Помоги проекту - поделись книгой:
• Собственность: кто официально владеет акциями компании?
• Управление: кто рулит компанией в ежедневном режиме?
• Контроль: кто официально принимает решения, связанные с бизнесом?
В среднестатистическом стартапе собственность принадлежит основателям, сотрудникам и инвесторам. Управляют компанией менеджеры и специалисты, выполняющие повседневные операции. А контроль осуществляет совет директоров, в состав которого обычно входят основатели и инвесторы.
В теории подобное разделение действует вполне эффективно. Грядущие финансовые выгоды от владения частью акций компании привлекают инвесторов и сотрудников, обеспечивая их вознаграждение в случае успеха. Эффективное управление вдохновляет и мотивирует как владельцев, так и сотрудников – ведь оно означает, что созданный ими механизм работает. А возможность видеть компанию с высоты директорского кресла помогает руководству шире посмотреть на перспективы. На практике распределение этих функций между разными людьми осмысленно, и тем не менее оно увеличивает шансы на взаимонепонимание и несогласованность действий.
Чтобы увидеть, как выглядит эта несогласованность действий в крайних своих проявлениях, зайдите как-нибудь в Службу регистрации транспортных средств. Предположим, вам нужно получить новые водительские права. Теоретически это несложно. Служба регистрации транспортных средств – правительственное агентство, а мы живем в демократической республике, где власть принадлежит народу, выбирающему своих представителей, чтобы те служили его интересам в правительстве. Если вы гражданин, значит, отчасти вы собственник Службы регистрации транспортных средств, контролируемой вашими представителями. А стало быть, вы можете уверенно отправиться туда и получить то, что вам нужно.
Но, разумеется, в реальности все происходит совершенно иначе. Мы, народ, может, и являемся собственниками Службы регистрации транспортных средств – но собственность эта весьма формальна. Чиновники и мелкие тиранчики, управляющие этой организацией, с радостью осуществляют здесь реальную власть, которую дает им их должность. Даже губернатор и законодатели, обладающие номинальным контролем над этой конторой, не в силах здесь ничего изменить. Бюрократическая машина, переваливаясь с боку на бок, двигается по инерции, что бы ни пытались предпринять против нее народные избранники. В итоге Служба регистрации транспортных средств неподотчетна никому и для всех неудобна. Бюрократы могут превратить процедуру получения прав в кошмар, а могут сделать ее комфортной – как пожелают. Можете заняться политпросвещением и напомнить им, что босс тут – вы, но, увы, вряд ли это повлияет на качество обслуживания.
Большие корпорации действуют несколько расторопнее Службы регистрации, но и для них характерна несогласованность действий – особенно между владельцами и управляющими. Генеральный директор огромной корпорации вроде General Motors, к примеру, непременно владеет пакетом акций компании – но ему принадлежит лишь ничтожно малая их часть. Поэтому он скорее получит вознаграждение за свою работу за счет качественного управления, а не за счет обладания частью фирмы. Если он будет вовремя отправлять владельцам позитивные квартальные отчеты, это позволит ему сохранить высокую зарплату и право пользоваться корпоративным самолетом. Рассогласованность может сохраниться даже в том случае, если он получит опцион во имя повышения акционерной стоимости компании: если получение опциона зависит от краткосрочных результатов работы, ему будет проще и выгоднее сократить издержки, чем разработать план, который поможет существенно повысить стоимость компании в будущем.
В отличие от корпораций-гигантов, стартапы, находящиеся в начале своего пути, – это маленькие компании, в которых собственники, как правило, сами занимаются управлением. Большинство конфликтов в стартапах возникает между собственниками и контролирующими лицами, то есть между владельцами компании и инвесторами, заседающими в совете директоров. При этом шансы на возникновение конфликта растут со временем, когда интересы сторон начинают расходиться: к примеру, член совета директоров может настаивать на скорейшем выводе компании на IPO, чтобы зафиксировать прибыль для своего венчурного фонда, тогда как владельцы, скорее, предпочтут подольше сохранить компанию в собственности, развивая бизнес.
Для совета директоров действует общее правило: чем меньше, тем лучше. Чем меньше народу в совете директоров, тем проще его членам общаться, достигать компромисса и сохранять эффективный контроль над процессами. Но помните: подобная эффективность означает, что даже небольшой совет директоров способен оказать мощное противодействие менеджменту при любом конфликте. Вот почему столь важно сделать умный выбор: огромное значение имеет личность каждого из членов совета. Даже один директор, с которым у вас возникнут сложности, может принести вам массу головной боли и даже поставить под удар будущность вашего бизнеса.
В идеале в совет директоров должны входить три человека. При этом в любом случае их не должно быть больше пяти – если вы не публичная компания. (Государственные стандарты регулирования активно подталкивают публичные компании к увеличению числа директоров: в среднем сегодня оно достигает девяти человек.) Худшее, что вы можете придумать, – это раздуть совет директоров до гигантских масштабов. Неискушенный наблюдатель, читая список совета директоров какой-нибудь неправительственной организации, в котором перечислены десятки фамилий, думает: «Ничего себе! Сколько замечательных людей озабочены деятельностью этой организации! Наверное, дела там поставлены четко!» На самом деле огромный совет директоров в принципе не способен обеспечить эффективный контроль над бизнесом. Он лишь обеспечивает прикрытие какому-нибудь мелкому диктатору, который на самом деле рулит организацией. Если вы хотите, чтобы совет директоров обеспечил вам такую свободу управления, – раздувайте его до упора. Если же вы ждете от него эффективной работы, пусть он останется небольшим.
Ни туда, ни сюда
Общее правило таково: все ваши сотрудники должны быть наняты на полную занятость. Иногда это правило приходится нарушать: к примеру, юристов и бухгалтеров имеет смысл привлекать со стороны. Тем не менее помните: если человек не владеет пакетом акций вашей компании и не получает постоянной зарплаты в ее кассе, он вносит в работу разлад. Будучи, по сути, сторонними наблюдателями, такие сотрудники изо всех сил стремятся к получению прибылей в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы помогать вам закладывать фундамент для более масштабных будущих доходов. Вот почему привлечение консультантов со стороны не дает эффекта. Сотрудники, уделяющие вам лишь часть своего рабочего времени, неэффективны. Даже дистанционной работы лучше избегать – ведь рассогласованность легко может вкрасться в деятельность любой команды, которая не проводит вместе весь рабочий день, изо дня в день, в одном и том же офисе. Решение о том, привлекать ли человека в свою команду, должно быть однозначным – либо да, либо нет. Кен Кизи был прав: ты либо в автобусе, либо нет[20].
Деньги – не главное
Чтобы люди были по-настоящему преданы делу, им нужна достойная компенсация. Когда ко мне приходит предприниматель и просит инвестиций для своей компании, я спрашиваю его, какую зарплату он намерен положить самому себе. Побывав в роли инвестора для сотен стартапов, я заметил одну четкую и нерушимую закономерность: чем меньше зарплата генерального директора, тем лучше идут дела у компании. Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, находящегося на ранней стадии развития, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна превышать 15 тысяч долларов в год. Быть может, эта цифра кажется смешной по сравнению с его былой зарплатой в Google, возможно, ему нужно вносить значительные суммы в счет ипотеки или оплачивать счета из частной школы с пугающим числом нулей – все это не важно. Если генеральный директор получает 300 тысяч долларов в год, он будет действовать скорее как политик, нежели как основатель бизнеса. Высокая зарплата станет подталкивать его к тому, чтобы сохранять существующее положение вещей – включая, разумеется, свой собственный оклад, – вместо того чтобы вместе с командой выявлять проблемы и жестко их решать. В отличие от него, генеральный директор с небольшой зарплатой будет всеми силами стараться наращивать стоимость бизнеса.
Кроме того, низкая зарплата директора ставит планку для остальных сотрудников. Аарон Леви, основатель Box.net, всегда тщательно следил за тем, чтобы его зарплата оставалась самой низкой в компании. Через четыре года после запуска компании он все еще жил в двух кварталах от офиса в двухкомнатной квартире, где из мебели был только матрас. При этом все сотрудники без исключения, видя его преданность делу, вольно или невольно заражались ею. Впрочем, если генеральный директор не подает пример сотрудникам, получая самый низкий оклад, он может, напротив, сделать его самым высоким в компании. Если цифра останется достаточно скромной, это также окажется эффективной мерой, демонстрирующей, каков потолок зарплат в компании на данный момент.
Деньги нравятся всем. Они дают полную свободу: получив свой чек, ты волен делать с ним все что угодно. Но высокие зарплаты позволяют сотрудникам считать, будто компания уже имеет высокую рыночную стоимость, – вместо того чтобы тратить время и силы на то, чтобы ее стоимость выросла в будущем. Премиальные в этом смысле несколько лучше оклада – они, по крайней мере, зависят от того, насколько хорошо человек выполнил свою работу. Но даже так называемая поощрительная система оплаты труда подталкивает к тому, чтобы мыслить категориями ближайшего будущего и стремиться к краткосрочным прибылям. Любого рода денежные выплаты все-таки больше касаются сегодняшнего, а не завтрашнего дня.
Как создать заинтересованность
Стартапу нет смысла платить сотрудникам высокие зарплаты, поскольку он может предложить кое-что получше – долю в компании. Акции фирмы – одна из форм компенсации, способная вдохновить сотрудников на то, чтобы прикладывать усилия ради будущего роста ее стоимости. Но для того чтобы владение акциями культивировало преданность делу, а не конфликты, распределять их следует очень тщательно. Выдать каждому равную долю, как правило, неверный ход: У каждого сотрудника свой уровень способностей и ответственности, равно как и цена возможности, так что равное распределение долей все сразу сочтут случайным и нечестным. С другой стороны, различные размеры долей, определенные в самом начале работы, также могут показаться несправедливостью. Обиды на этом этапе способны убить бизнес – но, увы, формулы распределения, способной с гарантией избавить вас от такой опасности, никто пока не придумал.
По мере развития бизнеса и прихода в компанию новых людей эта проблема будет вставать все более остро. Те, кто присоединился к бизнесу на самых ранних стадиях, как правило, получают более весомые пакеты акций, поскольку на их долю приходится максимум рисков, но вклад тех, кто пришел позднее, может оказаться более важным для успеха предприятия.
Секретарша, поступившая в eBay в 1996-м, может получить долю в 200 раз большую, чем ее босс – ветеран отрасли, присоединившийся к компании в 1999-м. Художник – специалист по граффити, расписывавший стены офиса Facebook в 2005 году, получил пакет акций, стоимость которого со временем поднялась до 200 миллионов долларов, а талантливый инженер, принятый на работу в 2010-м, смог заработать на своих акциях лишь 2 миллиона. Поскольку абсолютной справедливости при распределении долей достичь нереально, основателям компании имеет смысл держать детали подобных соглашений в тайне. Рассылка по корпоративной почте списка сотрудников с указанием размера причитающегося каждому пакета акций может иметь эффект разорвавшейся ядерной бомбы.
Впрочем, многих сотрудников акции вовсе не интересуют. Как-то раз во времена PayPal мы наняли консультанта, обещавшего помочь нам в переговорах по заключению выгодных сделок, нацеленных на развитие бизнеса. Единственные переговоры, которые он в результате провел успешно, касались его собственного гонорара в размере 5000 долларов в день: он категорически отказался принять акции в качестве оплаты. Несмотря на многочисленные истории о владельцах стартапов, ставших миллионерами, люди часто не видят в акциях ничего привлекательного. Они не столь ликвидны, как деньги. Они привязаны к конкретной фирме. И если эта компания прогорит, они превратятся в фантики.
Но именно из-за подобных ограничений акции остаются мощным инструментом. Человек, предпочитающий долю в компании денежной компенсации, демонстрирует тем самым приверженность компании, стремление работать ради ее большого финансового будущего. Доля в бизнесе – не идеальный стимул, но она способна помочь владельцу компании обеспечить слаженную работу всей команды.
Укрепляя фундамент
Боб Дилан когда-то сказал: тот, кто не рождается каждый миг, – тот каждый миг движется к смерти. Если он прав, процесс рождения не происходит в одно мгновение: он может длиться долго – по крайней мере в метафорическом смысле. Увы, момент основания компании действительно случается лишь однажды, и лишь в это время, в самом начале пути, вы можете установить правила, которые сплотят вашу команду вокруг создания будущей ценности компании.
Лучшие компании умеют сохранить открытость инновациям, обычно присущую новичкам. Эта мысль помогает по-новому посмотреть на момент основания компании: он длится до тех пор, пока ваш бизнес готов создавать нечто новое, и прекращается, как только останавливается процесс творчества. Правильно заложив фундамент вашего бизнеса, вы сможете не только основать успешную компанию, но и сделать так, чтобы и в отдаленном будущем она творила новое, вместо того чтобы почивать на лаврах. И тогда процесс основания бизнеса может длиться бесконечно.
Глава 10
Так действует мафия
Проведем мысленный эксперимент: представьте себе, какова должна быть идеальная корпоративная культура? Сотрудники любят свою работу. Они идут в офис с такой радостью, что формальный рабочий день так и остается формальностью и никто, сидя за работой, не смотрит на часы. Рабочее пространство открыто, а не разбито на ячейки, и члены команды чувствуют себя там как дома: это нормально, если кресел-мешков и столов для пинг-понга в вашем офисе больше, чем шкафов, набитых папками. Бесплатные сеансы массажа, изготовление суши на заказ и, может быть, даже группы йоги, безусловно, улучшат рабочую атмосферу. Домашние животные? Тоже неплохо: пусть сотрудники приводят своих собачек и кошечек – те с удовольствием пообщаются с тропическими рыбками в аквариуме и прикормленными живыми талисманами вашей фирмы.
Что же не так с этой картиной? В ней описаны побочные офисные радости, которыми славится Кремниевая долина, но ни слова не сказано о сути. А без содержания все эти приятные мелочи не имеют смысла. Нанимая специалиста по интерьерам для оформления своего офиса, консультанта по кадрам для формулирования кадровой политики и специалиста по брендингу для оттачивания ваших рекламных слоганов, вы не добьетесь ничего существенного. Корпоративная культура не существует отдельно от собственно корпорации. Ни одна компания не культивирует корпоративную культуру искусственно: она сама и есть эта культура. Стартап – это команда людей, объединенных общей миссией, и правила жизни компании будет подходящими лишь в том случае, если они устраивают их самих.
За пределами профессионализма
Первая созданная мной команда получила в Кремниевой долине прозвище «Мафия PayPal» – из-за того, что многие мои бывшие коллеги впоследствии помогали друг другу, совместно запуская успешные технологические фирмы и инвестируя в них. В 2002 году мы продали PayPal компании eBay за 1,5 миллиарда долларов. С тех пор Элон Маск успел основать SpaceX и стать сооснователем Tesla Motors, Рид Хоффман сделался сооснователем LinkedIn, Стив Чен, Чад Херли и Джод Карим совместно основали YouTube, Джереми Стоппельман и Рассел Симмонс запустили Yelp, Дэвид Сакс стал сооснователем Yammer, а я – сооснователем Palantir. Сегодня семь упомянутых компаний оцениваются примерно в 1 миллиард долларов каждая. Маленькие радости, которые предоставлял сотрудникам офис PayPal, никогда не привлекали особого внимания прессы, но наша команда до сих пор работает отлично – как вместе, так и по отдельности. Наша корпоративная культура оказалась достаточно сильной, чтобы пустить корни далеко за пределы офиса PayPal. Мы не собирали свою мафию, устраивая конкурс резюме или набирая самых талантливых сотрудников. Я лично наблюдал результаты применения обеих этих методик, работая в юридической фирме в Нью-Йорке.
Юристы, с которыми я общался, рулили успешной компанией, да и сами были очень интересными людьми. Но отношения между ними установились на удивление формальные. Они проводили вместе день за днем, с утра до вечера, но за пределами офиса им, казалось, было нечего сказать друг другу. Какой смысл работать в компании людей, которые не вызывают у вас симпатию? Многие полагают, что это необходимая жертва. Но ограничивать работу исключительно профессиональной деятельностью, считать офис местом, где люди, не связанные никакими эмоциональными узами, проводят время от звонка до звонка, обращаясь друг к другу, лишь если это необходимо для дела, – это не просто холодный, но, что еще хуже, нерациональный взгляд на вещи. Время – самый ценный ваш ресурс, и глупо тратить его на работу с людьми, которые не видят для себя хоть сколько-нибудь долгосрочного общего будущего. Если результатом времени, проведенного на работе, не стали устойчивые дружеские отношения с коллегами, значит, вы неграмотно инвестировали свое время – даже с чисто финансовой точки зрения.
С самого начала я стремился к тому, чтобы отношения между сотрудниками в PayPal не были формальными, чтобы мы стали тесно спаянной командой. Я считал, что товарищеские отношения не только принесут нам удовлетворение и будут способствовать эффективной работе, но и помогут впоследствии построить более успешные карьеры вне PayPal. Поэтому мы старались нанимать людей, которые будут с искренним удовольствием работать вместе. Мы, конечно, ждали, что они будут талантливы, но еще важнее было то, чтобы они искренне стремились работать именно у нас. Так формировалась «мафия» PayPal.
Нанимаем заговорщиков
Рекрутинг – важнейшее умение, которым должна обладать компания. Его никогда нельзя отдавать на откуп сторонним исполнителям. Вам необходимы не просто специалисты, а люди, которые, придя в компанию, смогут стать единой командой. Первых четыре-пять человек вы можете привлечь солидным пакетом акций или впечатляющими служебными задачами. Но важнее, чем подобные заманчивые предложения, будет для вас ответ на вопрос: «Что заставит присоединиться к нам двадцатого нашего сотрудника?»
Талантливым людям вовсе не обязательно работать на вас: перед ними открыто множество возможностей. Так что вы можете конкретизировать для себя приведенный выше вопрос: «Почему кто-то может захотеть стать двадцатым инженером в моей компании вместо того, чтобы пойти в Google, где ему будут платить больше, а работа при этом будет престижнее?»
Вот вам несколько негодных ответов: «Мы предложим вам такой пакет акций, которого вы больше нигде не получите», «Вы будете работать с самыми умными людьми в мире», «Вы можете помочь в решении самых актуальных мировых проблем». Что же плохого в большом пакете акций, умных людях и решении важных проблем? Ничего – кроме, разумеется, того, что такие обещания раздает каждая компания без исключения и они ничем не выделят вас на общем фоне. Общие фразы и стандартные лозунги не помогут ответить на вопрос: почему кандидат среди множества фирм должен выбрать именно вашу?
Единственный хороший ответ на этот вопрос может быть дан лишь с учетом специфики вашей фирмы – поэтому в этой книге вы его не найдете. Тем не менее можно выделить две категории правильных ответов: связанные с вашей миссией и связанные с вашей командой. Чтобы привлечь необходимых сотрудников, вы должны суметь объяснить им, в чем значимость вашей миссии, – не рассуждать общими словами, насколько она важна, а конкретно указать, в чем вы делаете нечто нужное, чего никто, кроме вас, не сделает. Именно это превращает значимость в уникальность. В PayPal мы готовы были принимать на работу людей, которых захватывала идея создания новой цифровой валюты, способной заменить американский доллар; те, кого это не интересовало, для нас не годились.
Тем не менее даже самой грандиозной миссии недостаточно. Кандидат, который готов искренне посвятить себя общему делу, непременно задастся вопросом: «Захочу ли я работать с этими людьми?» Вы должны быть готовы объяснить, почему именно в вашей компании ему будет комфортнее всего работать. Если вам это не удастся, возможно, для вас этот кандидат действительно не подходит.
И самое главное – не пытайтесь перещеголять конкурентов в количестве и качестве экзотических благ! Субъект, которого покорит бесплатная прачечная с доставкой или возможность оставить домашнее животное под присмотром на весь рабочий день, будет плохим дополнением к вашей команде. Лучше обеспечьте сотрудникам базовые льготы, включая медицинскую страховку, и пообещайте то, чего больше никто пообещать не сможет: шанс стать незаменимым работником и плечом к плечу с замечательными коллегами решать интереснейшую проблему, которую не решит никто, кроме вас. Возможно, вы не дотянете до Google-2014 по размеру зарплат и числу дополнительных бонусов, но вам вполне по силам сравняться с Google-2009 – если у вас уже готовы достойные ответы на вопросы о вашей миссии и вашей команде.
Толстовки Кремниевой долины
В отличие от обитателей Восточного побережья, которые, в зависимости от профессии, носят одинаковые обтягивающие джинсы либо столь же единообразные костюмы в тонкую полоску, в Маунтин-Вью и Пало-Альто молодежь ходит на работу в футболках. Считается, что технарям все равно, что носить, – но если вы внимательно присмотритесь к этим футболкам, вы обнаружите на них логотипы компаний, в которых работают эти люди, и, уверяю вас, технари обращают на это самое пристальное внимание. Сторонний наблюдатель запросто может отличить сотрудника стартапа – по футболке или толстовке с логотипом, делающей его похожим на коллег. Униформа стартапа воплощает собой простой, но чрезвычайно важный принцип: сотрудники вашей компании должны иметь общие знаки отличия – племя единомышленников, безоговорочно преданное миссии фирмы.
Макс Левчин, один из сооснователей PayPal, говорит, что стартап должен заставить своих сотрудников быть максимально похожими друг на друга. У стартапов ограниченные ресурсы и небольшой штат. Чтобы выжить, им приходится действовать быстро и эффективно, а это легче делать в том случае, если все члены команды разделяют одни и те же жизненные принципы. Люди, стоявшие у истоков PayPal, отлично ладили друг с другом, поскольку мы все представляли собой общий психологический тип компьютерных хмырей-задротов. Мы все любили научную фантастику, обожали «Криптономикон» Нила Стивенсона и предпочитали капиталистические «Звездные войны» коммунистическому «Звездному пути». Но самое важно – все мы были одержимы идеей создания цифровой валюты, контроль над которой находился бы в руках народа, а не правительства. Для работы компании было необходимо, чтобы каждый, кто приходил к нам, разделял наши устремления.
Сделайте что-то одно
Распределяя обязанности между сотрудниками стартапа, неправильно относиться к этому как к рядовой задаче на оптимизацию, для решения которой нужно лишь дать каждому таланту подходящую для него работу. Даже если вам каким-то образом удастся блестяще справиться с этим, любое предложенное вами решение быстро продемонстрирует свою несостоятельность. Отчасти это происходит потому, что стартап развивается очень быстро и распределение ролей в нем не может долго оставаться постоянным. Но есть и другая причина: распределение работ касается не столько взаимоотношений индивидуума с порученным делом, сколько взаимоотношений между сотрудниками внутри коллектива.
Лучшее, что я сделал как руководитель PayPal, – возложил на каждого сотрудника ответственность за что-то одно. Каждая из задач была сугубо индивидуальной, и сотрудники знали: я буду оценивать их вклад по тому, как они справляются с этим одним-единственным делом. Я начал эту практику, чтобы упростить для себя руководство людьми, но позднее заметил и еще один подспудный результат этой практики: определенность ролей уменьшает число конфликтов. Чаще всего стычки между коллегами происходят из-за конкуренции при выполнении одних и тех же обязанностей. Для стартапов эта проблема особенно опасна, поскольку на ранних стадиях развития роль каждого сотрудника определяется лишь приблизительно. Исключив любую возможность конкуренции, вы способствуете установлению между сотрудниками прочных отношений, выходящих за рамки строго профессиональных. Я вам больше скажу: мир и покой в коллективе совершенно необходимы стартапу для выживания. Если стартап прогорает, мы зачастую списываем это на происки злодеев-соперников и конкурентную экосистему. Но каждая компания – сама по себе экосистема, и борьба группировок внутри нее делает ее уязвимой для угроз извне. Внутрикорпоративные конфликты – как аутоиммунное заболевание: формально причиной смерти может стать воспаление легких, но истинную причину вы не распознаете с первого взгляда.
О культах и консультантах
В наиболее жестко выстроенных организациях работники имеют возможность общаться лишь с другими членами той же организации. Они забывают о своих семьях и отказываются от контактов с внешним миром. В обмен на это они получают возможность испытывать мощное чувство групповой принадлежности и, скажем так, получают доступ к тайному «знанию», закрытому для непосвященных. Подобные организации мы называем «культами». Подобная беззаветная преданность со стороны смотрится чистейшим безумием, отчасти потому, что самые печально известные культы были неразрывно связаны с человеческими смертями: Джим Джонс и Чарльз Мэнсон[21], как известно, кончили плохо.
Однако предпринимателям стоит всерьез подумать об идее беззаветного служения. А что, безразличное отношение к собственной работе можно назвать признаком душевного здоровья? Или психической нормой следует считать лишь индивидуумов, которые относятся к своему делу с безразличием профессионалов? Полной противоположностью культу можно считать консалтинговую компанию наподобие Accenture: у таких фирм отсутствует собственная миссия, и сотрудники-консультанты вечно мечутся между однотипными фирмами, ни с одной из них не устанавливая сколько-нибудь долгосрочных отношений.
Культуру любой компании можно изобразить в виде линейчатого спектра.
Лучшие стартапы являют собой лишь немногим менее экстремальные организации по сравнению с каким-нибудь культом. Главная разница между ними в том, что поклонники культа, как правило, фанатично разделяют неправильные взгляды на какой-либо вопрос. В отличие от них, сотрудники успешного стартапа с тем же фанатизмом служат правильной идее, которую не смогли разглядеть окружающие. Подобных секретов вы не узнаете у консультантов – но не следует переживать, если ваша компания кажется бессмыслицей всякого рода авторитетным специалистам. В крайнем случае называйте ее культом – или мафией.
Глава 11
Если вы его построите, они придут?
Несмотря на то что с продажами мы сталкиваемся на каждом шагу, многие все еще недооценивают их важности. И в Кремниевой долине ее недооценивают сильнее, чем где бы то ни было. В классике компьютерных фанов, романе Дугласа Адамса «Автостопом по Галактике», даже создание нашей планеты объясняется ненавистью общества к торговцам. Когда надвигающаяся катастрофа потребовала полной эвакуации колыбели человечества, население спаслось на трех гигантских космических кораблях. На корабль А погрузились мыслители, лидеры, люди, добившиеся успеха в жизни. На корабль В погрузились торговые агенты и консультанты, а на корабль С – рабочие и ремесленники. Корабль В стартовал первым, и его пассажиры были преисполнены радостного самодовольства. Но торговцы не знали, что попали в ловушку: люди с кораблей А и С всегда считали, что от людей с корабля В нет никакого прока, и поэтому заранее договорились избавиться от них. В итоге именно корабль В оказывается на Земле.
Что ж, в фантастических мирах продажи, может, и бессмысленное занятие, но в нашем мире они чрезвычайно важны. Мы недооцениваем значимость проблемы дистрибуции – этим обобщенным термином обычно именуется весь комплекс шагов, предпринимаемых для продажи товара, – поскольку разделяем предубежденность пассажиров кораблей А и С: торговые агенты и прочие посредники только путаются под ногами, а распространение товара должно происходить само собой – стоит лишь создать действительно качественный продукт. Самоуверенность, свойственная герою фильма «Поле его мечты»[22], в полной мере характерна для Кремниевой долины, где инженеры предпочитают создавать клевые штуки, а не продавать их. Но клиенты не придут лишь потому, что «ты его построил». Вам придется заставить их прийти – а это сложнее, чем кажется.
Компьютерные фанаты против торговых агентов
Годовой доход американской рекламной отрасли составляет 150 миллиардов долларов, в ней занято в общей сложности более 600 тысяч человек. Американская индустрия продаж с ее годовым оборотом в 450 миллиардов долларов еще больше поражает масштабом. Услышав, что в области продаж работают 3,2 миллиона американцев, закаленный в боях менеджер может заподозрить, что эта цифра занижена, а вот инженер, скорее всего, изумленно ахнет. Чем можно занять такое количество торговых агентов?
Компьютерные маньяки из Кремниевой долины скептически относятся к рекламе, маркетингу и продажам: все эти явления, на их взгляд, искусственны и нелогичны. Тем не менее реклама – важная штука, поскольку она работает. Ее приемы действуют на компьютерных фриков – и на вас тоже. Вы можете считать себя исключением, полагая, что руководствуетесь исключительно собственными предпочтениями, в отличие от окружающих вас людей, готовых купиться на рекламные трюки. Да, противостоять наиболее явным рекламным призывам несложно, и именно поэтому мы наивно гордимся собственной независимостью суждений. Но реклама не всегда заставляет вас купить продукт здесь и сейчас: ее цель – внедрить в ваше сознание образы, которые позднее подтолкнут вас к покупке. И каждый, кто не готов признать, что на него, скорее всего, тоже влияют подобные фокусы, оказывается обманутым дважды.
Технари привыкли жить просто. Они увеличивают собственную ценность для рынка, совершенствуя свои технические навыки – к примеру, в программировании. В инженерных дисциплинах предложенное решение либо годится, либо нет. Оценить работу каждого можно с легкостью, а внешний вид не имеет ни для кого значения. С продажами все наоборот: это тщательно организованная кампания, цель которой – смена внешней оболочки при неизменности скрытой за ней реальности. Инженеры считают подобный подход бессмыслицей – если не прямым обманом. Они знают, насколько трудна их собственная работа, – и, глядя на рекламщиков и агентов по продажам, хихикающих по телефону с клиентами и по два часа пропадающих на обеде, подозревают, что те, можно сказать, вообще не работают. Между тем, если люди что и переоценивают, так это сложность работы ученых и инженеров, поскольку стоящие перед ними непростые задачи вполне очевидны. То, что кажущаяся простота процесса продаж требует тяжелой работы, остается для технарей непостижимым.
Продажи – тайное искусство
Все специалисты по продажам – актеры. Главное для них – не искренность, а убедительность. Вот почему слово «торгаш» звучит как оскорбление, а продавец подержанных машин в наших глазах предстает архетипом жулика. Однако негативную реакцию вызывает лишь тот субъект, который открыто и при этом весьма неуклюже пытается нам что-нибудь всучить, то есть продавец-неудачник, не овладевший секретами мастерства. Между тем существует широкая градация профессиональных навыков продавца, и между новичками, специалистами и мастерами в этой сфере – дистанция огромного размера. Существуют и настоящие волшебники продаж, и если вы считаете, что не встречали подобных субъектов, то не потому, что они действительно ни разу не попадались вам на пути, а оттого, что их искусство незаметно взгляду непрофессионала. Том Сойер ухитрился убедить приятелей покрасить за него забор – отличная идея, ничего не скажешь! Но убедить их заплатить ему за привилегию поработать вместо него – вот ход, достойный настоящего волшебника продаж! При этом его друзья так ничего и не поняли. Надо сказать, с тех пор как Марк Твен написал эту историю в 1876 году, мир не особо изменился. Работа продавца, как и актера, выполнена тем лучше, чем меньше она видна. Именно поэтому названия должностей, связанных с дистрибуцией – будь то продажи, реклама или маркетинг, – редко содержат упоминание о «продажах». Продажами рекламы ведают «менеджеры по рекламе», продажами клиентов – «специалисты по развитию бизнеса», продажами компаний – «инвестиционные банкиры». Ну, а те, кто продает самих себя, называются «политиками». В такой скрытности, безусловно, есть смысл: никто из нас не хочет слышать постоянных напоминаний о том, что нас продают оптом и в розницу.
Вне зависимости от карьерных достижений суперзвезды продаж отличаются от аутсайдеров прежде всего своими способностями. Молодой специалист, приходя на Уолл-стрит, получает должность «аналитика» и занимается технической экспертизой, но его главная цель – получить возможность самому заключать сделки. Юрист гордится своими профессиональными заслугами, но главные роли в юридической фирме все равно играют умельцы, способные приводить крупных клиентов. Даже университетские профессора, заявляющие, что их авторитет зиждется на научных достижениях, завидуют коллегам, умеющим продвигать себя и самостоятельно определять правила игры. Идеи академиков по поводу английской истории при всех своих интеллектуальных достоинствах не способны помочь им продать себя. Даже основные задачи современной физики и будущее направление исследований в области борьбы с раком стали результатом чьей-то способности к убеждению. Главная причина, по которой даже бизнесмены недооценивают значение продаж, – это систематические попытки скрыть само это понятие в любой сфере, на каждом уровне, в обществе, для которого продажи – главный двигатель, обеспечивающий движение вперед. Светлая мечта инженера – создать продукт столь замечательный, что он сможет «сам себя продавать». Но если кто-нибудь говорит нечто подобное о реальном продукте, он, с огромной вероятностью, лжет: либо он сам находится в плену иллюзий и предается самообману, либо он сам пытается что-то продать, а значит, противоречит сам себе. Существует и противоположное клише, популярное в деловых кругах, – идея о том, что «не всегда победу одерживает лучший продукт». Экономисты объясняют подобные случаи «ситуационной зависимостью», при которой конкретные исторические обстоятельства, не связанные с объективными достоинствами продуктов, определяют, какому из них повезет получить широкое распространение. Так и правда бывает, но это не значит, что операционная система или раскладка клавиатуры, которые мы используем сегодня, вошли в обиход лишь благодаря случаю. Правильнее считать дистрибуцию неотъемлемой частью дизайна вашего продукта. Если вы изобрели что-то новое, но не сумели придумать эффективный способ это продать – ваш бизнес никуда не годится вне зависимости от качества вашего изобретения.
Как продать продукт
Даже если между вышедшими на рынок продуктами нет абсолютно никакой разницы, идеальная техника продаж и дистрибуции способна помочь вам создать монополию. Обратное, увы, неверно. Не важно, насколько качественный продукт вы предлагаете. Даже если он легко встраивается в череду повседневных привычек потребителя и каждый, кто им воспользовался, непременно полюбит его с первого взгляда, – вам придется содействовать его популярности с помощью качественного плана распространения.
Помните, что успешная дистрибуция должна соответствовать следующему правилу: усредненная чистая прибыль за весь период сотрудничества с клиентом должна быть выше средней цены привлечения нового покупателя. Как правило, чем выше цена вашего продукта, тем больше средств вам придется потратить на осуществление каждой продажи – и тем более осмысленными окажутся эти траты. Существующие методы дистрибуции и их использование вы можете наглядно представить себе, изучив следующую схему.
Сложные продажи
Если средняя цена контракта у вас обозначается цифрой с шестью или даже большим числом нулей, каждой сделке необходимо уделять отдельное, самое пристальное внимание. На то, чтобы правильно выстроить отношения с клиентом, могут уйти месяцы. Возможно, вы будете заключать контракт лишь раз в год, а то и в два. Кроме того, в подобных случаях, как правило, поставщику необходимо обеспечить успешный запуск продукта в эксплуатацию и его долгосрочную поддержку после подписания сделки. Это очень трудная работа, но подобные комплексные продажи – единственный метод, который помогает продать некоторые особенно дорогие продукты. SpaceX на собственном примере демонстрирует, что это вполне реально. Уже через несколько лет после запуска своего космического стартапа Элон Маск убедил НАСА подписать с ним многомиллиардный контракт и заменить устаревшие шаттлы новыми космическими аппаратами, сконструированными SpaceX. В крупных сделках политика играет не меньшую роль, чем технологическое совершенство, так что добиться этого было непросто. В SpaceX работает больше 3000 человек, ее предприятия расположены в основном в Калифорнии. В то же время во всей аэрокосмической отрасли США занято более полумиллиона сотрудников, которые трудятся во всех 50 штатах. Неудивительно, что члены Конгресса вовсе не горели желанием позволить федеральным субсидиям уплывать из своих избирательных округов. Но поскольку при сложных продажах компании необходимо заключить лишь несколько сделок в год, такой гуру продаж, как Элон Маск, может позволить себе тратить время на обработку наиболее важных людей – и даже на преодоление политической инерции.
Придут ли они, если вы его построите?
Комплексные продажи идут лучше всего, если у вас в штате нет отдельных ответственных за продажи. В компании Palantir, специализирующейся на обработке данных, которую я основал совместно с моим однокурсником по юридическому факультету Алексом Карпом, нет ни одного специалиста, единственной задачей которого являлись бы продажи ее продукции. Зато сам Алекс, генеральный директор компании, 25 дней в месяц проводит в разъездах, встречаясь с действующими и потенциальными клиентами. Средняя стоимость сделки Palantir колеблется от 1 до 100 миллионов долларов, а когда речь идет о таких цифрах, покупатели хотят говорить с генеральным директором, а не с вице-президентом по продажам.
Бизнес, основанный на сложных продажах, можно считать успешным, если в течение десяти лет он демонстрирует ежегодный рост в пределах от 50 до 100 %. Для предпринимателя, мечтающего о вирусном развитии, эти цифры покажутся ничтожно малыми. Быть может, вы надеетесь, что стоит лишь потребителям узнать о вашем чудо-продукте, как ваши доходы сразу вырастут вдесятеро? Но так не бывает практически никогда. Хороший коммерсант, планируя стратегию продаж, начинает, как положено, с малого: возможно, новый клиент и станет самым крупным вашим заказчиком, но его, безусловно, смутит предложение подписать с вами контракт, значительно превышающий по масштабам все сделки, которые вы заключали ранее. А вот когда вы будете располагать большим числом клиентов, довольных вашим продуктом, тогда и придет пора начинать долгую и кропотливую работу над более масштабными сделками, которые вы подпишете в будущем.
Личные продажи
Большинство продаж сложными не назовешь: как правило, цена контракта находится где-то в промежутке между 10 и 100 тысячами долларов, и генеральному директору не приходится лично заниматься ими. В подобных случаях главная ваша задача не в том, чтобы заключить ту или иную конкретную сделку, а в том, чтобы грамотно организовать процесс, при котором небольшая команда специалистов по продажам сможет продвигать ваши товары или услуги в самой широкой аудитории.
В 2008 году компания Box предлагала компаниям на выгодных условиях безопасно хранить свои данные в облаке. Но компании не знали, зачем им подобная услуга, – облачные сервисы еще не завоевали массовую популярность. Тем летом Блейк поступил в Box третьим специалистом по продажам. Его задачей было изменить существующее положение вещей. Начав с небольших групп пользователей, отчаянно нуждавшихся в файлообменной системе, продажники из Box постепенно укрепляли отношения с все большим и большим числом пользователей в каждой из компаний – потенциальных клиентов. В 2009 году Блейк продал небольшой аккаунт исследователям из Стэнфордской клиники сна, которым необходимо было безопасное и доступное место для хранения экспериментальных данных. Сегодня Стэнфордский университет предлагает собственный аккаунт Box каждому студенту и преподавателю, а Стэнфордский госпиталь буквально молится на Box. Если бы Блейк с самого начала попытался предлагать президенту Стэнфорда многокомпонентное решение всеуниверситетского масштаба, он бы ничего не продал. Если бы Box действовал методом сложных продаж, он бы давно пополнил собой список прогоревших и забытых стартапов. Личные продажи, напротив, превратили его в многомиллиардный бизнес.
Иногда сам продукт как бы воплощает в себе стратегию распространения. ZocDoc – компания, которую проинвестировал наш Founders Fund, – помогает пользователям находить врачей онлайн и сразу же записываться к ним на прием. Чтобы попасть в систему, врачи должны заплатить компании несколько сотен долларов в месяц. Поскольку средняя цена сделки составляет лишь несколько сот долларов, ZocDoc необходимо большое число специалистов по продажам – настолько большое, что целая команда рекрутеров внутри компании занимается исключительно набором новых продавцов. При этом, привлекая новых врачей к участию в сети, специалисты по продажам не только приносят компании доход, но и делают продукт более привлекательным для потребителей (а рост числа потребителей увеличивает заманчивость предложения для медиков). Уже сегодня сервисом пользуется более 5 миллионов человек ежемесячно, и если ей удастся увеличить свою сеть настолько, чтобы в ней оказалось представлено большинство практикующих врачей США, она станет одним из базовых инструментов американской индустрии здравоохранения.
Мертвая зона продаж
Между личными продажами, нуждающимися в торговых представителях, и рекламой, для которой продажники вовсе не нужны, пролегает мертвая зона. Предположим, вы создали программное обеспечение, призванное помочь владельцам небольших магазинов вести учет складских запасов и упорядочить размещение заказов. При цене продукта, примерно равной 1000 долларов, вы не найдете ни одного канала дистрибуции, который поможет вам достучаться до вашей аудитории – мелкого бизнеса. Даже если у вас по-настоящему ценное предложение, как вам донести его до заинтересованной части населения? Реклама либо будет ориентирована на слишком широкую аудиторию (не существует телеканала, который смотрели бы одни лишь владельцы маленьких магазинчиков), либо окажется совершенно неэффективной (одно лишь объявление в «Вестнике мелкой розничной торговли» не сможет убедить владельца магазина выкладывать по тысяче долларов в год). Такому продукту необходимы персональные продажи, но при такой цене у вас просто-напросто не хватит ресурсов отправлять отдельного человека к каждому потенциальному клиенту. Вот почему мелкий и средний бизнес обычно не пользуется методами, стандартными для крупных корпораций. Неправда, что владельцы мелкого бизнеса сплошь отсталые типы или что качественных методов для подобных случаев не существует: просто именно здесь спрятано самое узкое место дистрибуции.
Маркетинг и реклама
Маркетинг и реклама хороши для сравнительно недорогих продуктов, привлекательных для больших групп населения, но лишенных какого бы то ни было потенциала для вирусного распространения. Procter & Gamble не может позволить себе платить торговым агентам, которые будут ходить по домам и продавать средство для стирки белья. (При этом P&G действительно использует специалистов по продажам для работы с торговыми сетями и розничными магазинами, поскольку здесь объем одной сделки может достигать 10 тысяч бутылок объемом в 1 галлон[23] каждая.) Чтобы достучаться до конечного потребителя, производители фасованных товаров вынуждены сочинять рекламные ролики для телевидения, печатать в газетах купоны и придумывать привлекающий взгляды дизайн для своих упаковок.
Реклама может оказаться полезной и для стартапа – но лишь в том случае, если при имеющейся цене привлечения нового покупателя и усредненном размере прибыли за весь период сотрудничества с клиентом другие каналы оказываются экономически неэффективными. Обратимся к опыту стартапа в области электронной коммерции Warby Parker, который создает модные дизайнерские очки и продает их онлайн вместо того, чтобы отдать продажи на откуп розничным торговцам оптикой. Цена пары очков начинается у них примерно со 100 долларов. Предположим, средний клиент за все время сотрудничества с магазином купит несколько пар – соответственно, усредненная прибыль за все время наличия этого клиента составит несколько сотен долларов – слишком мало, чтобы уделять отдельное внимание каждой продаже. С другой стороны, вполне материальный продукт ценой в сотню долларов вряд ли годится для вирусного распространения. При этом печатная реклама и необычные рекламные ролики дают Warby возможность доводить информацию о лучших и наименее дорогих предложениях до миллионов потенциальных клиентов-очкариков. Компания четко и ясно поясняет на своем интернет-сайте: «Телевидение – это огромный, супергромкий мегафон», – а если вы можете позволить себе потратить на привлечение каждого нового клиента лишь десяток-другой долларов, вам нужен самый громкий мегафон, который вы только сможете достать.
Все предприниматели завидуют узнаваемым рекламным кампаниям, однако стартапам следует бороться с искушением вступить в бесконечную гонку с крупными корпорациями за самый яркий телеролик или самый искусный PR-ход. Я постиг эту истину на собственном опыте. В PayPal мы как-то раз наняли Джеймса Духана, сыгравшего Скотти в «Звездном пути», чтобы сделать его лицом компании. Выпустив свою первую программу для наладонников PalmPilot, мы собрали журналистов на мероприятие, где Джеймс произнес перед ними следующую бессмертную фразу: «Всю свою жизнь на съемочной площадке я посылал в людей лазерные лучи, но сегодня я впервые смогу послать им по лучу деньги!» Но эта фраза повисла в воздухе. На тех немногих журналистов, которые действительно пришли для освещения мероприятия, эти слова не произвели ровным счетом никакого впечатления. Мы были компьютерными фриками и искренне считали, что слова Скотти, как главного инженера, будут иметь больше веса, чем, скажем, слова капитана Кирка. (Кстати, Кирк, как и положено торговцу, вечно красовался в каких-то экзотических местах, а инженерам потом приходилось вытаскивать его из передряг, ставших результатом его собственных ошибок.) Мы были неправы: когда позднее Priceline.com пригласил Уильяма Шетнера (актера, сыгравшего Кирка) сняться в знаменитой серии телевизионных рекламных роликов, для них это сработало. Но к тому времени Priceline.com уже был одним из главных игроков рынка. Ни один стартап, лишь вступивший в игру, не в силах тягаться с рекламными бюджетами больших корпораций. А капитан Кирк – он и вовсе сам по себе.
Вирусный маркетинг
Продукт может стать вирусным, если его основные качества побуждают пользователей предлагать своим друзьям также воспользоваться им. Именно так добились быстрого роста Facebook и PayPaname = "note" всякий раз, когда кто-то отправляет ссылку или проводит платеж, он тем самым побуждает все новых и новых людей присоединяться к сети. Этот способ не только дешев, но и работает быстро. Если каждый новый пользователь, в свою очередь, приводит в сеть больше одного человека, мы получаем цепную реакцию, обеспечивающую экспоненциальный рост. Идеальное вирусное распространение должно быть максимально быстрым и простым. Смешные видеоролики на YouTube или интернет-мемы мгновенно собирают миллионы просмотров, поскольку время цикла у них очень мало: человек смотрит на котенка, ощущает теплоту в душе и в долю секунды шлет картинку приятелю.
Сеть PayPal изначально включала 24 пользователя, причем все они были сотрудниками PayPal. Привлекать клиентов с помощью баннерной рекламы оказалось делом слишком затратным. Тогда мы стали платить людям за то, чтобы они присоединялись к системе, и доплачивать тем, кто приводил с собой друзей, – и добились необычайно быстрого роста. Эта стратегия обходилась нам в $20 с клиента, но зато сеть росла на 7 % в день, то есть общее число пользователей удваивалось примерно за 10 дней. Через четыре-пять месяцев в сети числились сотни тысяч пользователей – а значит, у нас в руках была реальная возможность создать великую компанию, переводя деньги за небольшой процент от суммы, который в конечном итоге оказался выше стоимости привлечения клиента.
Тот, кто сумеет захватить монополию в наиболее важном сегменте рынка с вирусным потенциалом, тот, в конце концов, и сделает последний ход на этом рынке. Мы не стремились лихорадочно привлекать в PayPal всех без исключения пользователей: мы хотели, чтобы первыми пришли наиболее ценные из них. Самым очевидным сегментом рынка, где наши услуги были наиболее востребованы, казались миллионы иммигрантов, привычно пользующихся услугами WesternUnion, чтобы отправить деньги оставшимся дома семьям. Наш продукт существенно облегчал этот процесс, но все-таки переводы шли слишком редко. Нам нужен был другой, меньший нишевой рынок с большой скоростью оборота средств. Этот сегмент мы нашли на eBay: им оказались PowerSellers – «суперпродавцы», профессиональные торговцы, распространявшие товары онлайн и использовавшие eBay в качестве торговой площадки. Их насчитывалось 20 тысяч, у большинства из них ежедневно завершалась целая куча аукционов. При этом они покупали почти столько же, сколько продавали, – то есть поток платежей не прекратился. А поскольку собственное решение eBay, использовавшееся в то время для перевода средств, было воистину ужасным, эти торговцы с огромным энтузиазмом вошли в число наших первых пользователей. А когда PayPal добился монополии в этом сегменте и стал основной платежной платформой на eBay, нас уже было не догнать – ни на eBay, ни где бы то ни было еще.
Закон степеней в дистрибуции
Для каждого отдельного бизнеса максимальный эффект приносит, как правило, использование лишь одного из способов дистрибуции, перечисленных выше: в продажах, как и везде, действует закон степеней, правда, изложенный на свой лад. Большинству предпринимателей, уверенных в неизменности максимы «чем больше, тем лучше», это покажется нелогичным. Но рецепт ирландского рагу – нанять несколько специалистов по продажам, разместить в журналах серию рекламных объявлений и попытаться прикрутить к уже готовому продукту дополнительные функции, которые обеспечат ему вирусный потенциал, – тут не сработает. У большинства компаний число эффективных каналов продаж тождественно равно нулю: чаще всего причиной краха бизнеса оказывается не плохое качество продукта, а проблемы с распространением. Сумев заставить работать как следует один-единственный канал дистрибуции, вы построите грандиозный бизнес. Если вы попытаетесь задействовать несколько, но ни один не заработает, – вам конец.
Как продавать не-покупателям
Ваша компания продает нечто большее, чем придуманный вами продукт. Помимо него вам придется «продавать» саму компанию – сотрудникам и инвесторам. Помните лживое утверждение о том, что «хороший продукт продает себя сам»? Существует отдельная версия этой псевдоистины для кадровых служб: «Эта компания настолько хороша, что народ побежит в нее с радостью». А вот и версия для поисков финансирования: «Наш бизнес столь прекрасен, что инвесторы будут наперебой колотить в дверь, желая вложить в него деньги». Конечно, бывают фирмы, где мечтает оказаться любой специалист; существуют и компании, за право вложиться в которые инвесторы готовы драться, – но ничего подобного не случится без тщательно проработанной стратегии найма персонала и столь же тщательного продвижения вашей идеи.
Продажа вашей компании СМИ – неотъемлемая часть продажи ее всему внешнему миру. Компьютерные фрики, инстинктивно не доверяя журналистам, часто совершают ошибку, стараясь вовсе игнорировать их. Между тем как не стоит ожидать, что ваш продукт купят лишь потому, что он хорош безо всякой стратегии продвижения, точно так же нет смысла надеяться, что вашу компанию полюбят в отсутствие у вас какой бы то ни было PR-стратегии. Даже если вы взяли на вооружение стратегию вирусного распространения и для привлечения клиентов вам нет нужды задействовать СМИ, пресса поможет вам привлечь инвесторов и сотрудников. Любой перспективный сотрудник, прежде чем согласиться на ваше предложение о работе, проведет собственное исследование. От того, какую информацию он найдет – или не найдет, – набрав название вашей фирмы в Интернете, будет зависеть ваш успех на рынке.
Все продают
Технари, конечно, имеют право мечтать о том, чтобы забыть о проблеме продаж, а торговцев сослать на другую планету. Каждому из нас хочется думать, что мы полностью контролируем свой разум и приемчики спецов по продажам над нами не властны. Но это не так. Не важно, наемный ли вы работник, хозяин ли бизнеса или инвестор, – у каждого из вас есть свой продукт, который нам надо продать. Это так, даже если ваша компания состоит из вас лично и вашего компьютера. Оглянитесь вокруг! И если вы не увидите ни одного продавца, значит, продавец – вы сами.
Глава 12
Человек и машина
Пока традиционные отрасли промышленности пребывали в состоянии застоя, информационные технологии рванулись вперед столь быстро, что сегодня их уже считают синонимом самого понятия «технологии». Сегодня уже полтора миллиарда человек пользуются доступом к сокровищнице знаний человечества с помощью карманных устройств. Производительность любого современного смартфона в десятки тысяч раз больше, чем тех компьютеров, которые когда-то прокладывали астронавтам путь к Луне. И если закон Мура будет действовать по-прежнему, компьютеры завтрашнего дня окажутся еще более мощными.
Уже сегодня они способны побеждать людей в тех видах деятельности, в которых, как мы всегда считали, человеку нет и не может быть равных. В 1997 году сконструированный IBМ компьютер Deep Blue обыграл в шахматы чемпиона мира Гарри Каспарова. В 2011 году другой суперкомпьютер от IBM под названием Watson одержал победу над Кеном Дженнингсом, лучшим игроком за всю историю интеллектуальной телевикторины Jeopardy. Автомобили-роботы компании Google уже сегодня можно увидеть на дорогах Калифорнии. Конечно, Дейлу Эрнхардту-младшему[24] пока не приходится волноваться из-за конкуренции с их стороны, но Guardian от имени миллионов личных водителей и таксистов уже высказывает опасения, что самодвижущиеся автомашины «могут привезти нас прямиком к новой волне безработицы».
Поделиться книгой: