в поток

Михай Чиксентмихайи не только открыл понятие потока, он также придумал новую оригинальную методику его измерения. Чиксентмихайи и его группа из Чикагского университета раздавали участникам своих исследований электронные пейджеры. Затем на протяжении недели они посылали испытуемым сообщения на пейджер через случайные интервалы времени (примерно восемь раз в день) и просили их описать свое психическое состояние на тот момент. По сравнению с предыдущими методиками этот метод отчетов в режиме реального времени оказался наиболее простым и показательным.

Вы можете использовать методологическую инновацию Чиксентмихайи для собственного продвижения к мастерству, устроив себе «пробы» на восприимчивость к потоку. Установите на компьютер или мобильный телефон программу, посылающую вам сигнал-напоминание примерно 40 раз в неделю в случайное время. Каждый раз, когда ваше устройство будет подавать звуковой сигнал, записывайте, что вы делаете, что чувствуете и находитесь ли вы в состоянии потока. Записывайте свои наблюдения в течение недели, затем проанализируйте закономерности и ответьте на ряд вопросов.

• В какие моменты у вас возникало ощущение потока? Где вы находились? Над чем работали? С кем вы были?

• Можете ли вы сказать, что определенное время дня более благоприятно для вас с точки зрения вхождения в поток? Как можно было бы перестроить ваш день с учетом этой закономерности?

• Как можно было бы увеличить частоту оптимальных состояний и снизить вероятность возникновения состояния незаинтересованности и инертности?

• Если вы сомневаетесь в перспективности своей нынешней работы или карьеры, то что вы можете сказать после выполнения этого упражнения о подлинном источнике своей внутренней мотивации?

Прежде всего задайте важный вопрос…

В 1962 году Клэр Бут Люс, одна из первых женщин, работавших в конгрессе США, дала президенту Джону Кеннеди совет. «Главные достижения всякого великого человека, — сказала она, — можно свести к одной фразе». Фраза Авраама Линкольна звучала так: «Он сохранил единство и освободил рабов». У Франклина Рузвельта было следующее высказывание: «Он вывел страну из Великой депрессии и помог нам победить в мировой войне». Люс опасалась, что, поскольку внимание Кеннеди было рассредоточено между несколькими приоритетными задачами, его фраза могла превратиться в бессвязный абзац.

Вам не обязательно быть президентом Соединенных Штатов или местного клуба садоводов, чтобы извлечь урок из этой истории. Один из способов посвятить свою жизнь более высокой цели — задуматься о собственной единственной фразе. Может быть, она будет звучать так: «Он воспитал четырех детей, которые выросли счастливыми и здоровыми». Может, так: «Она создала устройство, облегчившее жизнь многих людей». Либо так: «Он с большим вниманием относился к каждому посетителю, независимо от его платежеспособности». Или так: «Она научила читать два поколения детей в своем районе».

Когда вы будете размышлять о своей цели в жизни, начните с важного вопроса: как звучит ваша главная фраза?

…Затем задайте себе вопрос попроще

Важный вопрос необходим, но недостаточен. После него наступает время для еще одного, небольшой вопроса. Настоящие достижения не совершаются за один день. Как подтвердит всякий, кто готовился к марафону, осваивал новый язык или руководил успешным подразделением, большую часть времени приходится выполнять тяжелые, рутинные задания, а не наслаждаться аплодисментами.

Но вы можете кое-что сделать для поддержания своей мотивации. Спрашивайте себя в конце каждого дня: были ли вы сегодня лучше, чем вчера? Удалось ли вам сделать больше? Получилось ли у вас сделать работу хорошо? Или более конкретно: выучили вы очередные 10 слов из словаря, сделали восемь деловых звонков, питались весь день исключительно овощами и фруктами, написали следующие четыре страницы текста? Не обязательно каждый день во всем быть безупречным. Ищите возможность совершенствоваться в малом, например, в том, как долго вы упражнялись в игре на саксофоне или работали над докладом, воздерживаясь от проверки электронной почты. Напоминайте себе, что перед вами не стоит задача стать мастером за три дня, это самый надежный способ стать мастером через 3,000 дней.

Итак, каждый вечер перед сном задавайте себе один простой вопрос: был ли я сегодня лучше, чем вчера?

Возьмите пример с Сагмайстера

Дизайнер Стефан Сагмайстер нашел отличный способ вести дела в стиле, близком к типу I. «Представьте стандартную жизненную модель, принятую в развитых странах, — говорит он. — Обычно первые 25 лет жизни (или около того) человек посвящает учебе, следующие примерно 40 лет — работе и последние 25 лет пребывает на пенсии». И эта стандартная временная последовательность навела Сагмайстера на мысль: почему не отнять 5 лет от пенсии и не скрасить ими период активного труда?

В результате каждые семь лет Сагмайстер закрывает свою студию графического дизайна, говорит своим клиентам, что будет отсутствовать в течение года, и уходит в 365-дневный творческий отпуск. На протяжении этого времени он путешествует, живет в местах, где никогда не был, и экспериментирует с новыми проектами. Естественно, такой шаг кажется рискованным. Но он говорит, что идеи, рождающиеся у него в течение этого «годичного отпуска», как правило, обеспечивают ему доход в следующие семь лет. Разумеется, чтобы последовать примеру Сагмайстера, нужно тщательно все спланировать и запастись немалой суммой денег. Но не кажется ли вам отказ от телевизора с большим экраном малой ценой за незабываемый и незаменимый год личных творческих изысканий? Дело в том, что эта идея более реалистична, чем многие из нас думают. Именно поэтому я рассчитываю взять «отпуск Сагмайстера» через пару лет и вам также советую подумать об этом.

Устройте себе аттестацию

Аттестации, эти совершающиеся один или два раза в год ритуалы организационной жизни, веселы, как зубная боль, и продуктивны, как железнодорожная катастрофа. Никто их не любит — ни те, кто ставит оценки, ни те, кому их выставляют. На самом деле они никак не способствуют достижению мастерства, поскольку обратная связь часто приходит спустя полгода после того, как работа была закончена. (Представьте себе Серену Уильямс или Твайлу Тарп, получающих результаты или оценки своих усилий один или два раза в год.) Тем не менее руководители продолжают вызывать служащих к себе в кабинеты на эти неудобные, тягостные встречи.

Возможно, существует способ получше. Например, предложенный Дугласом Макгрегором, согласно которому мы сами должны устраивать себе аттестации. Вот как это делается. Сформулируйте свои цели, преимущественно цели обучения, а также несколько показателей производительности, и затем каждый месяц уединяйтесь и выставляйте себе оценку. Насколько вы преуспели? Каких целей не удалось достичь? В каких средствах, в какой информации или поддержке вы нуждаетесь, чтобы работать лучше?

Еще несколько советов.

• Ставьте перед собой как большие, так и малые цели, чтобы к моменту аттестации вы уже завершили некоторые из поставленных задач.

• Убедитесь, что вы понимаете, как соотносится каждый аспект вашей работы с достижением глобальной цели.

• Будьте предельно честны. Цель этого упражнения — помочь вам в улучшении результатов и достижении мастерства, так что, если вы пытаетесь логически обосновывать свои неудачи и оправдывать собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на тех и других, вы зря теряете время.

Если вам сложно выполнять это упражнение в одиночку, соберите небольшую группу коллег для проведения регулярных самостоятельных аттестаций в узком кругу. Если вашим товарищам действительно не все равно, они поддержат вашу инициативу и будут искренни в своих оценках вашей деятельности. Хочу задать один вопрос руководителям: почему, скажите на милость, вы не поощряете подобные стремления среди своих сотрудников?

Выбирайтесь из тупиков обходными путями

Даже люди с очень высокой внутренней мотивацией иногда оказываются в тупике. Вот простой, легкий и веселый способ выйти из застоя и сдвинуться с мертвой точки. В 1975 году продюсер Брайан Ино и художник Питер Шмидт выпустили набор из 100 карт со стратегиями, которые помогли им пережить напряженные моменты, неизбежно возникающие с приближением даты сдачи проекта. Каждая карта содержит один, часто неясный, вопрос или одно утверждение, которые призваны побудить вас изменить привычный ход мыслей. Несколько примеров: Что сделал бы ваш лучший друг? Ваша ошибка была в том, что вы скрыли свои подлинные намерения. В чем заключается самое простое решение? Повторение несет в себе возможность изменений. Не избегайте легких путей. Если вы, работая над проектом, почувствовали, что зашли в тупик, вытащите из колоды обходную карту. Эти шоковые заряды — отличное средство держать свой ум открытым, несмотря на все бессознательные ограничения. Вы можете купить набор таких карт на сайте http://www.enoshop.co.uk или посетить один из блогов в «Твиттере», например: http://twitter.com/oblique_chirps.

Сделайте 5 шагов к вершинам мастерства

Одно из ключевых условий достижения мастерства заключается в том, что профессор психологии из Государственного университета Флориды Андерс Эрикссон называет «целенаправленной практикой», — «продолжающимися всю жизнь… попытками достичь более высокого уровня в конкретной области». Целенаправленная практика — это не ежедневная пробежка в несколько километров или двадцатиминутное бренчание по клавишам пианино каждое утро. Это более целеустремленные, сфокусированные и, безусловно, интенсивные усилия. Следуйте этим путем, год за годом, на протяжении десятилетия, и вы, несомненно, сможете стать мастером.

• Помните, что единственная задача целенаправленной практики — совершенствование навыков. «Люди, которые годами играют в теннис, но занимаются этим лишь раз в неделю, не прогрессируют, поскольку каждый раз делают одно и то же, — говорит Эрикссон. — Суть целе­направленной практики в развитии ваших навыков, постановке новых целей и стремлении каждый раз достигать чуть большего».

• Повторяйте, повторяйте, повторяйте. Повторение очень важно. Выдающиеся баскетболисты в конце общекомандной тренировки делают не 10 свободных бросков, а 500.

• Постоянно запрашивайте критическую обратную связь. Если вы не знаете, что у вас в результате получается, то остаетесь в неведении относительно того, что именно следует улучшать.

• Упорно концентрируйтесь на том, что вызывает у вас трудности. «В то время как многие из нас стараются делать только то, что у нас получается хорошо, — говорит Эрикс­сон, — самые успешные фокусируются на своих слабых местах».

• Приготовьтесь к тому, что этот процесс будет как психологически, так и физически изнуряющим. Как раз по этой причине так мало людей следует этому методу, но именно поэтому он и эффективен.

Воспользуйтесь упражнением из книги Веббера

В своей содержательной книге «Бизнес по правилам и без» (Rules of Thumb)[20] один из учредителей журнала Fast Company Алан Веббер предлагает проделать простое и остроумное упражнение, чтобы оценить, находитесь ли вы на пути к автономии, мастерству и целеустремленности. Приготовьте несколько пустых карточек размером 3 × 5 см. Возьмите одну из них и напишите на ней ответ на вопрос «Что заставляет вас вставать по утрам?» А на другой стороне карточки запишите ответ на другой вопрос «Что не дает вам спать по ночам?» Сведите каждый ответ к одному-единственному предложению. Если какой-то из ответов покажется вам неудовлетворительным, порвите карточку и возьмите другую. Пытайтесь снова и снова до тех пор, пока не сочините что-нибудь, соответствующее вашему жизненному пути. Прочтите, что у вас получилось. Если после прочтения обоих ответов вы чувствуете, что у вас есть смысл и цель, то, как говорит Веббер: «Примите мои поздравления!» «Используйте их в качестве компаса, удостоверяясь, время от времени, что они по-прежнему отвечают этим требованиям. Если какой-либо из ответов перестает вас удовлетворять, то следует поставить перед собой новый вопрос: что в связи с этим следует предпринять?» — советует Веббер.

Создайте собственный мотивирующий постер

Офисные плакаты, пытающиеся нас «вдохновить», имеют печальную репутацию. Как заметил один шутник: «На протяжении двух последних десятилетий постеры, призванные мотивировать служащих, не вызывают ничего, кроме отторжения и прочих негативных эмоций». Но кто знает? Возможно, самый первый из них был произведением искусства. Возможно, наскальные рисунки в пещере Ласко во Франции служили худо­жественным средством, с помощью которого оратор времен палео­лита пытался сказать: «Если вы знаете, в каком направлении идти, вы никогда не ошибетесь с нужным поворотом». Теперь у вас есть шанс нанести ответный удар (или, возможно, возродить это забытое искусство). Благодаря существованию ряда веб-сайтов вы можете создавать собственные плакаты-мотиваторы, и вам больше не придется ограничиваться фотографиями котят, выбирающихся из корзинки. Вы можете не бояться показаться слишком серьезным или нелепым, упражняясь в этом. Мотивация — глубоко личное дело, и только вы знаете, какие слова или образы найдут отклик в вашей душе.

Попробуйте посетить любой из этих сайтов:

http://diy.despair.com/motivator.php;

http://bighugelabs.com/motivator.php;

http://wigflip.com/automotivator/.

Чтобы слегка, э-э, мотивировать вас, предлагаю взглянуть на два постера, которые я создал сам.

Тип I для организационных целей: 9 способов внести позитивные изменения в работу компании, офиса или отдела

Независимо от того, кем вы являетесь — гендиректором или стажером, вы можете помочь в создании привлекательных, производительных рабочих мест, поощряющих поведение типа I. Вот девять способов, позволяющих начать процесс перевода вашей организации из темного прошлого в современный яркий мир Мотивации 3.0.

Попробуйте тестовую версию метода «высвобождение 20% времени»

Вы уже прочитали о перспективах, открывающихся перед организацией, когда ее руководители поощряют своих сотрудников посвящать пятую часть своего рабочего времени проектам, выбранным по собственному усмотрению. Если вы когда-нибудь пользовались программой Gmail или читали Google News, то вы знакомы с плодами этой работы. Но при всех достоинствах такого инновационного подхода, его внедрение может показаться пугающе трудной задачей. Во что это обойдется? Что если это не сработает? Если вы робеете, вот вам идея: воспользуйтесь более скромной версией — методом «Высвобождение 20% времени»… с ограниченным функционалом. Начните, скажем, с 10% времени. Это всего лишь половина одного рабочего дня при пятидневной рабочей неделе. (Кто из нас не тратил такое количество рабочего времени впустую?) И прежде чем вводить это новшество на постоянной основе, попробуйте так поработать на протяжении шести месяцев.

Создавая этот оазис автономии, вы поможете людям реализовать их великие идеи и конвертировать непроизводительное время в периоды повышенной продуктивности. И кто знает? Возможно, кто-нибудь в вашей организации изобретет нечто столь же революционное, как стикеры Post-It.

Поощряйте неожиданные награды категории «вот теперь, когда»

Kimley-Horn and Associates, фирма из города Роли, штат Северная Каролина, занимающаяся гражданским строительством, учредила систему поощрений, отвечающую принципам типа I: в любой момент, не спрашивая разрешения, любой сотрудник компании может присудить бонус в 50 долларов любому из своих коллег. «Этот метод эффективен, потому что все происходит в режиме реального времени и не санкционируется никем из руководства, — рассказывал журналу Fast Company руководитель HR-отдела фирмы. — Любой сотрудник, который делает что-то незаурядное, в считаные минуты получает признание со стороны коллег».

Поскольку эти бонусы не относятся к условным вознаграждениям из серии «если–то», они свободны от семи смертных грехов, свойственных большинству корпоративных пряников. А поскольку они исходят от коллег, а не от менеджеров, то несут другой (и, возможно, более глубокий) смысл. Вы могли бы даже сказать, что они мотивируют.

Проведите аудит автономности

Насколько люди в вашей организации действительно автономны? Вероятно, вы, подобно большинству, не имеете об этом ни малейшего понятия. И никто не имеет. Но есть возможность узнать это — с помощью аудита автономности. Попросите каждого человека в вашем подразделении или рабочей группе ответить на следующие четыре вопроса, поставив оценку от 0 до 10, где 0 означает «в минимальной степени», а 10 означает «в большой степени».

1. Насколько вы самостоятельны в выборе задач на рабочем месте, как в отношении своих основных обязанностей, так и в том, чем вы будете заниматься на протяжении данного дня?

2. Насколько самостоятельно вы распоряжаетесь своим рабочим временем, например, временем прихода и ухода, и рабочими часами в течение дня?

3. Насколько вы самостоятельны в выборе команды на работе, то есть насколько свободно можете выбирать людей для совместной работы?

4. Насколько вы самостоятельны в выборе методов работы, то есть способов выполнения своих основных трудовых обязанностей?

Обеспечьте полную анонимность ответов. Затем сведите результаты в таблицу. Подсчитайте среднюю арифметическую оценку для всех сотрудников. Полученная цифра займет свое место на 40-балльной шкале автономии (где 0 соответствует условиям северокорейской тюрьмы, а 40 — Вудстоку). Сравните эту цифру с тем, как сложившаяся ситуация воспринимается руководящим составом. Возможно, босс считает, что служащие наслаждаются всеми благами свободы, но аудит показал, что средний рейтинг автономии составляет лишь 15 баллов. Также подсчитайте средний балл отдельно по каждому из аспектов автономии: по выбору задач, времени, команды и методов. Благо­получная общая средняя оценка может иногда маскировать проблему, кроющуюся в какой-то одной сфере. Скажем, общий рейтинг автономии в 27 баллов совсем неплох. Но если этот средний показатель складывается из 8-балльных оценок, полученных за выбор задач, методов и команды и лишь 3 баллов за выбор времени, то это со всей очевидностью указывает на слабое место вашей организации с точки зрения уровня автономии.

Удивительно, насколько мало управляющие организациями люди иногда знают о том, что чувствуют те, с кем они работают. Но еще удивительнее то, насколько часто лидеры соглашаются на изменения, когда видят реальные данные. Вот что может сделать аудит автономии. И если в ваш опрос сотрудников вы добавите раздел, где они могли бы высказать собственные идеи по поводу повышения уровня автономии, вы, вероятно, сможете найти там несколько отличных решений.

Сделайте три шага на пути отказа от контроля

Руководители типа X обожают контроль. Руководители типа I отказываются от контроля. Дать людям больше свободы, которая им необходима, чтобы работать эффективнее — это мудрое, но не всегда легко выполнимое решение. Поэтому, если вы испытываете непреодолимое желание держать все под контролем, предлагаю вам три способа начать избавляться от него, для вашего же блага и для блага вашего коллектива.

• Привлекайте людей к постановке целей. Что бы вы предпочли: цели, выбранные самостоятельно или навязанные извне? Думаю, ответ предсказуем. Почему же те, кто работает с вами, не имеют такой возможности? Многочисленные исследования показывают, что люди проявляют гораздо большее участие, когда преследуют цели, в выборе которых они принимали непосредственное участие. Так что в ваших интересах начать вовлекать сотрудников в этот процесс. Вас может ожидать сюрприз: у людей часто оказываются более высокие цели, чем им припи­сывают.

• Используйте слова, не связанные с контролем. Когда вам в следующий раз предстоит воспользоваться такими словами, как «должны» или «следует», попробуйте вместо этого сказать «обдумайте» или «рассмотрите возможность». Небольшие изменения в формулировке могут способствовать возникновению увлеченности в пику прежней стратегии безучастного подчинения и, возможно, отказу со стороны некоторых людей от привычки во всем перечить руководству и вставать в оппозицию. Обдумайте это. Или по крайней мере рассмотрите такую возможность.

• Установите приемные часы. Порой вам приходится вызывать людей в свой кабинет. Но иногда более дальновидным шагом будет предоставить им возможность самим приходить к вам. Воспользуйтесь опытом преподавателей высшей школы и выделите один или два часа в неделю для того, чтобы любой сотрудник мог прийти к вам и поговорить о том, что его заботит. Это будет полезно для ваших коллег и, возможно, в чем-то поучительно для вас.

Сыграйте в игру «Чьи же это цели?»

Вот еще одно упражнение, призванное ликвидировать разрыв между восприятием и реальностью. Соберите свою группу, отдел или, если получится, всех сотрудников вашего предприятия. Раздайте всем листки размером 3×5 см. Затем попросите их ответить одним предложением на следующий вопрос: «В чем назначение нашей компании (организации)?» Соберите листки и прочитайте ответы вслух. О чем они говорят вам? Есть ли сходство в ответах, свидетельствующее о том, что все трудятся ради единой цели? Или наблюдается разброд и шатание — некоторые люди верят в одно, другие в совершенно иное, а третьи не задумываются ни о каких целях? Несмотря на все разговоры о культуре, ориентации и миссии, в большинстве организаций из рук вон плохо поставлена работа по оценке этого аспекта их деятельности. Этот простой опрос, возможно, позволит одним глазком заглянуть в душу вашего предприятия. Если люди не знают, зачем они делают то, что делают, насколько, по вашему мнению, они могут быть мотивированы?

Избавляйтесь от ***ранцев

В 2007 году преподаватель менеджмента Стэнфордского университета Роберт Саттон написал производящую глубокое впечатление книгу с непечатным названием «М*дакам вход воспрещен» (The No ***hole Rule)[21] и показал, какой огромный вред организациям могут причинять определенного типа люди (подлецы / перестраховщики / хамы / деспоты / грубияны). Поскольку эти организационные вредители практически сводят на нет любые усилия по созданию климата, в котором процветают автономия, мастерство и целеустремленность, очень важно установить базовые правила реагирования на такого рода поведение. Избавляйтесь от таких людей, если можете. Прежде всего не берите их на работу. И никогда, никогда не относитесь терпимо к их выходкам. Как говорит Саттон: «Избегайте напыщенных болванов любыми путями. Помимо того, что они могут заставить вас плохо думать о самом себе, существует вероятность, что вы в конце концов начнете действовать как они». На сайте Саттона (http://bobsutton.typepad.com) вы можете найти несколько интересных подсказок, а также инструмент самооценки (http://bit.ly/E56Z), которые дают возможность убедиться, что вы не относитесь к числу этих нехороших людей.

Дизайн, подкрепляющий внутреннюю мотивацию

Интернет-гуру и автор книг Клэй Ширки (www.shirky.com) говорит, что в основании самых успешных сайтов и электронных форумов заложен подход типа I. Они сконструированы, часто сознательно, таким образом, чтобы пробудить внутреннюю мотивацию. Свое присутствие в Интернете вы можете построить на том же основании, если последуете советам Ширки.

• Создать обстановку, в которой людям будет комфортно.

• Предоставить пользователям самостоятельность.

• Сделать систему максимально открытой.

И если что-то имеет значение в киберпространстве, оно не менее важно и в пространстве физическом. Спросите себя: насколько созданные вами условия работы поощряют или подав­ляют автономию, мастерство и целеустремленность?