Помоги проекту - поделись книгой:
Монополии лгут
Монополисты лгут, чтобы защитить себя. Они понимают, что, если будут хвастаться своим монопольным положением на рынке, это приведет к усилению контроля, проверкам и разнообразным нападкам. А поскольку их главное желание – чтобы их монополистские доходы оставались такими и впредь, они стараются, как могут, скрывать свое монопольное положение – прежде всего преувеличивая мощь своих (несуществующих) конкурентов. Вспомните, как представители Google позиционируют свою компанию. Они никогда не говорят, что Google – монополия. Но в самом ли деле это компания-монополист? Смотря в чем. Мы можем, к примеру, утверждать, что главная функция Google – поисковая система. При этом в январе 2014 года компания занимала примерно 68 % рынка поиска в Интернете. Ее ближайшие конкуренты, Microsoft и Yahoo! на тот момент занимали 19 и 10 % рынка соответственно. Если этих цифр, на ваш взгляд, недостаточно, чтобы доказать безусловное доминирование Google, подумайте о том, что глагол «google» («гуглить») сегодня официально включен в Оксфордский словарь английского языка. Лишь наивные будут ждать, что со временем подобной чести удостоится и слово «bing»[3].
Но теперь давайте посмотрим на Google как на рекламное агентство – и картина разительным образом изменится. Годовой объем рынка контекстной рекламы в США составляет сегодня 17 миллионов долларов. Общий объем рынка рекламы в США достигает 150 миллиардов долларов. А объем мирового рекламного рынка и вовсе оценивается в 495 миллиардов долларов. Так что, даже если Google полностью монополизирует американский рынок контекстной рекламы, он будет владеть лишь 3,4 % мирового рекламного рынка. Если смотреть под этим углом, Google кажется скромным игроком на высококонкурентном рынке.
Ну а что если мы будем рассматривать Google как многопрофильную компанию, действующую в сфере высоких технологий? Такой взгляд вполне логичен: Google, помимо поисковой системы, производит десятки программных продуктов, не говоря уже об автомобилях-роботах, смартфонах на платформе Android и встраиваемых микрокомпьютерах. Тем не менее более 95 % своих доходов корпорация получает за счет контекстной рекламы, тогда как остальные продукты, производимые Google, в 2012 году принесли ей лишь 2,35 миллиарда долларов, при этом потребительские высокотехнологичные продукты составляют лишь небольшую часть этой суммы. Поскольку объем мирового рынка высокотехнологичной потребительской продукции сегодня достигает 964 миллиардов долларов, нетрудно подсчитать, что доля Google здесь не составляет и 0,24 % – сущий пустяк, абсолютная противоположность монополии. Называя себя одной из компаний, работающих в сфере высоких технологий, Google умело избегает нежелательного внимания.
Конкурирующие компании лгут
Компании, не занимающие монопольного положения на рынке, предпочитают другой сорт лжи, заявляя: «Мы стоим особняком от всех!» Предприниматели всегда склонны занижать уровень конкуренции – но для стартапа эта ошибка может стать фатальной. Ужасная ошибка – описывая свой рынок, стараться сузить его как можно сильнее, чтобы ваша компания казалась безусловно доминирующей на нем. Предположим, вы хотите открыть в Пало-Альто ресторан британской кухни. «Никто этого не предлагает, – радуетесь вы. – Мы захватим рынок целиком!» Но это будет правдой, лишь если речь идет о конкретной узкой нише британской кухни. Но не правильнее ли будет рассматривать в качестве рынка, на котором вам предстоит действовать, ресторанный рынок Пало-Альто в целом? И, может быть, все рестораны в близлежащих городках тоже?
Ответить на эти вопросы непросто. Главная проблема заключается в том, что вы инстинктивно стремитесь вообще не задаваться ими. Когда вы слышите, что большинство вновь открывшихся ресторанов прогорают за один-два года, вашим главным побуждением становится доказать себе и миру, что ваш собственный ресторан в корне отличается от остальных. Вы тратите массу времени, чтобы убедить окружающих в своей исключительности, вместо того чтобы всерьез подумать о том, действительно ли это так. Будет лучше, если вы перестанете суетиться и поразмышляете над тем, найдутся ли в Пало-Альто клиенты, предпочитающие британскую кухню любой другой. Возможно, их вовсе не существует. В 2001 году мы с коллегами по PayPal часто обедали в одном из ресторанчиков на Кастро-стрит в Маунтин-Вью[4]. Выбирая ресторан, мы сначала решали принципиальный вопрос: хотим ли мы поесть индийских блюд или суши, а может, бургеров? Затем мы определялись с тонкостями. Что предпочесть – кухню северной или южной Индии? Дешевую забегаловку или пафосное заведение? В отличие от множества ресторанов, ожесточенно конкурирующих на местном рынке, PayPal в то время была единственной в мире системой электронных платежей. В штате у нас находилось меньше сотрудников, чем в ресторанах на Кастро-стрит, но наш бизнес обладал куда большей ценностью, чем у всех этих заведений вместе взятых. Открыть новый ресторан, предлагающий блюда южной Индии, – не лучший способ заработать. Если вы упустите из виду реальную конкурентную ситуацию и будете помнить лишь о банальных мелочах, с помощью которых вы надеетесь выделиться на общем фоне – к примеру, о гениальном рецепте индийских лепешек, унаследованном вами от прабабушки, – вашему бизнесу, скорее всего, не выжить.
В творческих сферах дело обстоит точно так же. Ни один сценарист не захочет признаться в том, что его сценарий – это лишь очередной пересказ уже существующего сюжета. Скорее, подобная мысль будет подана примерно так: «Этот фильм совершенно новаторским образом объединяет многообразие захватывающих сюжетных ходов». Может быть, это действительно так. Предположим, сценарист решит сделать звездой фильма Джея-Зи[5], а сюжет скомпилировать из «Хакеров» и «Челюстей»: рэп-звезда присоединяется к группе суперхакеров, чтобы вместе с ними поймать акулу, убившую его друга. Разумеется, раньше никто ничего подобного не делал. Но, возможно, это и к лучшему – как и отсутствие в Пало-Альто ресторанов британской кухни. Компании, не обладающие монополией, преувеличивают отличия от других, рассматривая свой рынок как область пересечения меньших по масштабу рынков:
В отличие от них, монополисты стараются скрыть свое монопольное положение, описывая свой рынок как
Как же это объединение рынков выглядит на практике в описании монополиста? Вспомним заявление, сделанное Эриком Шмидтом, представлявшим Google на слушаниях в Конгрессе в 2011 году: «Мы действуем на высококонкурентном рынке, где клиент обладает массой возможностей для доступа к информации».
Если перевести эту фразу с языка пиарщиков, она будет звучать так: «Google – маленькая рыбка в большом озере. Нас в любой момент могут проглотить целиком. Мы не та монополия, которую пытается разглядеть государство».
Безжалостные люди
Проблемы, с которыми сталкивается бизнес в конкурентной среде, гораздо серьезнее, чем невысокая доходность. Представьте себя владельцем одного из тех самых ресторанчиков в Маунтин-Вью. Вы не особо отличаетесь от десятков конкурентов, поэтому, чтобы выжить, вам приходится барахтаться изо всех сил. Если вы предлагаете клиентам еду по доступным ценам с минимальной накруткой, вероятно, вам придется платить своим сотрудникам по минимальной ставке. Необходимо будет использовать имеющиеся ресурсы по максимуму: вот почему в маленьких ресторанчиках бабушка хозяина сидит на телефоне, а дети моют посуду на кухне. Немногим легче приходится ресторанам высокого класса, в которых участие в рейтингах и борьба за мишленовские звезды порождают систему ожесточенной конкуренции, доводящую шеф-поваров до безумия. (Говорят, французский повар, обладатель трех звезд Мишлена Бернар Луазо сказал как-то: «Если я потеряю звезду, я убью себя». Мишлен сохранил за поваром его звезду – но Луазо все равно совершил самоубийство, когда в 2003 году рейтинг его ресторана понизил другой ресторанный гид.) Конкурентная среда полна жестокости и легко может погубить человека.
Монополии, подобные Google, живут по иным законам. Поскольку им не приходится думать о конкурентах, они могут позволить себе заботу о сотрудниках, продукции и собственном влиянии на окружающий мир. Девиз Google – «Не навреди!» – это, конечно, хитрый маркетинговый ход для продвижения собственной торговой марки, но это еще и характеристика бизнеса, достаточно успешного, чтобы всерьез задумываться об этических проблемах, не подвергая опасности собственное существование. Для бизнеса деньги – либо важная вещь, либо мерило всех вещей. Монополисты могут позволить себе думать не только о прибыли, тогда как компании, действующие в конкурентной среде, лишены такой возможности. В условиях совершенной конкуренции компания настолько сосредоточена на мысли о сегодняшней прибыли, что оказывается не в состоянии планировать свое будущее на более или менее долгий срок. Есть лишь одно средство, способное помочь бизнесу выйти за пределы жестокой ежедневной борьбы за выживание: доходы монополиста.
Монополистический капитализм
Итак, внутри монополии все, безусловно, довольны ее существованием. А что же происходит снаружи? Действительно ли монополия получает свои огромные доходы за счет остальной части социума? Посмотрим правде в глаза: да, это так. Монополисты извлекают свои безумные прибыли из карманов потребителей, и их дурная репутация, таким образом, вполне заслуженна – но только в мире, где ничего не меняется.
В статичном мире монополист живет на ренту. Отвоевав себе уютный уголок рынка, завладев эксклюзивным правом на продажу того или иного товара, вы можете взвинчивать цены до бесконечности. Потребители будут вынуждены покупать у вас – у них просто-напросто нет иного выбора. Вспомним известную настольную игру: виртуальные владения переходят от одного игрока к другому, но игровое поле остается неизменным. Невозможно победить в игре, изобретя более эффективный способ строительства объектов недвижимости. Сравнительная стоимость объектов определена раз и навсегда, и вам остается лишь одно – постараться скупить их все.
Но наш собственный мир находится в процессе постоянного развития. В нем каждый имеет шанс изобрести нечто новое, которое окажется лучше прежнего. Монополисты-созидатели расширяют выбор для потребителей, предлагая миру дополнительные возможности сделать жизнь комфортнее. Созидательные монополии не просто приносят обществу пользу: они мощные двигатели, везущие нас к лучшему будущему. Это понимает даже государство: вот почему одна из его структур изо всех сил стремится создавать монополии (выдавая изобретателям патенты), пока другая занята их преследованием (то есть возбуждением антимонопольных судебных процессов). Можно, конечно, задаться вопросом, имеем ли мы право в судебном порядке признавать компанию монополистом лишь потому, что она первой изобрела нечто новое – к примеру, программное обеспечение для мобильных устройств? Каждому ясно, что, к примеру, монопольные доходы компании Apple, полученные за счет создания, производства и продаж iPhone, стали наградой за создание дополнительного преимущества, а вовсе не искусственного дефицита. Клиенты были счастливы наконец получить шанс заплатить большие деньги за отлично работающий смартфон.
Динамизм новых монополий сам по себе способен объяснить нам, почему старые монополии не стремятся душить инновации. Мобильные компьютеры с изобретенной Apple операционной системой iOS решительно потеснили компанию Microsoft на рынке операционных систем, где она доминировала не один десяток лет. А еще раньше сама корпорация Microsoft, ставшая монополистом в области программного обеспечения, подвинула с рынка корпорацию IBM, в 1960–1970-х годах бывшую безусловным монополистом на рынке компьютерного «железа». Корпорация AT&T на протяжении почти всего XX века оставалась монополистом в области услуг телефонной связи – но сегодня любой желающий может приобрести мобильный телефон с дешевым тарифным планом у многочисленных провайдеров. Если бы стремление бизнеса к монопольному владению рынком стояло на пути прогресса, это было бы опасно и мы бы с полным правом противостояли этим тенденциям. Но в реальности история прогресса – это история того, как новые монополии, предлагающие принципиально новые услуги, приходят на место тех, кто ранее проделал тот же путь.
Монополии двигают вперед прогресс, поскольку перспектива в течение многих лет и десятилетий получать монопольные доходы являет собой мощный стимул к инновационной практике. Заняв монопольное положение на рынке, компания продолжает инновационную деятельность. Монопольные прибыли позволяют ей строить долгосрочные планы и финансировать амбициозные исследовательские проекты, о которых компании, бьющиеся в тисках конкуренции, не могут и мечтать.
Почему же экономисты столь одержимы конкуренцией? Почему они считают ее идеальным состоянием рынка? Это всего лишь исторический пережиток. Экономисты в своих расчетах берут за образец идеи физиков XIX столетия, по их примеру считая людей и компании однотипными, взаимозаменяемыми атомами, отказывая им в уникальности. Их теории описывают идеальное равновесие совершенной конкуренции, поскольку это состояние легко моделировать, а вовсе не потому, что оно являет собой идеал бизнеса. Однако нам не помешает вспомнить, что состояние длительного равновесия, предсказанное физиками XIX века, – это состояние, при котором энергия, распределяемая в строго равных пропорциях, постепенно затухает. Это состояние известно также как тепловая смерть Вселенной. Вне зависимости от того, владеете ли вы основами термодинамики, вам придется согласиться с тем, что это сильная метафора: в бизнесе равновесие ведет к застою, а застой означает смерть. Если ваш бизнес представляет собой царство равной конкуренции, гибель вашей компании пройдет никем не замеченной: какой-нибудь другой, не отличимый от остальных конкурент тут же займет ваше место.
«Идеальное равновесие» – это отличное определение для вакуума, который, как известно, представляет собой бо́льшую часть Вселенной. Надо признаться, эта характеристика замечательно подойдет и некоторым компаниям. Но каждый новый акт творчества происходит вне всякого равновесия. В реальном мире, далеком от экономических теорий, бизнес может быть успешным лишь в той мере, в какой он способен делать нечто недоступное для других. А значит, монополия – это не патология и не исключение.
В самом начале своего романа «Анна Каренина» Лев Толстой пишет: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». В бизнесе все обстоит наоборот. Все счастливые компании счастливы по-своему: каждая из них завоевала право быть монополией, придумав решение одной-единственной проблемы. А вот все фирмы-неудачники одинаковы: им не удалось спастись от конкуренции.
Глава 4
Идеология конкуренции
Созидательная монополия – это новые товары и услуги, выгодные для всех без исключения, и не иссякающий поток прибыли для их создателя. Конкуренция – это отсутствие прибыли, отсутствие сколько-нибудь заметных различий между участниками рынка и постоянная борьба за выживание. Почему же конкуренция считается более осмысленной? Ответ прост: конкуренция – это не просто экономическая концепция, не просто небольшое неудобство, с которым приходится сталкиваться людям и целым компаниям, выходящим на рынок. В первую очередь конкуренция – это идеология, пронизывающая социум сверху донизу и искажающая наше восприятие.
Мы превозносим конкуренцию, искренне доказываем ее необходимость и следуем ее предписаниям. В результате она становится для нас ловушкой, из которой мы не в состоянии выбраться: чем активнее мы участвуем в конкурентной борьбе, тем меньше зарабатываем.
Понять эту истину не так уж и сложно, но мы научились поворачиваться к ней спиной. Наша система образования в полной мере впитала нашу страсть к конкуренции – и в результате сама превратилась в ее провозвестника. По сути, школьные оценки – не что иное, как средство определить конкурентоспособность каждого ученика. Ученики, получившие высшие баллы, зарабатывают тем самым высокий статус и хвалебные записи в характеристиках. Мы преподаем всем без исключения детям одни и те же предметы одним и тем же образом, не обращая внимания на их индивидуальные способности и предпочтения. Учащиеся, не способные хорошо воспринимать материал, сидя без движения за партой, ощущают себя людьми второго сорта. Те же, кто превосходит других по стандартным меркам, успешно справляясь с тестами и контрольными заданиями, в конечном итоге привыкают оценивать себя как личность в терминах этой абсолютно искусственной школьной реальности, никак не пересекающейся с обычной жизнью. При этом по мере продвижения учащихся в верхние строки турнирной таблицы ситуация становится все хуже и хуже. Лучшие студенты уверенно карабкаются вверх до тех пор, пока непрестанно усиливающаяся конкуренция не выбьет из них прежние детские мечты. Высшая школа – это место, где ребята, лелеявшие в старших классах наполеоновские планы, ожесточенно соперничают с такими же умниками и умницами за право строить типичную карьеру консультанта по управлению или инвестиционного банкира. За привилегию сделаться конформистами студенты или их родственники платят сотни тысяч долларов: расходы на обучение растут с бешеной скоростью, неизменно обгоняя инфляцию. Зачем мы творим такое с самими собой?
Хотел бы я задаться этим вопросом в юности! Тогда мой путь был настолько ясен, что в моем памятном альбоме на окончание восьмого класса один из моих приятелей уверенно – и совершенно точно – предсказал: через четыре года я буду второкурсником Стэнфорда! После успешного окончания младших курсов я поступил в Стэнфордскую школу права, где еще ожесточеннее конкурировал с другими студентами за стандартные знаки отличия. Всем точно известно, какова величайшая из наград, которую способен завоевать студент-юрист: из тысяч выпускников, ежегодно получающих юридические дипломы, лишь несколько десятков удостаиваются возможности устроиться мелкими клерками в Верховный суд. После того как я год проработал секретарем федерального апелляционного суда, меня пригласили на собеседование с судьями Верховного суда Кеннеди и Скалиа. Собеседования прошли успешно. Я был так близок к тому, чтобы победить в этой последней гонке! Если бы только мне досталось место секретаря, думал я, это значило бы, что я устроен на всю оставшуюся жизнь. Но, увы, мне не удалось получить заветную должность. В тот момент я был опустошен. В 2004 году, после того как я создал и продал PayPal, я случайно столкнулся со старым приятелем по школе права, помогавшим мне готовить документы для подачи на секретарскую должность – так, впрочем, мною и не полученную. Мы не виделись с ним около десяти лет. И каким же был его первый вопрос? Нет, не «Как дела?» и не «Неужели столько времени прошло?». Нет, он, ухмыльнувшись, спросил: «Питер, признайся, неужели ты не рад, что тогда тебя не взяли секретарем в Верховный суд?» Теперь, глядя из собственного будущего в прошлое, мы оба отлично понимали, что, добейся я этой вожделенной победы, она, несомненно, изменила бы мою судьбу к худшему. Стань я секретарем Верховного суда, мне пришлось бы всю жизнь записывать показания, конспектируя историю чужих бизнес-проектов, вместо того чтобы самому создать нечто новое. Трудно сказать, насколько в итоге изменилась бы моя судьба, – но цена этой победы могла бы оказаться воистину огромной. Известно ведь, что каждый из стипендиатов Родса[6] оставил в прошлом абсолютно блестящее будущее.
Война и мир
Университетские преподаватели предпочитают преуменьшать степень ожесточенности конкурентной борьбы среди студентов, но менеджеры – другое дело. Они не устают напоминать всем и каждому, что бизнес – это война. Студенты, обучающиеся по программам MBA, не расстаются с произведениями Клаузевица и Сунь-цзы. Воинственные метафоры пронизывают повседневный язык бизнеса: мы используем «охотников за головами», чтобы «укрепить» и «усилить» кадровый состав специалистов по продажам, которые помогут компании «завоевать» рынок, «защищенный от действий конкурентов», и в итоге «добиться победы». На самом деле войну напоминает не сам бизнес, а конкуренция. Ее необходимость сомнительна, храбрость участников битв неочевидна, а влияние – несомненно, сокрушительно.
Почему люди конкурируют друг с другом? Маркс и Шекспир предлагают две модели, которые мы можем использовать для понимания практически любого конфликта.
Если верить Марксу, люди воюют друг с другом из-за различий. Пролетариат воюет с буржуазией, поскольку их идеи и цели кардинально отличаются друг от друга (что, по версии Маркса, в свою очередь, обусловлено разницей в благосостоянии). Чем разительнее отличия – тем ожесточеннее конфликт.
В отличие от Маркса, Шекспир считает, что все участники битвы более или менее похожи друг на друга. И вообще, трудно сказать, зачем им драться – ведь причины для драки нет. Вспомним первую строчку «Ромео и Джульетты»:
Две равно уважаемых семьи…[7]
Эти две семьи равны, но все же ненавидят друг друга. И чем сильнее разгорается вражда, тем больше они походят друг на друга. И постепенно они вообще забывают о том, с чего началась их взаимная ненависть.
По крайней мере, в мире бизнеса Шекспир оказывается незаменимым толкователем. Люди, работающие в одной компании, сходят с ума из-за конкурентов, способных обойти их при повышении по службе. Сами компании с тем же ожесточением наблюдают за конкурентами, претендующими на их долю рынка. В вихре этих человеческих драм их участники забывают о действительно важных вещах, отдавая соперникам все свое внимание.
Давайте посмотрим, как модель, предложенная Шекспиром, будет работать в реальном мире. Представим себе постановку «Гейтс и Шмидт», сценарий которой написан по мотивам «Ромео и Джульетты». Монтекки – это Microsoft, а Капулетти – Google. Две равно уважаемых семьи, во главе которых стоят великие компьютерные фрики, обречены столкнуться друг с другом из-за собственного сходства.
Но, как в любой хорошей трагедии, конфликт кажется неизбежным, лишь когда мы оцениваем его задним числом. Если подумать, избежать его было не так уж сложно. Эти семьи возникли вдалеке друг от друга. Семья Монтекки занималась разработкой операционных систем и офисных приложений. Семья Капулетти создала поисковую систему. За что им бороться друг с другом?
Да много за что, если разобраться. Когда обе семьи только начинали свой бизнес, они запросто могли себе позволить не обращать друг на друга внимания и развиваться независимо. Но чем мощнее они становились, тем пристальнее следили друг за другом. Монтекки все больше волновал тот факт, что Капулетти волнует существование Монтекки. Что же в результате? Противостояние операционных систем Windows и Chrome, поисковых систем Bing и Google, браузеров Explorer и Chrome, офисных приложений Office и Docs, стандартов Surface и Nexus. У семей Монтекки и Капулетти война отняла детей, у корпораций Microsoft и Google – доминирование на рынке: в конце концов на сцену вышел Apple – и одержал победу и над теми и над другими. В январе 2013 года рыночная капитализация Apple составляла 490 миллиардов долларов, тогда как у Google и Microsoft вместе взятых она достигла лишь 466 миллиардов. А ведь всего тремя годами раньше Microsoft и Google по отдельности стоили дороже Apple! Война – дело дорогостоящее.
Соперничество заставляет нас переоценивать ушедшие шансы и бездумно копировать то, что когда-то оказалось успешным. Вспомним недавнее повальное увлечение мобильными устройствами для чтения кредитных карт. В октябре 2010 года совсем молодая фирма Square выпустила небольшую белую квадратную коробочку, позволявшую любому обладателю iPhone считывать информацию с кредитных карт и принимать платежи. Это было первое качественное решение для осуществления платежей через смартфоны. Разумеется, толпа подражателей не заставила себя долго ждать. Канадская компания NetSecure выпустила на рынок собственный прибор для считывания данных с кредитных карт в форме полумесяца. Следующей в геометрическую баталию вступила фирма Intuit со считывающим устройством в форме цилиндра. А в марте 2012-го PayPal, на тот момент уже принадлежавшая компании eBay, выпустила собственную версию считывателя. Она оказалась треугольной – явный укол в адрес Square: три стороны – это проще, чем четыре! Складывается ощущение, что эта шекспировская сага никогда не закончится – по крайней мере, пока бездумные подражатели не переберут все существующие формы.
Опасность ввязаться в конкуренцию копировальщиков отчасти объясняет тот факт, что сегодня асоциальные чудаки, своим безразличием к социуму напоминающие о синдроме Аспергера[8], добиваются куда бо́льших успехов, чем ярые предприниматели Кремниевой долины. Если вас не интересует общественное мнение, вы вряд ли будете слепо копировать то, что делают окружающие. Если вы хотите изобретать новые штуки или заниматься программированием, вы без страха сможете целиком посвятить себя любимому делу, а значит, с большей вероятностью станете в нем настоящим асом. Впоследствии, используя свои знания и навыки в практическом деле, вы куда менее охотно будете жертвовать убеждениями – и не позволите увлечь себя толпе, в которой люди мчатся наперегонки друг с другом к очевидным целям.
Конкуренция может вызывать подобие галлюцинаций, заставляя вас видеть шанс добиться успеха там, где его нет и никогда не было. Классический пример из безумных 1990-х – ожесточенная битва за онлайн-рынок товаров для животных. За внимание потребителей сражались онлайн-магазины pet.com, petstore.com, petopia.com и десятки их конкурентов. Главной целью каждой из компаний была победа над конкурентами – еще бы, ведь принципиально они ничем не отличались друг от друга. Они решали миллион мелких вопросов: кто сумеет предложить самую выдающуюся цену на жевательные игрушки для собак? Кто придумает самую агрессивную рекламу к футбольному Суперкубку? За этими несущественными деталями все они забыли про главный вопрос: действительно ли интернет-магазин товаров для животных стоит подобных усилий? Победа – это лучше, чем поражение, но в бессмысленной войне поражение терпят все без исключения. Когда после краха доткомов онлайн-магазин pets.com закрылся, 300 миллионов долларов, вложенных в него инвесторами, растворились без следа.
В некоторых случаях конкуренция всего лишь выглядит нелепостью и отвлекает участников от дела. Вспомним истинно шекспировский конфликт между Ларри Эллисоном, сооснователем и генеральным директором компании Oracle, и Томом Сибелом. Том был лучшим продавцом ПО Oracle и эллисоновским протеже – до тех пор пока в 1993 году не сбежал из компании, чтобы создать собственную фирму Siebel Systems. Эллисон возненавидел Сибела за поступок, который искренне считал предательством. Сибел, в свою очередь, испытывал отвращение к своему экс-боссу за то, что многие годы провел в его тени. Эти двое были очень похожи друг на друга – жесткие и напористые уроженцы Чикаго, любившие искусство продаж и ненавидевшие поражения, – и это еще сильнее подстегивало их взаимную ненависть. Всю вторую половину 1990-х Эллисон и Сибел потратили на обмен ударами. Доходило до того, что Эллисон грузовиками отправлял в штаб-квартиру компании Сибела мороженое в брикетах, пытаясь убедить служащих бросить своего босса. На обертке каждого брикета была надпись: «Лето близко! Oracle рядом! Пусть ваш день и ваша карьера засияют ярче!»
Как ни странно, компания Oracle намеренно наживала себе врагов. Теория Эллисона гласила: хорошо иметь врага, достаточно крупного, чтобы казаться угрозой (и мотивировать тем самым персонал), но не столь крупного, чтобы на самом деле угрожать компании. Поэтому, вполне возможно, Эллисон был очень доволен, когда в 1996 году небольшая компания Informix, занимавшаяся разработкой баз данных, разместила неподалеку от штаб-квартиры Oracle в Редвуд Шорс билборд, направленный против знаменитой корпорации.
Еще один билборд, на сей раз – на шоссе 101, ведущем на север от штаб-квартиры Oracle, гласил: «Вы только что преодолели Редвуд Шорс. Мы тоже!» Oracle ответил билбордом, предполагавшим, что программы, разработанные Informix, ползают медленнее улитки. После этого генеральный директор Informix Фил Уайт решил перейти на личности. Узнав, что Эллисон всячески превозносит японскую самурайскую культуру, он арендовал очередной билборд, поместив на него логотип Oracle, перечеркнутый сломанным самурайским мечом. Эта картинка не была направлена против Oracle как компании, тем более она не касалась потенциальных потребителей. Это был личный выпад против Эллисона. Но, по всей вероятности, Уайт потратил слишком много времени и сил на борьбу с конкурентами: пока он с упоением придумывал картинки для билбордов, Informix начали сотрясать масштабные финансовые скандалы, и вскоре Уайт оказался в федеральной тюрьме по обвинению в мошенничестве с ценными бумагами.
Если вы не можете победить конкурента, возможно, слияние с ним окажется наилучшим выходом. Я основал компанию в 1998 году в партнерстве с Максом Левчином. Когда в конце 1999 года мы создали программу для PayPal, компания Элона Маска X.com уже наступала нам на пятки. Офисы наших фирм находились в Пало-Альто, на одной и той же Юниверсити-авеню, в четырех кварталах друг от друга. Программа, созданная X.com, повторяла нашу до мельчайших деталей. К концу 1999 года мы находились в состоянии тотальной войны. У многих сотрудников в PayPal рабочая неделя доходила до 100 часов. Без сомнения, это было непродуктивно, но реальная производительность никого не волновала: главной целью была победа над X.com. Один из наших инженеров ради этого даже придумал… специальную бомбу. К счастью, когда он представил ее схему на корпоративном совещании, разумные силы возобладали, а экстремистскую идею списали на недостаток сна.
В феврале 2000 года и меня, и Элона гораздо сильнее волновал стремительно надуваемый пузырь доткомов, чем взаимная конкуренция: грядущий финансовый крах грозил похоронить обе наши компании раньше, чем мы сумели бы выяснить, кто кого. Поэтому в начале марта мы встретились на нейтральной территории – в кафе, расположенном на одинаковом расстоянии от обоих офисов, – и договорились о слиянии на равных условиях. Даже после слияния нам было нелегко утихомирить страсти, но в сравнении с прежними проблемами эта казалась пустяком. Став единой командой, мы оказались готовы благополучно перенести крах пузыря доткомов и выстроить успешный бизнес.
Бывают ситуации, в которых война неизбежна. В этом случае вам не остается ничего иного, кроме как биться до победы. Компромисс невозможен: либо воздержитесь от борьбы, либо уж бейте изо всех сил и старайтесь покончить с противником как можно скорее. Правда, следовать этому совету не всегда просто: гордость и честь могут встать на пути у благих намерений. Вспомним «Гамлета»:
Для Гамлета величие заключается в стремлении биться из-за причин, не стоящих выеденного яйца. По его мнению, истинные герои относятся к вопросам личной чести столь серьезно, что будут драться даже «из-за пучка соломы». Что ж, искривленная логика – часть человеческой натуры, но для бизнеса она воистину губительна. Если вы способны осознать, что конкуренция – разрушительная сила, а не знак личной доблести, значит, вы разумнее многих. Что ж, в следующей главе мы поговорим о том, как с помощью ясности мыслей построить монопольный бизнес.
Глава 5
Преимущество последнего хода
Избежав конкуренции, вы сможете создать монополию. Но даже монополия становится истинно великим бизнесом, только если сумеет продержаться достаточно долго. Сравните рыночную цену двух корпораций – New York Times Company и Twitter. В каждой из них работает по несколько тысяч сотрудников, и каждая дает миллионам людей возможность быть в курсе последних новостей. Но когда Twitter в 2013 году выпустил свои акции на рынок, он был оценен в 24 миллиарда долларов, что оказалось в 12 раз больше рыночной капитализации New York Times, – несмотря на то что по итогам 2012 года последняя заработала 133 миллиона долларов, а Twitter, напротив, оказался в убытке. Почему же рынок оценил Twitter так высоко? Причиной стали высокие финансовые обороты. Это звучит странно – ведь New York Times Company продемонстрировала доходность, в отличие от Twitter. Но великий бизнес распознается по его способности генерировать денежные потоки на будущее. Инвесторы полагают, что Twitter сумеет сохранить монопольное положение и соответствующие доходы в течение ближайшего десятилетия, – а вот для газеты эпоха монопольного владения рынком уже позади.
Проще говоря, сегодня стоимость бизнеса определяется суммой денег, которую он способен заработать в будущем. (Конечно, чтобы грамотно оценить бизнес, также придется сделать поправку на обесценивание денег в будущем в сравнении с сегодняшними ценами, поскольку определенная сумма денег сегодня стоит дороже, чем она будет стоить в будущем.)
Сравнивая будущие денежные потоки с поправкой на инфляцию, мы увидим разницу между медленно растущим бизнесом и взрывообразно развивающимся стартапом. Бо́льшая часть стоимости медленно растущего бизнеса относится к ближайшему времени. Коммерческая компания, работающая по законам старой экономики (к примеру, производство газеты), возможно, сумеет поддерживать свою стоимость, если в течение ближайших пяти-шести лет ухитрится генерировать денежные потоки на нынешнем уровне. Тем не менее любая фирма, которой наступают на пятки конкуренты, вскоре увидит, как доходы уплывают от нее. Наиболее яркие примеры – это ночные клубы и рестораны: сегодня они могут иметь неплохие доходы, которые тем не менее рискуют растаять как дым в ближайшие годы, стоит их клиентуре предпочесть более свежие и модные места.
Высокотехнологичные компании развиваются по совершенно иному пути. В первые несколько лет они часто убыточны: чтобы создать нечто ценное, требуется время, а это означает, что доходы появятся отнюдь не сразу. Большинство фирм, действующих в сфере высоких технологий, рынок оценит по достоинству лет через десять-пятнадцать.
В марте 2001 года компании PayPal еще лишь предстояло стать прибыльной, но наши доходы росли на 100 % в год. Планируя будущие обороты, я обнаружил, что текущая рыночная стоимость компании PayPal на 75 % обусловлена доходами, которые мы получим в 2011 году и позднее. Трудно поверить в подобное, когда речь идет о компании, чей срок жизни насчитывает лишь 27 месяцев! Но даже эта оценка оказалась несколько заниженной. Сегодня PayPal продолжает расти примерно на 15 % в год, при этом процентная ставка снизилась по сравнению с уровнем десятилетней давности. Получается, что стоимость компании сегодня по большей части обусловлена доходами, ожидающимися в 2020 году и еще позднее.
LinkedIn – еще один пример компании, стоимость которой простирается далеко в будущее. В начале 2014 года рыночная капитализация LinkedIn составила 24,5 миллиарда долларов – очень высокая цифра для компании, выручка которой в 2012 году составила 1 миллиард, а чистый доход – лишь 21,6 миллиона. Глядя на эти цифры, можно заподозрить, что инвесторы дружно посходили с ума. Но оценка рынка обретает смысл, стоит лишь посмотреть на прогнозы оборотов LinkedIn в будущем.
Чрезвычайно высокая значимость прогнозируемых в будущем доходов кажется парадоксом даже для Кремниевой долины. Чтобы обладать достойной рыночной стоимостью, компания должна жить и развиваться. Но многие предприниматели думают лишь о доходах в краткосрочной перспективе. Их легко понять: измерить рост компании вполне реально – в отличие от продолжительности ее жизни. Те из них, кто пал жертвой маниакального стремления к точным цифрам, думают о статистике активности пользователей за неделю, выполнении планов по доходности за месяц, отчетах о квартальной прибыли. Забудьте об этих цифрах и загляните глубже, пытаясь предвидеть, какие трудности, не измеряемые в цифрах, могут угрожать существованию вашего бизнеса в будущем.
Вспомним о том, как быстрый рост Zynga и Groupon в самые короткие сроки заставил инвесторов забыть о долгосрочных проблемах. Zynga мгновенно обеспечила себе высокие доходы, выпустив на рынок Farmville и еще ряд подобных игр и объявив о наличии у себя «психометрического движка», способного с точностью измерить привлекательность новинок для аудитории. Но все закончилось, когда компания споткнулась о ту же проблему, от которой страдают все без исключения голливудские студии: как можно постоянно снабжать изменчивую аудиторию неизменно популярными развлечениями? (Науке это неизвестно.) Быстрый рост Groupon был обеспечен тем, что компания привлекала сотни мелких бизнесменов, предоставляя им возможность воспользоваться новым продуктом. Однако убедить их стать постоянными клиентами оказалось куда более сложным делом, чем полагали в компании. Если быстрый рост в течение короткого времени является вашей главной целью, вы упускаете из виду важнейший вопрос: будет ли ваш бизнес существовать через десять лет? Одни только цифры не помогут вам найти ответ: вам придется критически оценить качественные характеристики вашей бизнес-модели.
Свойства монополии
Что же отличает компанию, способную привлекать денежные потоки не только сегодня, но и много лет спустя? Каждая монополия уникальна, но, как правило, любая обладает набором характеристик из следующего списка: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.
Как я уже сказал, не существует списка обязательных шагов, с которым следует сверяться, выстраивая бизнес, – в создании монополии не бывает коротких путей. Тем не менее наличие вышеперечисленных свойств обеспечивает вашему бизнесу долгую жизнь.
1. Собственная технология
Собственная технология – наиболее устойчивое преимущество, каким только может обладать компания: ее наличие – гарантия того, что ваш продукт будет крайне сложно или вообще невозможно воспроизвести. К примеру, алгоритмы поиска, придуманные Google, обеспечивают нахождение нужной информации лучше, чем любые другие. Собственная, разработанная внутри компании технология, обеспечивающая быструю выдачу информации и ее максимальное соответствие запросу, – неплохое дополнение к таким базовым качествам поисковика, как надежность и защищенность. Кому-либо другому будет очень трудно сделать с Google то, что сам Google сделал с остальными компаниями – разработчиками поисковых систем в начале 2000-х.
Вот вам неплохой практический совет: собственная технология должна быть как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента, по какому-либо ключевому параметру. Лишь в этом случае она обеспечивает действительно монопольное положение на рынке. Если вы не сможете быть лучше хотя бы на порядок, ваше преимущество может быть воспринято как незначительное и вам будет трудно продать его – особенно на рынке с большим числом конкурентов.
Самый простой способ сделать что-то в 10 раз лучше, чем у других, – изобрести нечто принципиально новое. Если вы создадите нечто действительно ценное на пустом месте, рост стоимости может быть практически бесконечным. К примеру, таблетки, избавляющие от необходимости спать без вреда для здоровья, или лекарство от облысения, безусловно, подарят изобретателю абсолютную монополию на рынке.
Еще один путь – радикально улучшить существующее решение: станьте в десять раз лучше соперников, и у вас не будет конкурентов. К примеру, PayPal сумел как минимум вдесятеро упростить процесс покупки и продажи на eBay. Вместо того чтобы отправлять по почте чек, который будет идти к продавцу от 7 до 10 дней, покупатель оплачивает свое приобретение сразу после окончания аукциона. Продавец тут же получает свою выручку и, в отличие от чека, твердо уверен в отсутствии обмана.
Amazon также весьма зримо продемонстрировал свое десятикратное превосходство над конкурентами: он предлагает как минимум в 10 раз больше книг, чем любой другой онлайн-книжный. Запускаясь в 1995 году, Amazon мог с полным правом называть себя «самым большим книжным магазином на планете», поскольку, в отличие от традиционного магазина, который может предложить покупателю, скажем, 100 тысяч томов, ему не приходится думать о хранении своих товаров. Клерки Amazon запрашивают нужное издание у поставщика лишь после того, как клиент пришлет на него заказ. Эта, казалось бы, количественная разница так здорово сказалась на качестве, что безутешный Barnes & Noble[10] за три дня до того, как компания Amazon выпустила свои акции на биржу, подал на нее в суд, заявив, что Amazon не имеет права называть себя книжным магазином, поскольку на самом деле является «книжным брокером».
Достичь десятикратного превосходства можно также с помощью качественного и общедоступного дизайна. До 2010 года планшетные компьютеры были настолько убогими, что не могли найти никакого практического применения, так что рынка планшетников, можно сказать, не существовало. В 2000 году свой планшет Tablet PC выпустила компания Microsoft, в 2005 году на рынок вышла Nokia со своей моделью Internet Tablet – но оба устройства были чудовищно неудобны в использовании. Но затем Apple выпустила свой iPad. Изменения в дизайне трудно оценить в цифрах – но совершенно ясно, что представленное им устройство в каждой своей детали было как минимум на порядок лучше предшественников. В прошлом совершенно бессмысленный, планшетник стал весьма полезным для пользователей устройством.
2. Сетевой эффект
Сетевой эффект делает продукт тем более полезным, чем больше людей им пользуются. К примеру, если все ваши друзья уже завели странички на Facebook, вам тоже имеет смысл сделать это. Если же вы предпочтете другую социальную сеть, то прослывете в своих кругах эксцентриком.
Сетевой эффект – мощное оружие, но вам не удастся воспользоваться им, если ваш продукт не будет по-настоящему удобным и полезным для первых пользователей вашей пока еще маленькой сети. К примеру, в 1960 году мечтатели из компании Xanadu задумали построить двустороннюю коммуникационную сеть, которая объединила бы все существующие компьютеры – подобие ранней, синхронной версии Всемирной паутины. После трех с лишним десятилетий бесплодных попыток Xanadu в конечном итоге закрылась – как раз в то время, когда Интернет стремительно обретал массовую популярность. Возможно, предложенная Xanadu технология могла бы сработать во всемирном масштабе – но без масштабного внедрения она оказалась бессмысленна. Она требовала, чтобы все компьютеры выходили в сеть одновременно, что было, разумеется, нереально.
Отсюда следует неожиданный парадокс: бизнес, рассчитывающий на сетевой эффект, должен начинать свое существование на самых узких рынках. Стартовавший Facebook предназначался лишь для студентов Гарварда: продукт, созданный Марком Цукербергом, был рассчитан на то, чтобы привлечь в число подписчиков всех его соучеников – но отнюдь не всех людей на земле. Именно поэтому успешный сетевой бизнес редко организуют люди, отягощенные степенью MBA: рынок, с которого в таких случаях приходится начинать, настолько мал, что дипломированные специалисты зачастую вовсе не замечают возможностей, которые он открывает.
3. Эффект масштаба
Монополия становится сильнее по мере роста. Чем она больше, тем в большей степени стоимость создания продукта (разработка, управление, плата за содержание офиса) распределяется по стоимости всей массы продаваемой продукции. Стартапы, работающие в области производства программного обеспечения, могут получить особенно значительную выгоду благодаря эффекту масштаба, поскольку стоимость производства копии компьютерной программы близка к нулю.
Многие компании, наращивая масштаб деятельности, извлекают из этого лишь ограниченные преимущества. Особенно сложно стать монополией компании, действующей в сфере услуг. К примеру, открыв студию йоги, вы сможете обслужить лишь ограниченное число клиентов. Вы можете нанять новых инструкторов и открыть какое-то количество новых залов, но ваша прибыль останется сравнительно невысокой. Вы никогда не достигнете положения, при котором ключевая группа талантливых людей сможет обеспечить чем-то по-настоящему ценным миллионы клиентов, живущих в самых разных краях. А вот программистам это вполне под силу.
Хороший стартап должен предусмотреть возможность наращивания масштаба уже в первой версии продукта. Сегодня Twitter насчитывает больше 250 миллионов пользователей, при этом компании не приходится принципиально модифицировать систему, чтобы иметь возможность привлекать новых и новых клиентов, и в ней отсутствуют ограничения, которые могли бы вынудить Twitter остановить рост пользовательской сети.
4. Бренд
Компания, по определению, обладает монополией на собственный бренд, поэтому построение сильного бренда – это действенный способ создания монополии. Сегодня в технологической сфере самый сильный бренд – это Apple. Привлекательный внешний вид каждой модели и тщательный подбор материалов для создания своих продуктов, включая iPhone и MacBook, тщательно проработанный минималистский дизайн Apple Store, пристальное внимание к мнению потребителей, всепроникающие рекламные кампании, цена, позиционирующая товары от Apple как принадлежащие к премиум-классу, и неугасимое сияние харизмы Стива Джобса – вот из чего складывается распространенное представление об Apple как о компании, продукция которой хороша настолько, что с конкурентами ее даже сравнивать нельзя: она – сама по себе.
Многие пытались повторить успех Apple: затраты на рекламу, собственные брендовые магазины, роскошные материалы, шутливые программные выступления, высокие цены и даже минималистский дизайн – все это вполне поддается имитации. Но это лишь методы полировки поверхности, которые не сработают, если под оболочкой нет достойного содержимого. Apple владеет целым набором собственных уникальных технологий – как в области техники (к примеру, высококачественные материалы для изготовления сенсорных экранов), так и в области программного обеспечения (например, пользовательский интерфейс для работы с сенсорным экраном, созданный с учетом качеств этих материалов). Производство Apple достаточно масштабно, чтобы она могла позволить себе устанавливать цены на закупаемые ею материалы. Кроме того, она на полную катушку использует сетевой эффект в рамках собственной экосистемы и контента. Тысячи разработчиков создают программы для продукции Apple, поскольку ее предпочитают сотни миллионов пользователей – последние хранят верность платформе Apple именно потому, что могут наслаждаться огромным изобилием самых разных пользовательских приложений. Перечисленные выше преимущества монополии гораздо меньше бросаются в глаза, чем ярчайший бренд Apple, но именно они являются той основой, которая позволяет эффективному бренду поддерживать монопольное положение корпорации.
Тем не менее начинать бизнес со строительства бренда, а не с разработки продукта опасно. С того момента, как в середине 2012 года Марисса Майер заняла кресло генерального директора Yahoo! она изо всех сил старалась реанимировать интерес публики к когда-то популярному интернет-гиганту, вернув ему класс и привлекательность. Компания сумела сформулировать концепцию Майер в одном твите, описывающем ее в виде цепной реакции: «Люди – затем продукты – затем трафик – затем доходы». Планировалось, что люди клюнут на крутой ресурс. Чтобы доказать свое понимание последних тенденций в дизайне, Yahoo! модернизировала логотип. Демонстрируя ориентацию на молодежь, компания приобретала модные стартапы вроде Tumblr. Кроме того, корпорация активно пробивалась в зону внимания СМИ, раскручивая Майер как новую звезду. Но вопрос о том, какого рода продукты продемонстрирует публике Yahoo! до сих пор остается открытым. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, он не только превратил компанию в привлекательное место работы, но и безжалостно сократил линейку продукции, чтобы сфокусировать внимание на той горстке изделий, в производстве которых корпорация могла достигнуть десятикратного превосходства над конкурентами. Если у Майер есть хороший план производства качественных продуктов, ее внимание к бренду, безусловно, окупится. Но компания не может строиться исключительно вокруг бренда при полном отсутствии собственных технологий.
Начните с малого – и станьте монополией
Поделиться книгой: