Помоги проекту - поделись книгой:
Конечно, любой компании приходится мириться с рядом низкодоходных позиций в ассортименте. Если в магазине будет только маржинальный йогурт, но не окажется востребованного молока, в магазин не придут покупатели. Но наличие таких позиций в ассортименте уже будет вашим осознанным выбором. Кроме того, если КД какого-либо продукта слишком низок, а маржинальность увеличить невозможно, вы можете попробовать улучшить ситуацию, оптимизируя оборачиваемость. В ряде случаев выгоднее привозить товар более мелкими партиями, даже если цена товара или издержки на логистику будут выше, чем замораживать средства в складских запасах ради небольшой скидки. В 2008 и 2009 годах наш дистрибьюторский бизнес успешно пережил кризис в том числе потому, что мы перестали закупать низкооборачиваемые позиции целыми контейнерами в Китае и переключились на сборные поставки из Польши. Цена в Польше была немного выше, но плечо поставки было значительно короче, и мы получили возможность везти в одной фуре десятки различных артикулов. Это высвободило оборотный капитал, который мы вложили в поддержание складских запасов по стратегически важным позициям и расширение ассортимента за счет маржинальных продуктов.
Полезно также посчитать средневзвешенный коэффициент доходности всего ассортимента, определив его по объему выручки, который каждый продукт приносит в ассортимент. Это даст представление о средней доходности вашего ассортимента. Средневзвешенный КД может стать эталоном, с которым вы будете сравнивать все продукты из вашего ассортимента, стараясь подтянуть их отдельные КД к среднему. Замеряя средневзвешенный КД раз в год, вы сможете увидеть динамику этого показателя, что даст представление о том, как меняется доходность вложенного в товар капитала.
Нюансы
Есть два нюанса, которые необходимо учесть при применении показателя «коэффициент доходности». В знаменателе данного показателя стоит коэффициент оборачиваемости товара, то есть динамика физического движения продукта на склад и со склада. Но в большинстве случаев физический приход товара на склад и отпуск со склада не совпадают по времени с движением капитала по этому товару. Вы можете вносить полную или частичную предоплату за товар еще до его поступления или расплачиваться за него с поставщиком уже после того, как он был продан. Продавать товар вы также можете как в предоплату, так и с отсрочкой платежа. Поэтому при расчете коэффициента оборачиваемости лучше учитывать не физическое движение товара, а оборот денежных средств по нему, принимая во внимание объем кредиторской задолженности, складских запасов и дебиторской задолженности.
Другой нюанс заключается в том, что подсчитать оборачиваемость капитала на производственном предприятии немного сложнее, чем в дистрибьюторской или розничной компании. При расчете необходимо учитывать также движение капитала по сырью и незавершенное производство. А для сферы услуг этот инструмент практически не применим.
Многие компании сталкиваются с трудностями при попытках точно подсчитать КД. Как правило, проблема заключается в несовершенствах учетной системы, не позволяющей получить достоверные данные о движении товара или капитала. На мой взгляд, в таких случаях лучше пожертвовать точностью, чем, сославшись на недостаток данных, вовсе отказаться от подсчетов. Даже приблизительные данные дадут вам достаточно пищи для размышления.
Избавляйтесь от балласта
Управление оборотным капиталом – чрезвычайно важная задача для любого бизнеса, однако эта, в общем-то, нехитрая наука пока очень слабо освоена в России. И напрасно. Все случившиеся на моих глазах в течение последних пяти лет банкротства были связаны именно с неквалифицированным управлением капиталом. К слову, эти бизнесы были прибыльны, что усыпляло бдительность руководства. Компании покупали товары или сырье по предоплате, продавая продукцию с огромными отсрочками, плохо следили за запасами и не управляли дебиторской задолженностью. И в какой-то момент оказывалось, что этим прибыльным (на бумаге) компаниям нечем заплатить за аренду офиса.
Коэффициент доходности – лишь один из инструментов управления оборотным капиталом. Но для овладения им не требуются ни специальные знания, ни дорогостоящие специалисты. А экономический эффект от его внедрения может принести компании миллионы дополнительной прибыли.
Кто-то однажды заметил, что столь любимое в России, но очень редко применяемое на практике правило Парето в отношении товаров трактуется неверно. Принято считать, что 20 % товаров приносят компании 80 % прибыли. На самом деле 20 % товаров приносят компании 250 % прибыли, а оставшиеся 80 % товаров приносят 150 % убытка. Наш многолетний опыт оптимизации ассортимента доказывает, что на складах любой компании лежат товары, генерирующие убытки, покрываемые за счет сверхприбыльных товаров. Однако многие компании попросту не умеют их различать. И даже тем, кто умеет, порой бывает трудно отказаться от убыточных товаров: их любят некоторые клиенты, к ним привыкли менеджеры по продажам, они генерируют выручку. Действительно, некоторые продукты приходится оставлять в ассортименте, например товар, служащий дополнением к основной продукции. Но практика показывает, что львиная доля продуктов, вошедших в категорию «С», может быть исключена из продаж без ущерба для бизнеса. Более того, высвобожденные ресурсы (причем не только денежные – полочное пространство, складские площади, время людей, закупающих, учитывающих и продающих эти товары) можно пустить на развитие более перспективных и прибыльных товаров, которые принесут компании доход.
Миф 5
Налоговая оптимизация
Существование методов повышения доходности бизнеса под скромным названием «налоговая оптимизация» ни для кого не является секретом. Точной статистики нет ни у кого, однако из нашего консалтингового опыта мы знаем, что множество российских компаний прибегает к тем или иным методам снижения налогового давления, часто незаконным. Налоговая оптимизация применяется широко по всему миру, и даже в самых развитых странах есть бизнесмены, ищущие любые способы уменьшить налоговое бремя, законные или не совсем. Они используют низконалоговые юрисдикции, регистрируют офисы в странах с льготным налогообложением и так далее. Например, согласно данным РБК от 6 октября 2015 года[8], крупнейшие корпорации США хранят в офшорах 2,1 триллиона долларов накопленной прибыли в целях оптимизации налоговых отчислений. Если бы они не скрыли средства в других юрисдикциях, им бы пришлось заплатить 620 миллиардов долларов налогов.
Эта глава не о том, стоит или не стоит бизнесменам платить все налоги. Это личный выбор и личная ответственность каждого. Эта глава о распространенном мифе, что налоговая оптимизация может быть источником дохода для бизнеса.
Несмотря на многочисленные инициативы государства по борьбе с налоговой оптимизацией, утаивание части доходов от государства остается излюбленным видом спорта российских предпринимателей. Финансисты, умеющие грамотно увести в тень часть прибыли, всегда в цене. Бизнесмены из некоторых отраслей жалуются, что работать легально в их сфере попросту невозможно, так как пытающаяся платить все налоги компания оказывается вне рынка из-за высоких цен. Я лично знал нескольких предпринимателей, доходы которых от продажи их неучтенного «нала» были выше, чем от основной деятельности.
Как уже говорилось, в наши задачи не входит моральная или юридическая оценка подобных действий. Мы лишь хотим указать на общее слабое место большинства таких компаний. Если налоговая оптимизация станет вдруг невозможной, их бизнес прекратит свое существование. А это большая проблема.
Налоговая оптимизация представляет собой дополнительный риск, не имеющий отношения к обычному риску, связанному с осуществлением любой предпринимательской деятельности. Это дополнительный риск, платой за который должен быть дополнительный доход.
Несколько лет назад я помогал советами одному знакомому, владельцу среднего размера производственной компании. Он давно мечтал отойти от дел и сожалел, что не может этого сделать, поскольку не представлял, какому наемному менеджеру можно доверить такое непростое хозяйство. Особенно его пугала передача в наемные руки функции минимизации налогов, которой занимался лично он. Кроме того, знакомый жаловался на низкую доходность бизнеса, поднять которую он никак не мог, хотя прилагал к этому значительные усилия. Конкуренция на рынке росла, цены на сырье тоже. За последний год владелец бизнеса заработал ненамного больше, чем получал бы, работая наемным генеральным директором, управляющим бизнесом примерно такого же размера.
Однако в ходе наших бесед выяснилось, что одним из главных конкурентов моего знакомого была западная компания, построившая несколько лет назад завод в Центральной России. Никто на рынке не видел их отчетов о прибылях и убытках, однако мало кто сомневался в их успешности. Их продажи росли, и незадолго до описываемых событий западная компания объявила о намерении расширить производственные площади, еще больше устрашив этим своих конкурентов из России.
Я обратил внимание знакомого на то, что западная компания, подразделение большого мирового концерна, со всей очевидностью, платит в России все налоги до последней копейки и при этом приносит прибыль. А компания моего знакомого, несмотря на все усилия по налоговой оптимизации, не была доходной. Грубо прикинув на салфетке суммы налогов, которые бизнес моего знакомого заплатил бы, выйдя полностью «из тени», мы пришли к выводу, что без налоговой оптимизации бизнес стал бы убыточным.
Доход от уклонения от налогов должен быть дополнительным доходом предпринимателя, платой за дополнительный риск. Если бизнесмен принял личное решение и пытается заплатить государству поменьше, он должен зарабатывать больше, чем его кристально честные коллеги. А если доход от налоговой оптимизации выше, чем доход от основной деятельности, или, что еще хуже, является основным доходом бизнеса, то вы управляете убыточным бизнесом, который разорится в тот же день, когда оптимизация налогов станет невозможной или слишком дорогой. Если вы собственник бизнеса, вы должны требовать от себя и своих подчиненных разумной доходности бизнеса до оптимизации, а оптимизация, если уж вы готовы идти на риск, должна быть приятным дополнительным бонусом.
В момент написания этих строк, в кризис, многие бизнесы поставлены на грань выживания в силу почти не зависящих от них обстоятельств. Однако рано или поздно кризис закончится, и вопрос повышения рентабельности бизнеса снова встанет очень остро. Тем более что вместе с кризисом, как мне кажется, закончатся (либо сильно уменьшатся) и возможности незаконной налоговой оптимизации. Некоторые ее методы, широко применявшиеся еще 5–7 лет назад, теперь стали попросту недоступны. Поэтому лучше задуматься о легальной доходности уже сейчас.
В любой российской компании есть что улучшить, исправить, оптимизировать. Искоренить «позвоночные» продажи (нам позвонили – мы продали), отправить менеджеров по продажам к клиентам. Сократить ненужные издержки, в частности на избыточный учет. Оптимизировать складские запасы. Проанализировать ассортимент и вывести из него убыточные продукты. Повысить оборачиваемость капитала. Улучшить систему мотивации. Все это, а не поиск новых, еще более изощренных методов налоговой оптимизации, должно быть основным предметом заботы предпринимателя.
О многом из перечисленного говорится в различных главах этой книги.
В конкретном описанном мною примере мы со знакомым углубились в эффективность бизнеса и сделали следующее.
Реформировали систему продаж, то есть поменяли часть сотрудников, ввели новую мотивацию, перешли от пассивных продаж к активным.
Глобально пересмотрели устаревшую систему ценообразования, устранив очевидные перекосы, в ходе которых часть клиентов получала незаслуженно низкие цены.
Заключили с дилерами новые договора, включающие в себя согласование плановых объемов закупки дилерами продукции завода на квартал вперед и получение ими ретробонусов за выполнение этих планов.
Оптимизировали клиентский портфель, сбалансировав число дилеров на каждой территории, снизили вероятность ценовых войн между дилерами на одной территории.
Преодолев мощное сопротивление отдела продаж, перетряхнули ассортимент, выведя из него устаревшие и убыточные позиции. Высвободившиеся производственные мощности направили на выпуск инновационных продуктов.
Существенно повысили оборачиваемость запасов на складах сырья и продукции.
Оптимизировали производственные процессы и снизили средний уровень незавершенного производства.
Провели жесткую работу с дебиторской задолженностью, сократив ее на 40 %.
Высвободившиеся в результате оборотные средства частично инвестировали в модернизацию оборудования, частично пустили на досрочное погашение банковского кредита.
В перечисленных выше пунктах нет ни одного, касающегося налоговой оптимизации. Я не знаю, использует сейчас этот предприниматель налоговую оптимизацию или нет, но знаю, что его бизнес даже сейчас остается как минимум безубыточным, хотя ему также непросто в кризисные времена.
Кроме того, в ряде случаев уклонение от уплаты налогов вызывает трудности вовсе не во взаимоотношениях с налоговой инспекцией, а, например, в случаях, когда вы приходите в банк за кредитом. Банкир, как и налоговый инспектор, хочет, чтобы ваша компания была прибыльной. Убыточная компания не может получить кредит под разумный процент, особенно во время тяжелого кризиса ликвидности в экономике.
Другой проблемой налоговой оптимизации является необходимость вести двойную бухгалтерию. Российские предприниматели и так тратят куда больше своих коллег из развитых стран на функцию учета. На Западе лишь очень крупные компании держат бухгалтеров в штате. Все остальные отдают эту функцию на аутсорсинг, который значительно дешевле. Один бухгалтер с зарплатой 30 000 рублей в месяц на самом деле обходится бизнесу в сумму более 500 000 рублей в год, не считая косвенных потерь, тогда как в Восточной Европе, к примеру, выполнение тех же функций аутсорсинговой компанией обошлось бы в 1500–1800 евро в год. Но если вы ведете двойную бухгалтерию, вы не можете отдать бухучет на аутсорсинг. При этом бухгалтер не участвует в цепочке создания ценности, в этом смысле он бизнесу не нужен. Он лишь ведет учет, причем не в ваших интересах (вы, я думаю, больше полагаетесь на управленческий учет), а в интересах государства.
Еще больше денег компании тратят на ИТ-решения, позволяющие совместить в себе базы бухгалтерского и управленческого учета. Конечно, и полностью «белые» компании ведут как бухгалтерский, так и управленческий учет, поскольку РСБУ (Российские стандарты бухгалтерского учета) неудобны для оперативного управления. Они не позволяют гибко адаптировать отчетность под специфику конкретной организации и не дают всей необходимой аналитики. Но задача создать два вида обработки для одних и тех же первичных данных – в бухгалтерском учете и в управленческом – куда дешевле и проще, чем создание двух параллельных ИТ-систем, живущих по совершенно разным законам и использующих различные источники информации (например, база бухучета «не видит» неучтенную выручку или фактическую стоимость некоторых затрат). Но в итоге в штате большинства российских компаний работают десятки бухгалтеров, а также ИТ-специалисты и программисты 1С. Если посчитать стоимость всех этих специалистов с учетом неизбежных социальных налогов, затрат на их поиск, содержание их рабочих мест и так далее, то еще вовсе не факт, что созданная их руками оптимизация налогообложения приносит сопоставимый результат. Но главное – мы нигде не видели, чтобы кто-то занимался подобной аналитикой. Обязательная оптимизация налогообложения стала для многих предпринимателей аксиомой, о стоимости и самой необходимости которой не принято задумываться. А это неправильно. В бизнесе имеет право на существование только то, что приносит пользу и/или экономический эффект.
Еще один минус налоговой оптимизации заключается в том, что компания, которой есть что скрывать от государства, порой практически лишается возможности подать на работника в суд или написать на него заявление в полицию в случае хищений или злоупотреблений служебным положением из страха разглашения таким работником конфиденциальной информации.
Таким образом, о налоговой оптимизации можно думать лишь тогда, когда все остальные способы оптимизации уже исчерпаны, и не стоит тратить на нее больше, чем она приносит. Если вы спасаете при помощи оптимизации бизнес, то, вполне возможно, скоро уже будет нечего спасать, потому что бизнес, держащийся на одной лишь оптимизации, обречен на гибель.
Миф 6
Мотивация и «сделка»
В самом начале книги мы подробно остановились на том, к чему может привести мотивация руководителя на чистую прибыль. Однако он – не единственный сотрудник компании, которого владельцы хотят замотивировать на достижение тех или иных финансовых результатов. При этом они обычно совершают две ошибки: считают, что материальная мотивация однозначно является стимулом к труду, и мотивируют на результат не того, кого следует. Разберем обе ошибки подробно.
Ошибка 1. Премия
Миф о том, что материальное вознаграждение является не только необходимым, но и достаточным стимулом для усердного труда, процветает в России до сих пор. Выплаты процентов от продаж и сдельная оплата труда и сейчас часто встречаются в коммерческих организациях. Я и сам долго верил в этот миф, пока не столкнулся около десяти лет назад с ситуацией, когда мои сотрудники, рабочие производственного цеха со сдельной оплатой труда, отказались выйти на работу в майские праздники даже за двойную ставку. «Всех денег не заработаешь», – сказали мне тогда сто восемьдесят из двухсот рабочих, предпочтя провести праздники с семьей, возделывая приусадебные участки и жаря шашлыки.
С тех пор ситуация только ухудшилась. Сотрудников, держащихся за работу из опасения не найти новую в случае увольнения, все меньше. В стране такой дефицит квалифицированных кадров, в том числе из-за сокращения численности трудоспособного населения, что в большинстве мало-мальски развитых городов уволенный сотрудник останется надолго без работы, только если ему будет лень обновлять резюме. На момент написания этих строк (на дне кризиса) уровень безработицы в России, по официальным данным, не превышает 5,6 %, что характерно для развивающейся экономики. Поэтому заработная плата для такого сотрудника – лишь повод каждое утро переступать порог вашего офиса. Мотивацию не просто отсиживать положенные часы, но и трудиться усердно надо искать не в его кошельке.
Молодежь, которая сейчас выходит на рынок труда, вообще редко замотивирована на доходы и карьерный рост. Ей больше нравится свобода, чем высокий оклад. На русскоязычном сайте глобальной компании Cisco можно найти упоминание об исследовании, которое компания провела несколько лет назад. Оно выявило, что современная молодежь в самых разных странах (и Россия не исключение) при трудоустройстве в первую очередь обращает внимание не на оклад и бонус, а на наличие свободного графика, неограниченный доступ к социальным сетям и модный корпоративный девайс.
Нынешнее поколение 20–25-летних – это те, кто родился в период огромной демографической ямы 90-х годов, когда рождаемость в стране упала до самого низкого уровня в современной истории. Для бизнеса это означает, что выбытие старшего поколения с рынка труда не компенсируется притоком на него новой рабочей силы. Прибавьте к этому детей среднего класса, учащихся и живущих за границей, и возросшую популярность госкомпаний в качестве работодателей. Как показали исследования компании Universum, опубликованные 16 июня 2015 года на сайте РБК, среди российских студентов как самый привлекательный работодатель лидирует «Газпром». Получившаяся в сумме картина весьма печальна. В новой кадровой реальности мы будем вынуждены внимательно процеживать рынок труда в поиске тех немногих, кто предпочитает делать корпоративную карьеру, а не отсиживать часы в «Газпроме» или запускать инновационные интернет-стартапы.
Многие из сегодняшних студентов видели, как тяжело трудились их родители, и не собираются повторять их путь. Мой сын-студент устроился на время летних каникул на работу в офис. На мои поздравления с первой зарплатой он ответил, что иметь собственные деньги – это «круто», но ездить в офис к девяти утра – это «ужасно». Он твердо решил, что к окончанию университета придумает, как зарабатывать на жизнь, сохранив свободный график.
Идея материальной мотивации манит нас своей обманчивой простотой. Нам кажется, что постановки цели вкупе с обещанием выдающегося вознаграждения будет достаточно для повышения результативности подчиненного. Увы, это не так.
Тех, кто хочет изучить вопрос более детально, отсылаю к лучшей, на мой взгляд, книге о мотивации Маркуса Бакингема и Курта Коффмана под названием «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», несколько раз переиздававшейся на русском языке. В ней авторы отталкиваются от результатов масштабного двадцатипятилетнего исследования, проведенного Институтом Гэллапа в США. Исследование было посвящено вопросам психологической мотивации сотрудников, а также попыткам обобщить опыт успешных руководителей для установления некоторых закономерностей, объединяющих стиль и приемы их управления.
Главное, к чему пришли исследователи, – это то, что материальная мотивация отнюдь не является главным фактором результативности сотрудника. Например, куда более важными факторами оказались взаимоотношения с непосредственным руководителем, а также адекватность и профессионализм последнего и четкость поставленной задачи. Также очень важным фактором оказался микроклимат, то есть корпоративная культура компании.
Российские предприниматели с большим недоверием относятся к любым идеям по управлению персоналом, родившимся за рубежом. Они строят собственные системы управления таким образом, словно наемным работником можно управлять при помощи всего двух предметов – кнута и пряника. Практика показывает, что метод, основанный лишь на материальной мотивации, устарел и только сдерживает развитие бизнеса.
Я хочу поделиться своим личным опытом. Как руководителю мне приходилось решать вопросы, связанные с обсуждаемой темой. Мой опыт не бесспорен. Но универсальных систем мотивации не существует, и чей-то успех в другой отрасли, в другом регионе или в другой культурной среде может оказаться для вас бесполезным. Однако говорить об этом необходимо.
Страх – худший мотиватор. В ноябре 2008 года мы были вынуждены сократить 40 % персонала. Моя HR-директор взяла львиную долю этого труда на себя, но мне тоже пришлось провести неприятные беседы с несколькими работниками. Кроме того, массовые увольнения со слезами и угрозами создали в компании атмосферу тяжелого уныния, и мне было очень непросто выходить в коридор и общаться с рядовыми сотрудниками, ведь с их точки зрения во всем всегда виноват генеральный директор.
Когда мы обсуждали эту ситуацию с одним из собственников бизнеса, он предположил, что оставшиеся сотрудники теперь получили стимул работать лучше, чтобы не пополнить ряды сокращенных. Я не стал его переубеждать, но знал, насколько он неправ. Когда-то я тоже был рядовым офисным работником, и я, в отличие от него, знал, какой паралитический эффект приносят страх и неопределенность. В первые дни после сокращений я смотрел из окна своего кабинета на курилку, в которой стояли все сотрудники, даже некурящие, обсуждая ситуацию и строя свои прогнозы. Работа была почти парализована. Людей больше волновало то, закончились ли увольнения, и если нет, то кого сократят следующим.
Страх – первородная и очень сильная эмоция, которая заглушает все остальные. Человек в состоянии страха не может сосредоточенно мыслить, получать удовольствие от жизни, полноценно любить и усердно трудиться. Страх за себя, за свое будущее, за своих детей отвлекает человека. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали хуже, напугайте их как следует.
Зарплата – лишь повод. Как уже говорилось выше, зарплата – это лишь повод для работника переступить порог офиса. Рынок труда в России давно развит, и любая компания, нанимая сотрудника, понимает, сколько должен стоить его труд, так как не хочет покупать его по цене выше рыночной. Работники тоже это понимают и знают, что в других компаниях им вряд ли предложат больше. Так почему же они выбирают ту или иную компанию и порой не уходят, даже если в другом месте им предложат более высокую зарплату?
На собеседованиях я всегда спрашиваю сотрудников, чего они ждут от компании, в которой собираются работать. В 90 % случаев даже люди, претендующие на высокие руководящие посты, отвечают на него словом «стабильность». Для большинства из нас работа – это только часть жизни, для многих – не главная. Куда большую ценность для нас представляем мы сами, наши семьи, дети и увлечения. И если возникает страх или тревожность, что нас могут обмануть или компания не сможет выполнять свои обязательства перед нами, то это мгновенно отразится на качестве нашего труда.
Поэтому так важно соблюдение установленных правил. Если сотрудник имеет право на бонус, его необходимо выплатить. И даже если в вашу систему мотивации вкралась досадная ошибка и сотрудник, по вашему мнению, без особых усилий заработал огромную премию, сначала нужно ее выплатить, а уже потом менять систему. Это ваша ошибка, а не сотрудника.
Кроме того, важно делиться с сотрудниками успехами компании. Конечно, не нужно выкладывать в общую сеть отчет о прибылях и убытках, тем более что высокая прибыль оставляет большинство сотрудников равнодушной, ведь прибыль им не принадлежит. Но рассказы об успехах компании вселяют в души рядовых сотрудников уверенность в завтрашнем дне и стабильной зарплате. Тревожность снижается, и люди фокусируются на работе.
Как ни странно это кажется предпринимателям, но даже отмена новогоднего корпоратива (или внезапный курс на экономию) служит фактором тревожности, поскольку несет в себе негативные сигналы. Бизнесмен думает, что он поступает рационально и рачительно, сотрудникам же кажется, что их оклады под угрозой.
Четкая постановка задачи – половина успеха. Есть такой анекдот. Жена просит программиста: «Сходи в магазин, купи батон колбасы. Если будут яйца, возьми десяток». Муж возвращается с десятью батонами колбасы и говорит изумленной жене: «Яйца были».
Опытные управленцы над этим анекдотом не смеются. Неправильная, нечеткая, неконкретная постановка задачи не только хоронит важные проекты и разрушает самые прорывные стратегии, но и служит мощным источником психологической демотивации сотрудников.
Представьте себе, что вы садитесь за руль и выезжаете на дорогу, на которой отсутствуют какие-либо правила движения. Или, что ничуть не лучше, они вроде бы есть, но вам неизвестны. Получите ли вы удовольствие от вождения в таком случае? Примерно так же чувствуют себя сотрудники, работающие в условиях высокой неопределенности относительно своего труда. Нечетко поставленные задачи, размытые критерии их выполнения резко повышают тревожность. А уровень тревожности, как мы уже выяснили, всегда обратно пропорционален уровню психологической мотивации на труд.
Четкая постановка задачи и понятная система критериев оценки результатов и вознаграждения являются весьма мотивирующими факторами. Приходя на работу, люди ждут стабильности и предсказуемости. Их страшит неопределенность, размытость задач, правила, допускающие двойную трактовку. Умение грамотно, четко, последовательно и внятно формулировать задачу, доносить до подчиненного ее суть, временные контуры, критерии исполнения – ключевая компетенция руководителя любого уровня из любой отрасли. Хороший руководитель – не тот, кто лучше знает, как выполнить работу, а тот, кто способен эффективно распределить работу между подчиненными, четко поставить им задачу в соответствии со стандартом SMART[9], координировать их действия во время исполнения, выделять им необходимые ресурсы, оказывать психологическую поддержку и при необходимости – психологическое давление в разумных пределах.
Хорошим руководителем стать очень сложно. Эта позиция требует не столько знаний, сколько опыта, в том числе житейского. Руководитель любого уровня должен быть профессионалом прежде всего в управлении людьми, а не только в продажах, учете или логистике. Его задача – обеспечить своевременное решение всех задач, стоящих перед его подразделением, сохраняя здоровую рабочую атмосферу в коллективе. Прежде чем требовать от подчиненных качественного труда, руководитель должен повышать свои управленческие навыки. Оценка управленческих навыков руководителей всех уровней должна стать постоянной практикой в компании. Войну выигрывают квалифицированные сержанты.
Я много лет руковожу компаниями с филиальной сетью или наличием удаленных подразделений. Всякий раз, посещая филиал или удаленный офис, я стараюсь встретиться не только с его руководителем, но и с рядовыми сотрудниками. Я всегда спрашиваю их, как они представляют себе стоящие перед ними задачи. К сожалению, я очень редко слышу ответы, которые меня удовлетворяют.
Чем больше организация, тем выше в ней непроходимость незримых информационных артерий. Там, в штабе, у нас есть четкие планы, ясные ориентиры, рабочие стратегии и рыночные цели, и нам кажется, что такая же ясная картина присутствует в головах наших подчиненных. Но так не бывает, особенно если подчиненные работают за тысячи километров от вас, в других часовых поясах. Часто они не решают поставленные перед ними задачи не потому, что ленятся или неспособны, а потому, что неправильно их понимают. В итоге вы разочарованы, а они демотивированы.
Грамотно ставьте задачу перед подчиненными – это важнейшая часть вашей работы. Если вы собственник или генеральный директор, обеспечьте наличие в компании четкой стратегии. Создайте общий файл с планом-графиком работ и поместите его в общем доступе. Приобретите программу для контроля задач и поручений. Пишите сотрудникам письма с разъяснением стоящих перед компаниями задач. Во время посещения удаленных подразделений общайтесь с рядовыми сотрудниками. Это поможет понять, какая информация застряла на пути от вас к ним. Рэм Чаран и Ларри Боссиди в исключительно полезной книге «Исполнение. Система достижения целей» указывают, что руководители высшего звена должны проводить до 80 % своего рабочего времени в беседах с действующими сотрудниками или кандидатами различных уровней. Делать это нужно ради повышения эффективности бизнеса. Питер Друкер говорил, что у бизнеса есть всего два источника ресурсов – люди и деньги, а все остальные ресурсы возникают из их комбинации. Но если управление денежным ресурсом можно передать в руки опытных финансистов, то управление человеческим ресурсом руководитель должен осуществлять сам. Только через беседы с сотрудниками он сможет понять, что на самом деле происходит в его организации.
Руководитель – опытный человек. Мой бывший шеф считал, что руководителем можно быть в любом возрасте, ссылаясь на опыт Аркадия Гайдара, командовавшего в 17 лет полком. Я не разделяю эту точку зрения. На моих глазах несколько человек вырастали из рядовых сотрудников в начальники, и я видел, какой это долгий и трудный процесс, полный горьких ошибок и разочарований. А если перерождающийся из подчиненного в руководителя сотрудник еще и не обладает хорошим жизненным опытом, этот процесс будет идти дольше и труднее.
Я считаю, что хорошим руководителем может стать только человек после 30 лет, имеющий опыт семейных отношений и – желательно – воспитания детей. Психологически отношения подчиненных и руководителей очень напоминают отношение детей и родителей. Опыт воспитания детей является очень хорошей управленческой школой, тренирует необходимое в работе руководителя терпение и навык объяснять все простым языком.
В исследовании, легшем в основу книги «Сначала нарушьте все правила…», говорится о том, что отношения с непосредственным руководителем, его профессионализм и здоровое взаимодействие с подчиненными важнее для рядовых сотрудников с точки зрения психологической мотивации, чем материальное вознаграждение. На практике это означает, что компания сможет расти и развиваться только тогда, когда в каждом отделе, подразделении, участке или филиале будет опытный и справедливый руководитель. Любая идея останется на бумаге, если «сержанты» будут демотивировать своих «рядовых» непрофессиональным руководством.
Следите за тем, кого нанимают топ-менеджеры. Если компания небольшая, беседуйте иногда с подчиненными ваших подчиненных (в их присутствии), это не нарушает принцип единоначалия. Приглашайте их порой на важные совещания. Интересуйтесь, как они понимают свои задачи и общие цели компании.
Если у вас средняя или, тем более, крупная компания, регулярно проводите силами HR-службы аттестации руководителей среднего звена. Анкетируйте их подчиненных. Пробуйте выстроить диалог, собирать обратную связь с мест.
Слушайте своих подчиненных. Предприниматель, создавший успешный бизнес, или генеральный директор, сделавший успешную карьеру, – это люди с большим (иногда раздутым) эго. Честолюбие и энергия, принесшие им успех, часто делают их также глухими к мнению подчиненных и равнодушными к их проблемам. Но и подчиненные собственника или генерального директора, менеджеры высокого уровня, – тоже весьма амбициозные и чувствительные люди. Мудрый генеральный директор долго и вдумчиво подбирает команду топ-менеджеров, а потом внимательно следит за развитием их взаимоотношений, выстраивает личный контакт с каждым, следит за личной психологической мотивацией. Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они – его опора, ближайшие соратники по борьбе. Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремленных. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жестким контролем и тяжелым психологическим давлением.
Деньги потом. Все вышесказанное не означает, что материальное стимулирование труда не имеет смысла. Поощрение сотрудников за результат, выплата бонусов за выполнение KPI – нормальная практика в компаниях по всему миру. Однако материальная мотивация всегда следует за нематериальной. Бонус, денежное вознаграждение – это материальная форма благодарности за эффективный труд, но ни в коем случае не причина этого труда. Полагать, что премия может быть единственным стимулом к труду, могут только люди, плохо разбирающиеся в человеческой психологии, то есть недостаточно компетентные руководители.
Любая бонусная система окажется эффективной лишь в том случае, если в коллективе создастся здоровая рабочая атмосфера, сотрудники на всех уровнях будут ясно понимать свои задачи. И тогда система материальной мотивации станет тонкой надстройкой, дополнением к внутренней мотивации, позволяющей сфокусировать внимание сотрудников на ключевых задачах и целях. Но если у компании проблемы с постановкой задач, если у нее нет стратегии или она понятна только узкому кругу менеджеров, если во главе стоит эгоцентричный собственник, не терпящий инакомыслия, то наличие системы материального поощрения не окажет значимого влияния на результат. В таких случаях система материальной мотивации не выполняет своих функций и часто используется сотрудниками в личных целях, то есть они делают исключительно то, за что могут получить бонус.
Ошибка 2. Вознаграждение по целям
Наравне с мифом о том, что материальное стимулирование является достаточным мотиватором для активной работы, в России существует миф о росте эффективности бизнеса за счет сдельной оплаты труда или ориентации менеджеров по продажам на маржинальную прибыль. Считаю и то и другое одним из величайших зол российского бизнеса, к которому приводит нежелание или неумение взять на себя ответственность за организацию работы в компании.
В чем суть этого мифа? Руководитель полагает, что если платить рабочему в цеху «сделку», а менеджера нанимать «за процент», то они превратятся в его союзников и единомышленников. Он надеется, что их возможность управлять собственным доходом сделает их труд интенсивнее, а заинтересованность в результате – выше. Ему кажется, что сотрудники со сдельной оплатой труда будут мыслить как предприниматели, то есть станут смотреть на компанию под тем же углом, что и он. Отчасти это так, сделка или процент превращают наемных сотрудников в мини-предпринимателей. Только работают они не на компанию, а на себя.
Для более глубокого понимания сути проблемы необходимо вспомнить о том, что у предпринимателя, собственника бизнеса, и у его сотрудников совершенно разные цели. Цель акционера – стоимость бизнеса, в явном или неявном виде. Стоимость может оцениваться им как рационально через формулу стоимости, содержащую финансовые и нефинансовые показатели (например, долю рынка), так и исключительно эмоционально с учетом размера бизнеса, объема выручки и прибыли, численности персонала, значимости на региональном уровне и так далее. Цели, определяющие мотивацию собственника, часто преимущественно нематериальны, они связаны с ощущением личного успеха, с достижением, преодолением, амбициями. Его ожидания, связанные с бизнесом, носят долгосрочный характер.
Сотрудник же – держатель сугубо временного, краткосрочного контракта с компанией, согласный обменять некоторое количество личного времени на вознаграждение. Ключевой мотивацией рядового персонала является стабильность, к стабильности может добавиться повышение своей стоимости на рынке труда (нужная запись в резюме, большие проекты в портфолио) и удовлетворение личных амбиций. Переход на сдельную систему труда в любой форме никак не снимет противоречия между целями собственника и наемных сотрудников, их интересы все равно не совпадут. А вот проблем бизнесу такая система оплаты прибавит.
Любой бизнес – это плановое хозяйство, цепочка по созданию ценности, по превращению сырья или компонентов в лежащий на полке товар. Выплачивая рабочему вознаграждение за каждую выточенную деталь, вы стимулируете его производить больше деталей. Выплачивая менеджеру по продажам процент по итогам его работы, вы стимулируете его продавать больше. Но если у вас не семейный кооператив, вам не нужно
Когда бизнесмен мотивирует менеджеров и рабочих на сдельную работу, он:
• передает им право решать, трудиться интенсивно или вполсилы;
• позволяет им определять, какое количество продукта будет произведено или продано;
• дает им возможность устанавливать цели, от которых будет зависеть работа других отделов и всего бизнеса;
• предоставляет им право выбирать способы достижения этих целей;
• демотивирует их на решение задач без материального вознаграждения.
Таким образом, если собственник вводит сдельную оплату труда, он отдает часть очень важных бизнес-решений в руки людей, имеющих отличные от него цели.
Приведу примеры из собственной практики.
Компания выпускала в своем сборочном цеху сезонный товар. Производство состояло из множества этапов, каждое изделие проходило несколько рук, прежде чем лечь на склад готовой продукции. Труд оплачивался сдельно.
Даже беглое знакомство с производством выявило проблемы, связанные со сдельной оплатой труда. Из-за высокой сезонности бизнеса летом рабочие зарабатывали весьма неплохо, но зимой их доходы уменьшались до двух-трех тысяч рублей, что вызывало острое недовольство. Руководство компании постоянно было вынуждено вводить «зимние доплаты», чтобы снять напряженность.
Как ни старался начальник цеха при расчете расценок, операции неизбежно распадались на «выгодные», то есть относительно легкие и денежные, и «невыгодные». В итоге рабочие постоянно, правдами и неправдами, пытались избежать «невыгодных» заказов (например, оставляя их следующей смене).
Наличие «выгодных» и «невыгодных» операций сильно тормозило внедрение программы по повышению гибкости производства, связанной с универсальностью работников. Заказы на производство поступали разные, потребность в тех или иных операциях менялась день ото дня. Руководству цеха хотелось иметь возможность перемещать сотрудников между участками, чтобы избежать увеличения штата. Для этого каждый рабочий должен был овладеть несколькими операциями. Но рабочие крайне неохотно шли на другой участок, если им казалось, что там они заработают меньше.
Любой нестандартный заказ превращался в головную боль, поскольку для нестандартных операций не существовало расценок и рабочие не хотели их выполнять.
Любая дополнительная работа в цеху (например, профилактика оборудования) воспринималась с недовольством, поскольку считалась «бесплатной».
Сдельная оплата труда требовала больших усилий по учету того, кто на каком участке работал и какие операции выполнял. При попытках ради гибкости производства перемещать людей с участка на участок затраты на учет вырастали кратно.
Мы действовали решительно. Вместо сдельной оплаты труда ввели почасовую, а вместо расчета стоимости операций мы провели их нормирование. Для нормирования была привлечена специальная организация, которая помогла нам очень точно рассчитать, сколько тех или иных операций может выполнить квалифицированный сотрудник в течение дня. Помимо прочего, это позволило нам навести порядок в поступлении заказов, поскольку теперь мы точно знали, сколько и каких изделий сможем произвести за смену.
Сотрудникам присвоили разряды, то есть не все сотрудники получали одинаковый оклад. Условиями повышения разряда (и оклада) стали освоение новой операции и сдача квалификационного экзамена. Рабочий, освоивший смежную специальность, получал прибавку к окладу и одновременно понимание, что может быть переброшен на соседний участок без каких-либо доплат. Стали ли сотрудники работать медленнее? Нет, потому что каждый сотрудник получал задание, рассчитанное на интенсивный темп работы.
Выросли ли затраты на фонд оплаты труда? Нет, потому что среднегодовой доход сотрудника не изменился. Зато сократились трудозатраты на подсчеты операций, выполнявшихся рабочими, за счет сокращения должностей экономистов по производству.
Помимо прочего, работа производства стала ритмичнее, устранилась проблема с нестандартными заказами, исчезло зимнее недовольство низкими доходами. Но самое главное – мы перевели работу производства на плановые рельсы.
В некой компании менеджеры получали оклад и бонус, зависящий от выполнения плана по маржинальной прибыли. Предыдущее руководство компании полагало, что такой бонус приводит к росту маржинальности бизнеса. На самом деле это не так.
Получение заданного объема маржинальной прибыли – не задача, а цель, поскольку она подразумевает наличие как минимум нескольких путей ее достижения. Мотивируя сотрудника на цель, мы автоматически передаем в его руки право решать, каким образом этой цели добиваться. Если речь идет о сотруднике директорского уровня, это оправданно. Но менеджер по продажам не должен принимать решения о том, получить ему заданный объем маржинальной прибыли путем продажи б
Жизненный опыт показывает, что поставленный в условия выбора рядовой сотрудник чаще движется путем наименьшего сопротивления. Он не стремится достичь большего, приложив больше усилий, он ищет способа достичь цели, потратив меньше энергии. В описываемом примере продажа дорогих товаров, продвижение новинок, работа с новыми клиентами, неприятные переговоры о повышении цены требовали слишком больших усилий. Правдами или неправдами менеджеры стремились выполнить планы по валу маржинальной прибыли, отгружая крупные партии товара небольшому числу клиентов по сниженным ценам. Торговая наценка в компании падала год за годом. Во всех программах по развитию новых продуктов, новых клиентов, новых каналов сбыта, запущенных ранее, едва теплилась жизнь, поскольку система мотивации никак не стимулировала менеджеров ими заниматься. Им было некогда, они закрывали текущие сделки с существующими клиентами.
Другой проблемой действующей системы мотивации была серьезная неравномерность в отгрузках в течение месяца. В последнюю неделю месяца менеджеры, стремясь к плановым показателям, любой ценой отгружали потребителям продукцию, часто в количествах, превышающих потребности последних. Как следствие, в первые недели месяца объем отгрузок и поступлений денежных средств существенно падал. Подобный перекос создавал трудности для эффективного управления логистикой и денежными потоками.
Некоторые компании ограничивают полномочия менеджеров, устанавливая жесткие ценовые сетки и лимитируя объемы и сроки торговых кредитов. Это позволяет лучше контролировать размер наценки и оборачиваемость капитала, но слабо помогает в решении задач развития ассортимента или клиентской базы. Эти задачи требуют значительных усилий, но не приносят мгновенного результата, и потому менеджеры стараются избегать их, фокусируясь лишь на том, что служит источником ежемесячных выплат.
Проблема любой сдельной или частично сдельной формы оплаты труда заключается в том, что у сотрудника, как правило, много функций, а платят ему только за одну. Например, хороший менеджер по продажам не только обеспечивает сегодняшние отгрузки. Он проводит переговоры с новыми клиентами, продвигает новые продукты и маркетинговые акции, развивает старых клиентов, собирает дебиторскую задолженность и так далее, а деньги получает только за объем маржинальной прибыли.
Другая проблема – единая система мотивации по-разному действует на различных сотрудников. Одни остро нуждаются в деньгах и готовы работать больше за большее вознаграждение. Другие же решают на работе скорее социальные задачи, чем материальные; такие сотрудники будут рады и скромному окладу. Поэтому даже тщательно выверенная система мотивации не гарантирует результата. Кого-то она побудит к активным действиям, а кого-то оставит равнодушным.
Я убежден, что мотивацию, ориентированную на цели, можно применять только к руководящим сотрудникам, да и то не ко всем. Устанавливать цели (и платить бонус за их достижение) можно только тому, кто обладает высоким уровнем профессионализма, долгосрочной мотивацией работать в компании, большими ресурсами и широким кругозором. Ведь если мы привязываем денежную мотивацию сотрудников к цели, мы всегда рискуем тем, что сотрудник пойдет к ней любой ценой, даже в ущерб компании. Например, замотивированность сотрудников отдела закупок на маржинальную прибыль может привести к ухудшению качества сырья и материалов.
Постановка целей – прерогатива высшего управленческого звена. Вместе с тем управленцам вменяется обязанность декомпозиции целей до задач, до самого нижнего, «атомарного» уровня. Именно этой обязанностью управленцы в России пренебрегают чаще всего, пытаясь заменить ее мотивацией в надежде на то, что подчиненные сами выберут правильный путь к цели.
Принято считать, что за результат работы отвечает управленец. Его задача – выстроить процесс, который приведет к намеченному результату. Однако, выстраивая вместо этого причудливые системы мотивации, управленец утрачивает контроль над ситуацией, передавая его в руки подчиненных.
Те, кто работал в крупных западных компаниях, знают, как много там сделано для повышения предсказуемости результатов и снижения зависимости от конкретной личности, особенно на нижних уровнях управления. Кажущиеся бюрократией сложные внутренние процедуры в таких компаниях на самом деле защищают руководство от случайных ошибок или осознанно неверных действий сотрудников. Даже высокопоставленные руководители там имеют куда меньше места для маневра, чем их коллеги из российских компаний.
Вернемся к примеру. Нам удалось сократить объем мотивации от выполнения плана по маржинальной прибыли вдвое до 50 % от бонуса с перспективой дальнейшего сокращения до 25 %. Оставшиеся 50 % мы распределили между бонусами за выполнение задач, характер и число которых зависели от канала сбыта, в котором работал менеджер. Например, в розничном канале это было посещение торговых точек. В канале корпоративных продаж – число результативных переговоров. В оптовом канале – количество выездов к клиенту. К этому мы добавили еще пару KPI за развитие ассортимента и за другие задачи.
При этом полномочия менеджеров были существенно урезаны. Мы перешли на жесткую систему прайс-листов, лишив менеджеров права на самостоятельное принятие ценовых решений. Вместо мотивации менеджеров на снижение дебиторской задолженности мы перенесли принятие решений о возможности отгрузки продукции клиенту с просроченной дебиторской задолженностью (ДЗ) на два уровня выше, на уровень руководителя отдела продаж. Поле для маневра менеджера существенно сузилось, его задачи упростились и конкретизировались, контролировать его стало легче.
Что нам помогло в решении описанной проблемы?
Мы хорошо понимали математику процесса, воронку продаж. Мы знали, что торговый представитель в нашей отрасли может сделать минимум 5–6 рабочих встреч в день. Мы также знали, что каждая третья встреча в среднем завершается контрактом. А торговый представитель знал, что его местоположение может быть в любой момент определено через GPS. Так наши продажи стали более прогнозируемыми.
Мы требовали от всех сотрудников отдела продаж заполнения отчетов. Причем формальный, не содержащий важной для работы компании информации отчет мог служить основанием невыплаты бонуса.
Работу торговых представителей жестко контролировали супервайзеры. Периодически они выезжали на маршрут вместе с ними, иногда вслед за ними. Время от времени они звонили клиентам, якобы отказавшимся от заключения договора, чтобы выяснить, какая проблема возникла.
Неэффективный торговый представитель уже не мог сослаться на внешние факторы. Во-первых, его работу проверял супервайзер, а во-вторых, выявить ленивых или недостаточно квалифицированных сотрудников стало значительно проще.
То, что мы сделали, не было нами придумано. Такие же или похожие системы управления торговым персоналом давно работают на рынках FMCG по всему миру, и они давно доказали свою эффективность. Однако до сих пор во всех городах нашей огромной страны работают тысячи компаний, руководство которых переложило на своих подчиненных свою святую обязанность – организацию процесса продаж, просто предложив им мотивацию «от процента» или «от плана». Они забывают, что лучший способ замотивировать сотрудника на выполнение задачи – это сделать ее невыполнение невозможным при соблюдении всех полученных инструкций.
Миф 7
Учет
Если западный бизнесмен не может заснуть ночью, это означает, что он волнуется о том, получит ли его компания прибыль в следующем квартале. Если российский бизнесмен не может заснуть, он беспокоится о том, как бы у него ничего не украли его же сотрудники. Трудовые будни российского бизнеса протекают в неутихающей борьбе между нечистыми на руку сотрудниками и преследующими их акционерами. Кладовщики воруют товары. Менеджеры по продажам открывают подставные фирмы. Финансисты уводят деньги. Если бы усилия, ежедневно направляемые наемными сотрудниками на попытки обмануть своего работодателя, были бы направлены на повышение эффективности бизнеса, Россия, вероятно, была бы богаче Китая.
Проблема прямого воровства, неэффективного использования ресурсов или употребления активов компании в личных целях в России стоит настолько остро, что российским компаниям еще долго придется нести издержки на службы безопасности, хотя за рубежом это большая редкость для среднего бизнеса. Однако российские предприниматели настолько высоко ценят учет и контроль, что внедряют его порой и там, где это не требуется. Ни в одной развитой стране вы не увидите такого количества охранников, контролеров ОТК, учетчиков и кладовщиков. Подробно вопрос фактической полной себестоимости сотрудников компании (которая куда выше их среднемесячной зарплаты) рассматривается в главе об аутсорсинге. Здесь лишь примем как данность, что каждый сотрудник стоит дорого, в том числе и сотрудник, не участвующий в цепочке создания ценности. Однако российские компании упрямо продолжают ежемесячно оплачивать их труд. Эти затраты я называю «налогом на неэффективность».
Почему же некоторых собственников вопросы учета заботят больше, чем уровень продаж или доля рынка? Почему в некоторых компаниях предприниматели с легкостью делегируют важнейшие рыночные решения наемным менеджерам, однако собственноручно контролируют несущественные вопросы, связанные с безопасностью? Мне довелось работать под началом собственника крупного холдинга, который отказывался знакомиться со стратегиями развития входящих в него компаний, зато лично согласовывал любые наличные платежи, независимо от суммы.
Я думаю, что они делают то, что им проще и понятнее. Проблема воровства очевидна, пути ее решения лежат на поверхности, и в целом она представляется куда более простой задачей, чем, например, маркетинг, с которым они никогда не сталкивались, поскольку запускали бизнес в эпоху рыночного бума. Задача предотвращения прямых хищений проще, чем борьба с хищениями косвенными в форме неэффективной работы или нерационального использования ресурсов.
Однако учет связан не только с хищениями. Однажды я работал с компанией, производившей товары народного потребления из пластика. В ее производственных цехах трудилось одиннадцать контролеров ОТК, а процесс приема-передачи товара из цеха на склад ничем не отличался от процесса отпуска товара клиентам. Специальный учетчик пересчитывал отпускаемый товар в цеху, составлял и распечатывал в двух экземплярах документ, который передавал сотруднику склада вместе с товаром. По прибытии на склад товар проходил процедуру пересчета и приемки. Подготовленный в цеху документ подписывался обеими сторонами, после чего сотрудник склада создавал проводку в 1С.
Как уже говорилось выше, сотрудник обходится компании дороже, чем его оклад, приблизительно вдвое. То есть контролер ОТК с окладом 25 000 рублей в реальности стоил компании 50 000 рублей в месяц. Это 600 000 рублей в год. Или 1 800 000 за три года. На содержание одиннадцати контролеров ОТК бизнес, таким образом, потратил за три года 19 800 000 рублей. По курсу на тот период это более полумиллиона долларов, стоимость дополнительной производственной линии.
Поделиться книгой: