Академия для шефа

По завершении работы (таб. 5) специалисты компании А. сделали ряд выводов.

● Собирать черновую базу надо из соображений максимально–лояльного набора требований, предъявляемых к потенциальному клиенту. На начальном этапе это должен быть довольно конкретный, но широкий спектр пожеланий и ограничений, для того чтобы «в сеть» мог попасть максимальный «улов».

● Категоризировать черновую базу следует в несколько этапов. Первым «фильтром» может стать масштаб бизнеса. Не имея четких представлений о действительном положении дел, оценочными критериями могут оказаться показатели косвенные, такие как престижность издания, в котором рекламируется фирма, размеры рекламного модуля, системность подачи рекламы, размеры выставочного стенда, эксклюзивность его оформления, известность компании и т. д.

● Так как потенциальные клиенты в ходе обработки черновой базы уже проинформированы о существовании компании и условиях работы с ней практически отпадает необходимость в товарной рекламе и происходит оптимизация маркетингового бюджета. Что дает возможность сэкономленные средства потратить на продвижение бренда: имиджевую рекламу, участие в выставках, поддержку дилерской сети и особые мероприятия, повышающие значимость товара для конечного потребителя.

● В региональных филиалах компании А., где для подготовки баз использовался новый метод, на создание рабочей редакции клиентской базы уходило меньше месяца. Проработка накопленной информации в Киеве заняла месяц.

● В базе каждой компании существуют «лишние» позиции. Новый метод вводил «в работу», только по–настоящему потенциальных партнеров, то есть концентрировал усилия на перспективных сегментах.

● Для подготовки базы в 500 клиентов (это оптимальный показатель для данного бизнеса в регионе) понадобилась черновая база примерно из 3000 компаний. В среднем за рабочий день в разных источниках можно найти и занести в список около 50 потенциальных клиентов Следовательно, чтобы проработать данный список необходимо 60 дней (3000:50=60).

● Чтобы менеджер стремился оптимизировать свои отношения с клиентами, его следует мотивировать. Схем мотивации существует более чем достаточно. В той, что использовалась в компании А., важнейшим являлся момент перехода клиента с одного уровня на другой. При этом процедура отношений менеджер–клиент достаточно объективно описывалась, контролировалась, что исключало возможность имитации.

● По окончании работы сотрудники спец. отдела, получившие навык деловой коммуникации, могут быть переведены в отдел продаж. Или уволены.

Главным же заключением стало утверждение, проверенное на практике: используя принципы категоризации клиентов, компания может строить свои отношения с покупателями на управляемой основе.

Проповедуемый CRM, принцип дифференцированной маркетинговой коммуникации применим не только по отношению к внешним контрагентам, но и к внутренним программам стимулирования персонала.

Если анализ показал, что максимально выгодное направление деятельности компании — это работа с клиентами класса С, то для обеспечения качественного обслуживания, сотрудникам надо давать минимум знаний и «прозрачную» среднюю финансовую мотивацию. При этом хорошо помнить, что изменение мотивации для данной категории персонала не влечет за собой особых успехов. Продавцы, привыкшие обслуживать клиентов класса С и с другими классами потребителей работать не могут. Поэтому при выборе более высокого ценового сегмента компании проще уволить старый персонал и взять новый.

Если результаты CRM показывают, что компании прибыльно работать с клиентами класса В, надо быть готовым к тому, что продавцов придется «натаскивать» по технологии продаж, активно мотивировать и отсеивать неуспешных.

Компания, ориентированная в своей деятельности на клиентов класса А сталкивается со следующими проблемами: в отделе продаж трудно или невозможно пробудить энтузиазм, менеджерам за все приходится платить; их вообще крайне сложно стимулировать, большую часть доходов менеджеры получают от постоянных клиентов; персонал приходится постоянно обучать, при чем, как технологии продаж, так и повышению личной эффективности.

А вот в фирмах, львиную долю доходов, которых составляют VIPы, отдел продаж превращается в камень преткновения на пути прогресса. Работа с постоянными клиентами лишает продавцов деловой хватки, а доходы от обслуживания — необходимости вести активную работу. Часто единственным стимулом к работе становится страх увольнения.

Лирическое отступление

Компания Д реализовала свою продукцию в основном только старым клиентам, которые и обеспечивала необходимую долю прибыли. В обязанности сотрудников отдела продаж входила бюрократическая процедура обслуживания, обеспечение доставки и в последнюю очередь поиск новых клиентов. Соответственно была выстроена и система мотивации персонала (оклады) и политика продвижения: маркетинговые действия были направлены на удержание уже имеющихся контрагентов и на повышение их лояльности к бренду.

Когда руководитель предприятия поставил перед подразделениями более высокие финансовые цели, достичь их, в рамках существующей концепции, оказалось невозможно. У сотрудников отдела продаж не было времени, мотивации и навыка вести активные продажи. Не перестроился и департамент маркетинга. Львиная доля бюджета, как прежде, тратилась на уже имеющихся клиентов, работа же с новыми, финансировалась по остаточному принципу. Соответственно, давала мизерные результаты.

CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как система позволяет «выжать максимум» из уже существующих ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений и делает работу компании максимально эффективной

CRM также позволяет «привести к общему знаменателю кадровую политику компании и стратегию развития». Как известно, кадры решают все. И если они не достаточно професиональны в отделе продаж или вовсе отстувуют, то любое хорошее управленческое начинание будет загублено на корню. Поэтому, в условиях форс–мажора лучше учитывать реальные возможности своего торгового персонала.

Итак, если прибыль компании в «мирное» время на 80 % формировали сделки малого объема (то есть доминировали клиенты класса С), значит, в компании работают люди с низкой профессиональной подготовкой и стратегию прорыва следует строить на увеличении персонала и простых дешевых предложениях.

Если 80 % составляли средние заказы, количество которых постоянно росло, при чем за счет как старых, так и новых клиентов, значит специализация компании — клиенты класса «В», а персонал — «прорывники–результатники». Настойчивые, хваткие, ориентированные на получение сиюминутной выгоды, эти специалисты делали план и имя бренду, но, как правило, подменяя качество сделок количеством. И все же наступать с такой командой — большое везение для компании. Есть кем «продавливать» рынок.

Если около 80 % дохода представляли достаточно крупные сделки, совершенные в основном с постоянными клиентами, но имел место и приток новых покупателей, то есть компания ориентировалась на клиентов класса «А», то в ее штате сильные менеджеры, умеющие объединять в себе лучшие качества сторонников как процесса, так результата. Это золотой фонд бизнеса, настоящие профи, с которыми можно реализовать любую стратегию.

Если 80 % и более дохода приносят старые клиенты, давно ставшие VIPами, стало быть, в компании трудятся «процессники», люди, нацеленные на отношения. Соответственно, единственно возможная стратегия у компании это удержание клиентов за счет повышения лояльности.

В теме «продавать, тому кому нужно» существует еще один аспект. Компания должна выбирать для себя покупателей. Иначе, заняв пассивную позицию, обслуживая всех подряд, она не сможет построить систему эффективного сбыта. Особенно, если работает с посредниками.

Компания с уверенным брендом и убедительной рекламной поддержкой старается найти или создает для себя сильных посредников. К примеру, международный бренд P., осваивая рынок одной из бывших республик СССР, в поисках потенциальных партнеров, сам обращался во все компании, которые могли бы продавать товар Р. С кем–то в итоге сложились разовые отношения, с кем–то — долгие и плодотворные. На сегодня сбытовая сеть компании состоит из десяти крупных оптовиков–дилеров, нескольких десятков субдилеров и фирм занятых инсталляцией оборудования P. по территории республики. Все оптовые компании кроме продаж осуществляют проектный расчет, что для данного рынка является главным конкурентным преимуществом. При этом профессиональную подготовку специалистов компаниях–посредников взяла на себя компнаия Р.

Если ответсвенность за выбор посредников, то есть формирование сбытовой цепочки, компания принимает на себя, ей следует придерживаться следующих рекомендаций:

● контролировать территориальное покрытие;

У посредников должны быть контакты с целевой аудиторией, плотная клиентская база в регионах, заключенные договора с рыночными оптовиками из областей. Если это сети супермаркетов, то у дистрибьюторов должна быть долгосрочная договорная история взаимоотношений с супермаркетами.

● контролировать квалификацию посредников;

В понятие квалификации входят: навыки ведения переговоров, знание специфики рынка, наличие специализированного оборудования, средства доставки, профессиональная подготовка, техническая оснащенность, склады.

Все бизнеса успешны по–своему, зато ошибаются довольно типично. Эффективная организации сбыта — едва ли не дежурное поприще, на котором менеджмент терпит в той или иной форме фиаско

Лирическое отступление

Типичные ошибки в построении сбытовой систем:

● длина цепочки становится неправомочно большой;

Желая максимально покрыть территорию, и выйти на массовый рынок, компания работает с большим количеством посредников и в результате имеет большую накрутку на цене. Статистика говорит, что прибыль и расходы канала обычно составляют до 50 % цены, которую платит конечный потребитель.

● стратегия дистрибьюции не адекватна продукту и целевой аудитории.

Бывает так: товар по цене находится в премиум–сегменте, а компания работает с дистрибьюцией, состоящей из рыночных оптовиков либо дилеров, основной канал сбыта, которых — оптовые базы, где скупаются мелкая линейная розница из районов. Между тем основанная целевая аудитория потребителя данной товарной категории — жители городов с уровнем достатка «средний плюс». Они покупают продукты не на стихийных или оптовых рынках, а в супер–маркетах, при чем определенного класса.

● работа со всеми желающими, отсутствие системы;

Такой подход приводит к управленческому коллапсу. Правильная стратегия: не распылять усилия, не делать ставку на посредников, не способных реализовать стратегические цели. Выбирать нужных партнеров.

● создание причин для возникновения конфликтов между участниками канала;

Панацея от подобных просчетов: систематически отслеживать ситуацию и урегулировать конфликты.

● отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером;

Для оптимальной работы канала надо получать информацию от посредников, на основании которой ставить актуальные задачи и строить взаимовыгодные отношения.

● отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика.

Совет: оказывать рекламную поддержку, передачу знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала.

Система сбыта компании П. — крупного производителя была сориентирвана на нескольких розничных VIP-клиентов, на долю которых приходилось до 55–70 % всех отгрузок. С началом кризиса началась борьба «кто–кого». Сеть обратилась к произволителям с просьбой увеличить отсрочку платежа с 30 до 90 дней или дать дополнительную скидку в 5 % процентов. Производители, в свою очередь, подсчитав расходы, выставили свое требование: есть деньги — получите товар, нет — копите, собирайте. Противоборство длилось достаточно долго чтобы поставить на колени обе стороны. Розница поискала конкурентное предложение, нашла. столкнулось с теми же проблемами и на зло прежним партнерам приняла их. Производители же потеряли место на полке, так и не добившись уступок со стороны торговли.

Аудит каждой конкретной системы сбыта позволяет выявить много огрех и нестыковок. И все же главная проблема заключается в том, что производитель не управляет процессом реализации. Все остальное лишь следствие этого.

Почему же так происходит? Объяснений предостаточно:

продуцент не уверен в силе своего бренда, поэтому не требователен в выборе посреднико;.

маркетинг производителя ориентирован на производство, а не сбыт продукции;

нет согласованных действий между отделами маркетинга и продаж и т. д.

Каждый бизнес определяет свой формат отношений с дистрибьюцией, но во избежание многих неприятностей, специалисты советуют делать условия для участников каждой категории равнозначными. Если (в формате категории) крупные оптовые дилеры, региональные и национальные дистрибьюторы, мелкие перекупщики будут иметь одинаковые условия, компания сможет избежать дилерских войн. Чаще всего конфликты возникают, когда поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или хуже того, одинаковым условиям. В частности с розницей и оптом.

Еще один вопрос управляемости: кто определяет размер скидки. В тех компаниях, где скидки не находятся под постоянным контролем руководства, где «цена вопроса» в компетенции менеджеров, возникает благодатная почва для злоупотреблений. Ничего не попишешь конфликт интересов. Исполнитель заинтересован в локальном результате и готов играть на понижение, в то же время руководство, владельцы бизнеса стремятся удержать цены в равновесии.

Впрочем, справедливости ради, надо отметить: об умышленном демпинге речь не идет. Некоторые переговоры длятся по 4–5 часов. Не удивительно, что люди «ломаются» и уступают.

Так или иначе, в сегодняшних сбытовых реалиях главным является конвенционный канал сбыта (то есть на основе договоренности между сторонами). При чем каждое звено в этой товаропроводящей цепочке пытается за счет выше — и нижестоящих звеньев увеличить свои прибыли. Делается это достаточно жестко. Дистрибьютор–сеть, поставщик–дистрибьютор, не учитывая интересов потребителя и партнера, строят собственные выгоды и стараются увеличить собственную прибыль. Поэтому эффективность сбытовой системы полностью зависит от желания компании контролировать либо один участок цепи, либо цепь целиком.

Если товар ликвидный и востребован на рынке, а у компании есть средства для продвижения товара и развития канала сбыта, контроль цен в рознице более чем обоснован, считают специалисты. Соотственно, чем больше вложено инвестиций в канал, тем более управляемым и дисциплинированным он становится.

Лирическое отступление

Компания М. специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Изучив рынок, руководители компании пришли к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца продаж шли довольно хорошо, затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали: в чем дело? Объяснение нашлось довольно быстро: для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Попробовав новый товар (любая новинка за счет своей новизны первое время вызывает интерес и продвигается неплохо), выяснилось, что клиенты этого сегмента не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другой нише, с которой эти каналы не работали.

Соответственно после того как в нужном сегменте была построена система распределения была предпринята новая попытка вывести на рынок новую линейку.

Все бизнеса дабы удержаться на рынке вынуждены совершенствовать свою систему управления сбытом. Цель: увязать воедино сбытовую, маркетинговую и продуктовую политику

Компания И., занималась производством, импортом и эксклюзивной дистрибьюцией своей продукции, в силу исторически сложившихся обстоятельств имела широкую ассортиментную линейку. Чтобы оптимизировать процесс управления и сфокусировать внимание посредников на разных торговых марках, в рамках одной компания было решено организовать несколько отделов сбыта. Такой подход оправдал себя. Любой посредник, как прочем и менеджер, все равно концентрируется на нескольких выгодных позициях в ущерб остальным. Следующий фактор: у разных ценовых сегментов — разные вектора управления.

В сегменте дешевой продукции целевая аудитория относится к категории средний и ниже среднего, основной канал сбыта — оптовые рынки, посередники–оптовые дилеры и рыночные оптовики. В сегменте же продукции более дорогой основная целевая аудитория имеет средний и выше среднего уровень дохода, а канал сбыта включает большее количество посредников между производителем и конечным потребителем. Размер сбытовой цепочки в реализации дорогой продукции и ее особенности стали главным основанием для создания в компании отдельных сбытовых структур. Настолько разнились процессы управления в каналах.

Другой пример: однажды Россия, где находилось большинство клиентов компании З. отказалась от продукции украинских молочных предприятий. В одночасье компания осталось фактически без сбыта, зато перед серьезной проблемой: в кратчайшие сроки освоить национальный высококонкурентный молочный рынок.

Невзирая на сложность, задача была решена. Каким же образом?

Не смотря на то, что основной бизнес был ориентирован на Россию, имелась сеть, готовая принять на себя товар. В областях работали партнеры, которые имели покрытии по региону до 80 %. Поэтому, оказавшись в трудной ситуации, компания активизирована работу в этом направлении. Агрессивный менеджмент принес результаты. Количественно дистрибьюция увеличилась. Прежде бренд присутствовал по одной позиции в 10 регионах, теперь по нескольким в 26.

Что же было сделано конкретно для того, чтобы в течение полугода удалось

● реализовать товарные запасы;

● организовать дистрибьюцию во все области Украины;

● зайти в новый канал сбыта — сетевые супермаркеты;

● стабилизировать ситуацию по сбыту, уровню продаж, прибыли?

1. Каждый регион был проанализирован по демографической составляющей, емкости рынка, количеству розничных торговых точек и других торговых форматов.

2. Специалисты компании выехали на места и в презентационном режиме стали «вербовать» сторонников.

3. Дистрибьюторов, уже состоявшихся и потенциальных, проверили на предмет соответствия современным требованиям (темп, режим, покрытие территории, доступ к целевой аудитории) и выбрали лучших, тех, чьи приоритеты совпадали со стандартами материнского бренда.

4. На последнем этапе согласовывались ценовые моменты, ритмичность отгрузки, месячные объемы.

В итоге, компания З. вошла на очень плотный рынок, где предлагали свою продукцию около 200 производителей и ограничена площадь, на которой может продаваться продукция (холодильные банеты, витрины и т. д.).

Если у предприятия ограничены производственные или сбытовые мощности, не стоит распылять усилия, работая по всем направлениям. Надо составить рейтинг предпочтений по целям, регионам, продуктам и сконцентрироваться на выгодных направлениях, пригодным для выполнения стратегических задач бизнеса

Глава 2. Продавать то, что нужно

Что же следует продавать? Иллюзия того, что компания продает товар, уже почти рассеялась. Все более–менее грамотные менеджеры пытаются удовлетворить потребность клиента и выявить мотивы к покупке. Но зачем изобретать велосипед? Существует всего два базовых мотива: удовольствие и страх. Число покупок ради удовольствия во времена и после кризиса, невелико. Основная масса покупателей тратит деньги из страха. Вернее из стахов. Один страх толкает человека к продавцу: «без этой штучки я не смогу сделать свою продукцию». Другой отталкивает: «у меня мало денег, вдруг меня обманут».

Состояние эмоционального неравновесия, в котором пребывают кризисные и будут пребывать какое–то время посткризисные покупатели, упрощает задачу продавцам. Помните: «Кто похвалит меня лучше всех, тот получит сладкую конфету»? В переводе на язык продаж нетленная цитата обретает следующий вид: «Кто успокоит меня лучше всех, тот получит мои денежки».

Иными словами, продавцам следует разобратьтся, чего боится потенциальный покупатель и превратить свою презентацию в лекарство от страха (таб. 6).

Страхи	Презентация	Основные моменты успеха
Получить не то, что нужно	Уделить внимание выгодам предложения	Предлагать выгоды: невысокую цену, отсрочку платежей, надежность и т. д.
Остаться без денег	Подчеркивая выгоды, сделать упор на обоснованности цены и, в случае нужды, объявить о скидках	В оправдание цены лучше дать клиентам дополнительные бонусы
Быть обманутым	Сделать упор на ценность товара	Быть чесным. На сужающихся рынках обман — не эффективное средство
Перед невозможностью купить	Объявить, что компания готова формировать условия с учетом возможностей каждого конкретного покупателя	Работать с гибкими коммерческими условиями, позволяющими продавцу иметь свободу маневра
Перед покупкой вообще	Предлагать не товар, а решение	Предлагать «в нагрузку» к товару сервис, монтаж и послепродажное обслуживание, тем самым усиливая конкурентное преимущество товара

Таб. 6

Методика работы с «кризисным» покупатем