Помоги проекту - поделись книгой:
А это, в свою очередь, означает, что:
• организации необходим генеральный план развития на определенное время, дробящийся на более мелкие планы и задачи для отдельных подразделений;
• целью реализации такого плана должно стать сохранение и укрепление
Такой план называется «стратегией». Его разработкой в штатном, рутинном режиме занимаются тысячи предприятий в развитых странах. Программа «Стратегический менеджмент» входит в курс MBA.
Общепризнанно, что лидеры лучших мировых компаний – это люди с развитым стратегическим мышлением, способные не только к в
Стратегия – это документ, позволяющий объединить два важных для компании вопроса: стратегическое в
Казалось бы, важность подобного документа для бизнеса сложно переоценить. В нем сведены все важные аспекты развития организации – миссия и ценности, потребитель и рынок, конкуренты и продукт, планы задач и бюджет, инвестиционная программа и планы по инновационному развитию, мотивация, KPI, оргструктура. Однако стратегия, к сожалению, не пользуется должным уважением в среде российского предпринимательства. «Книжность» и «теоретичность» стратегии – дремучий и опасный миф российского бизнеса. Несмотря на двадцатипятилетнюю историю бизнеса в России, на массу программ MBA, на сотни книг, на тысячи лекций и семинаров, настоящая, полновесная стратегия есть лишь у немногих российских предприятий.
Один мой знакомый бизнесмен управляет компанией, оборот которой лет десять назад превышал 100 миллионов долларов. Продукт, который она выпускала, пользовался спросом по всему миру. Но за прошедшие годы у него появилось множество конкурентов, сначала в Корее, потом в Китае, при этом сам рынок сжался в размере. В прошлом году оборот едва превысил 10 миллионов долларов. Но у компании по-прежнему нет стратегии, плана развития, четкой рыночной концепции. Она выпускает все тот же единственный устаревший продукт и надеется на лучшее.
Стратегии бизнеса посвящено множество книг. Например, «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании»[6] свободно распространяется в интернете. Но мы постараемся остановиться на ключевых вопросах.
Стратегия отталкивается от маркетинга
Стратегия начинается с потребителя. Генри Форду приписывают следующее утверждение: «Работодатель не платит зарплату, он только распоряжается деньгами; зарплату платит покупатель». Денежный доход организации обеспечивается благодаря удовлетворенности потребителя, и именно его удовлетворенность должна стать ключевой целью организации, краеугольным камнем ее стратегии. Как уже было сказано, знания о потребителе обеспечивает маркетинг.
Некоторые компании при разработке планов уделяют чересчур много внимания конкурентам. Они представляют себе успех как победу над конкурентами. Но если мы слишком много обращаем на них внимания, мы пытаемся делать то же, что они, но лучше (дешевле, быстрее). Да, конкурентов нужно постоянно держать в поле зрения, но фокусироваться надо не на них, а на потребителе. Перефразируя знаменитую фразу, также приписываемую Генри Форду, можно сказать, что, если бы Ford Company чрезмерно фокусировалась на конкурентах, она бы предложила покупателям в 1908 году не знаменитую Model T, а более быструю лошадь.
Стратегия увязывает все планы в один
Как отчасти уже говорилось, документ «Стратегия», если он разработан правильно, обеспечивает логическое единство рыночного видения и операционных планов. Он увязывает между собой способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества и рутинные операционные планы, детализированные до уровня отделов и подразделений. Иначе говоря, такой план позволяет руководству компании быть уверенным, что каждый сотрудник, придя утром на работу, ясно понимает свою рабочую задачу на день и что четкое выполнение им этой задачи приблизит компанию к реализации их общей стратегии.
Стратегия как «социальный клей»
Дуайт Эйзенхауэр, 34-й президент США, в прошлом генерал армии, однажды сказал фразу, ставшую крылатой: «План – ничто, планирование – все». В полном варианте она звучала примерно так: «План – ничто, планирование – все. Ваши планы устареют, как только вы выйдете из комнаты. Но в процессе планирования ваша команда сплотится, и, как только вы столкнетесь с непредвиденными сложностями, ваши люди будут знать, что делать». Совместная работа руководителей высшего и среднего звена над разработкой стратегии дает поистине магический эффект с точки зрения сплочения команды и вовлеченности персонала. Мы провели много стратегических сессий и видели, как в процессе возникают не только новые решения и идеи, – появляется и так называемая «групповая психодинамика», эффект, при котором разрозненные участники сессии в ходе ее проведения постепенно начинают работать как единая команда. Обычно это сопровождается массой положительных эмоций, преодолеваются застарелые противоречия, возникает чувство общности, сопричастности. В первые дни после сессии командный дух всегда выше, и если его поддерживать и дальше, то можно добиться заметного прогресса в командной работе.
Стратегия – способ коммуникации
Часто собственники считают, что стратегия (или как минимум видение) это сугубо их личное дело. В их представлении подчиненные должны не думать о стратегии, а выполнять приказы. Многие из них обладают навыками стратегического видения и четко представляют себе, куда они хотят вести организацию, но не считают нужным делиться этой информацией с подчиненными.
Такие организации подобны большим кораблям, плывущим курсом, известным одному капитану. Собственники крепко держат штурвал и не доверяют никому принятие решений, порой даже мелких. Но капитанам таких кораблей вряд ли стоит удивляться, если на их судне внезапно закончится горючее или пресная вода. Не имея представления о курсе и продолжительности плавания, подчиненные не сумеют обеспечить корабль всем необходимым в нужных количествах.
Стратегия – детальный документ
Каждый месяц мы получаем несколько стратегий на бесплатный аудит, и первое, на что мы обращаем внимание, – это количество страниц в присланном документе. Если их менее пятидесяти (а чаще всего их менее двадцати), то дальше можно не читать. Каким бы содержанием ни были наполнены эти двадцать страниц, это в любом случае не стратегия, в лучшем случае стратегическое видение, несколько ключевых идей. К типичным составляющим стратегии относятся:
• миссия и ценности;
• маркетинговый анализ и прогноз, PEST-анализ, SWOT-анализ[7];
• стратегическое видение;
• главная стратегическая цель и дерево целей;
• стратегическая карта;
• план мероприятий;
• набор сбалансированных показателей;
• инвестиционный бюджет;
• специальные программы (модернизация, инновации, энергоэффективность и так далее);
• стратегический (укрупненный) бюджет на три года.
Втиснуть такой объем информации в двадцать страниц невозможно. Обычно стратегические документы, в которых есть все необходимое и при этом они не слишком перегружены деталями, укладываются в 70–150 страниц.
Несправедливая критика стратегии
Методики стратегического планирования часто критикуют в первую очередь за их долгосрочность. Считается, что в стремительно меняющемся современном мире трехлетнее планирование бессмысленно. В апрельском номере русской версии журнала Harvard Business Review за 2015 год в статье «Печальная судьба стратегий» авторы критикуют стратегический подход за недостаточную гибкость. Менеджеры компаний формируют слишком детализированные планы на три года и оказываются неготовыми, если реальность вынуждает их вносить в эти планы коррективы. Василий Мунтян, сооснователь ижевского интернет-проекта «Рубашка на заказ», опубликовал 7 мая 2015 года в интернет-журнале «Секрет фирмы» статью «Как приручать “черных лебедей”». В подзаголовок статьи вынесена фраза «Почему планирование бесполезно», а сама статья содержит критику долгосрочного планирования более чем на квартал вперед.
Разумеется, мир вокруг меняется слишком быстро, и разглядеть будущее в деталях на три года вперед невозможно. В некоторых случаях стратегия действительно может быть лишней. Например, вы запускаете стартап и создаете совершенно новый продукт или услугу. Даже если вы потратите время на трехлетний план, в реальности все пойдет настолько иначе, что план устареет за первую неделю существования проекта. Или если ваш бизнес настолько мал, что для фокусирования всех немногочисленных сотрудников на ключевых бизнес-задачах достаточно провести часовое совещание.
Но, как правило, планы развития компании, особенно с оборотом более пяти миллиардов рублей в год, подразумевают запуск проектов продолжительностью более одного года. Почти всегда такие проекты подразумевают инвестиции. Даже если вы не инвестируете в них в явном виде денежные средства, вы инвестируете рабочее время своих сотрудников, время, которое те могли бы потратить на что-то другое. Время – единственный невосполнимый (и потому очень дорогой) экономический ресурс. И если вы хотите в будущем оценить рентабельность этих инвестиций, явных или неявных, на момент запуска вы должны установить цели (то есть составить план), с которыми потом можно будет сравнивать полученные результаты.
Если вы все-таки запускаете проекты продолжительностью более года (например, закупка оборудования, расширение производства, создание новых продуктов, выход в новые каналы сбыта), то вам понадобятся:
• маркетинговый анализ рынка (продукта, конкурентов, потребителей);
• SWOT-анализ, чтобы учесть сильные и слабые стороны компании при планировании;
• план мероприятий, чтобы все намеченное было выполнено в срок;
• бюджет, чтобы запланировать и расходы, и доходы;
• инвестиционный бюджет, если вы вкладываете деньги.
То есть фактически вам необходима стратегия.
Даже столь привычные для российского предпринимателя антикризисные меры, такие как сокращение издержек, имеют последствия, уходящие далеко за годичный горизонт планирования. Сокращение издержек – отказ от программ развития, снижение издержек на обучение сотрудников или рекламу – может существенно отразиться на операционных показателях будущих периодов. Например, в кризис 2008 года крупный региональный производитель корпусной мебели отказался от ранее утвержденной программы модернизации производства, покупки автоматизированных линий раскроя и координатных станков. Он решил беречь силы и средства, что позволило ему легче пережить спад продаж. Однако в 2010 году он столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны других, технически лучше оснащенных производителей, что привело к падению выручки. Снизившаяся выручка, в свою очередь, уже не позволила ему привлечь кредит на покупку нового парка оборудования, вследствие чего он так и остался небольшим региональным игроком.
Другое дело, что, разработав и утвердив стратегию, организация не должна потерять гибкость. Внезапные кризисы или непредвиденные обстоятельства порой вынуждают нас полностью переписывать наши стратегии. Но даже если ситуация вокруг относительно стабильна, как минимум раз в год стратегию приходится подвергать ревизии. Поэтому в одной из наших компаний мы придерживаемся простого правила: «Иметь детальный план на год вперед и укрупненный – на три». Это позволяет нам держать в фокусе как краткосрочные, так и долгосрочные цели и задачи, одновременно не перегружая сотрудников бесполезной работой по детализации планов на пять лет вперед. Однако укрупненный план на три года – не абстрактное видение, а бюджет, план проектов и набор показателей, как финансовых, так и нефинансовых. Например, мы планируем для себя оборачиваемость и рентабельность капитала, долю рынка, долю различных каналов сбыта в портфеле, рентабельность инвестиций в персонал и так далее.
Стратегия – это не искусственная и нежизнеспособная конструкция, «прикрученная» к вашей организации где-то сбоку от основного процесса. Стратегия – это план, ответ на вопрос о том, чт
Миф 4
Маржинальность
Несколько лет назад я приехал в Волгоград к своему клиенту, занимавшемуся отделочными материалами. У него были свой розничный магазин площадью около 2000 метров и оптовый склад, с которого он отпускал товары крупным областным клиентам. Водя меня по торговому залу, клиент сообщил, что запустил новое товарное направление, и с гордостью продемонстрировал специальный отдел в магазине, увешанный разномастными аляповатыми коврами. Еще десятки ковров, в смотанном и упакованном виде, заняли около четверти оптового склада. Причиной такого решения была высокая маржинальность нового направления. Наценка на ковры была в среднем в полтора раза выше, чем средняя наценка всего магазина, в частности за счет того, что, закупив большую партию ковров по предоплате, мой клиент получил хорошую скидку.
В тот момент я ничего не знал о ковровом бизнесе, но решение вызвало у меня некоторые сомнения. Как выяснилось позже, небеспочвенные, так как месяца через три клиент начал допускать просрочки в платежах, а через полгода разорился, оставшись должным всем поставщикам и нам в том числе. Погубили его ковры.
Высокая маржинальность товара ошибочно представляется предпринимателям синонимом его доходности. Вроде на первый взгляд все очевидно. Фокусируясь на более прибыльных товарах, предприятие получает более высокий доход без удорожания ресурсов. Например, на одной и той же полке в магазине может лежать молоко, продающееся едва ли не с убытком, а может – маржинальный йогурт или сладкий творожок. Смена молока на йогурт не требует инвестиций в персонал или в полку, зато несет дополнительный доход. Так рассуждал тот волгоградский предприниматель, выводя из ассортимента едва прибыльные сухие строительные смеси и ставя на их место стойку с маржинальными коврами. Так рассуждают сотни других предпринимателей по всей стране, стремясь повысить доходность своего бизнеса. Миф о том, что высокая маржинальность указывает на высокую доходность продукта, так же живуч в России, как и другие мифы, описанные в этой книге.
На самом деле маржинальность – далеко не единственное свойство продукта, определяющее его экономическое воздействие на бизнес, даже если это относительно простой торговый бизнес, а не производство с множеством переделов. Магазины люксовой одежды, эксклюзивной техники или рестораны высокой кухни делают наценку в несколько сотен процентов к себестоимости не только потому, что у них есть состоятельные клиенты или знаковые бренды. Высокая наценка служит компенсацией за низкую оборачиваемость товара. Оборачиваемость товара (а точнее, оборачиваемость вложенных в него средств) не менее важна для оценки вклада продукта в доход предприятия, чем маржинальная прибыль.
Разберем концепцию оборачиваемости капитала на очень простом примере. Представьте себе три компании, абсолютно одинаковые с точки зрения выручки, маржинальной прибыли (наценки) и накладных издержек. Для простоты предположим, что все три компании занимаются дистрибьюторским бизнесом, то есть закупают где-либо товар крупным оптом и перепродают мелким.
Итак, три предпринимателя А, Б и В инвестировали деньги в бизнес и создали три совершенно одинаковые компании А, Б и В. При этом на старте у каждого было по 5 миллионов рублей собственных сбережений; остальные средства они при необходимости привлекали в виде годовых займов под 12 % годовых.
Допустим, все три компании получили за 2014 год одинаковую выручку – по 90 миллионов рублей. При этом каждая из них закупила товара в 2014 году на 60 миллионов рублей, то есть маржинальная прибыль составила 30 миллионов рублей. Для простоты представим, что все переменные затраты вошли в себестоимость товара (то есть в 60 миллионов рублей), а постоянные накладные расходы (офис, склад, фонд оплаты труда и так далее) и налоги составили по 24 миллиона рублей. Прибыль всех трех компаний до уплаты процентов по заемным средствам, таким образом, составила 6 миллионов рублей.
Укрупненный отчет о прибылях и убытках всех трех компаний выглядел бы одинаково.
Одинаковый ли доход получили владельцы всех трех компаний? На этот вопрос пока невозможно ответить, так как мы знаем только чистую прибыль компании (6 миллионов рублей), но нам неизвестен размер первоначальных инвестиций и заемных средств.
Предположим, владелец компании А закупал товар в Китае по 100 %-ной предоплате. Срок поставки одной партии товара составил 60 дней. Представим, что продажи шли равномерно в течение всего года и владелец разместил в Китае 6 заказов за 12 месяцев, чтобы обеспечить постоянное наличие товара на складе. Это означает, что период оборачиваемости его складских запасов составил 60 дней (или 2 месяца), а весь склад полностью обернулся 6 раз за год.
Таким образом, его инвестиции в бизнес выглядят так:
1. Первая партия товара на 60 дней продаж, то есть двухмесячный товарный запас. Поскольку себестоимость реализованного за год товара составила 60 миллионов рублей и товар продавался равномерно в течение года, инвестиции в двухмесячный запас составили 10 миллионов рублей.
2. Оплата первого месяца накладных издержек (в последующие месяцы издержки покрывались из прибыли от продаж). Накладные издержки составили 24 миллиона рублей в год, значит, в первый месяц предприниматель инвестировал 24: 12 = 2 миллиона рублей.
Итак, владелец компании А инвестировал в бизнес на старте 12 миллионов рублей, в том числе 5 миллионов собственных и 7 миллионов рублей заемных. При этом из полученной прибыли (6 миллионов рублей) ему необходимо заплатить 12 % на заемные средства, то есть 840 000 рублей. Предприниматель вложил 5 миллионов своих средств и получил после выплаты кредита 5,16 миллиона рублей чистой прибыли. Рентабельность его собственного капитала составила 103 %.
Сравним его стратегию с подходом предпринимателя Б, который закупал полностью аналогичный товар, но только в России. Поскольку плечо поставки от российского поставщика значительно короче, то предприятию Б пришлось поддерживать лишь месячный запас товара на складе. Таким образом, инвестиции предпринимателя Б составили:
1. Месячный запас товара в размере 5 миллионов рублей.
2. Оплата первого месяца накладных издержек в размере 2 миллионов рублей.
Предприниматель Б взял в кредит только 2 миллиона рублей, заплатив в виде процентов 240 000 рублей в год. Его прибыль после уплаты процентов, таким образом, составила 5,76 миллиона рублей, рентабельность собственного капитала – 116 %. Важное отличие предприятия Б от предприятия А не только в более высокой доходности, но и в способности при необходимости вернуть заемные средства после истечения года, на который был выдан кредит. Предприятие Б это может сделать (хотя на продолжение деятельности во второй год ему все равно не хватит оборотных средств, и их придется занимать), а предприятие А на это физически не способно.
Предприниматель В сумел договориться с российским поставщиком об отсрочке в 30 дней. Таким образом, ему вообще не пришлось инвестировать деньги в оборотный капитал. Он вложил только 2 миллиона рублей в накладные расходы, а оставшиеся 3 миллиона рублей положил в государственный банк под 8 % годовых.
Таким образом, его чистый доход складывался из 6 миллионов рублей, полученных от ведения бизнеса, и 240 000 рублей, полученных за год в госбанке в виде процентов. Рентабельность его инвестиций составила 125 %.
Насколько выбор стратегии сказался на доходности компаний и их владельцев, видно из следующей таблицы.
Доходность компаний А, Б и В
На первый взгляд, 125 % – ненамного больше, чем 116 %. Но необходимо учесть, что львиная доля капитала бизнесмена В была помещена в низкорисковый актив, депозит в госбанке, тогда как бизнесмен Б рисковал, вкладывая все средства в бизнес.
Если бы предприниматель В также рискнул, вложив свободные 3 миллиона рублей в расширение масштабов бизнеса (нарастил бы выручку), эти деньги также могли бы принести ему дополнительный доход.
Казалось бы, какое отношение вся эта математика имеет к волгоградскому продавцу ковров? Самое прямое. Его разорила низкая оборачиваемость этих ковров, а если быть точным, то низкая оборачиваемость вложенных в них средств. Ковры действительно продавались с высокой наценкой, но спрос на них был низким. «Заморозка» средств в коврах, месяцами лежащих на складе, негативно сказалась на отношениях с другими поставщиками. Волгоградец стал задерживать оплату их счетов, а они – останавливать отгрузки продукции. Это, в свою очередь, привело к опустевшим полкам, а опустевшие полки – к еще большему ухудшению финансового состояния бизнеса. Долги компании росли на фоне уменьшающейся выручки, что в итоге привело к банкротству. Сухие строительные смеси давали существенно меньшую маржинальность, но обеспечивали стабильный приток наличности, в отличие от ковров.
Управление денежным циклом, повышение оборачиваемости капитала (управление запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью) интуитивно понимают многие предприниматели и управленцы, особенно те из них, кто хоть раз сталкивался с кассовыми разрывами. Но на системном уровне справляются немногие. Еще меньше компаний способны вывести оборачиваемость капитала на уровень ключевых показателей бизнеса. Более того, огромное количество торговых компаний не управляет даже доходностью товаров в ассортименте, считая маржинальную прибыль от их продажи единственным необходимым показателем.
Дорогие товары, продающиеся в бутиках, пользуются куда более редким спросом, нежели продукция повседневного спроса. Чтобы покрыть высокие постоянные издержки на дорогую аренду (а бутики не открывают на окраинах) и на квалифицированный персонал, предприниматели просто вынуждены поддерживать высокую наценку. И наоборот, сети недорогих гипермаркетов обеспечивают высочайшую оборачиваемость товара, что позволяет им держать относительно низкую наценку и гарантировать покупателям разумные цены. А если учесть, что сети покупают товар с большими отсрочками, а продают по предоплате, им приходится финансировать только свой складской запас – как правило, очень скромный. Они успевают несколько раз «обернуть» товар и получить за него деньги, прежде чем им придется рассчитываться за него с поставщиком. Тем самым даже при низкой маржинальной прибыли на единицу продукции сети получают очень хорошую доходность.
Рестораны высокой кухни наценивают на продукты до 800 %, но вынуждены создавать для своих гостей уютную атмосферу, в том числе размещая столики достаточно далеко друг от друга, чтобы подчеркнуть ощущение приватности. А заведения быстрого питания ставят маленькие, неудобные столы вплотную, чтобы вместить побольше посетителей в зал и обеспечить так называемую «оборачиваемость посадочного места», ключевой для индустрии показатель. Когда я пришел работать в индустрию общепита, я узнал, что в некоторых каталогах специализированной мебели для кафе и ресторанов производители указывают время комфортного сидения на своих стульях и креслах. Время комфортного сидения – это промежуток времени, проведенный на стуле или в кресле, после которого вам станет неудобно. В мягком кресле дорогого ресторана вы будете с удобством сидеть часами, а в дешевом кафе на пластиковом стуле у вас уже через двадцать минут заболит спина. И дешевые кафе покупают такую мебель потому, что им важно быстро обслужить и замотивировать вас уйти как можно быстрее, освободив стул для следующего клиента. По этой же причине доступные сети крайне неохотно вводят у себя бесплатный вайфай.
Предприниматели часто путают оборачиваемость с продажами, считая, что могут держать низкие наценки на товар, продающийся в больших объемах. Но большие объемы не означают высокую оборачиваемость вложенных в товар средств. На оборачиваемость средств влияют также размер товарных запасов и условия оплаты поставщикам.
Оборачиваемость и наценка (маржинальная прибыль) совместно определяют экономику продукта и являются одинаково важными для оценки его успешности. Если вы вложили один рубль в продукт, приносящий 20 % маржинальности, но оборачивающийся трижды в год, вы получите 60 % маржинального дохода на вложенный капитал за год, что меньше, чем другой продукт, приносящий 10 %, но оборачивающийся 12 раз в год (120 % маржинального дохода в год). Чтобы свести оба показателя в один, можно использовать удобный показатель «коэффициент доходности», представляющий собой произведение маржинальности продукта на его коэффициент оборачиваемости.
На понятии «коэффициент оборачиваемости» стоит остановиться чуть подробнее, поскольку в российской бизнес-практике его применяют редко.
Коэффициент оборачиваемости – это количество оборотов товара за год. Подсчитать его можно, вычислив средний период оборачиваемости товара, то есть среднее время между приходом партии товара на склад и полной ее продажей. Например, период оборачиваемости товара на предприятии А из примера выше составлял 60 дней, на предприятиях Б и В – 30. Соответственно, в компании А товар оборачивался 6 раз в год, то есть коэффициент оборачиваемости был равен 6, в компаниях Б и В – 12.
Коэффициент оборачиваемости можно рассчитать, поделив общий объем продаж товара за год (в натуральных показателях, то есть штуках, квадратных метрах, килограммах и других) на среднегодовую величину складских остатков. Например, вы хотите вычислить коэффициент оборачиваемости товара Х. Вы знаете, что за год было продано 1200 единиц данного товара. Вы заходите в свою учетную систему, в которой отражаются операции по складу, и выгружаете данные о складских запасах данного товара на первое число каждого месяца: первое января, первое февраля и так далее. Полученные 12 чисел вы складываете и делите на 12, то есть считаете их среднее арифметическое. Таким образом, вы получаете средние складские остатки. Вы также можете, если есть желание и возможность, выгрузить из системы данные о складских запасах данного товара на начало каждой недели, полученные цифры сложить и поделить на 52 (количество недель в году). Можете выгрузить данные на каждый день и их сумму поделить на 365. Чем больше данных будет принято в расчет, тем точнее окажется результат.
Допустим, средние складские остатки товара Х за прошедший год составили 100 единиц. Мы знаем, что за год было реализовано 1200 единиц. Таким образом, коэффициент оборачиваемости товара Х составил 1200: 100 = 12. На практике это означает, что товар «обернулся» 12 раз за год, то есть период его оборачиваемости составил один месяц.
Коэффициент доходности (КД), о котором говорилось выше, – это произведение коэффициента оборачиваемости на маржинальность продаж. С финансовой точки зрения КД отражает маржинальный доход от товара на вложенный в него капитал за год. Если маржинальность продаж товара – 30 %, а коэффициент оборачиваемости равен 10, то этот товар принес бизнесу 300 % маржинального дохода на вложенный капитал в год.
Каков же практический смысл КД для принятия управленческих решений? КД позволяет увидеть, какой подлинный вклад вносит тот или иной продукт из ассортимента компании в ее доход. Он позволяет выявить те случаи, когда высокая маржинальность товара «проедается» его низкой оборачиваемостью. Когда ущерб от связывания капитала в низко оборачиваемом товаре превышает доход от его продажи.
КД очень удобен для сравнивания товаров между собой. Если КД товара А составляет 200, а КД товара Б – 50, то товар А однозначно выгоднее для компании, чем Б. Это даст вам дополнительную информацию для принятия управленческих решений. Ресурсы любой компании ограничены размером полок или склада, финансовыми возможностями. И управление бизнесом – это выбор того, куда эти ресурсы направить. Успешный бизнесмен – тот, кто всегда перенаправляет ресурсы компании, в том числе денежные, в области максимального дохода. В частности, изымает их из товаров, не приносящих дохода на вложенный капитал (или приносящих слишком мало), и вкладывает в высокодоходные.
Поделиться книгой: