Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Посмотрим, как Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала выглядит в виде схемы.

Рис. 8.

На рис. 8 показано, что формула оплаты имеет два ключевых элемента («А» и «Б»), у каждого из которых есть своя особенная мотивационная функция.

Элемент «А» отвечает за начисление базовой части заработной платы за пассивное время работы, а также позволяет компании соблюдать требования Трудового кодекса. Одновременно с этим, как это странно ни прозвучит, вынуждает персонал увольняться по собственному желанию тогда, когда это нужно компании. По большому счёту, элемент «А» просто учитывает время присутствия человека на работе и оплачивает его по установленной часовой тарифной ставке. Естественно, предполагается, что, когда сотрудник присутствует на работе, он выполняет свои должностные обязанности, что на практике с учётом менталитета гарантирует работодателю лишь 10% активности сотрудника.

Схематичное представление составляющих элемента «А» представлено на рис. 8.1.

Рис. 8.1.

Элемент «Б» рис. 8 отвечает за начисление заработной платы за активное время работы. Схематичное представление составляющих элемента «Б» представлено на рис. 8.2. Поскольку начисления по элементу «Б» добавляются к начислениям по элементу «А», то получается, что основная формула дважды оплачивает рабочее время сотрудника. Точнее сказать, может дважды оплатить при определённых условиях. Если элемент «А» оплачивал сотруднику его время присутствия и условное выполнение обязанностей, то элемент «Б» призван выполнять функцию повторной оплаты той части рабочего времени, в течение которого сотрудник выполнял действия, которые компания установила как ценные. Располагающийся внутри элемента «Б» элемент «В» мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы за счёт повышающего коэффициента тарифной ставки, величина которого зависит от качества работ или набора прочих показателей, интересующих работодателя. Располагающиеся внутри элемента «Б» элементы «Г» мотивируют сотрудника выполнять как можно больше процедур в соответствии с отведённым на них нормативным временем. При условии, что максимальный размер повышающего коэффициента можно устанавливать любой величины, получается, что элемент «Б» фактически способен увеличивать сумму заработка сотрудника за то время, которое должно было быть потрачено на ценные процедуры, в заданное количество раз.

Рис. 8.2.

Вот как итоговая формула Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала выглядит в виде математической формулы:

где:

Т. т. – время работы сотрудника по табелю;

Т. п. – время простоя сотрудника по его собственной вине;

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности;

N – прочие социальные выплаты;

Т. н. – сумма нормативного времени фактически выполненных сотрудником ценных процедур;

К – повышающий коэффициент результативности и качества работ от 0 до Х, с шагом, скажем, в 1/20 от Х. Окончательный размер коэффициента в конце месяца будет определён на основании уровня выполнения всех качественных показателей сотрудником. Чем лучше качественные показатели у сотрудника, тем выше коэффициент К, и наоборот.

Теперь рассмотрим на простых примерах с абсолютными значениями, как работает данная формула в разных вариантах:

Вариант №1.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 50%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №2.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 10%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №3.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 90%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №4.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 90%, качество показателей наилучшее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №5.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 90%, качество показателей наихудшее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Из приведённых примеров видно, что варианты №2 и №5 фактически начисляют сотруднику сумму, близкую к минимальной. В варианте №2 это происходит из-за низкой загруженности сотрудника, а в варианте №5 – из-за низкого качества работы. Также хочу обратить внимание на то, что разница в размере оплаты между наихудшим и наилучшим сценарием доходит до двух раз. Но скелет формулы с лёгкостью примет и любые другие значения, которые Вы захотите в него установить, будь то размеры тарифных ставок или размер коэффициента.

Если словесно описать смысл работы данной формулы, то станет понятно, что сотруднику будет оплачиваться как пассивное время работы, так и время выполнения ценных процедур, т.е. активное время работы. При этом благодаря наивысшему (наилучшему) значению коэффициента качества время активной работы будет оплачиваться дороже времени простоя или ожидания. Если же работа была выполнена некачественно, то коэффициент качества будет совсем небольшим, и время активной работы хоть и будет обходиться дороже для сотрудника, но не значительно. Ровно настолько дороже, чтобы у него сохранялся стимул избавляться от времени ожидания и искать любую возможность активно поработать. В некоторых должностях или условиях работы допускается оплата труда только за время активной работы. Но это уже тонкости «кухни», которые каждый «повар» будет использовать по своему усмотрению.

Данная формула фактически является универсальным фундаментом, на котором можно строить мотивационные системы оплаты труда для любого процессного персонала, выполняющего стандартные действия.

Далее наша задача сводится к тому, чтобы оцифровать представленную формулу, используя все имеющиеся у нас «ингредиенты». Я стал использовать поварскую терминологию, так как то, что мы с Вами будем делать дальше, в четвёртой главе, похоже на поварское дело, в котором сама формула – это рецепт, показатели и прочие данные – это ингредиенты, а метод, с помощью которого мы будем соединять имеющиеся данные друг с другом, – это тот самый секрет повара, который придаёт его блюду уникальный, неповторимый и изумительный вкус. Ведь не только и не столько ингредиенты определяют вкус блюда, как секрет их сочетания, дозировки и метод приготовления.

К чему склоняет исполнителя такой подход в оплате и учёте работ в связке с показателями качества?

1. Мотивирует сотрудника выполнять работу в нормативах времени или быстрее.

2. Мотивирует сотрудника удерживать показатели качества в наивысших значениях в идеальном балансе со скоростью работ, поскольку выполнение большего объёма работ с низким показателем качества оплачивается по минимальным тарифам и в сумме будет менее выгодно, чем если бы меньший объём работ был бы выполнен с более высоким качеством.

3. Мотивирует сотрудника избавляться от процедур, не приносящих ценности (не установленных и одобренных руководством), поскольку такие процедуры отнимают у сотрудника драгоценное время, которое он мог бы потратить на ценные процедуры, за которые платят по повышенной тарифной ставке.

4. Мотивирует сотрудника избегать простоев.

5. Сотрудникам, которые привыкли отсиживаться, создавая видимость бурной деятельности, становится просто не комфортно при такой системе учёта работ.

6. Прозрачность системы начисления заработной платы располагает к доверию в отношении руководства у тех, кто пришёл в компанию зарабатывать деньги, а не получать получку.

Какие основные плюсы для себя получает работодатель или руководитель сотрудников, работающих в рамках описанной Универсальной мотивационной системы оплаты труда?

1. Очевидность неэффективного использования ФОТ (часть времени сотрудника, оплаченного только по базовой тарифной ставке, – деньги на ветер).

2. Финансовую атмосферу, притягивающую трудолюбивых, целеустремлённых сотрудников и отталкивающую лентяев.

3. Стремление сотрудников к увеличению объёмов выполнения ценных процедур (активного времени работы) и снижения времени простоев или процедур, которые не оплачиваются или оплачиваются по низким тарифным ставкам.

4. Легкая управляемость показателями качества услуг или товаров за счёт регулировки зависимости повышающего коэффициента от показателей качества.

5. Адекватную систему оплаты труда по отношению к рынку труда с учётом результативности работы персонала.

6. Мощную базу для проведения финансового анализа стоимости процессов и процедур с последующей их точечной и эффективной оптимизацией. Наличие подобных данных позволяет перейти к реинжинирингу процессов с использованием методов бережливого производства и шести сигм в сфере услуг и повышения эффективности компании и в этом направлении.

7. Данная система – это эффективный универсальный инструмент управления эффективностью персонала, который полностью соответствует требованиям Трудового кодекса Российской Федерации. А это значит, что можно уверенно управлять эффективностью персонала, не боясь шантажа со стороны сотрудников и проверок со стороны государственных органов.

Фактически сотрудники становятся похожими на мышцы организма, которым система кровоснабжения (Универсальная мотивационная система оплаты труда) готова дать ровно столько питательных веществ в виде заработной платы, сколько им нужно (они заслужили) для выполнения своих задач. И как только сотрудники это понимают, они начинают расти как профессионалы и отдавать максимум своих возможностей в работе, помогая компании добиваться поставленных целей и одновременно удовлетворяя свои материальные потребности.

Поскольку любой процессный персонал выполняет работы, которые могут быть регламентированы во времени, то нам совершенно не важно, каким видом деятельности занимается наш персонал. Главное, чтобы его деятельность была регламентирована во времени и учитывала показатели качества. Учёт времени в работе сотрудника и есть тот самый универсальный показатель, который стирает границы между разными видами деятельности процессного персонала при разработке систем оплаты труда. Это значит, что при изменении стандартов работы персонала, нормативов или добавления новых процедур работодателю будет достаточно всего лишь зафиксировать данный факт локальными нормативными документами и учитывать время работ.

Вывод: принцип изложенной выше Универсальной мотивационной системы оплаты труда подходит для любых должностей, в обязанности которых входит выполнение стандартных процессов и процедур.

Некоторые из читающих данную книгу, возможно, зададутся вопросом: не подойдёт ли данная система (формула) оплаты для сотрудников, занимающихся продажами?

При определённых условиях организации работ сотрудников подойдёт, особенно в тех случаях, где поток клиентов, равно как и маржинальность сделок, не зависит от этого сотрудника. Скажем, для продавца-кассира. Но в тех случаях, когда от данного сотрудника напрямую зависит величина сделки или её рентабельность, а также количество сделок, данная формула работать не будет. В момент написания данной книги проходит, так сказать, практическое испытание (в качестве одного из проектов в одной из компаний) Мотивационная система оплаты труда сотрудников продаж с влиянием на рентабельность сделок. Поэтому у вас, уважаемые читатели, ещё будет возможность познакомиться с системой мотивации для сотрудников продаж, влияющих на рентабельность сделок, и выставить ей свою оценку.

Глава 4. Методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда шаг за шагом

Шаги методики по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда

1. Определить цель (наивысшую задачу) в работе конкретного сотрудника и основные качественные показатели, по которым можно будет судить, что цель достигнута.

2. Стандартизировать всю деятельность персонала и формализовать её в виде нормативных документов, регламентирующих порядок и метод выполнения всех процедур, а также описать все процессы и процедуры, которые выполняются данным персоналом. Произвести нормирование всех стандартизированных процедур на экспертном уровне.

3. Настроить механизмы учёта количества выполненных процедур, позволяющие ежемесячно рассчитывать сумму нормативного времени, необходимого для их выполнения.

4. Определить размер базовой часовой тарифной ставки с учётом уровня заработных плат на рынке труда.

5. Определить повышающий коэффициент базовой часовой тарифной ставки, максимальное значение которого будет определять верхнюю границу уровня заработной платы.

6. Определить диапазон значений качественных показателей от минимально допустимого (критически низкого) до максимально возможного (наивысшего). Связать значения повышающего коэффициента тарифной ставки с диапазоном качественных показателей.

7. Произвести тестирование Универсальной мотивационной системы оплаты труда и степени влияния показателей на размер оплаты труда на основе фактических данных о загруженности персонала за прошлый или настоящий период.

8. Внедрить новую Универсальную мотивационную систему оплаты труда с соблюдением всех тонкостей Трудового кодекса, а также принципов внедрения изменений в компании.

Пример разработки мотивационной системы оплаты труда для оператора баз данных

Шаг первый. Определяем цели и показатели

Определяем цели должности

Первым пунктом в разработке системы мотивации стоит определение цели должности. Почему определение цели является первым пунктом? Потому что без цели невозможно ничего добиться. Если нет цели, то мы никогда к ней не придём. А поскольку мы хотим построить систему мотивации сотрудника, которая должна подталкивать его к цели, то давайте её и сформулируем.

Цель деятельности сотрудника должна согласоваться с целью компании. Это также обязательное условие, иначе мы можем мотивировать сотрудника работать не синхронно с компанией, а супротив её идеям или параллельно им.

Если вдуматься в то, какая цель у любой частной компании, то мы увидим, что целью любой частной компании является зарабатывание денег, если она, конечно, не является благотворительной или муниципальной. Но вот чем отличаются компании друг от друга, так это методом зарабатывания денег. Т.е. каждая компания стремится достичь своей основной цели разными способами. Кто-то производит товары, кто-то оказывает разного рода услуги, но в любом случае достижение основной цели возможно благодаря выполнению определённых действий. Поэтому, чтобы определить правильную цель для отдела, нужно правильно декомпозировать цель компании до целей отдела. Только не финансовую, а ту, которая скрывается в методе достижения финансовой цели, т.е. в виде действий. По такому же принципу цели отдела декомпозируются в цели сотрудников отделов и их руководителей в том числе.