Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

В табл. 1.5 представлен образец документа, который помогает всем отделам координировать свою работу.

Таблица 1.5. Пример из практики

Документ, регламентирующий взаимодействие подразделений торговой компании. Здесь указаны возможные варианты взаимодействия подразделений. Важно: в вашей компании могут быть другие процессы, по-другому организованные. Этот документ дан для примера, его можно брать как образец, но использовать без адаптации к своей конкретной ситуации не стоит.

Важно: категорийный менеджер имеет высокий статус – для того чтобы его взаимодействие с другими отделами было равнозначным (а не с позиции просителя). И нужно понимать, что в матричной структуре все руководители одного уровня равнозначны. Поэтому важно организовать взаимодействие еще и с человеческой стороны, чтобы исключить ситуацию «а мне ваш начальник склада не указ, он вообще ничего не соображает».

Для повышения эффективности работы в компаниях с большим ассортиментом и развитой филиальной сетью в подчинении категорийного менеджера находятся менеджеры по закупкам (то есть специалисты, которые осуществляют тактическую ежедневную работу по заказу и оформлению товаров), иногда мерчандайзеры (возможно, они могут находиться в двойном подчинении: административно подчиняясь директору магазина, если стандарт должности требует его присутствия в магазине), реже – маркетологи (специалисты, отвечающие за тактические мероприятия по рекламе и маркетингу по конкретным категориям). Безусловное двойное подчинение является тонким моментом в любой организации. Но если оно прописано как стандарт работы и сотрудник в двойном подчинении знает, в каких случаях он обращается непосредственно к директору магазина, а в каких – к категорийному менеджеру, то минусы от такой структуры незначительны: требуется более частое согласование действий, что при наличии современных средств связи не будет препятствием для работы.

Пример из личной практики. Будучи руководителем отдельного подразделения крупного торгового холдинга, я осуществляла функции категорийного менеджера, управляя «своим» товаром. Холдинг имел несколько филиалов в городах России, планы по моему направлению разрабатывались мною совместно с директорами филиалов. В моем прямом подчинении было несколько менеджеров по закупкам, контролирующих непосредственно поставки и логистику, маркетолог, который согласовывал свои действия с директором по маркетингу, и координаторы региональной и московской сети.

В каждом филиале были так называемые «мои» продукт-менеджеры, которые отвечали за развитие «моей» категории внутри магазина. Они на месте решали оперативные задачи, как то: выкладка товара на полках, работа с клиентами (присутствовали также и оптовые продажи), наличие POS-материалов, брак и рекламации, заказ и поставка товара в магазин с центрального склада и т. д. Эти специалисты находились в двойном подчинении: функционально они подчинялись мне (план продаж, рекламные мероприятия, скидки и регулирование складского запаса, обучение и мотивация) и контролировались координатором. С координатором решались текущие вопросы («Там для тебя коробочка с краю, в ней новые каталоги, а еще посмотри – идет твой заказ от 15 мая, но не полностью, разукомплектуй у себя на складе из бракованного набора…»). Директор филиала контролировал его деятельность административно: выполнение должностных обязанностей, приход вовремя на работу, мониторинг местных конкурентов, местные командировки, выполнение текущих задач.

Совместно с директором магазина мы формировали систему мотивации продукт-менеджеров и согласовывали общий план продаж. В течение нескольких лет единожды и с самого начала отлаженная система работала без сбоев; если проблемы возникали, они были обусловлены качеством персонала или сбоями в поставках, но ни в коем случае не организационной структурой.

Рис. 1.6

При такой структуре компании требуется как минимум два условия для нормального функционирования.

1. Все бизнес-процессы должны быть четко продуманы и прописаны. Для каждого отдела составляется свое положение о подразделении с четко оговоренными функциями, связями и взаимодействием сотрудников как внутри, так и вне отдела. Очень важно своевременно получать информацию из всех отделов касательно движения товара – как о продажах, так и о логистических проблемах.

2. Все отделы должны понимать важность своего вклада в общую работу компании; при матричной структуре нет смысла в конкуренции отделов за «место под солнцем», так как вклад каждого отдела и руководителя на любом уровне ценен. Эта модель полноценно работает в западных компаниях, где особенности культуры позволяют людям не препятствовать другим отделам в достижении целей. И не всегда работает в нашей, российской системе, так как особенности нашего менталитета еще и в том, что есть внутренняя конкуренция среди руководителей на разных уровнях и многое связано с личными отношениями (иногда просто на уровне «нравится – не нравится», а иногда по принципу родства или знакомства).

Зачастую именно поэтому наши компании жалуются, что не могут полностью внедрить категорийный менеджмент – «не получается». А не получается по причине человеческого фактора (который западные управленцы называют загадочной русской душой) и из-за отсутствия порядка во внутреннем взаимодействии отделов. В практике некоторых компаний можно встретить подход, когда директор магазина отказывается работать с той или иной группой товаров только потому, что категорийный менеджер, который ею управляет, по мнению директора, «полный ноль» (используются и другие, менее мягкие выражения). Это характерный российский подход – мы часто вносим много личного в свою работу. Для западных компаний это странно, так как в бизнесе не должно быть ничего личного: есть результат, которого необходимо достичь. Именно поэтому западные розничные сети работают по системе категорийного менеджмента, требуя от российских сотрудников соблюдения всех стандартов общения, а у многих российских компаний внедрен категорийный менеджмент «неполного цикла». Например, может отсутствовать согласование планов продаж, планирование идет сверху или категорийный менеджер не имеет рычагов влияния на директоров магазинов и не отвечает за обороты по категориям и т. д.

Если проблема именно в этих факторах, то руководство компании может, приняв стратегическое решение о переходе на систему категорийного менеджмента, решить эти две проблемы следующим образом.

1. Взаимодействие отделов прописать как стандарт работы с последующим контролем за бизнес-процессами. За образец такого документа можно взять приведенную выше таблицу по взаимодействию отделов. Полезными могут оказаться сессии стратегического планирования, проводимые, например, раз в полгода; именно на них будут согласовываться планы всех отделов.

2. Внутреннюю и личную конкуренцию разрешить путем командообразования для топ-менеджеров, руководителей отделов и централизованного управления. Можно собирать раз в месяц или раз в два месяца всех руководителей за круглым столом для общения и решения проблем. Очень помогут тренинги для руководителей по преодолению конфликтов, по навыкам общения и командообразованию. И важно создание в компании такой корпоративной культуры, при которой нацеленность на результат и уважение к своим коллегам будут являться истинной ценностью.

Согласование планов продаж

Само по себе согласование – это обмен встречными планами (не только по продажам) и корректировка своих действий с учетом планов другого отдела.

Постоянное согласование планов – неотъемлемая черта категорийного менеджмента (потому и возможна работа матричной системы). Согласовывая планы, сотрудники должны провести ряд внутренних переговоров и других транзакций. Оперативное согласование стало возможным при развитии электронных средств связи: программных технологий, мобильной связи и электронной почты. Люди сейчас сильнее связаны между собой в виртуальном пространстве, обмен документами и данными происходит моментально, решения принимаются быстрее, информация стала более сложной, но и более доступной.

Пример. Категорийные менеджеры крупной компании, имеющей сеть супермаркетов, отвечают за развитие некоторых категорий. Скажем, один отвечает за продажу обуви, другой – одежды, третий – за продукты питания, четвертый – за напитки. Каждый из них заинтересован в том, чтобы достичь некоторых показателей по своим категориям: одежда должна продаваться на 100 тыс. руб., обувь – на 50 тыс., продукты – на 200 тыс., напитки – на 300 тыс. руб.

Директора магазинов имеют плановые показатели по своим магазинам. Но в зависимости от района и специфики региона каждый магазин делает различный план и использует различные товарные категории. Один магазин хорошо продает продукты и напитки, но плохо – обувь и одежду, другой имеет очень низкие показатели по всем товарам, третий равномерно продает все товары. Каждый директор магазина согласовывает план по своему магазину с каждым из категорийных менеджеров по нижеприведенной схеме (рис. 1.7).

Рис. 1.7

После такого согласования очевидно, что планирование оборота по категории будет складываться из показателей оборота категории в каждом магазине. И директор магазина, и категорийный менеджер одинаково заинтересованы в продаже товара; директор магазина делает на категориях общий план продаж, а категорийный менеджер имеет в лице магазинов определенные каналы сбыта своей продукции.

В случае если план не будет выполнен, финансовую (а может, и должностную) ответственность за это будут нести и директор магазина, и категорийный менеджер. Так достигается эффект роста объемов продаж, ведь устраняется классическое противоречие между закупками и продажами.

Важно: планирование в организации, где внедрен категорийный менеджмент, должно идти не сверху вниз в директивном порядке, а по принципу согласования планов снизу вверх с последующим утверждением этих планов руководством.

Общий план по продажам утверждает коммерческий директор вместе с директором по рознице, а категорийные менеджеры и директора магазинов – каждый по своему направлению.

Критично, когда директор магазина ВЫШЕ категорийщика по статусу; тогда директор может обвинять его в том, что «опять не то привез, не по тем ценам».

Директор магазина следит за ежедневной оперативной работой магазина. Формирование ассортимента и цен – не его функция. Для этого категорийный менеджер и назначается ответственным. Директор магазина может потребовать изменения плана («Снизьте план по обуви, а то ваши войлочные тапки плохо продаются…»). Категорийный менеджер может принять решение понизить план. А может и не принять. Но если он не пересмотрит план по этой категории, то в тот день, когда директор магазина план (по тапкам) провалит, настанет момент истины. Директор магазина не брал на себя повышенные обязательства и не должен в данном случае нести ответственность. Виноват в том, что тапки не продаются, будет категорийный менеджер. Что он сделал для продажи этого товара? Понизил цену? Устроил распродажу? Прислал новые POS-материалы? Изменил выкладку? Зачем были куплены эти тапки в таком количестве?

Но если директор план по тапкам принял и все же не справился, то ответят и категорийный менеджер (это его категория), и директор.

Почему такой подход эффективен в целом для компании? Потому что категорийный менеджер является поставщиком товаров для магазинов сети, а они являются его каналами сбыта. И тот и другой заинтересованы в выполнении плана продаж; один – за счет того, что магазин будет продавать его категорию, другой – за счет того, что он на категории сделает план продаж.

Опять же магазинов в компании может быть неограниченное количество (например, известная сеть по продаже бытовой техники и электроники имеет в своем активе сотни магазинов), и эти магазины могут закрываться и открываться. А развитие ассортимента, которым как раз и управляют категорийные менеджеры, не идет в таком темпе (в этой сети около 30 категорийщиков, и они наделены большими полномочиями).

Сложность в том, что при такой системе нужна жесткая система централизации управления и контроля со стороны высшего руководства компании, чтобы не допустить злоупотреблений и сговора между сотрудниками (может возникнуть соблазн создания альянса между категорийным менеджером и директором магазина по принципу «ты купи, я продам, а прибыль пополам»).

Как на практике выглядит процесс согласования, иллюстрирует пример из опыта работы одного категорийного менеджера. Мы специально приводим его максимально близким к оригиналу. В конце концов, из этого и складывается рабочий процесс.

Пример из практики

Рассказывает категорийный менеджер одной торговой компании:

«Звоню директору магазина в Ростове с целью согласования плана на ближайший месяц.

КМ: Ну что, в июле плитки моей на 100 тыс. продашь?

Д: Нет, не продам. У меня тут от твоей плитки все стонут. В лучшем случае продам на 80 тыс.

КМ (после раздумий): Хорошо, я тебе розничную цену снижу на 2 %. Но ты продай на 90 тыс., потому как у меня с поставщиком договор.

Д: Мне твой поставщик неинтересен. Если бы он каталоги прислал или стенд красивый…

КМ: Да он обещал! В августе стенд будет.

Д: А до августа что я делать буду?

КМ: Надо, очень надо. Напрягись, пожалуйста.

Д: (после паузы, проверив свои данные): Ладно, попробую. 85 тыс.

КМ: Давай 87 тыс. И я твоего лучшего продавца премирую.

(Думаю: у меня ведь бюджет есть на продвижение этой плитки, мне директор по маркетингу каждый месяц выделяет денег. Еще денег с поставщика за продвижение возьму…)

Д: Ладно, подгоняй свою плитку. Но на август не рассчитывай, мне твоя плитка без стенда не нужна. Ты ее лучше в Краснодар отправь, там директор говорил, что ему не хватает.

КМ: Договорились. Я тебе файл с планом вышлю, посмотришь и мне обратно скинешь с подтверждением».

Типичные ошибки при взаимодействии отделов

1. Не организовано взаимодействие отделов

Как выглядит: отделы и подразделения в компании есть, но каждый живет сам по себе. То есть продажи живут своей жизнью, коммерческий отдел – своей, логисты – отдельно, маркетологи – сами по себе. С удивлением узнают об открытии новых магазинов, о введении в ассортимент новых товаров и о проводящихся акциях – узнают по факту, когда уже все произошло.

Если честно, то мы не встречали настолько запущенных случаев, когда все отделы между собой действия не координируют. Но наблюдали отдельные проявления – разрывы в согласовании планов между закупками и продажами или между маркетингом и коммерческим отделом.

В любом случае это тревожный сигнал, и результатом будет постоянное «затыкание» дыр, авралы, недовольство коллегами, склоки, часто – уход наиболее грамотных и ценных сотрудников, которые устают работать в ситуации «опять не то привезли» или «опять некуда товар ставить». Возникают конфликты, страсти накаляются, начинается перенос конфликтов на уровень личностей и атмосфера в компании становится невыносимой. Уже не говоря о том, что сквозные процессы (управление ассортиментом, маркетинговые мероприятия, распределение товаров) не работают должным образом.

Что делать: это задача руководства – наладить и организовать взаимодействие отделов так, чтобы вовремя шел обмен информацией, было налажено согласование действий, не существовало лишних звеньев или бесхозных процессов. Для этого обычно формализуются процессы: сначала описываются основные функции отдела, за что отвечает отдел, затем (можно это делать одновременно с описанием функционала) прорабатывается, кто с кем должен согласовать процесс и в какой момент происходит передача ответственности.

Например, так может выглядеть сквозной процесс «Организация системы мерчандайзинга» (табл. 1.6).

Таблица 1.6. Организация системы мерчандайзинга

Что еще важно сделать: если в компании отделы разрозненны и не координируют свои действия, полезно организовать еженедельные (или регулярные) совещания, где будут собираться руководители всех подразделений для обмена новой информацией, обмена вопросами, претензиями и т. п. На первых порах такие собрания будут проходить хаотично (но это полезнее, чем склоки в курилке). Если руководитель возьмет на себя модерацию и будет проводить совещания конструктивно, то довольно быстро люди научатся на этих собраниях ставить и решать действительно насущные вопросы.

Пример из личной практики. Много лет назад, еще работая в отделе закупок, мы находились в ситуации «небожительства», работали сами по себе, не всегда понимая важность вопросов, которые поднимали представители розницы. Руководитель предложил нам собираться раз в неделю для обмена информацией. Первые совещания напоминали сельскую ярмарку с кулачными боями.

Но, выплеснув пар, через несколько совещаний люди стали ставить вопросы по организации работы – например, справедливое требование магазина, чтобы мы, закупщики, заранее согласовывали место для новых товаров в зале, чтобы информацию в карточку товара вносили в другом формате. Склад просил информацию о критериях брака (где заводской брак, а где транспортировочный). Закупщики в свою очередь просили информацию о возвратах товара и причинах возврата и т. д. Оказалось, что много вопросов не решалось из-за того, что «мы думали, вы это знаете или вам это не важно»… Именно после таких совещаний появились новые стандарты, правила, бланки заявок и удобные всем отчеты. Через год надобность в этих совещаниях отпала, так как мы научились взаимодействовать и общаться. Но за год компания стала более структурированной, зрелой и продолжала свое развитие.

2. Не выделены лица, ответственные за те или иные процессы

Как выглядит: есть отделы и вроде люди между собой общаются. Но нет четкого понимания, кто за какой процесс отвечает, и в результате при возникновении проблем спросить не с кого.

Например, ошибочная ситуация, когда в процессе ценообразования участвуют и категорийные менеджеры, и розница, и маркетологи. И еще финансовый директор дает рекомендации по уровню наценки. Если в итоге выяснится, что цена на товар установлена неверно (например, завышена), то с кого будем спрашивать? Если все участвовали, дали свои рекомендации и категорийный менеджер цену только зафиксировал, то кто виноват?

Что делать: в идеале у каждого процесса должен быть только один хозяин. Остальные подразделения могут участвовать, давать рекомендации, но отвечать за ошибку будет только хозяин процесса. В категорийном менеджменте вообще мало демократии. Это довольно авторитарная система, где должно быть четко определено, кто именно за что отвечает.

Поэтому прописание функционала отделов с четким указанием, что именно входит в зону ответственности – обязательное условие для построения системы категорийного управления.

3. Избыточная бюрократизация

Мы уже говорили, что категорийный менеджмент – прерогатива зрелых компаний, с достаточной степенью формализации процессов. Но если компания начинает излишне стандартизироваться и документы имеют больше влияния, чем сами процессы, то это указывает на старение компании и угасание коммерческих функций.

Как распознать: во-первых, срок жизни компании на рынке долгий – более 10 лет (молодые компании обычно не страдают излишней формализацией).

Во-вторых, если взглянуть на оргструктуру, то будет видно преобладание обеспечивающих подразделений над коммерческими. В такой компании вы увидите кучу департаментов по развитию (4 человека), по анализу (5 человек), по оформлению (еще 5 человек), по стандартизации (3 человека), по обеспечению работы офиса (6 человек), по бизнес-процессам (4 человека)… и всего лишь один коммерческий отдел, в котором трудятся 5 замученных менеджеров[10]. То есть будет наблюдаться организационный перекос в сторону офисной надстройки.

В-третьих, количество документов и согласований будет превышать разумные пределы (доходит до смешного: чтобы ввести товар в матрицу, нужно собрать подписи у руководителей по рознице, коммерческого директора, директора по развитию, системного администратора, финансового директора, руководителя КРО, начальника склада и оператора базы данных).

Что делать: признаться самим себе, что мы давно подменяем эффективную работу лишним количеством бумаг и согласований. Провести небольшую (или большую) чистку, расформировав ненужные подразделения и отказавшись от лишнего персонала. Лучше IT-систему наладить, чем содержать штат аналитиков[11]. По сути, придется совершить организационную революцию, которая омолодит компанию, позволит избавиться от балласта, хотя и вызовет неизбежный стресс и структурную перестройку. Но если этого не сделать, то лишняя бюрократизация просто погубит компанию, состарит ее и приведет к уходу с рынка.

4. Недостаточная бюрократизация

Как выглядит: стиль управления попустительский. «Пусть люди сами решат, как лучше организовать инвентаризацию. Я им доверяю. Нет, не надо документов, мы же договорились. Отчет? В любой форме, когда вам удобно».

Как распознать: в таких компаниях, как правило, мало регламентирующих документов. Любая попытка взять процесс под контроль (с соответствующим приложением заявки, образца, шаблона или просто инструкции) вызывает раздражение у подчиненных: «Мы что, бумагомарательством занимаемся? Делать нечего, бумажки плодить». А при вопросе «Кто отвечает за ценообразование?» или «Как у вас организован учет брака?» следует ответ: «У нас этим занимается Маша, она все знает. Но сейчас ее нет, она в декретном отпуске».

Это, безусловно, проблема неправильного управления, нежелания или невозможности упорядочить рабочие процессы.

Что делать: менять стиль руководства, признав, что не умеешь организовать работу своих подчиненных. Если нет желания меняться, то нанять компетентного управленца, полностью делегировав ему управление компанией. Если нет желания делегировать, то оставить все как есть и распрощаться с идеей внедрения категорийного менеджмента – без стандартов, регламентов и формализации эту систему внедрить нельзя.

Подведем итоги

Внедрение категорийного менеджмента – ответственность руководителя. В первую очередь это организационное моделирование и построение работающей системы. Внедрение будет эффективно при соблюдении четкого взаимодействия всех отделов, планирования и постановки задач специалистам.

Про специалиста, на котором держится вся система, – категорийного менеджера – речь в следующей главе.

1.4. Должность – категорийный менеджер

Категорийный менеджер – это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста, обладающий также знаниями по маркетингу и мерчандайзингу.

Эта должность находится на стыке маркетинга, закупок, логистики и продаж, и не случайно она возникла именно в отрасли FMCG[12] – наиболее развитой с маркетинговой точки зрения.

Именно здесь возникло разделение функций продаж и маркетинга, ведь задача отдела продаж – поставить товар на полку супермаркета, а задача маркетинга – чтобы покупатель взял с полки именно твой товар. При разделении этих функций стало очевидным, что автономно друг от друга эти отделы работать не могут; эффективная продажа товаров с полки супермаркета напрямую связана с политикой его продвижения и с эффективностью закупки.

В российских компаниях зачастую лицо, отвечающее за управление ассортиментом, называется продукт-менеджером или бренд-менеджером, иногда – товароведом, реже – мерчандайзером. Необходимо знать, что вкладывается в понимание этих названий должности.

Мы не сторонники того, чтобы называть такую должность «товаровед», поскольку у товароведа есть четко ограниченные тактические функции в конкретном магазине:

✓ заказывает товар для пополнения запаса в магазине;

✓ оформляет накладные на поступление товара;

✓ контролирует продажи, правильность и своевременность выкладки;

✓ работает с претензиями покупателей.

Товаровед не должен принимать решения о закупках товара и ценах продажи; он не обладает стратегическим видением и общей ответственностью за формирование категорий, которое требуется от категорийного менеджера.

Бренд-менеджеру не место в розничном магазине (категория – не бренд[13]). Он может управлять категориями только в том случае, если магазин моно-брендовый (например, специализированный магазин бытовой и цифровой техники Sony или магазин спортивных товаров Nike), но по сути это будет управление не столько брендом как таковым, сколько товаром.

Мерчандайзинг затрагивает только один аспект управления товаром – расположение товара в зале и его выкладка на полках.

Продукт-менеджер переводится как «менеджер продукта», и хотя это определение ближе всего к сути и наиболее полно отвечает характеристике работы категорийного менеджера, оно все же достаточно узкое и подразумевает тактическое управление одним видом товара.