Помоги проекту - поделись книгой:
К должны стремиться к таким же высоким стандартам, быть нетерпимыми к недобросовестности и так же серьезно относиться к делу. Но в силу особенностей их роли консильери вынуждены проводить то время, которого нет у Р, с коллегами, с сочувствием и пониманием выслушивая их чаяния. Ключевая функция лидера – поддерживать и охранять сторонников. И никто не исполняет эту функцию лучше, чем К.
Провоцирующий изменения
Мы увидели, что удовлетворенность своей ролью и преданность делу – качества-проводники, благодаря которым положительная энергия передается другим людям. Лидеры типа К определенно влияют на тех, кто находится рядом, они заставляют шестеренки крутиться, катализируют процесс. По словам моих собеседников, лидеры на пути к изменениям проходят три этапа: обдумывают, творчески переосмысливают, а после доводят до логического конца. Подумав некоторое время над положением дел, К проводит мозговой штурм и разрабатывает возможные планы действий. Как только Р выберет один из них, К принимается за его осуществление, воспринимая выбор начальника как свой собственный. Впрочем, их мнения часто совпадают. Далее консильери оглашает это решение, убеждает остальных в его надежности и направляет их силы на воплощение плана в жизнь.
Вспомним Кролика, друга Винни Пуха. Однажды Пух, Пятачок, Кролик и Крошка Ру играли в пустяки – игру, изобретенную медвежонком, где участники бросают с моста палочки в реку и ждут, чья палочка первой пересечет финишную прямую. И вот они смотрят вниз с моста, дожидаясь появления заветной палочки. К всеобщему удивлению, вместо нее появляется Иа-Иа, спокойно, с достоинством дрейфующий по реке вверх ногами. Озадаченный Кролик спрашивает ослика, что он делает:
«Можешь отгадывать до трех раз, Кролик. Рою землю? Неправильно. Прыгаю по веткам молодого дуба? Нет, неправильно. Жду, чтобы мне кто-нибудь помог выбраться из реки? Теперь правильно! Дайте Кролику время подумать, и он всегда все отгадает!»[84]
Как и Иммануил Кант, Кролик знает, что правда – дитя времени. На этот раз Иа-Иа не дает ему этого времени. К склонны размышлять не спеша, что порой сводит с ума Р: «Я должен принять решение за секунду, сколько мне ждать твоего мнения?» Сначала Кевин Робертс раздражался, когда я не мог выдвинуть гипотезу за секунду, но потом преодолел свое раздражение. Он говорил моим коллегам: «Нет смысла спрашивать Ричарда о его точке зрения на совещании, лучшая идея придет ему в голову через 48 часов, вот тогда мы ему и позвоним». Действия должны быть обдуманными, а не импульсивными.
Как строить внешнюю политику в отношении Ирана? Как запустить бизнес в Китае или США? Какую тактику избрать для покорения бразильского рынка? К должен найти время и место, чтобы всесторонне обдумать ситуацию. Не обязательно сидеть с полотенцем на голове в глубокой медитации (хотя это и может помочь), но необходимо тщательно просчитать все последствия и увидеть обстоятельства в их взаимосвязи. Планирование – не то, что делают второпях. К нужно время, чтобы использовать коллективный разум максимально эффективно.
Дэниэл Каннеман в своей книге «Думать быстро и медленно»[85] обращается к данным когнитивных исследований, проводившихся в течение десятилетий и выявивших наличие двух моделей мышления. Первая модель простая, интуитивная, ассоциативная, метафоричная, спонтанная и субъективная. Она помогает взаимодействовать с миром, но провоцирует массу ошибок. Например, зациклившись на некой идее, вы не можете оценить ее фактическую значимость: в жизни нет ничего важнее того, о чем вы думаете в данный момент. Вторая модель – медленная, взвешенная, систематизированная и логичная. Она позволяет нам избежать ошибок первой модели, но, чтобы переключиться на нее, нужно время и большие интеллектуальные усилия.
Лорд Фалконер был К для Тони Блэра и, как лорд-канцлер, – сильным Р для судебного аппарата в 85 тысяч человек. Один из его помощников, лорд Харт, выполнял функцию специального советника. Фалконер больше всего ценил Харта за способность к тщательному анализу. Он рассказал об умении Харта принимать взвешенные решения, влияющие на дальнейший ход событий:
«Очевидно, что у Гарри Харта было свое собственное видение, как если бы он смотрел на мир под другим углом. Он мог долго думать над проблемой и прийти к такому решению, к которому стоило прислушаться хотя бы потому, что оно исходило от него».
Помимо ясного ума и способности продумывать аргументы, варианты и предложения, лучшие К обладают развитым ситуативным мышлением. Талант К ориентироваться в ситуации и понимать правила игры позволяет Р принимать окончательные решения.
Проницательность и ситуативное мышление помогут консильери глубже понять возможности организации и воспользоваться ими с максимальной пользой. Это творческая задача, к которой приступает К, хорошенько все обдумав. И его талант в данном случае выступает катализатором мыслительного процесса. Его знание людей в организации, умение подбирать им подходящие задания, выявлять способности и формировать неожиданные по составу команды специалистов – все это помогает генерировать свежие идеи и альтернативные мнения.
Лидеры К способны предложить множество выходов из ситуации. Наивный и простодушный Винни Пух – образец сообразительной и творческой личности. Обхватив голову лапами, он размышляет о важных вещах, рассматривает вопрос снова и снова – и в конце концов рождается план, как преодолеть все препятствия. При нашем первом знакомстве с любимым медведем Кристофера Робина, когда тот отправляется за медом, мы застаем его в затруднительном положении. Во время прогулки по лесу он натыкается на дуб и слышит жужжание наверху. Пух останавливается и чешет в затылке. Откуда может доноситься этот звук? Это пчелы, которые делают мед. Чтобы он его съел! Но как же его достать?
Ни один из планов Пуха не приносит желаемого результата. Однако согласитесь, этому мишке нельзя отказать в находчивости. Он не из тех, кто принимает поспешные меры, он всегда найдет минутку на размышление. Пух взвешивает возможности, рассуждает и выстраивает логические, очаровательно нестройные цепочки. И только когда Пух всесторонне оценил контекст, он начинает искать способы взаимодействия с ним. Его ошибка состоит в том, что он воплощает первую же идею, которая пришла ему в голову, не рассматривая альтернативы. Менеджер по персоналу поместил бы эту ошибку в зону возможностей роста и личностного развития. То есть Пуху, прежде чем карабкаться на дерево, надо было взвесить все плюсы и минусы. Пятачок, Кролик и Сова – мудрые К Винни-Пуха, они могли бы сделать это за него.
Если вы предлагаете своему лидеру только один путь, вы загоняете его в угол. Р любят, когда им преподносят идеи, о которых они не просили. Они могут и не согласиться с ними, но оценят подход. У руководителей хватает времени, чтобы разработать только один план, но они любят выбирать. Впрочем, обилие вариантов не гарантирует, что Р найдет среди них подходящий. Лорд Фалконер рассказал о двух советниках Блэра во время его работы на Даунинг-стрит, 10. Оба обладали исключительными способностями и очень быстро выявляли три-четыре ключевые проблемы. Фалконер особо выделяет Джереми Хейвуда, который работал с тремя премьерами: «Есть огромная разница между фразой Гуса О’Доннела „Это три основные проблемы“ и словами Джереми Хейвуда „Это три основные проблемы, а это три вещи, которые я бы сделал прямо сейчас, будь я на вашем месте“».
К должен быть изобретательным. Он должен уметь использовать творческие способности людей, придумывать новые ходы, правила и стратегии, новые способы победить. В Лондонской школе бизнеса я веду курс развития творческих способностей для лидеров со всего света. Все они признают важность этого курса. Статья Терезы Амабиль «Как убить креативность»[86] в Harvard Business Review входит в список обязательной литературы. Чем выше должность лидера, тем гуще он краснеет, сознаваясь, что создал такие рабочие условия, которые не оставляют места творчеству.
Руководители вспоминают, как часто говорили: «Здесь мы так дела не делаем», «Главное, чтобы все получилось в первый раз», или «Мы пробовали это раньше, тогда это не сработало», или «У нас нет ни времени, ни денег на это». Они указывают на свое образование, винят экзаменационную систему, которая выжала из них воображение до капли. Они потеряли веру в свои творческие способности. «Я просто не творческий человек», – оправдываются они. Речь не идет об искусстве, поэтому я не могу согласиться с теми, кто жалуется на неспособность генерировать идеи, продумывать сценарии и обходные пути. Инженеры, доктора, аудиторы, сотрудники благотворительных фондов, солдаты – все они рано или поздно снова открывают в себе творческие способности. Вот так выглядит парадигма действий К, который творчески подходит к решению проблем Р: УВИДЕТЬ, ОЦЕНИТЬ, УДИВИТЬ, ПРОДАТЬ ИДЕЮ.
Находчивый советник предвидит проблему или сложную ситуацию задолго до того, как руководитель поручит ему разобраться с ней. Одна из обязанностей главы администрации, как говорит Джонатан Пауэлл, «держать начальника подальше от неприятностей и просчитывать на шаг вперед». Хороший К, чувствующий ситуацию и обладающий интуицией, все знает заранее. Такие К, как Джереми Хейуорд, суммируют все факторы и предлагают Р те самые три вещи, которые они сделали бы на месте руководителя. Они стремятся представить проблему команде экспертов так, чтобы она заинтересовала их и заставила думать. «Вам нужно справиться с новым вызовом. У нас нет времени, нет денег, и вы все будете уволены, если ничего не сможете поделать», – формулировка не самая приятная, но давление и сжатые сроки действительно иногда пробуждают творческие силы.
К должен сделать нужные ресурсы доступными команде, чтобы обеспечить ей условия для плодотворного сотрудничества, а сам он будет оценивать достоинства и недостатки их идей. С энтузиазмом практикуя метод шести шляп Эдварда де Боно[87], развивающий творческое мышление, К даст команде примерить черную шляпу, чтобы определить недостатки каждой идеи, и желтую шляпу, чтобы увидеть ее достоинства. Причем на обоих этапах он потребует от участников одинакового энтузиазма. Кроме того, консильери должен научить команду прибегать к неким привычным, излюбленным механизмам решения проблем и всегда держать их под рукой.
Консильери без набора творческих приемов так же бесполезен, как каменщик без мастерка. Чтобы использовать этот набор для поиска необычных решений, К должен по возможности избегать неожиданностей. Он существует в предсказуемом мире, где план действий зависит от прогноза. «Если Марк опоздает, мы уедем без него», «Если Марк будет вовремя, мы уедем вместе», «Если К не удастся воплотить мою идею, я его уволю». Психологические и математические теории используют этот важнейший логический компонент постоянно. К должен иметь шаблон действий на случай определенных будущих проблем.
Философ, математик и гениальный центровой футболист Пол Скоулз умел отдать короткий быстрый пас или, если ситуация позволяла, удивить передачей через половину поля, которой ни один игрок и ни один охваченный благоговейным восторгом очевидец не мог ожидать. Скоулз расправлялся со сложностями за считанные секунды: увидеть, оценить, удивить. Майк Форд, бывший директор по работе с игроками в футбольном клубе «Челси», является одним из основателей сети «Leaders in Performance» («Лидеры достижений»), где профессионалы в области успеха в самых разных областях делятся своим опытом и идеями. Форд рассуждает об экстраординарной способности Фрэнка Лэмпарда замечать дыры в обороне противника прежде остальных: «Предвидение – не случайность. Лэмпард очень редко теряет мяч в отборе. Если вы проследите за движениями его головы, то поймете, что он вертит ею больше, чем все остальные, еще даже не получив мяч. Так он выигрывает время и может подумать – в отличие от многих других игроков на поле».
Характеристика лидера, которую дает Форд, бросает вызов всем лидерам, особенно тем из нас, кто желает преуспеть на позиции консильери:
«Когда бы вы или я ни получили мяч, мы оглядываемся вокруг, а потом бьем, правильно? Или, если мы перешли на уровень выше, мы начинаем оглядываться, когда мяч только начинает двигаться в нашу сторону, и мы довольны, что читаем игру. Но самые талантливые лидеры, как Лэмпард и Скоулз, смотрят на два паса вперед, думают, где они и где остальные, и, когда получают мяч через пару касаний, успевают проанализировать позиции других игроков».
Насколько хорошо вы можете осмотреться? Знаете ли вы, где будут другие игроки, когда мяч придет к вам? Скоулз и Лэмпард никогда не выглядят удивленными, получив мяч, потому что они уже продумали несколько способов действия. А с получением мяча вариантов становится еще больше. Именно поэтому они удивляют, пасуя атакующим игрокам: сквозными передачами, опережающими проходами, искусной игрой «в стенку»[88]. Инициативный К, как опытный иллюзионист, должен уметь вытянуть кролика из шляпы.
В контексте организации консильери должны уметь «продавать» – представлять в лучшем свете своего Р и плоды коллективного творчества членов его команды. Если Р не хватает времени на собственные расчеты и размышления, цейтнот не позволит ему проанализировать и чужие. К надлежит быть внимательными к словам и лаконичными. Тут не ставят оценок за работу над решением, а просто хотят получить верные ответы. Логичная презентация придает идее вес и убедительность. Прозрачная идея – та идея, которая будет реализована.
Давайте представим, что необычайно вежливый Р приходит в восторг от совета К и говорит: «Спасибо тебе, К, под этим я готов подписаться». Теперь Р предполагает (хотя учит других никогда ничего не предполагать), что «их» идея будет немедленно и безукоризненно воплощена в жизнь. Лозунг Nike «Just do it» («Просто сделай это») в полной мере отражает взгляд Р на мир. Консильери, отправляющие руководителям письма, где они рассказывают, что и как собираются сделать, могут обнаружить, что зря потратили свое время. По мнению первых лиц, принятые решения должны сразу же выполняться. И никаких дополнительных движений.
К продал начальнику идею и теперь должен продать ее за пределами узкого круга приближенных тем, кто ждал ее. Как это сделать? Для французского философа XVII века Блеза Паскаля искусство убеждать подразумевает как умение угодить человеку, так и умение перетянуть его на свою сторону. Причем это искусство «сложнее, тоньше, полезнее и прекраснее», чем простая демонстрация. Когда консильери ведут переговоры под обстрелом конкурирующих планов и предпочтений, им приходится использовать весь свой шарм, чтобы выработать решение, которое устроит большинство.
Самый сложный и затяжной этап каталитического цикла – привести дело к логическому завершению. Еще одна максима: «Важно не решение, а его эффект». Проблемы должны быть решены, люди должны действовать, оптимистичные прогнозы должны сбываться. К получают большое личное удовлетворение, когда убеждаются в том, что все было сделано правильно. Результат редко бывает идеальным, но когда он лучше, чем ожидалось, – это прекрасное чувство.
Когда К успешно воплощает идею Р, каталитический цикл завершается и К возвращается к исходной точке, то есть к мыслям о том, что представляет собой мир и каким он должен быть. Предсказатель внутри консильери смотрит вперед, строит гипотезы и размышляет над поджидающими опасностями подобно Сенеке: глядя вперед на то, что может случиться, так, как будто бы это уже случилось, он смягчит все злые напасти, которые не станут неожиданностью для тех, кто был подготовлен заранее и ждал беды. Ваш Р может даже поблагодарить вас, но только если у вас достанет отваги все рассказать ему.
Смелость
Смелость – та добродетель, которую большинство ждет от К, несмотря на то что это качество чаще всего ассоциируется с лидером Р. Именно Р принимает большую часть ударов судьбы, когда взваливает на себя абсолютную ответственность за самые тяжелые решения и жесткие меры. Однако чтобы работать рука об руку с таким лидером, консильери тоже необходима отвага. Ведь ему предстоит проявлять самоотверженность, идти на жертвы, сдавать позиции, показывать преданность делу и использовать все свое влияние для получения результата.
Пока культура нашего общества диктует, что «the winner takes it all»[89], консильери должны быть выше недовольства своей подчиненной ролью. Есть и другие предрассудки, которым приходится с твердостью противостоять. Под сомнение ставится ваша полезность, поскольку ее сложнее измерить, чем полезность ваших коллег, выполняющих четко прописанные задачи. Возможно, вам придется запачкать руки, воплощая беспощадные замыслы, что вряд ли заставит окружающих симпатизировать вам. Где он берет информацию? Кто состоит в его шпионской сети? Кто следующий в его списке? Если вы секретничаете с руководством, имеете неограниченный доступ к его делам, это становится источником подозрений и страха. Смиритесь: отныне вы громоотвод для негодования. В свое время в газетах выходили статьи об отрицательном влиянии Распутина на царя и царицу. Тогда авторы как раз переносили свой гнев на него. Не будь Распутина, вся злоба обрушилась бы на монаршее семейство. Влияние Валери Джарретт, советника Обамы, вызывало острую зависть по причинам, о которых писал Ричард Минитер в «Руководстве из тени: президент поневоле и советники, которые все решают за него»[90]:
«Роль Джарретт в команде Белого дома уникальна. Она лично встречается с президентом с глазу на глаз по меньшей мере дважды в день. Ее влияние распространяется на очень широкий спектр проблем. Подобно первой леди, она держит в руках неформальную власть, как глава администрации – распределяет полномочия, как посол по особым поручениям – влияет на политический курс. Она имеет право приходить на любую встречу, когда посчитает нужным, и расставлять приоритеты как пожелает. Когда Роберт Дрейпер, корреспондент The New York Times, спросил Обаму, всякое ли решение проходит через нее, президент, не задумываясь, ответил: „Да, разумеется“».
Однажды оступившись в такой враждебной атмосфере, полной страха и зависти, можно разрушить свою репутацию. Ваши успехи, напротив, спровоцируют у других синдром высокого мака[91]: даже если вы изо всех сил стараетесь не выделяться, они распознают в вас белую ворону и подрежут вам крылья. Статус – понятие относительное: когда вы поднимаетесь, они должны опуститься. Со временем необходимость в смелости станет не такой острой: коллеги начнут с удовольствием пользоваться преимуществами ваших советов и организаторских способностей.
Но К должен быть смелым, проявляя инакомыслие или не соглашаясь с чем-то. Джон Кеннеди восхищался смелостью в политике и потратил много лет, собирая истории о государственных деятелях, следовавших зову сердца и своим принципам, которые они насаждали во благо американского народа. В своей книге «Профили мужества» Кеннеди пишет, что, став конгрессменом, был обескуражен пониманием политического мужества: «„Чтобы продержаться, надо соглашаться“, – сказали мне, когда я вошел в Конгресс». Он питал отвращение к такой ментальности и возражал: «Конформизм – тюремщик свободы и враг прогресса… только очень мужественные люди могут принимать тяжелые, непопулярные решения».
Смелые К не боятся последствий. Они гнут свою линию, не обращая внимания на протест коллег, а часто именно из-за него. Каким бы ни был контекст, они помнят о вредной тенденции думать сообща и готовы сломать ее, бросить ей вызов, который невозможно будет проигнорировать. Смелость требует воплощения новаторских замыслов, которые ломают устаревшие, закостенелые взгляды и стряхивают с лидера и его команды благодушное спокойствие. Эзоп формулирует это просто: «Попробуйте угодить всем, и вы не угодите никому».
Иногда на пути к согласию могут возникать конфликты, поэтому те области, где точки зрения и идеи расходятся, требуют обсуждения и проработки. Хорошие К гармонично смотрятся в мантии адвоката дьявола. Ради здорового спора консильери иногда нарочно предлагают наивное решение и, если нужно, смиренно принимают возражения. Аргументы К, как правило, продуманны и рациональны, но в условиях жесткого сопротивления со стороны команды, если вот-вот свершится огромная глупость, К приходится быть непомерно упрямым. Когда наступает момент истины, когда невысказанное должно прозвучать вслух, К берет слово.
В 1558 году Елизавета I взошла на престол и сразу же назначила своим главным секретарем Уильяма Сесила[92]. «Я считаю тебя человеком, – сказала ему королева, – которого нельзя подкупить никаким подарком, который будет предан государству и который станет давать такие советы, какие сочтет правильными». Умопомрачительная работоспособность Сесила и то, что Ричард Кавендиш в книге «История сегодня»[93] назвал «огромным как кит, ненасытным вниманием к деталям», добавили ему смелости и позволили оставаться бескомпромиссным и безупречным.
Иногда во имя общих интересов Р приходится замалчивать некоторые обстоятельства. «Подойдите ко мне и слушайте, воины. У врага вдвое больше солдат, чем у нас, и очень неплохая позиция на холме…», – такое сообщение не лучшим образом влияет на боевой дух в компании. Если же разговоры Р и К ведутся вдали от посторонних ушей, Р только выиграет от честности консильери. Начальник должен знать правду, какой бы мрачной она ни была; в его доверенный круг должны входить те люди, которые будут говорить с ним искренне, а не тешить его самолюбие, как подобострастные дочери короля Лира.
Важно правильно выбрать время. Лучшие тренеры и советники инстинктивно понимают, когда совет будет кстати. В своей автобиографии сэр Алекс Фергюсон описывает Дэвида Гилла как «лучшего администратора и генерального директора», с которым ему приходилось иметь дело: «…с Дэвидом не было никаких сложностей. Он мог сказать вам то, что вам не понравится, никогда не увиливал. Это единственный правильный путь».
Гилл привел мне пример такого обличительного разговора с Фергюсоном:
«Алекс всегда шел в раздевалку после игры. Чаще всего мы выигрывали, но когда проигрывали, он проклинал судью прямо в присутствии игроков. Мне приходилось утихомиривать его: „Успокойся, мы проиграли, однако ты не можешь винить в этом судью“. Это не всегда работало, конечно, но у меня было право… право на критику… Я был достаточно уважаем, чтобы говорить с ним откровенно».
Но бывали и другие случаи. Тогда Гилл чувствовал, что обязан быть всецело на стороне Фергюсона:
«После поражения в матче с мадридским „Реалом“ в марте 2013-го он был опустошен. Все мы чувствовали себя ужасно. Алекс сказал: „Я не стану разговаривать с журналистами“. Это, как я твердо знал, было против правил, но я поддержал его: „Я с тобой согласен, Алекс, ты можешь и не говорить с ними после такого“. Но кто-то должен был выйти к журналистам, и мы попросили Майка Фелана. Несмотря на то что лига УЕФА осудила и оштрафовала нас за это, я считаю, что поступил правильно».
Ники Чапман задумчиво вспоминает яркие моменты в работе с артистами:
«Когда вы работаете с артистами, очень сложно соблюдать баланс. Иногда они заявляют, что хотят слышать правду, но на самом деле это не так. Порой же правда глаза колет, и я лучше впущу их в свой кабинет, поговорю с ними и подведу к собственным выводам. Так я действительно смогу помочь, хотя это может занять гораздо больше времени».
Сэр Дэвид Брэйлсфорд, по словам сэра Брэдли Уиггинса, первого победителя велогонки «Тур де Франс» из его подопечных, тоже подходит к правде смело, но осмотрительно. «Временами Дейв не боится говорить мне, что думает. В то же время я благодарен ему за стремление обложить меня ватой, порой слой ее даже слишком толст». В романе Ивлина Во «Сенсация» вата – это все, что грозный лорд Коппер из «Дэйли-Бист» получает от своего подобострастного редактора международного отдела, мистера Солтера. Когда его спрашивают, согласен ли он с высказанным мнением, мистер Солтер отвечает: «Разумеется, лорд Коппер». О какой глупости ни спроси его, он уверенно согласится с ней. Неспособный сказать «нет», он произносит: «До некоторой степени, лорд Коппер». Сталин придумал способ управляться с подхалимами. После его речей, которые часто продолжались по нескольку часов, марионетки в политбюро хлопали, и хлопали, и хлопали – никто не осмеливался опустить ладони первым. Тогда он предложил использовать электрический звонок, чтобы укоротить неискреннюю овацию[94]. Сильной стороной Тони Блэра, с точки зрения Аластера Кэмпбелла, было его желание окружить себя людьми, которые высказываются напрямую:
«На совещаниях по понедельникам не было ни одного человека, который со всем соглашался бы: там был я, был крайне непочтительный Джонатсан Пауэлл, Салли Морган, которая всегда бросала ему вызов, Брюс Грокотт, Чарли Фордхам, Дерри Ирвинг, Питер, конечно, и Пэт Макфэдден – все люди, к совету которых он прислушивался. И никто не боялся сказать: „Тони, это чушь несусветная“. Энджи Хантер, возможно, более других склонная погладить его по голове, могла сказать ему что-то утешительное, но и она тоже спорила с его решениями».
Степень свободы, при которой в дискуссиях допускается откровенность, во многом зависит от лидера. Дон Кихот велит своему К, Санчо Пансе, говорить с ним прямо:
«…и ты должен мне это поведать без утайки и без прикрас, ибо верным вассалам надлежит говорить сеньорам своим всю, как есть, правду, не приукрашивая ее ласкательством и не смягчая ее из ложной почтительности»[95].
Санчо не дрогнул и сказал своему Р, что «народ почитает вашу милость за настоящего сумасшедшего» и, что еще хуже, кабальеро считают, что он был не вправе присваивать себе звание странствующего рыцаря и использовать высокий титул Дон.
Кэмпбелл мог разговаривать со своим боссом без стеснения. Он вспоминает, как Блэр сказал ему однажды: «Знаешь, почему Буш и Клинтон так любят наше общество? Потому что их, особенно Буша, завораживает манера, с которой ты со мной разговариваешь». Буш не мог до конца в это поверить, он был шокирован, но в равной степени восхищен. Шон Фитцпатрик, легенда «Олл Блэкс», сборной Новой Зеландии по регби, добивался беспристрастности от семьи и друзей, когда был капитаном команды-победителя:
«Вам нужны люди, которые будут спорить с вами, кто-то вроде моего брата. Он был именно таким. Он звонил мне или усаживал меня в кресло и говорил: „Ты ведешь себя бездарно“. Я отвечал: „Да, конечно, я и есть бездарность“ – „Ты плохо играл, потому что ты недостаточно тренировался на прошлой неделе“. Я говорил: „Да, ты прав“. В тот период времени, в 1992-м, я безоговорочно доверял двум людям: Гранту Фоксу и Джону Кирвану. Я подходил к ним после каждой тренировки, каждой игры, чтобы спросить: „Что я говорю? Я говорю слишком много? Я говорю недостаточно?“ Или они подходили ко мне со словами: „Черт возьми, приятель, ты не справился. Ты не должен так разговаривать с Ингой Туигамалой, ведь он полинезиец, на него нельзя орать“. И я соглашался, прислушивался. Или они говорили: „Знаешь, ты недостаточно времени проводишь с молодыми ребятами“. И я задумывался. Я доверял им, потому что они желали мне добра. А что хорошо для меня – хорошо для команды».
Однажды я работал на Р, который велел мне никогда не приходить к нему с плохими новостями, потому что они расхолаживают его. Несомненно, такие новости могут испортить ему день. Это был ребяческий подход, как будто моя работа заключалась в том, чтобы уберечь его от отрицательного фона. Запрещать своему консильери говорить вам правду – очень опасно. Просто представьте себе, как выглядела бы компания Team Sky в глазах общественности после дела Лэнса Армстронга, если бы люди, особенно Роберт Тэнси, ходили на цыпочках вокруг своего исполнительного директора Дэвида Брэйлсфорда.
В это трудное время в Team Sky страх охватил всех, особенно Брэйлсфорда, который за долгие годы выстроил близкие отношения со всеми людьми в команде. Теперь он вынужденно задавался вопросами: можно ли настаивать на абсолютной нетерпимости к допингу, если он так широко распространен; если некий спортсмен принимал допинг двенадцать лет назад, а с тех пор как вошел в состав команды, был абсолютно чист, можем ли мы сделать уступку?
Даже на пути в Венецию Тэнси чувствовал огромное давление СМИ, требовавших правды и ясности. Возможно, ему было бы чуть легче, если бы, обсуждая с Брэйлсфордом позицию Team Sky, он обошел стороной плохие новости. А Брэйлсфорду было бы не так неприятно, если бы он решил проигнорировать их. Тем не менее в момент истины консильери не отступают. Тэнси смог заставить всех собраться с силами и торжественно утвердить принципы компании, которыми не поступились ни сам Брэйлсфорд, ни остальные.
Со всеми членами спортивной команды провели беседы, поскольку часть из них поддерживала дружеские отношения со спортсменами, уличенными в использовании допинга. Правила команды озвучили снова – скорее как поддержку, а не угрозу. Тэнси, как главный советник Брэйлсфорда, помог ему удостовериться, что Team Sky окрепла, пройдя через этот кризис. Своевременная реакция на проблему помогла главным действующим лицам не довести дело до скандала с тяжелыми последствиями, прослушками и разбирательством.
Тэнси повезло: ему помогали очень сильные, честные К, включая его жену, которая была советником нескольких Р и прошла с ними через огонь и воду. Грэхэм Макуильям, директор по корпоративным вопросам и член совета директоров в Team Sky, так отзывается о Тэнси:
«Он знает тех, кто вовлечен в дело, и он умеет продумать все от начала до конца. Он не тот человек, к которому вы идете за одобрением. Он не заботится о вашем комфорте. Я проговаривал Дейву все, а потом мы думали, что делать дальше. Он мягко и спокойно рассуждал о проблеме, держа меня в напряжении. После этого разговора наступала ясность. Конечно, были моменты, когда я оказывался на волоске от понижения: „Кажется, мы должны еще раз подумать, соответствуешь ли ты своей должности“. Но я очень быстро понял, что побег из компании даже в этом случае был бы неверным решением».
Правдивость должна стоять на самом верху списка требований к консильери. Кевин Робертс, Р в Saatchi & Saatchi, очень четко это сформулировал:
«Я хочу получить правдивый, а не выхолощенный совет. Я не терплю вокруг себя людей, которые пытаются предсказать мою реакцию. Если советники ошибаются, то лишь потому, что пытаются понять, чего я хочу. Как они могут это понять, когда я сам не знаю, чего хочу? Если бы я знал, что мне нужно, я бы не тратил свое время на расспросы… Так что если часами гадают, как я отреагирую, они тратят время впустую».
Большинство сотрудников, близких к руководству футбольного клуба «Челси», борются за право дать Робертсу правдивый совет, который он так ценит. Об этом писал Хью Макилванней в Sunday Times:
«Крайне импульсивную автократию, которую создал Роман Абрамович, став владельцем „Челси“ в 2003-м, невозможно было смягчить, поскольку не существовало баланса мнений исполнителей и так называемых советников, которых он собрал вокруг себя. Ревностное, неутомимое соглашательство с желаниями хозяина (или, возможно, умение предвосхитить самые сумасбродные замыслы), кажется, всегда было главным требованием к тем, кто пробовался на эту закулисную роль».
Как лучше проявить свою прямоту? Никогда не спрашивайте своего лидера: «Могу ли я быть честным с тобой?», потому что никакой руководитель, заслуживающий своего жалования, не хочет ничего кроме честности. Энтони Саймондс-Гудинг, мой первый председатель, был сторонником прямого и всестороннего обмена мнениями. Он избавлялся от людей, как только улавливал запах обмана. Тем, кто темнил с ним, он любил повторять: «Нет никаких степеней честности. Ты либо всегда честен, либо нет. Боюсь, твои увертки тут не сработают».
У честности нет степеней, но и смелость дается нелегко. Чем больший вес приобретает К, тем большей смелости ему нужно набраться. Жан-Винсент Бланшар в биографии кардинала Ришелье цитирует высказывание испанского дипломата Диего де Сааведра Фахардо о фаворите и советнике Марии Медичи Кончино Кончини, которого застрелили у Лувра:
«Кончини был близок к Юпитеру, но и к его молниям тоже».
Типы К
Когда я задумывал «Консильери», то имел в виду одного человека, а не нескольких, стоящих за лидером. Чем больше я прислушивался к Р, тем яснее понимал, что умнейшие из них не полагаются на единственного советника, а выходят на поле с несколькими. В тронных залах, артистических уборных, гардеробных и подсобных помещениях работают сложные системы власти – целый штат людей, занятых тем, чтобы накормить и напоить лидера, перевезти его, вышколить, испытать и настроить на радостное исполнение своих обязанностей. Кем бы вы ни были – личным секретарем, экономическим советником, руководителем проектов, исполнительным директором, председателем совета директоров, помощником, советником, заместителем, черепашкой-ниндзя, заместителем черепашки-ниндзя, – вы должны узнать себя в этой главе. Каким типом К являетесь вы? Есть ли другая роль К, которая подойдет вам больше? Вы в первый раз примеряете костюм К, или вы готовы надеть майку лидера и проносить ее весь следующий сезон?
Роль К может быть с точностью определена только после тщательного анализа и обоюдного соглашения на ранних стадиях отношений. Главы 6 и 7 содержат советы по этому вопросу. Книга «Консильери» рассказывает не только о важности К для работы лидера, но и напоминает, что К существует ради Р. Задачи Р определяют вклад К. Чего именно ждет Р от вашей работы, помимо ваших прямых обязанностей? Может оказаться, что ваша мотивация соответствует мотивации махрового консильери, а ваши сильные стороны – как раз те, которыми обладают лучшие К. Вам нужно ясно представлять, какого рода вклад вы хотите внести в дело организации и ее лидера. Какое влияние вы хотели бы иметь? Как вы представляете себе ваши отношения с людьми? Какой след вы хотели бы оставить, если принимать во внимание то, что ваша работа по определению не должна быть заметной?
Я выявил четыре основных архетипа консильери и, соответственно, столько же типов влияния на Р. Некоторые их этих ролей совсем не привлекают своими функциями, иногда это черная работа, иногда эта роль предполагает строгое повиновение Р и его задачам. Вы можете сослужить Р отличную службу, если носите его портфель, водите его машину или следите за его формой, но эти усилия сами по себе не делают вас лидером. Они предлагают отправную точку: постепенно вы можете стать правой рукой Р. Продемонстрировать теневое лидерство – значит дать руководителю не только то, о чем он просил, но и то, о чем он не смел и мечтать. Для этого К должен сначала овладеть теми навыками, которые прописаны в его должностной инструкции, затем научиться чувствовать настроение своего Р, а после начать осваивать искусство давать советы, в корне меняющие правила игры.
К обязаны знать, за какие задания нужно взяться в первую очередь и по каким критериям будет оцениваться их эффективность. Эндрю Блик и Джордж Джонс в книге «У локтя власти»[96] касаются профессиональных результатов помощников премьер-министров за последние три века. Задумавшись о деловых отношениях, мы вспоминаем Аластера Кэмпбелла, помощника Тони Блэра, и Стива Хилтона, помощника Дэвида Кэмерона, следивших за заголовками в СМИ круглосуточно. В далеком 1723 году Томас Гордон назначил Роберта Уолпола на должность председателя комиссии по выдаче лицензий на вино. То есть, по сути, он представлял государство перед обществом. Эдмунд Гибсон по прозвищу «Святой отец Уолпола» был полезнее как советник, организатор и эксцентричный человек, способный повести за собой. У лейбористского премьер-министра Гарольда Уилсона был Тревор Ллойд-Хьюз и потом Джо Гейнс, его главный пресс-секретарь, помогавший взаимодействовать со СМИ, Джордж Уигг, прозванный «Генералом шпионского штаба», который имел связи в разведке и службах безопасности, и Марсия Вильямс, которая оказывала эмоциональную поддержку. Пользу можно приносить разными способами.
Главное правило – не спрашивать, что Р может сделать для вас. Спросите лучше, что вы можете сделать для Р. Выстраивание эмоциональных взаимоотношений начинается с простого вопроса: «Как ты хочешь себя чувствовать и как я могу тебе в этом помочь?» Опрошенные мной лидеры выделяют четыре состояния, в которых они наиболее работоспособны. А именно: они должны ощущать себя свободно и естественно, быть информированными и иметь возможность действовать решительно. Помогите своему Р добиться хотя бы одной из этих целей – и вы владеете ситуацией.
Чтобы освободить Р, консильери должен всеми доступными способами напоминать ему, что опора рядом, прямо за спиной. Без поддержки лидерам придется в одиночку нести целый мир на своих плечах. К, разделившие это бремя с Р, дают им возможность ощутить легкость и свободу, а следовательно, делать свою работу настолько хорошо, насколько это позволяют их способности. Советники-освободители не станут спозаранку сочинять начальнику письмо, которое начинается со слов: «Я подумал, что лучше тебе об этом знать…». Этим можно испортить Р весь день. Они понимают зашифрованный смысл такого послания: «У меня огромные проблемы, я делюсь ими с тобой, так что у тебя теперь тоже большие неприятности». Ни один Р не жаждет подобных сообщений.
У лидеров мало времени на самообразование. У них нет возможности уклониться от трудовых будней, выйти за узкие рамки организации и заниматься самосовершенствованием. Если рядом умный, заинтересованный и проницательный К, который из всего стремится извлечь урок и тем самым расширяет кругозор лидера, подпитывает его жизненный опыт, делает его более дальновидным, Р чувствует себя более знающим и информированным.
Лидеры не для того рождаются на свет, чтобы стать самовлюбленной пародией на самих себя. Работа на самом верху очень утомительна, она предполагает суровые схватки с идеологическими противниками, неопределенность и хаос, в которые приходится погружаться. Все это заставляет поступаться своими принципами, фундаментальными убеждениями и обманывать коллег. Как Р вообще могут сохранить трезвый взгляд на самих себя? С ростом напряжения Р все острее чувствуют непонимание со стороны коллег и даже изоляцию: лишь немногие слушают их, еще меньшему количеству людей можно полностью доверять, и нет практически никого, кому можно посетовать на свою немощность. Сердобольный К в состоянии выказать своему Р такое нужное и заслуженное сочувствие. У него достанет смелости, чтобы поднести зеркало к самому лицу лидера и напомнить ему о сильных сторонах его характера, чтобы тот вернулся к своей подлинной сути.
Все лидеры любят чувствовать себя бесстрашными, принимая решения; они стремятся быть отважными начинателями любого дела. В такие моменты ими можно восхищаться, но оценивают их за последствия этих бравых решений. Делая работу для Р, самостоятельно или используя свое влияние на других, К поддерживает в своем лидере пьянящую уверенность в собственной решительности и в том, что польза от нее гарантирована. Репутацию хорошего начальника очень сложно заработать и очень легко потерять, слухи о малейшем просчете распространяются быстро – быстрее, чем начальство успевает выставить оборону. Консильери может упрочить репутацию босса, убедившись в том, что идеи Р вписываются в контекст, задача поставлена ясно и понята, а дела идут именно так, как хотелось бы Р.
Свобода, информированность, естественность и решительность – о таком состоянии души мечтает каждый Р. Я отталкивался от этих четырех параметров, разграничивая архетипы К: Магнит освобождает, Учитель учит, Якорь помогает вновь обрести свое «я», Избавитель поддерживает в них решительность. Эти архетипы выходят за рамки иерархии, поэтому к ним неприменимы критерии старшинства, срока службы, дисциплины или пола. Человек не может принадлежать только к одному архетипу. Хотя К, которых я опрашивал, укоренились в одной из ролей, они влияли на Р как минимум в каком-то еще качестве. Р и К должны обсудить сценарий, близкий абсолютному лидеру. Мы в свою очередь должны сформулировать обязанности, влияние и взаимоотношения, близкие консильери.
Магнит
Умный К никогда не гнушается ролью Магнита в отношениях с Р, кем бы он ни был по должности, как бы важна ни была его функция в организации. Магнит забирает со стола Р самую тяжелую кипу бумаг, освобождает его от обыденной, набившей оскомину работы, избавляет от пут организационной рутины. Когда мы думаем о великих борцах за свободу в организациях, мы думаем о наших помощниках – личных, исполнительных, об управляющих нашими делами.
Вы только что были на утренней встрече с вашим начальником. За чашечкой двойного маккиато вы рассказали ему, что: а) вычеркнули три встречи из его расписания, так как считаете присутствие на них не обязательным; б) написали застольную речь, которую он должен произнести через две недели, так что он успеет просмотреть ее во время следующей поездки на поезде; в) приняли за него и от его имени два ключевых решения, поскольку его встреча затянулась, и теперь надеетесь, что он согласится с ними, поскольку те уже приведены в исполнение. Вы продолжаете: г) по вашему мнению, в последнее время над властными кругами сгущаются тучи, поэтому вы советуете лидеру учесть это во время переговоров; и, наконец, д) вы смогли сократить расходы на офис, а бухгалтеры даже ворчливо поблагодарили вас. «Финансисты довольны?» – не веря своим ушам, спрашивает начальник и одобрительно кивает. Ваш Р покидает короткую пятнадцатиминутную встречу легкой походкой. Несколько побед уже записаны в актив повелителю вселенной в самом начале дня.
Магнетизм – исключительное свойство, оно заложено от природы. Сэр Алекс Фергюсон окружил себя такими магнитами на всех уровнях – от Лина Лаффина, его верного личного секретаря, до Дэвида Гилла, его закулисного генерального директора. Оба они «примагничивали» те обязанности, которые Фергюсон исполнял неохотно. Майк Фелан, помощник по организационным вопросам, признался, что рад был задержаться после ухода начальника, чтобы забрать очки, которые он вечно забывал в кабинете. Фил Таунсенд, директор по связям с общественностью, утверждает, что такие магниты в окружении Фергюсона положительно влияли на его настроение и эффективность:
«Случались моменты, когда сэр Алекс терял обычную для него производительность, чаще всего это случалось, когда он оставался без помощника. Он был гораздо счастливее, например, во время моего первого года здесь, в 2003–2004-м… В конце сезона мы выиграли кубок. В это время в команду пришел Уолтер Смит. В марте, я так думаю. Он [Алекс] провел несколько месяцев без помощника, а с появлением Уолтера его настроение поменялось, потому что они были хорошими друзьями. [Уолтер] – шотландец, бывший менеджер „Рейнджерс“. У сэра Алекса сразу поменялось настроение, он немного расслабился. Следующим летом вернулся Карлос Куэйрос, и тут же начались бесконечные шумные совещания… Эти люди очень сильно облегчали груз, лежавший на его плечах».
Помощники-магниты могут помочь удержать самолет во время внезапной турбулентности. Когда Джон Манзони, генеральный директор Talisman Energy Inc., неожиданно уволился, Джонатан Браун почувствовал, что в этот момент может быть полезным как никогда. Внезапная смена генерального директора может спровоцировать чудовищный стресс в организации. Джон Манзони ушел из фирмы после заседания совета директоров в субботу, и Браун помогал удерживать штурвал, пока новый капитан не появился в кабине пилота.
«В пятницу вечером в Talisman все ушли домой, собираясь вернуться в понедельник и продолжить работать на Джона. А получилось, что, вернувшись в начале недели, они обнаружили, что работают на кого-то другого. Эта новость застала всех врасплох, включая управляющих. И без ухода Манзони неприятностей было предостаточно. Даже среди тех, кто работал на самых высоких должностях, многие спрашивали: „Ну, и что нам теперь делать?“ Я решил взять на себя роль старшего: „Можно я подвину вот этих людей на передовую, сэр, и велю им заряжать ружья? Как вам такая идея?“».
Магниты также смягчают трение в системе. Вполне понятно, что люди стараются оправдать ожидания лидера, особенно если у того сильный характер. Представьте себе, что такой Р на совещании задает некий риторический вопрос. Кто-то, страстно желая угодить или боясь показаться недостаточно заинтересованным, решается ответить на него. В считанные дни будет создано целое внутреннее производство для выработки ответов на вопрос лидера. Через неделю проект начнет жить своей жизнью, а через три месяца работы по вечерам, оживленных споров и доставки пиццы в офис ответ на вопрос Р, давно им забытый, ляжет на его рабочий стол. Р пролистает толстую папку, позовет консильери и спросит, совершенно сбив его с толку: «Это вообще о чем?» – «Как? Вы же задавали этот вопрос на совещании три месяца назад…» – ответит К и будет посрамлен. Лидер не хотел, чтобы коммуникации компании были перегружены из-за вас, и разозлится, поскольку вы допустили это. Люди пострадали, так как слишком много думали о том, чего хочет начальство. Но бояться начальника до такой степени будут недолго. Хотя, как правило, люди поначалу слишком нервничают, чтобы приоткрыть дверь, просунуть голову и осведомиться: «Я по поводу того вопроса, который вы задали на совещании. Вы хотите, чтобы кто-то поработал над ним, или вы просто размышляли вслух?» Уверенный в себе Магнит может даже не задавать такой вопрос. Подобные люди инстинктивно понимают, что важно для лидера, исходя из его повестки дня. Это позволяет хорошему К сэкономить массу усилий и времени, просто объяснив коллегам: «Не стоит обращать внимания, вопрос был праздный».
Когда Паула Иккингер работала на Стива Пэйтмана, в то время возглавлявшего британские подразделения Santander по обслуживанию корпоративных клиентов и коммерческим операциям, у нее был неограниченный доступ к машине власти. Я видел, как она использовала его. Едва уловимый взгляд Пэйтмана давал ей сигнал: «Пожалуйста, Паула, займись этим, не заставляй меня просить». Она знала, чего Пэйтман хотел от нее, и делала это, даже не подавая виду. Ей доставляло тайное удовольствие освобождать голову своего Р от головной боли, а плечи – от тяжелого груза.
Есть множество вещей, которым можно научиться у магнитов. Они умело и грациозно играли роль освободителей Р: организаторов концертных туров, носильщиков клюшек для гольфа, силовых акробатов и секундантов в боксе. Качества, которых требуют эти профессии, частично совпадают. Архетипы созданы, чтобы вдохновить К, призвать их заметить параллели с их собственными ролями и позаимствовать подход к делу у лучших консильери. Возможно, воплощение одного или нескольких из этих качеств, включая наименее привлекательные, в конце концов приведет их к роли Р. Импресарио Дэвид Геффен начинал карьеру в отделе обработки корреспонденции на звукозаписывающей студии William Morris Agency (WMA). Позднее он открыл Dream Works SKG вместе со Стивеном Спилбергом и Джеффри Катценбергом. Сонни Корлеоне воспользовался должностью телохранителя своего отца, чтобы воспринять тонкости жизни Дона.
Поделиться книгой: