Помоги проекту - поделись книгой:
Если вы хотите быть эффективным сотрудником фирмы и стремитесь брать на себя больше лидерской ответственности, роль консильери – для вас, ведь она дает возможность глубже понять структуру сложной организации. Работа бок о бок с руководителем и участие в его делах обостряют ваше восприятие целого, поз воляют избавиться от некоторых самоограничений, влияющих на ваш образ действий. Вернувшись к более ответственной роли, вы будете вооружены новыми представлениями об организации и будете держать в голове своеобразную ментальную карту, которая поможет вам в управлении организацией.
Если К хотят быть самыми лучшими, они должны испытывать себя на прочность. Новые впечатления – необходимая пища. Приезжая в Испанию, Хосе Мария Нус всегда встречается с тремя своими близкими друзьями-банкирами. Между двадцатью и тридцатью годами он так ярко демонстрировал любовь к знаниям, ненасытную жажду исследований и стремление к новым впечатлениям, что друзья прозвали его профессором. Позже они переименовали его в консильери, хотя его по-прежнему отличают жажда знаний и аналитические способности. Ана Ботен, глава финансовой группы Grupo Santander, высоко ценит его любовь к сложным задачам:
«Я доверяю суждениям Хосе Марии. Он открыт и честен. Впрочем, в моей команде все такие. И он говорит ровно то, что думает. Кроме того, он мудр. Думаю, мудрость помогает ему решать ключевые стратегические задачи. Он очень хорошо понимает, как работает бизнес, понимает людей и все недостатки и сложности этого мира. А еще он умеет выделять главное, на чем мы должны сосредоточиться».
Дэвид Гилл, бывший глава «Манчестер Юнайтед» и увлеченный искатель новых знаний, объясняет, почему постоянно учиться особенно необходимо тем, кто помогает лидерам:
«Это конкурентный мир, и если вы не будете совершенствовать свои навыки, повышать свою квалификацию и приобретать новый опыт, вас обгонят другие. Я решился изучить новую область, чтобы стать финансовым директором „Манчестер Юнайтед“. На посту финансового директора я приложил немало усилий, чтобы обрести знания, необходимые для руководителя, – на случай, если такая работа подвернется. Так и случилось. Всегда нужно учиться».
Если ваш начальник продолжает обучение, а вы этого не делаете, то есть высокий шанс вскорости оказаться за бортом. К постоянно развиваются, у них аллергия на статику. Это понимают и в журнале The Economist, на страницах которого однажды появилась следующая фраза: «Если ваш помощник читает The Economist, не слишком увлекайтесь гольфом». К не стремится к полномочиям Р, оба могут развиваться вместе и вместе двигаться вперед. Джеки, секретарь Гилла, научилась быть первоклассным личным помощником. Гилл так отзывается о ней: «Она хороший товарищ, яркая личность. Она чувствует настроение людей, всегда в курсе того, что происходит». Пока Гилл совершенствовался в должности Р, то же делала и Джеки в роли К. После того как Гилл покинул «Манчестер Юнайтед», Джеки работала непосредственно на Дэвида Мойеса, старшего тренера команды, сменившего на этом посту сэра Алекса Фергюсона. Стремление к знаниям позволило ей получить повышение.
Надеюсь, роль К, столь притягательная для моих собеседников, станет еще более желанной и популярной. Чтобы эта роль стала привлекательной для еще большего круга лидеров, чтобы мотивировать их, нужно подробнее рассмотреть качества, которыми они должны обладать.
Типичный К. Кто это?
Если вы дочитали до этого места, то, скорее всего, вы всерьез подумываете стать консильери и «размять свои лидерские мускулы». Так каким же должен быть К? Прежде всего ему нужен хороший Р. Сильные консильери паразитируют на слабых Р, которые позволяют им злоупотреблять своим положением. Это хорошо смотрится в телевизионных шоу, но совершенно отвратительно – в бизнесе, и чаще всего плохо заканчивается для всех участников. В реальном мире консильери лучше избрать мотивацию, описанную в третьей главе, встать рядом с сильным лидером и сделать его еще сильнее.
Гарри Хопкинс[59] занимал уникальное место в правительстве США: он отчитывался только перед Франклином Рузвельтом. В 1945 году в журнале Time вышла статья, где он был охарактеризован как «секретарь, координатор, администратор, мальчик на побегушках, хороший слушатель, исполнитель, генератор идей, компаньон и альтер-эго». В статье приводилась цитата Рэймонда Клэппера, одного из самых влиятельных журналистов в Вашингтоне, тщательно следившего за деятельностью президента Рузвельта:
«Когда правительство мягкотело, если в нем доминирует исполнительная ветвь, власть переходит в руки людей, достаточно сильных, чтобы завоевать ее. Сильных, дерзких, находчивых, с ясными суждениями – только такие внушают уверенность… Как и его начальник, Гарри Хопкинс обладал и потрясающей смелостью, и находчивостью. Поклонники считают, что его суждения не только проницательны, но и поразительно точно совпадают с тем, что думает президент».
Когда я исполнял функции Р – руководителя группы, а после исполнительного директора, мне сказочно повезло: моими подчиненными были храбрые, изобретательные консильери, многие из которых уже испытали себя в роли или еще только станут прекрасными Р. Энтони Саймондс-Гудинг делился со мной мудростью. Адам Морган, основатель брендинговой компании Eatbigfish, учил меня думать вместе с командой и делился своими идеями, предлагая развить или усовершенствовать их (что, впрочем, обычно было невозможно). Пол Эдвардс, мой партнер по планированию в Still Price Lintas и в Henley Center (позднее он стал Р), выдавал множество решений проблемы быстрее, чем болид разгоняется до 100 км/ч. Джерри Мойра, мой коллега по креативному отделу в Publicis, с присущими ему остроумием и фантазией выявлял и оттачивал наши конкурентные преимущества. Эрика Дармштедтер, которой я предложил поменять место генерального директора Saatchi & Saatchi в Швейцарии на должность операционного директора в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, умела ухватить самую суть операционных проблем и хладнокровно подойти к их решению. Обычно подручных[60], которые за все в ответе, поносят на чем свет стоит, но Эрику боготворили. Джейн Кендалл, по характеру скорее философ, чем подручный, а также мой консильери на нынешней работе, испытывает постоянную тягу к знаниям, что позволяет ей быть в курсе последних научных и культурных событий.
Люди из этого списка избранных, с которыми мне довелось работать, и те, у кого я брал интервью, сошлись в том, что идеальный К должен обладать четырьмя главными качествами: удовлетворенность своей ролью, преданность, хорошее воображение и смелость.
Удовлетворенность своей ролью
Вы когда-нибудь слышали, чтобы лидер сказал: «Дело сделано, и сделано превосходно. Теперь мне пора отдохнуть»? Я никогда не слышал от Р ничего подобного. Современные руководители не так уж сильно отличаются от античного Энея. И если эпические герои целенаправленно двигались к концу, предначертанному им фортуной, то сегодняшние Р преодолевают путь, предписанный рыночной экономикой, средствами массовой информации и общественным мнением.
Героями мифов движет страх перед богами и патриотизм. Мы прощаем Энея, когда он внезапно покидает любимую Дидону: «Нет времени на размышленья, дорогая, мне нужно свой народ создать». Так, у нынешних Р есть организация, которую нужно победоносно вести за собой, предназначение, которое нужно выполнить, и совсем нет времени на философствования о собственном благе.
Психолог Дэвид Макклелланд в книге «Власть. Взгляд изнутри»[61], опираясь на вдохновленную Фрейдом идею Эрика Эриксона[62] о стадиях развития эго, выделяет четыре разновидности власти. Стадия первая: «Это делает меня сильнее», то есть сила приходит извне. Стадия вторая: «Я делаю себя сильнее». Третья: «Я могу влиять на людей». Четвертая: «Мной движет долг». Здесь «личность престает быть источником власти, и человек видит себя инструментом, подчиненным высшему смыслу, побуждающему его воздействовать на других или служить им». Удовлетворение, как я полагаю, усиливается по мере того, как человек проходит эти ступени. Согласно Макклеланду, даже современные лидеры способны достичь четвертой стадии, служить чему-то или кому-то кроме себя самого, быть одновременно и субъектом и агентом власти. Возникает вопрос: какой тип лидерства более всего соответствует четвертой стадии – Р или К?
Подобно Энею, Р начинают свой путь, не оглядываясь назад. Они всегда стремятся куда-то: следующее решение, следующее повышение, палата лордов. Постоянная потребность доказывать закономерность своего положения не дает им почувствовать удовлетворение, временное или постоянное. Как мы увидели во второй главе, даже если вы сэр Алекс Фергюсон или Арсен Венгер, вы, словно древнегреческий Тантал, обречены провести вечность в воде и тянуться к винограду, который невозможно достать. Участь Р – жить и преуспевать в состоянии вечной неудовлетворенности.
К, в роли внимательного покровителя и борца за общее дело, напротив, должен быть доволен. Чтобы получать удовлетворение от работы, быть источником сил для других, К должен созерцать, уступать и жертвовать. К сожалению, только одну из перечисленных трех функций он может выполнять играючи.
Чего я хочу в данный момент жизни? Кем я стремлюсь стать? Как моя работа может способствовать моим личным целям? Готов ли я рассчитывать на меньшее, смириться с тем, что могу не все? Есть ли у меня недостатки? К примеру, я хочу, чтобы мои дети были успешнее меня, а потому признаю, что у меня есть недостатки. А если сравнить себя с коллегами? Это сложнее. Вполне достаточно признать, что некоторые обстоятельства сильнее нас. Даже амбиции Аластера Кэмпбелла имели предел:
«В конце концов, все важные решения принимались Клинтоном, Блэром и Шираком. Мне всегда казалось, что у меня есть что-то вроде лидерского инстинкта, но я не был уверен, что мог бы занять место лидера. Это чувство посещало меня всегда, когда я наблюдал за [Дэвидом] Кэмероном, и редко в присутствии Тони [Блэра], очень редко. Забавно, но рядом с Гордоном [Брауном] я всегда думал: „Нет, я бы так не смог“. Когда Гордон был канцлером казначейства, я смотрел на него в деле и понимал: „Я бы не смог, я бы просто не смог“. Мы вместе обсуждали что-то, я чувствовал его стратегию, находил объяснения, которые были логичнее, чем его собственные. Я мог это все. Но быть как он? Нет, я бы не сумел».
От чего вы отталкиваетесь, обдумывая, что можете предложить и что хотите взамен? Вам грезится самый высокий пост? В этом случае продолжайте в том же духе: станьте успешным учеником, учитесь быстро и ждите, пока вас не похлопают по плечу. А может быть, жизнь Р вам неприятна? И дело не в неприятии ответственности – у вас на плечах ее предостаточно. Но вы думаете, что ответственность за окончательное решение – это уже чересчур. Зная, как от необходимости выбирать болит голова, вы предпочитаете вес и влияние, и карьера консильери подходит вам больше – лично и профессионально. Вам нравится помогать коллегам воплощать их лучшие идеи, но в то же время вы не можете жить без футбола, книг и семьи. Тогда выбирайте более понятную, менее безумную позицию К.
Если вы обладаете качествами, которые мы исследуем в этой главе, вы будете наслаждаться ролью К каждый из дней, что проведете в ней, потому как являетесь смелым и эффективным теневым лидером. Ваше удовлетворение рождается из большей уверенности и большего спокойствия, чем те, которые доступны множеству Р.
Спокойствие требует жертв. В некоторых случаях, как и в «Крестном отце» Марио Пьюзо, решение сдаться, не претендовать на главенствующую роль принимают за вас. Пьюзо пишет: «Имея ирландские корни и зная, что другие сицилийские семьи думали о его происхождении, Том Хейген понимал, что никогда не сменит Дона во главе семейного клана. Но его это устраивало. Такие амбиции были бы неуважением к покровителю и его кровной родне».
Чтобы стать хорошим консильери, придется поступиться деньгами и статусом, смириться с ролью бледной тени Р, отказаться от признания, от абсолютной власти и, хотя бы на время, – от стремления стоять в первом ряду. Карло Сант’Альбано поясняет:
«Думаю, хороший советник талантливого собственника или начальника в глубине души знает, что, скорее всего, может исполнять его функции. Так что наедине с собой ему предстоит решить, готов ли он согласиться на роль второго плана, обладая задатками ведущего актера».
Если вы прирожденный Р, жаждущий испытать себя в самых тяжелых условиях, то отказ от честолюбивых планов, хотя бы на время, будет для вас мучительным испытанием. Посмотрите на К, которые окружали «Битлз», – от Дика Джеймса до Дерека Тейлора, от Брайана Эпстайна до Джорджа Мартина. Нил Аспиналл, гастрольный менеджер и персональный ассистент группы, охранявший ее наследие (и продолживший карьеру в качестве главы компании Apple Inc.), был счастлив, опекая звезд первой величины. Остальные едва ли знали о его существовании.
Я помню, как однажды навестил председателя международного Совета директоров Saatchi & Saatchi Боба Силерта. Мне хотелось узнать его мнение о том, как я справляюсь с ролью руководителя подразделений в Европе, Африке и на Ближнем Востоке и о возможных последствиях моего ухода на пост советника, который учредили мы с Кевином Робертсом. Книга Боба «Начни с ответа»[63] рассказывает о годах его работы на посту генерального директора компании. Ответ на мой вопрос звучал так: «Ты будешь меньше зарабатывать».
Правда ваша. К очень важны, но вознаграждение Р должно быть соизмеримо с их ответственностью. Консильери не могут добиться признания, так как сама суть их работы – превратить свои лучшие идеи в идеи Р. Авторство К не оспаривается только в случае провала: «Нет нужды проводить анализ ДНК: К, ребенок твой».
Высокопоставленные К, конечно, наслаждаются статусом, собственным или будучи ассоциированным со своим руководителем, но завидовать высокому положению Р может только сумасшедший, что отлично проиллюстрировано в романе Мохаммеда Ханифа «Дело о взрывающихся манго»[64]: «Звание второго по влиянию человека в стране, которым он поначалу гордился, стало звучать как оскорбление. Как ты можешь быть вторым, если твой босс всемогущ?»
Многие обитатели дома номер 11 по Даунинг-стрит сначала были счастливы, но вскоре почувствовали жгучую зависть к их более влиятельному соседу. Если власть для вас так важна, лучше откажитесь от удовольствия быть К. Выбирайтесь из своего уютного кабинета, снимайте красивый именной значок и передавайте свою роль другому. Ральф Уолдо Эмерсон[65] писал: «Великий человек всегда желает стать маленьким». Но между желанием стать маленьким человеком и реализацией этого желания – широкая пропасть. Лиза Карвер в своей статье в New York Times заметила еще одного претендента на место пятого в ливерпульской четверке, у которого хватило сил остаться незаметным:
«Нужна большая самоотверженность, чтобы не называть своим именем все, что создаешь, не использовать свои знания и положение. Закрыть рот, отступить, держаться позади. Твое молчание красноречивее крика, если ты знаешь, что, когда потребуется, звук твоего голоса будет желанным и успокаивающим. Йоко Оно может петь, она знает как. Быть женой солиста „Битлз“ – огромное искушение попробовать себя в деле, но ей это было не нужно. Необходима сила воли, чтобы побороть стремление к власти».
Требуется самоконтроль, чтобы задушить в себе тягу к признанию. Даже если дети в Диснейленде отдают предпочтение Дональду Даку или Плуто, эти персонажи понимают, что на главной улице есть место только Микки Маусу. Задача К – сохранить тайну своей исключительности, позволить Р выглядеть наилучшим образом. Тим Кук сейчас, может быть, и стал Р в Apple, но до смерти Стива Джобса он был талантливым консильери. Регис Маккенна, консультант по связям с общественностью в ранние годы существования Apple, отметил это в Financial Times: «Если честно, Тим работал на репутацию Стива и был доволен этим. У него отнюдь не раздутое самомнение, он комфортно чувствует себя и на галерке». Джонатан Пауэлл подтверждает: «Главе администрации очень мешает чрезмерное или слишком очевидное самомнение: стремление к славе и сцене может стать помехой».
Любой К, который сознательно выкачивает кислород из кабинета своего начальника, оказывает своей организации медвежью услугу и, скорее всего, готовит себе гильотину. Нужда в признании – не грех, будь вы Р или К. Мы обожаем признание, упиваемся славой. Это непостоянная, но всепоглощающая жажда, которую консильери должны всегда держать под контролем.
Во-первых, исследования в области психологии, в том числе труды Томаса Джойнера и Джеральда Метальски[66], демонстрируют, что, например, желание получить одобрение других создает больше стрессов, чем постановка целей, достижение которых должно принести личное удовлетворение. Следовательно, стремление к одобрению может спровоцировать развитие депрессии. Во-вторых, тяга к похвалам обнажает слабости. Сью Эриксон Блоланд, дочь известного психоаналитика Эрика Эриксона, писала об отце в своих мемуарах «В тени славы»[67]: «Его потребность в признании была не просто милым капризом, как могло бы показаться. Она выдавала его постоянные мучительные внутренние сомнения».
В-третьих, чем меньше видна работа К, тем больше она ценится. Сказать «Это сделал я» значит поставить под сомнение вашу профессиональную пригодность, нивелировать вашу полезность тому, для кого вы это сделали. Людям, работающим в творческой сфере, бывает труднее примириться с вынужденной скромностью. Заслуги здесь чаще неочевидны, о них сложно заявлять громогласно: «Я сказал ему сделать именно так», «Надо было видеть, что он хотел сделать, пока я не вмешался», «Я подал ему эту идею два года назад». Поэтому приходится выстраивать систему намеков.
Футболист Зинедин Зидан отзывался о Поле Скоулзе, одном из величайших центральных игроков «Манчестер Юнайтед», как о «совершенном футболисте». Помимо незабываемых голов, огненно-рыжий Скоулз запомнится своей многогранностью: он закрывал дыры в обороне, творчески подходил к игре, прикрывал товарищей по центру поля, создавал моменты для фланговых и центральных нападающих. Если по ходу игры Скоулз вдруг выскакивал из-за чужой спины и забивал эффектный гол, все ликовали, а он получал похвалы, от которых неизменно густо краснел. Признание смущало Скоулза. Он предпочитал подарить 90 минут пота, крови и голевых моментов зрителям и тихо уйти с поля. Президент США Гарри С. Трумэн точно описал это явление: «Потрясающе, сколько всего можно достичь, если не заботиться о том, кому достанется слава».
Трумэн никогда не видел, как Скоулз играет за «Манчестер Юнайтед», но он, скорее всего, читал Шекспира. Король Лир так отчаянно жаждал благодарности и признания, что завещал королевство тем из своих дочерей, что наиболее искусно ему льстили. Граф Кент, приближенный Лира, изгнанный им за мудрый совет, напротив, не ищет славы. Верный клятве, Кент наряжается крестьянином и возвращается из изгнания, чтобы снова быть рядом со своим господином. Он встречает Корделию, дочь Лира, которая отказалась льстить отцу. Девушка сочувствует Кенту, считает несправедливым, что его преданность осталась незамеченной и невознагражденной. Кент совсем не расчетлив, он не ищет ни наград, ни славы:
Кент – классический К, не склонный преступать границы полномочий советника и подданного. Когда Альбани просит его стать соправителем Англии, Кент настаивает на служении другому господину – природе – и просит разрешения на это:
Философ Бертран Рассел[70] тоже был одним из тех, кто не одобрял современных лидеров, порицая их неумеренное бахвальство своими достижениями: «Мои правила таковы: делай то, что должен, и не ожидай за это награды – ни сейчас, ни потом».
Не получая похвал и признания, вы можете – и должны – найти время, чтобы наедине с самим собой оценить, насколько значителен был ваш вклад в общее дело. Возможность понять, выбрать, найти самое лучшее применение своим способностям – это лучший способ быть довольным жизнью. Поднимем бокал за Горация и позволим другим отвечать на его вопрос:
Довольный своей судьбой консильери делает уступки не только в вопросах денег, статуса и славы, но и в праве управлять. Р любят думать, что держат в руках бразды правления. К отдают им эти бразды, но осторожно намекают, что абсолютная власть иллюзорна. В следующей главе на примере персонажей Мольера мы увидим, как резонеры демонстрируют мнимым героям, что в мире не существует точных прогнозов, а контроль над людьми невозможен, мы не должны возлагать на себя слишком много ответственности. Само признание неподконтрольности, неуправляемости внешнего мира является формой контроля. По словам литературоведа Алекса Эйзенталя, «три главных слабости комических героев Мольера – неуемное воображение, тщеславие и склонность к заблуждениям».
Решающее значение имеет умение правильно выбрать момент, когда нужно проявить инициативу, а когда отступить. Если К не могут уйти с ринга, если они не мыслят своего счастья, не добившись того, что кажется им верным, они никогда не будут удовлетворены. Обычно все семь часов трансатлантического рейса я проводил в работе над бумагами для предстоящего совещания совета директоров Saatchi & Saatchi. Я входил в зал, держа в руках кипу папок, готовый до последнего драться за интересы региона, который я представлял. Возвращаясь домой, я переживал из-за решений, принятых вопреки моему мнению. Конечно, самокритика может быть конструктивна, но от шестичасовой хандры мало пользы.
Вклад в общее дело
В любой работе удовлетворение зависит от того, сколько было потрачено усилий. Вы сами чувствуете, когда они дают хороший результат. Роберт Кер – член совета директоров Arup Group, бывший председатель совета Arup Group в Великобритании, Африке и на Ближнем Востоке, а с недавнего времени директор Arup Australasia[72]. Его работа, главным образом в качестве менеджера проектов, проектировщика и лидера, имела долгосрочный эффект. После железнодорожной катастрофы в Хэтфилде в октябре 2000 года он управлял проектами в команде, которая разработала для британской Railtrack[73] стратегию контроля, смягчения негативных последствий и восстановления. Вклад Кера имел глубокое влияние – как благодаря его рассудительности, так и эффективному руководству инженерными проектами. Кер посвящает немалую часть времени обучению, тренировке и коучингу «членов команды», как называют сотрудников в этой компании с уникальной партнерской структурой. Причастность к общему делу приносит ему удовлетворение: он становится более эффективным, потому что с позиции неприступного супергероя Р он спустился на землю.
«Я откровенно говорю о том периоде, через который прошел. Я пережил серьезную депрессию, имевшую последствия. Думаю, что, делясь с другими людьми, мы заставляем их ум работать… Может быть, это не совсем верно и справедливо, но в тот трудный период мне казалось, что у меня множество спонсоров и покровителей, но нет наставников».
Кер испытывает страсть к наставничеству. Его глаза загораются, когда он говорит о возможности развивать человеческий разум. Тут важно не то, когда и где он делится с людьми своими знаниями, а с какой поразительной скромностью и одновременно глубокой мудростью он делает это, что заставляет помнить о его уроках:
«Мне вспоминается ежегодная групповая встреча несколько лет назад – мы отвечали на вопросы перед советом директоров. Нас спросили: „Каким своим шагом за последние двенадцать месяцев вы гордитесь больше всего?“ Ненадолго наступила тишина, и я заговорил первым: „Я, например, очень горжусь тем, что нанял коуча“. По окончании собрания ко мне подошел один из собравшихся и сказал: „Спасибо огромное за то, что поделились опытом, я давно думал подыскать себе наставника, а вы будто развязали мне руки. До сих пор я считал это признаком слабости“. И вот они видят перед собой какого-то большого противного австралийца, который говорит: „Знаете, я нанял коуча. Спортивная элита нанимает коучей, почему бы деловой элите не поступать так же?“ Мысль прозвучала, и одно только это возымело эффект».
Чарлз Гарленд работал в разных компаниях, и вместе со сменой лидерской роли изменялся источник удовлетворения, которое он получал от своей деятельности. В должности управляющего директора по международной деятельности рекламного агентства Bartle, Bogle, Hegarty Гарленда увлекал процесс развития бизнеса; он с удовольствием помогал известной британской компании войти на рынки Азии и США. Как главный операционный директор компании XIX Entertainment Саймона Фуллера, Гарленд с радостью разбирался в сути бизнеса сферы развлечений, позволяя Фуллеру, его Р, раскрывать свои сильные стороны как креативному импресарио и предпринимателю. По собственному признанию, у Саймона Коуэлла в SYCO он был «генеральным директором с функциями разнорабочего», потому что признавал за Коуэллом качества лидера. Понимая особенности своего Р, Гарленд умело определяет круг своих задач и получает наслаждение от работы. Что же подталкивает его к действию?
«Есть менеджеры перемен и менеджеры континуума. Саймон – типичный менеджер континуума, его расчеты безупречны. Я люблю работать с динамичным бизнесом, где вместе с ростом и изменениями появляются сложности. В нашей работе тоже возникают серьезные проблемы, которые требуют пристального внимания и творческого подхода. Вот, например, мы имеем два огромных пакета активов в Got Talent и X Factor[74]. Эти программы не будут длиться вечно, но мы можем определять их будущее, спланировать угасание их популярности. Хорошо, если оно будет медленным, а не стремительным, ведь на телевидении так случается. Но, с другой стороны, подобные шоу находят таланты, так что если бы мы ориентировались на таланты, а не на телешоу, то смогли бы контролировать процесс, а не отдавать его на откуп начальству и Sony Records».
Гарленд бежит впереди паровоза, разведывает новые возможности для роста и делает наконец проект реальностью. Что нового? Каков следующий шаг? Он ищет ответы на эти вопросы и тем помогает делу, которому служит как консильери и как исполнительный директор.
Фабио Скаппатиччи полтора года проработал в OXFAM[75] Quebec в Демократической Республике Конго, где вел три проекта, связанные с поставками воды и санитарией. До этого он трудился инженером в Bombardier Aerospace, где управлял проектами в сфере воздушной безопасности на частных судах. В 2011 году Скаппатиччи пришел в подразделение глобальных стратегических разработок Saatchi & Saatchi. Опыт и стремление к обновлению сделали его незаменимым консильери в нашей компании, пока он не покинул нас, поддавшись своей страсти к развитию международного бизнеса. Он говорил, что у него аллергия на чушь, и часто цитировал коллегам фразы известных мафиози. Он хотел предупредить их, что нельзя подсовывать лидеру команды, то есть мне, разного рода бессмыслицу, поскольку это может иметь последствия, серьезные последствия. Я уверен, что провалил все попытки соответствовать образу, созданному им: «Он убийца, я тебя предупреждаю, убийца». Но ему определенно удалось систематизировать работу остальных подчиненных.
Дочитав главу об удовлетворении, самое время ненадолго отдаться созерцанию. Аристотель называл созерцание высшей формой деятельности. Ваш Р не скажет вам спасибо за потраченные часы, но, как консильери, вам требуется время, чтобы оглядеться. На этом нельзя экономить. Еще меньше возможностей выгадать время будет на пути к обретению следующего важного качества К.
Преданность
«Нет ничего более приятного, чем сохранять постоянство во всех своих поступках и действиях».
У теневых лидеров обостренное восприятие профессиональной и личной цели. Они глубоко преданы своему предприятию, своему Р, своим коллегам и подчиненным. Они воспринимают дело как воплощение самих себя, и это лучшая форма постоянства. Я работал в компаниях по всему миру, помогал руководителям находить баланс между своими амбициями и интересами людей, на которых они полагаются, реализуя эти амбиции. Осознание цели помогает отличить выигрышный шаг от проигрышного. О чем мечтать? Почему вам важно делать то, что вы делаете? Какова цель и почему ваши люди должны сосредоточенно работать на нее?
В то время как Р чаще всего ассоциируется с общим видением проекта и общей корпоративной стратегией, консильери воюет за доверие к ним. К скорее катализатор, а не группа поддержки. Своими действиями он обеспечивает приверженность сотрудников целям организации, снижает уровень трения в экосистеме отношений. Один символический жест консильери может способствовать сплоченности, внушать уверенность и стимулировать активность внутри и вне компании.
Роберт Тэнси, директор по развитию Sky Sports, был одним из инициаторов сотрудничества Sky и Британской федерации велоспорта. Он описывает роль председателя Team Sky как «весьма церемониальную». Когда пришел большой успех, его роль стала приобретать важность: он стал посредником между своим Р – директором Team Skу Дэвидом Брэйлсфордом, структурой Sky и акционерами. Один случай особенно ярко иллюстрирует искреннюю преданность Тэнси делу компании.
В сентябре 2012 года Тайлер Гамильтон, американский велосипедист и золотой призер Олимпиады, выпустил книгу «Секретная гонка, или неизвестный мир „Тур де Франс“. Допинг, укрывательство и победы любой ценой»[76]. В ней он детально описал, как принимал допинг и как выживал в мире велоспорта. Гамильтон гонял в одной команде с Лэнсом Армстронгом в 1999, 2000 и 2001 годах, когда тот выигрывал «Тур де Франс». Через месяц после выхода книги американское антидопинговое агентство USADA выпустило официальное сообщение, осуждающее Армстронга и остальных: «Улики однозначно указывают на то, что команда велосипедистов Почтовой службы США использовала самую профессиональную, изощренную и успешную допинговую схему в истории спорта»[77].
С самого начала Team Sky стояла за честные соревнования. Никто из членов команды не употреблял запрещенные препараты и не был как-либо связан с допингом. Никто не сомневался, что все как один ведут честную игру. Тем не менее книга Тайлера Гамильтона спровоцировала сомнения. Возможно, кто-то (не обязательно велосипедист, но член команды) замешан в скандале? USADA опубликовала сообщение во вторник утром, когда Роберт Тэнси собирался на праздники в Венецию.
«Самолет вылетел в семь тридцать. Я листал новости на телефоне, задумался и сказал: „Похоже, все хуже, чем мы думали, Энни“. А ведь еще прошлым вечером Энни [жена Тэнси], заметив мою тревогу спросила: „Думаешь, нам стоит лететь в Венецию, когда начинается такой шторм?“ Я старался не думать о чувстве долга: сами знаете, работа и так слишком часто вмешивается в личную жизнь, и сказал: „Ну нет, все забронировано, и все будет в порядке“. На самом-то деле я не хотел расстраивать жену».
Энни Тэнси рассказывает свою часть истории:
«Мы проснулись в пять утра и поехали в аэропорт. Все два с половиной часа полета до Венеции он просматривал рабочую почту. А прочитав что-то в телефоне, он осознал всю серьезность ситуации и с того момента, как смог опять включить телефон, постоянно с кем-то переговаривался. Я догадалась по его манере, что это было очень важно. Мы сели в вапоретто[78], а он даже не глядел по сторонам. Мы были в Венеции, а он ни на что не смотрел!»
Мы все были в такой ситуации, если не в Венеции, так где-нибудь еще, когда работа ближе, чем хотелось бы, когда от чувства вины за то, что мы далеко, клокочет внутри. Что мы делаем в такие моменты? «К черту работу, они сами разберутся» или «Прости, дорогая, оставайся в отеле, а я должен лететь домой и решить пару рабочих вопросов»? Тэнси был скорее номинальным председателем Team Sky, К директора Дэвида Брэйлсфорда. Конечная ответственность за срочные решения в кризисной ситуации лежала на плечах Брэйлсфорда и руководителя Sky Джереми Дэррока. Энни будто снова проживает эту историю:
«Он выглядел напряженнее, чем когда бы то ни было, по крайней мере из-за работы, хотя он вообще-то редко проявляет нервозность. Я сказала тогда: „Ты и вправду думаешь, что мы должны остаться?“ Я понимала, что весело не будет ни мне, ни ему, что мы ужасно проведем время. Он позвонил кому-то и произнес в трубку: „Слушай, мне жаль, что я здесь“. Его собеседник ответил: „О, мы справимся, не переживай“».
Роберт вспоминает: «Сидя в вапоретто на въезде в город, я только и делал, что листал срочные письма и сообщения. И Энни спросила: „Мы и правда должны здесь быть?“ Я сказал: „Вообще-то, знаешь что? Думаю, не должны“».
В тот самый вечер в Team Sky состоялось торжество: более миллиона британцев откликнулись на наш призыв и пересели на велосипеды. Праздник планировался заранее, должны были приехать Крис Хой и Брэдли Уиггинс[79]. Джереми Дэррок, генеральный директор Sky, тоже должен был там присутствовать, как и другие крупные фигуры мирового велоспорта. На присутствие Тэнси никто не рассчитывал, и никто не обратил бы внимания на его отсутствие, если бы не шумиха в прессе. Роберт рассуждал тогда: «Будет очень странно, если в такой сложной ситуации глава команды и ее представитель в организации вдруг не явится. Поэтому я чувствовал, что необходимо вернуться».
Когда супруги ждали вапоретто, чтобы вернуться в аэропорт, Тэнси позвонил своему советнику Шелли, другому К в его группе поддержки. Она доставила его обратно в Лондон так быстро, как только возможно. Консильери для многих и сама генеральный директор, Энни даже больше, чем Роберт, волновалась о том, чтобы показать приверженность делу:
«Это было правильное решение. Мы вернулись домой в 5 часов, он успевал на встречу с Дэвидом Брэйлсфордом и даже попал на банкет».
В итоге благодаря поддержке жены и правильной оценке ситуации Тэнси пожертвовал личной жизнью и продемонстрировал преданность делу, глубоко тронувшую всех, особенно Брэйлсфорда, который заметил:
«В то время мы находились под прицелом, под огромным давлением со стороны СМИ. Ситуация для нас сложилась очень, очень тяжелая. Вся команда собралась на мероприятие, которое планировалось как праздник. В общем-то, это была просто пьянка в честь „Тур де Франс“, но и она оказалась испорчена теми событиями. Роб тогда показал себя превосходно: он умеет мыслить конструктивно, он логичен, обладает четким видением будущего, реагирует не слишком остро и не паникует. И он честен. Мне кажется, что с Робертом… Вы можете поговорить с Робертом, понимаете? Он – человек, с которым можно просто сесть за стол и сказать: „Знаешь что, Роб? У меня так болит голова из-за одной проблемы!“ или „Что ты думаешь об этом? А на это что ты скажешь?“. Он очень, очень хороший советчик. Роб доказал свою эффективность в решении широчайшего спектра проблем, но, думаю, больше всего я полагался на него в момент серьезного кризиса. А тогда мы буквально балансировали на грани. Для нас настали тяжелые времена. Он был очень, очень хорош тогда. Знаете, он сумел сохранить ясность мысли и тогда, когда компания оказалась под очень серьезным давлением».
Есть еще несколько качеств, которые определяют постоянство в отношении К к Р: преданность, чувство долга, требовательная любовь и желание защитить (сродни родительскому). В «Истории Англии», обширном шеститомном труде, Дэвид Юм, философ и историк XVIII века, превозносил великие саксонские добродетели:
«Воины каждого клана самозабвенно следовали за своим вожаком, восхищались им, хранили ему верность, и эти чувства нельзя было поколебать. Они служили ему опорой в мирной жизни, защитниками – на войне и советниками – в отправлении правосудия. Их постоянное соперничество в воинской доблести не нарушало обета дружбы, данного однажды своему предводителю и друг другу: смерть во имя их братства была бы для них честью, позором была бы смерть вождя или малодушие в бою».
Насколько преданными лидерам должны быть те из нас, кто не готов умирать за них? Сколько внимания мы должны уделять нашим Р, если не готовы пожертвовать жизнью? Полное отсутствие теплоты в отношениях ставит под угрозу их постоянство или даже делает его невозможным.
Вы не должны работать с Р, к которому не питаете ни капли симпатии. Иначе как вы сможете терпеть неблагодарность, эгоизм, тяготеющий к нарциссизму, и неизбежность ошибочных суждений? Если вам довелось работать с Р, который на первый взгляд не соответствует вашим требованиям, не спешите презирать его – воспользуйтесь советом Авраама Линкольна и попробуйте присмотреться к нему.
Именно так креативному директору журнала Vogue Грейс Коддингтон пришлось поближе познакомиться с Анной Винтур[80]. «Сентябрьский выпуск» («September Issue»), документальный фильм о процессе подготовки издания, показывает, как Коддингтон сражается со своим тираном за каждое важное для нее редакторское решение. Из-за одного только испепеляющего взгляда Винтур фильм не следует показывать несовершеннолетним, а Коддингтон можно простить нелюбовь к начальству. Однако она предана Vogue, и на этом основана ее верность главному редактору журнала.
Глава администрации Джонатан Пауэлл, оспаривая некоторые советы, данные премьеру, тоже выслушивал неприятные реплики от своего Р:
«Мои советы не всегда принимались с радостью, иногда я даже приводил начальника в бешенство. Я постоянно задавал Тони провокационные вопросы, и он сыпал оскорблениями в ответ. Однако я замечал, что он все равно обдумывает их, а иногда мои предложения даже всплывали позднее в его речах или разговорах с министрами».
Преданный консильери перетерпит ссоры с лидером, если ему очевидно, что дело, которому оба преданы, движется в заданном направлении.
Преданность требует искреннего сострадания к терзаниям руководителя. Энтони Саймондс-Гудинг занимал несколько позиций Р до того, как остановился на должности консильери. Он продолжает выполнять функции К в компании OMG plc., отвечая за развитие, производство и продажи технологий обработки цифровых изображений. Кроме того, он консильери в Rose Theatre в Кингстоне (Лондон). Саймондс-Гудинг прекрасно понимает, с чем сталкивается лидер и кто ему нужен:
«…Умеющий сочувствовать и способный похвалить порой одинокого гендиректора, который должен обеспечивать прибыль для всей компании. Кто-то, кто не считает генерального директора сверхчеловеком и переживает, когда не все идет по плану. Кто-то, кто поздравляет его, если он с честью выпутывается из сложностей. А еще он готов поспорить с тем, что за щедрое ежемесячное вознаграждение начальник должен стоически выносить все стрессы и унижения».
Преданность порождается искренней симпатией, но временами и осознанием своего долга. Фридрих Ницше в «Антихристе» осудил долг без цели: «Что действует разрушительнее того, если заставить человека работать, думать, чувствовать без внутренней необходимости, без глубокого личного выбора, без удовольствия? Как автомат „долга“?»[81]. Аластер Кэмпбелл рассказал о своем переходе от хлопотливого партийного служения к жизни, в которой он свободен в понимании чувства долга:
«Я ушел от жизни, где было слово „надо“ – надо помочь лейбористам, надо помочь Тони Блэру, надо помочь Гордону Брауну, надо помочь правительству, – и открыл для себя реальность, где есть место слову „хочу“. Я не говорю, что не хотел всех этих обязательств, но именно чувство долга и служения двигало мной. Чувство долга все еще на своем месте – я помогаю лейбористам, жертвую на благотворительность, но сейчас я могу спросить себя: „А хочу ли я это делать?“».
Как выглядит жизнь под грузом долга? Консильери должен мириться с особенностями характера своего начальника и приоритетом его мнения. Задача К – оправдывать решения Р даже в тех случаях, когда он не до конца согласен с избранным курсом. После смерти Маргарет Тэтчер лорд Сесил Паркинсон отдал дань уважения Вилли Уайтло[82], который оказывал премьеру всемерную поддержку, несмотря на существующие политические разногласия:
«После победы на выборах она попросила Вилли стать ее заместителем, и он согласился. В следующие двенадцать лет вместе они прошли огонь и воду. Он никогда не разделял ее взглядов на экономику, но чувствовал, что она победила на выборах абсолютно честно и поэтому имела право на поддержку с его стороны. Мне всегда казалось, что степень его влияния на суждения Тэтчер несколько преувеличена, но его роль советника переоценить невозможно».
Также незаменим был Уильям Сьюард[83], который поборол разочарование после проигрыша Аврааму Линкольну на республиканских праймериз, принял его предложение стать государственным секретарем и стал самым выдающимся советником президента, его другом и правой рукой. Будто бы вторя Линкольну, Барак Обама попросил еще одного кандидата от демократов – конкурента Хиллари Клинтон, известную, кстати, своим острым язычком, – стать его госсекретарем. Она играла эту роль четыре года, но в отличие от Стюарта Клинтон пока лелеет надежду стать первой и, может быть, еще решится сменить нынешнюю жизнь, которая формируется под воздействием желаний, на ту, где есть место только долгу.
В роли консильери Клинтон оказывала поддержку своему Р несмотря ни на что. Она полностью соглашалась с его мнением, невзирая на трения с другими советниками Обамы, особенно с «подручным» президента Валери Джарретт, которую даже прозвали «третьим Обамой». Консильери должен защищать репутацию лидера от критиков как внутри, так и вне организации. Клинтон как госсекретарю, стало быть, предстояло защищать репутацию Обамы и Соединенных Штатов за рубежом. Что бы великий консильери ни думал о реальном положении дел, он обязан демонстрировать оптимизм, которым заразит окружающих. Когда для организации наступают тяжелые времена потрясений и турбулентности, а суждения Р подвергаются критике, К должен быть начеку. Худшее, что может сделать советник, – присоединиться к ропоту остальных и согласиться с тем, что начальник никуда не годится. Консильери должен умело осадить скептиков вне зависимости от их ранга и проявлять бдительность.
Если над организацией нависли тучи, нежная забота К должна принимать жесткие формы. Защитник Р и всей компании демонстрирует родительские качества: как любящий отец, он обороняет их от всяческих негативных воздействий. Личные советники, главы администраций и ассистенты должны проявлять неустанную заботу о начальниках, несмотря на то что в критический момент ее, вероятно, не заметят и не оценят. Ники Чапман, рекламный агент нескольких всемирно известных артистов, – профессионал своего дела. Покинув MCA для того, чтобы открыть собственную контору с Ником Гудвином, ее неизменным партнером, Ники сразу же получила заказы от Take That, Энни Леннокс и Spice Girls. Она работала с двумя титанами мира развлечений – Саймоном Коуэллом и Саймоном Фуллером – и никогда никому не боялась давать серьезных советов. Как и все хорошие родители, Чапман учит своих Р правилам хорошего тона. Она ждет от них исполнительности, учтивости и сосредоточенности. Чтобы они блистали на сцене, она освобождает их гримерки от всех раздражителей и бьется насмерть, чтобы мир увидел, как они хороши. Саймон Фуллер уважает жесткость Чапман: «Ники – тот человек, которого выгодно иметь на своей стороне при любых невзгодах. А сколько раз она бесстрашно вступалась за меня в самых возмутительных и неприятных ситуациях!»
Флер Белл стала моим непробиваемым щитом на посту личного помощника в Saatchi & Saatchi, точно так же я уверено чувствовал себя и с Энни Тэнси в Still Price Lintas, который потом последовал за мной в Publicis. Им нужно было следить за тем, хорошо ли их начальник держит оборону. Если Р не удается вовремя отреагировать на ситуацию, это может поставить его в очень уязвимое положение. Личный помощник должен знать, когда вмешаться и какую информацию донести до сведения руководителя. Сейчас Флер – личный помощник генерального директора News International, и она никогда не допустит, чтобы ее начальника застали врасплох: «У меня множество напоминаний на телефоне, я должна быть в курсе новостей, я проверяю календарь событий и встреч как безумная, чего я, может, и не должна делать, но все равно делаю».
Подобно телохранителю, Флер всегда была готова ко всему. Когда ушел Том Мокридж, генеральный директор медиаимперии Руперта Мердока, новый руководитель Майк Дарси получил Флер «в наследство». Он был самоуверен и шел напролом, хотя на предыдущих должностях никогда не нес прямой ответственности за составление развлекательных или новостных выпусков. Флер преду предила Дарси, что ему стоит ожидать ежедневных звонков от руководства, и рассказала, что люди наверху ожидают услышать:
«В первый же день я предупредила его. Я подготовила всю информацию. Вряд ли он поверил, что это действительно произойдет. В 2:30, когда позвонил мистер Мердок, у Майка на столе лежали все необходимые сведения. Положив трубку, я думаю, он понял, как я могу быть полезна».
Временами защита требует провокации. Бывают дни, когда начальники становятся невыносимыми: выказывают самодовольство, теряют терпение или отвергают все, что идет вразрез с их представлениями и намерениями. Мнения, особенно высказанные громко, могут раздражать Р. Но словесные перепалки не нужно принимать на свой счет. Консильери обязаны защищать лидеров, особенно в те моменты, когда их действия деструктивны. У Ники Чапман особый подход к талантливому артисту: «Они платят мне за мою точку зрения. Если я могу ее высказать, я счастлива. Слушать меня или нет – их дело. Если мне не поз воляют выражать мое мнение, я не могу хорошо работать и мне остается только умыть руки».
Если время от времени К и кажутся незаменимыми, то это потому, что твердо стоят в обороне лидера и идей, которым они преданы. Им нравится, когда окружающие полагаются на их опыт, соображения и выводы. При соблюдении всех этих условий исполнение профессионального долга может приносить удовольствие. Если для консильери поддержка и защита Р не становится личной задачей, они не будут ни удовлетворены, ни успешны.
Репутация постоянного человека может удержать К на плаву в неспокойные времена, когда Р меняются один за другим. Ничто так не привлекает лидеров, как доказавшие свою преданность коллегам и всей компании консильери. Уважение, поддержка, защита и требовательная забота важнее иерархии. Чаще проявляйте эти качества в отношении коллег, и вы заслужите их безоговорочное доверие.
Преданность заставляет вас болеть за подопечных актеров, когда они плохо знают роль, или музыкантов, когда они берут не ту ноту, защищать менеджера проектов, который нецелесообразно тратит бюджетные средства, или сочувствовать политику, который переврал факты, оказавшись один на один с множеством микрофонов. К должны помогать коллегам преодолевать трудности и защищать их от нападок. Р получает вдохновение от самой работы и ее результатов, он не станет терпеть посредственностей, стоящих на его пути к величию. Их суждения зачастую категоричны – да или нет, туда или обратно, черное или белое.
Поделиться книгой: