Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Майк задумался над сказанным, и чем больше он думал, тем больше злился. «Ты говоришь так, словно я виноват в проблемах остальных. Это неправда!» Пит промолчал. Майк глубоко вздохнул и извинился за свою тираду: «Прости. Если быть абсолютно честным с самим собой, я должен признать, что и в самом деле не предпринял никаких усилий, чтобы повлиять на ситуацию. Единственная радость для меня в последнее время – воспоминания о старых добрых временах на производстве. Там все было так хорошо налажено. Изменения к лучшему были так заметны. Воспоминания возвращаются всякий раз, когда я просматриваю еженедельные отчеты по своим прежним проектам, которые я до сих пор получаю. Я всегда звоню старым друзьям, чтобы поздравить их или дать совет».

В этот момент Пит перебил Майка: «Ты помнишь историю об Александре Великом? Когда армия Александра достигла побережья, которое сейчас называется Индией, он приказал своим воинам сжечь корабли. Когда воины заколебались, услышав шокирующий приказ, Александр объяснил: "Или мы вернемся домой на их кораблях или не вернемся вообще". Другими словами, сожжение кораблей утвердило стремление его армии к завоеванию, потому что вариант отступления уже не рассматривался. И сейчас единственной целью может быть только победа». Затем Пит сказал – ему показалось, что Майк держал наготове лодку для отступления или бегства и, таким образом, никогда полностью не стремился выиграть свою битву. Он спросил Майка, так ли это на самом деле, и Майк с некоторой гордостью ответил, что у него было несколько планов бегства. Он уже намекал своим руководителям отделов, что, возможно, вернется на прежнюю работу, и даже провел собеседование с претендентом на свою текущую должность. Однако теперь он понял, что работал, то и дело поглядывая в сторону выхода, в то время как ситуация требовала сосредоточить все свое внимание на работе. В конце концов он сумел понять, что действительно застрял в бесполезном круговороте, изображая жертву, хотя должен был принимать решительные меры по улучшению работы организации. Смог ли он сосредоточить все свое внимание на этой проблеме?

Смог. И как только Майк это сделал, он понял, что должен создать со своими менеджерами более сплоченную команду, и только после этого ожидать значительных изменений. К его сожалению, он немногое сделал за первый год, чтобы способствовать сплоченности между ним и его прямыми подчиненными. Вместо этого он отодвигал менеджеров на второй план и общался с начальниками отделов, проводил с ними утренние совещания, чтобы получить информацию и дать указания. Майк признал, что, по существу, он уклонялся от общения с менеджерами и фактически сделал управленческую команду бесправной.

Как ни странно, признав за собой ответственность за плохую производительность компании, Майк больше не чувствовал себя сердитым или подавленным, а постепенно оживился и взбодрился. Желая подкрепить это чувство, Майк сказал Питу: «Знаешь, я действительно до сих пор действовал по-своему и ждал, чтобы кто-то другой решил проблемы. Правда, случилось многое, к чему я не имел никакого отношения, но я позволил этим вещам отвлечь меня, не дать сосредоточиться на позитивных действиях, которые я мог предпринять. И, что хуже всего, мое поведение жертвы позволило остальным вести себя точно так же. Думая об этом сейчас, я понимаю, что множество сотрудников по всей организации завязли в том же болоте, игнорируя проблемы, отрицая ответственность и обвиняя других. Что касается меня, иногда мне кажется, что я позволил всему происходящему настолько парализовать мою волю, что даже если я начну действовать по-другому, если возьму на себя полную ответственность за результаты компании, я по-прежнему могу потерпеть неудачу. И это меня пугает».

Осознание ситуации отняло у Майка много времени и потребовало от него усилий; но осознав ее, он, подобно Дороти из «Волшебника страны Оз», увидел дорогу к дому. Он понял, что попадать в Порочный круг жертвы время от времени – это нормально, потому что это свойственно человеку, как и чувствовать себя немного напуганным перед возможностью провала. Однако ответственный человек учится преодолевать свой страх, признавая, что добиться успеха можно, только оказавшись Над чертой и упорно работая для получения результата. В случае Майка, его ответственность передалась остальным, и команда не подвела. Став решительным и ярким лидером, Майк привел компанию к рекордным объемам продаж и прибыли. Через несколько лет такой деятельности Майк получил от президента головной компании награду за достижение результатов, каких, по его мнению, добиться было невозможно. В результате Майк стал одним из топ-менеджеров головной организации. Мораль: иногда надо быть готовым сжечь все свои корабли и стать у штурвала последнего из них. Поступая так, вы сможете усилить убежденность и сформировать ответственность, необходимую для начала работы над новой программой действий. Все это поможет вам преодолеть обстоятельства. Башмачки уже у вас на ногах. Вам осталось только щелкнуть каблучками.

Жизненно важный урок: выявление признаков порочного круга жертвы

На протяжении многих лет мы работали по образцу Майка Игла на сеансах высказывания правды и самоанализа с сотнями руководителей, специалистов, друзьями и семьей. Все ситуации разные, каждый человек уникален, но каждый достигает критического момента, признавая, что застрял в Порочном круге жертвы. Найдите минутку, чтобы обдумать, что произошло с Майком Иглом. В течение 12 месяцев он искренне верил, что не может контролировать обстоятельства. Поверив в безысходность ситуации, он решил, что ничего не может с этим поделать, и никто не может ожидать, что он в одночасье справится со всеми давними проблемами компании. В результате Майк томился, несчастливо и непродуктивно, пока не признал, что уходил от ответственности, обвиняя бывших генеральных директоров и других менеджеров, прося руководство головной организации сказать ему, что делать, утверждая, что не может сделать больше, чем уже сделал и ожидая, что все наладится само по себе. К счастью, увидев, наконец, как именно он завяз в Порочном круге жертвы, он сумел взять на себя полную ответственность и помочь каждому сотруднику организации решить проблемы и получить лучший результат.

Подобно Майку Иглу, каждый человек может иногда оказаться Под чертой, но когда это происходит, вы не сможете вернуться на правильный путь, пока не поймете, что платите высокую цену за действия Под чертой. Только тогда вы начнете взбираться на ступень Восприятия, которая даст перспективу, необходимую, чтобы подняться Над чертой и начать взбираться по Ступеням к ответственности. Вы начнете читать о ступени Восприятие в следующей главе, но прежде чем перейти к ней, остановитесь, чтобы задать себе несколько существенных вопросов. Следующая страница поможет вам выявить положение Под чертой. Потратьте несколько минут, чтобы ответить на вопросы теста «Порочный круг жертвы».

Если вы когда-либо оказывались в ситуациях, описанных в вопросах, отметьте соответствующий квадратик «да» или «нет». Прочитав каждый вопрос, спросите себя: «Случалось ли со мной что-то подобное?» или «Чувствовал ли я себя когда-нибудь подобным образом?» Постарайтесь стать своим лучшим другом, отвечайте на вопросы максимально честно.

После того как вы ответили на все вопросы теста «Порочный круг жертвы», подведите итог. Поставьте по одному баллу за каждый утвердительный ответ. За отрицательный ответ баллы не ставятся. Суммируйте баллы и найдите соответствующий ответ.

Порочный круг жертвы

Результаты теста

Если вы набрали 0 баллов: Вы не были честны перед собой. Попробуйте пройти тест снова, но на этот раз закройтесь в кладовке, чтобы никто не мог увидеть ваши результаты.

Если вы набрали 1 балл: Вы знаете, что способны оказаться Под чертой, но, вероятно, оказываетесь там чаще, чем готовы это признать.

Если вы набрали 2–4 балла: Вы всего лишь человек, и это хорошо.

Если вы набрали 5–7 баллов: Вы осознаете, что можете легко оказаться Под чертой.

Если вы набрали 8–10 баллов: Вы очень честный, вполне нормальный человек, и оставшаяся часть книги будет для вас очень полезной!

Полученное количество баллов не так важно, как признание того, что, будучи обычным человеком, вы всегда можете поддаться соблазну избежать ответственности в пользу ложной защиты и воображаемой безопасности порочного круга жертвы, где в отсутствии у вас результатов всегда виноват другой. Признание того, что вы можете оказаться Под чертой, подготавливает почву для познания вами Принципа Оз: как подняться над обстоятельствами и добиться желаемых результатов.

Выбраться из порочного круга жертвы

На всем протяжении этой главы вы встречали примеры ситуаций и поведения Под чертой, задача которых – помочь вам более полно оценить разницу между позицией жертвы и ответственностью. Подобно Дороти, открывшей для себя эту истину на дороге из желтого кирпича в Изумрудный город, вам придется потрудиться, чтобы распознать ситуации и поведение жертвы в вашей собственной жизни и в деятельности вашей организации. В следующей главе вы увидите ответственность в совершенно новом свете, когда будете готовиться к преодолению четырех ступеней на пути к большей ответственности.

Глава 3

В гостях хорошо, а дома лучше: нацеленность на результат

– Но вы не сказали мне, как попасть домой в Канзас.

– Через пустыню тебя перенесут Серебряные Башмачки, – произнесла Глинда. – Если бы ты знала, какими волшебными свойствами они обладают, то могла бы вернуться к тете Эм в первый же день.

– Но тогда я бы не получил свои удивительные мозги! – закричал Страшила. – Я бы и по сей день торчал на шесте в кукурузном поле!

– А у меня не было бы нежного и любящего сердца, – сказал Железный Дровосек. – Я бы по-прежнему стоял в глухом лесу и ржавел, ржавел…

– А я бы оставался жутким трусом, – проговорил Лев, – и лесные звери презирали бы меня.

– Все это верно, – согласилась Дороти. – И я рада, что как-то помогла моим друзьям. Но теперь их желания исполнились, и каждый будет править своей страной. Так что я спокойно могу вернуться в Канзас.

Лаймен Фрэнк Баум «Волшебник страны Оз»

В 2002 году компания Citigroup, один из ведущих лидеров в сфере мировых финансов, получила более 16 млрд долларов прибыли, но честным ли путем заработала компания эти деньги? Деятельность Citi и ее подразделения Salomon Smith Barney породила множество слухов. Считается, что именно они помогли компании Enron не указывать долг в балансе, продали сомнительный долг компании WorldCom[11], оказали содействие компании WINSTAR[12], когда она терпела крах, наградили топ-менеджеров компании Telecom выходом на IPO и подняли рыночный курс компании AT&T[13], чтобы выиграть сделку. Где выход из сложившейся ситуации – бросить все, убежать и спрятаться? Возможно, но не для генерального директора Citi Сэнди Вейла. В интервью деловым изданиям он говорил: «Мне стыдно». Признав, что Citi допускала ошибки, пока он был генеральным директором, Сэнди Вейл взял ответственность на себя, заявив: «Я – часть этих ошибок». Своему правлению он объявил, что его первоочередная задача – убедиться в более этичной и честной работе Citigroup. Возможно, все это – исповедальная демагогия, призванная успокоить разъяренную общественность признанием своей вины? Время покажет. Да, многие другие компании в инвестиционно-банковской сфере практиковали то же, что Citi и Salomon Smith Barney, но это не оправдание. Что будут думать, чувствовать и как поступать топ-менеджеры Citigroup, оставшись за кулисами? Время покажет. К чести Вейла, он сделал несколько впечатляющих ходов: уволил известного аналитика Джека Грубмана, освободил от должности главного руководителя Salomon Smith Barney и записал в счет расходов опционы на акции. Несмотря на это, многие эксперты расценили произошедшее в Citigroup как серьезнейшую несостоятельность руководства. Помогут ли признания вины и уступки Вейла снова превратить Citigroup в респектабельную компанию и уберечь ее от нестабильности? Это будет зависеть от степени ответственности за реальные результаты, которую Сэнди Вейл и его управленческая команда возьмут на себя в дальнейшем.

Неверное определение ответственности

Более 20 лет работы с тысячами менеджеров, руководителей и членов различных коллективов показали: большинство людей считают, что ответственность появляется, когда снижается производительность, возникают проблемы или не достигаются нужные результаты. Собственно, многие полагают, что вопрос ответственности ставится только в том случае, если что-то идет не так или если кто-то хочет точно определить причину проблемы – исключительно ради установления вины и назначения виноватого. Пока плавание проходит спокойно и неудачи еще не потопили корабль, люди редко задаются вопросом: «Кто несет ответственность за успех?» Похоже, только когда судно дает течь, все начинают оглядываться в поисках ответчика.

Неудивительно, что в большинстве словарей вы найдете определение ответственности, так или иначе способствующее формированию несколько негативного взгляда. Рассмотрим определение, которое дает Вебстерский толковый словарь английского языка: «субъективная обязанность отчитываться, предоставлять объяснения или обоснования; отвечать за что-то, нести ответственность»[14]. Заметьте, что определение начинается со слов субъективная обязанность, предполагающих отсутствие выбора в данном вопросе. Подобное определение, ориентированное на признание вины и беспомощность, предполагает все то, что мы уже наблюдали – ответственность рассматривается как следствие неудовлетворительной работы, причина страха, ибо в конечном итоге она вредит вам. Поскольку большинство людей испытывают на себе ответственность именно таким образом, неудивительно, что они тратят столько времени, избегая ее, объясняя и оправдывая плохие результаты.

Давно известно: когда руководитель объявляет о начале кампании по формированию большей ответственности в организации, зачастую первая реакция сотрудников – это стон: «Этого еще не хватало!» Опасаясь худшего, они ожидают начала более тщательного поиска виноватых в неудачных результатах. И это неудивительно, ведь поиски ведутся с таким воодушевлением и творческим подходом! Однако мы на собственном опыте узнали, что гораздо больше для достижения выдающихся результатов может сделать более позитивное и сильное определение ответственности, а не все эти поиски виноватых и обвинения.

Возьмем, к примеру, ситуацию с Сэнди Вейлом. Мы уважаем его готовность подняться и взять вину на себя, но неужели он сделал это лишь потому, что дела шли настолько плохо и, наконец, пришло время понять проблему и решить ее? Обвинят ли вас или вы сами в чем-то признаетесь – неважно. Главная необходимость – прийти к пониманию того, что ответственность – это больше, чем признание вины. Если отнестись к этому без должной осмотрительности, можно даже само принятие на себя ответственности за неудачи расценить как возмездие за отсутствие успеха. Такое внушающее страх отношение к ответственности заставило миллионы сотрудников в тысячах организаций тратить драгоценное время и энергию, оправдывая недостаток производительности такими затертыми фразами, как, например: «мы превысили бюджет, были слишком заняты, перегружены, недостаточно информированы, получили недостаточное финансирование, недостаточно использовали мощности». В результате оправдание становится целью, отвлекая внимание от того, что еще можно сделать для достижения результата. Один руководитель, сосредоточивший свое внимание на увеличении эффективности работы сотрудников, предположил, что организация может сэкономить много времени и сил, если раздать всем список проверенных временем оправданий, чтобы сотрудникам нужно было лишь назвать номер для объяснения причины неудачи:

Звучит довольно глупо, верно? Однако, как бы то ни было, люди настолько глубоко вплетают эти отговорки в ткань своей жизни, что прибегают к ним, даже не задумываясь о том, что они произносят. Для преодоления этого импульса люди должны отказаться от определения ответственности, ориентированного на прошлое, сосредоточенного на обвинении, на принципе «кто-это-сделал?». Практически всегда, когда дела идут плохо, люди начинают играть в игру «кто-это-сделал», более явный вариант поиска виноватых, поскольку сотрудники начинают выявлять в группе лицо, наиболее ответственное за неудачу. Слишком частая игра исключает любое намерение исправить ситуацию. Наоборот, в попытке избежать последствий ошибок, ставящих под угрозу карьеру, люди, играющие в эту игру, просто хотят убедиться, что в центре внимания оказался кто-то другой, а сами прячутся за укрытиями из оправданий, объяснений, отговорок и обоснований, делая вид, что они тут ни при чем.

Внимание всей нации оказалось приковано к одному из трагических примеров игры в «кто-это-сделал», когда стало известно, что зараженное мясо в гамбургерах, продаваемых в ресторанах Jack in the Box[15], стало причиной смерти двоих детей и тяжелых заболеваний десятков других людей. Jack in the Box быстро подготовил свое объяснение, переложив вину на поставщика мяса, сеть гастрономов Vons, которые, разумеется, тоже подготовили объяснение, обвинив ветеринарно-санитарных инспекторов Министерства сельского хозяйства США. Министерство, в свою очередь, объяснило, что недостаток средств не дал возможности нанять на работу достаточное количество ветеринарно-санитарных инспекторов. Так кто же виноват? Налогоплательщики, которые не хотят платить больше налогов для большего количества инспекторов. В свою очередь, налогоплательщики также подготовили объяснение: «Если бы федеральный государственный аппарат работал более эффективно, нам бы не пришлось столько платить за необходимые услуги». Игра не заканчивается, все больше и больше лишая организации средства для получения лучшего результата: истинной и позитивной ответственности.

Пока продолжается этот порочный круг, ошибочно называемый ответственностью, все больше людей становятся истинными мастерами игры в «кто-это-сделал». Запуская крупный проект, сотрудники всех уровней организации начинают делать многочисленные заметки о разворачивающихся событиях, но не для того, чтобы документально подтвердить успех, а чтобы оправдать отсутствие результатов, если проект окажется неудачным. Количество потерянного времени и сил, даже в наиболее качественной и сознательной организационной среде, продолжает возрастать, когда игра в «ктоэто-сделал» превращается в игру «создай-свою-историю», позволяющую игрокам придумывать удобный предлог, независимо от исхода событий. К сожалению, люди усвоили, что живут в сутяжническом обществе, любящем переложить вину и ответственность на других, чтобы за ошибку заплатили именно они. В таком обществе найти оправдание означает победить в игре жизни.

Определяя ответственность подобным образом, люди сохраняют беспомощный взгляд на нее, зацикливаясь на прошлом и не заботясь о будущем.

Снедаемые желанием расставить все точки над i в своих тщательно обдуманных объяснениях, почему они не отвечают за то или иное, люди сегодня сами себя лишают силы ответственности – силы, которую Принцип Оз определяет как ключ к успешному будущему.

Верное определение ответственности

Определение ответственности по Принципу Оз поможет оживить характер бизнеса, укрепить конкурентоспособность корпораций на мировом уровне, увеличить инновации, повысить качество продукции и услуг, производимых компаниями по всему миру, а также повысить уровень реагирования организаций на потребности и желания потребителей и клиентов.

Рассмотрим приведенное ниже новое определение ответственности, воплощающее в себе суть Принципа Оз:

Ответственность: «Личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять причастность и делать все необходимое для достижения желаемых результатов».

Это определение подразумевает образ мыслей или позицию, когда человек постоянно спрашивает себя: «Что еще я могу сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и достичь желаемых результатов?» Это подразумевает процессы Восприятия реальной ситуации, осознания собственной Причастности к обстоятельствам, поиска Решения и Действия по его воплощению, а также требуется такой уровень персональной заинтересованности, при котором человек принимает на себя обязательства, соблюдает их и гарантирует их исполнение. Такая точка зрения охватывает текущие и будущие усилия, а не реакции на уже случившееся или объяснения произошедшего. Вооружившись новым определением ответственности, вы поможете себе и другим сделать все возможное для преодоления сложных обстоятельств и достижения желаемых результатов.

Современный взгляд на ответственность, как правило, делает упор на прошлые действия в противоположность нынешним или будущим усилиям. То же самое на протяжении десятилетий рассказывал бизнесменам Эдвардс Деминг[16]: «Большинство организаций используют постулат, что страх перед неудачей заставит сотрудников добиваться успеха. Мы же, наоборот, считаем: такой постулат только заставляет сотрудников придумывать объяснения еще до того, как факт неудачи свершится».

Вместо того чтобы сосредоточиться на ответственности, подчеркивающей, что еще можно сделать для улучшения результатов сейчас, привычное определение вынуждает людей оправдываться за то, что они совершили в прошлом. Такой взгляд на ответственность, как на нечто возникающее пост-фактум, препятствует подходу «пока не поздно». Неудивительно, что подлинная ценность и преимущество ответственности обусловлены способностью человека или организации влиять на события и результаты прежде, чем они произойдут. Привычное восприятие ответственности не учитывает, что люди могут получить больше, придерживаясь позиции опережения, а не реагирования задним числом.

Возьмем, к примеру, ситуацию, интригующую нас уже долгое время. Мы всегда удивлялись, каким образом местные чиновники определяют, когда и где устанавливать знаки остановок и светофоры. Мы припоминаем один особенно опасный перекресток с ужасной видимостью и жуткой скоростью движения. Чиновники, занимающиеся вопросами уличного движения, не спешили устанавливать светофор на этом перекрестке. Вместо того чтобы подсчитать, сколько жалоб поступает из-за этого опасного перекрестка, чиновники отслеживали только количество аварий. Как только число аварий достигнет определенного уровня, чиновники установят знак остановки. Если погибнут несколько человек, они поставят светофор. Сейчас, после того как на злосчастном перекрестке произошло много аварий и были погибшие, там поставили четырехсторонний знак остановки и светофор. Как жаль, что понадобились боль, страдания, травмы и даже человеческие жизни, чтобы добиться должного результата. Вот почему мы так не любим ответственность как реагирование задним числом и настаиваем на более активной позиции. Иногда слишком поздно исправлять свои поступки задним числом и пытаться избежать возможных негативных последствий.

Популярная психология, намеренно или нет, часто вдохновляла людей в нашем обществе винить во всех своих бедах и проблемах один или несколько фактов, пережитых ими в прошлом, тем самым провоцируя безответственный подход к нынешнему и будущему поведению, отношению и чувствам. Нет ничего странного в том, что люди объясняют свои ночные кошмары, расстройства пищеварения, маниакальную чистоплотность, тревоги, перфекционизм, физические недомогания, финансовые проблемы и раздражительность некоторыми особенными, ключевыми проблемами или случаями, произошедшим в их жизни ранее. Виня во всем свои былые раны, они не могут устоять перед новомодными диетами, неумело обращаются с собственными детьми, испытывают чувство отчужденности и одиночества, как будто больше никто из современных взрослых людей не страдает от таких проблем. На самом деле, истинная вы жертва или псевдожертва, вам никогда не побороть пагубное прошлое, если не выработать подход к ответственности, ориентированный на настоящее и будущее, чтобы получить от жизни намного больше. Чтобы кардинально изменить взгляд на вещи, мы предлагаем начать с нашего, более сильного, более активного определения ответственности.

Совместная ответственность

Определение ответственности по Принципу Оз подчеркивает следующий факт: лучше всего ответственность работает, когда люди чувствуют сопричастность по отношению к обстоятельствам и результатам. Прежнее определение ответственности говорит об индивидуальной ответственности и не признает общего ее характера. Этим зачастую характеризуется организационное поведение и современная жизнь. Неудивительно, что всякий раз, когда в процессе поиска виноватых находится кто-то один, ответственный за плохой результат, все остальные вздыхают с облегчением – ведь они теперь вне подозрений. Перекладывание ответственности на одного может утешить большинство, но факт остается фактом: организация получает результаты от коллективной, а не индивидуальной деятельности. Следовательно, если организация работает неэффективно, значит, неэффективно работает весь коллектив, то есть это – общие ошибки и неудачи. Для полного понимания ответственности в организациях следует включить принцип совместной ответственности.

Представьте себе бейсбольную команду, где каждый игрок команды защиты отвечает за участок поля. При этом нет жестких правил, предписывающих точное место, где заканчивается участок одного игрока и начинается участок другого. С учетом такого пересечения сфер ответственности получение хороших результатов – то есть охват всего поля – достигается групповым усилием, когда персональная ответственность смещается в зависимости от обстоятельств, а тренеры учат игроков бросаться за мячом всякий раз, когда могут до него добраться, даже если это может сделать не один игрок, а больше. Когда бьющий игрок подает мяч в сектор слева от центра поля, одновременно бейсболисты, защищающие левую сторону и центр поля, сходятся в одной точке, и никто из них точно не знает, кто должен принимать мяч. Иногда мяч падает, потому что игроки сталкиваются друг с другом или, думая, что мяч ничей, ждут, чтобы его поймал другой игрок, не понимая, кто на этот раз отвечает за мяч. Во многих отношениях, организационная игра – это командный вид спорта, где каждый принимает на себя персональную ответственность, вносит свой вклад в итоговый счет, и где исход игры зависит от совместной ответственности.

Президент одной из компаний охарактеризовал совместную ответственность следующим образом: «Все работают вместе, поэтому мы, образно говоря, не роняем мяч; но если вдруг роняем его – все тут же бросаются, чтобы его подхватить». «К сожалению, – продолжает он, – слишком многие наши сотрудники, видя, что мяч приземляется между другими игроками, говорят: «Это был твой мяч». Большинство организаций с легкостью назовут длинный перечень проектов, в которых кто-то пропустил критические сроки, допустил непредвиденные расходы, бросил проект в середине работы либо не обратил внимания на важную деталь. В таких случаях никто не бросается ловить падающий мяч. Каждый, довольный собой, сидит на скамейке запасных, говоря: «Ну, Боб [или Сью] на этот раз действительно наломал дров». Тот же самый президент компании описал, что его сотрудники раньше думали о качестве. На вопрос, кто отвечает за качество, реакция, по его словам, была такая: «один поднимал руку, а остальные указывали на него». Затем он рассказал, как изменилось мышление сотрудников, после того как они осознали совместную ответственность. «Сегодня, когда мы спрашиваем, кто отвечает за качество, все руки тянутся вверх».

Один клиент обратился к нам за помощью при внедрении корпоративной информационной системы, что потребовало бы значительной реорганизации бизнес-процессов. Поскольку руководителей клиента беспокоили работы по внедрению, они привлекли специалистов из всех отделов компании, поручив им по одной наиболее важной организационной функции, существовавшей в команде. Кажется, что руководители сильно рисковали, собрав для совместной работы такую разнородную группу сотрудников, особенно с учетом того, что для определения приоритета задач им пришлось бы идти на компромиссы. Тот факт, что до этого внедрение ИТ всегда выходило за рамки выделенного бюджета и установленных сроков, только усиливал опасения. Раньше дело кончилось бы тем, что сотрудники четыре или пять раз изменили бы установленные сроки, да еще и превысили бюджет. Проект был запущен в сентябре. С самого начала мы помогли команде создать атмосферу позитивной ответственности, перестроив поведение и образ мыслей, что было необходимым для выполнения задачи к пятому сентября, ровно через год. По сути, руководители создали Культуру ответственности, сделав упор на «Что еще я могу сделать, чтобы добиться результата?», а не на традиционное «Я просто буду делать свою работу». Поразительно, но проектная группа работала всю ночь напролет в субботу накануне даты окончания проекта, чтобы закончить его на 16 часов раньше и не выйти за рамки бюджета! Впервые в истории компании сотрудники сделали нечто подобное. Этот проект теперь служит нашему клиенту эталоном для всех крупных проектов по внедрению ИТ.

Ниже мы проиллюстрируем с помощью диаграмм, как создание совместной ответственности за результат может повлиять на производительность в организациях. Сотрудники обычно рассматривают свою ответственность по отношению к организации исключительно с точки зрения собственной, личной ответственности, индивидуальных обязательств. В результате многое остается в тени, потому что выходит за пределы, которые люди очертили вокруг независимых аспектов своей работы. Зачастую организации пытаются решить эту проблему за счет перераспределения ролей, нанимая больше сотрудников (то есть заполняют пустые места группами людей), или за счет изменения структуры организации. Однако когда люди рассматривают ответственность за результат как нечто большее, нежели обязанность выполнять собственную работу, они начинают чувствовать ответственность за то, что не входит в их должностные обязанности согласно инструкции, например за прибыль, претензии клиентов, обмен информацией, сроки выполнения проекта, эффективную коммуникацию, продажи и успех компании в целом. Когда сотрудники принимают такое отношение к совместной ответственности по всем аспектам проекта, все разногласия и границы исчезают, и сотрудники начинают рассматривать свою текущую ответственность как уверенность, что они не «уронят мяч».

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, не останавливался в своем стремлении к увеличению совместной ответственности, или «отсутствию границ», как он это называл: «Если компании предстоит добиться своих целей, границы нужно убрать. Границы – это глупость. Объединение – это всего лишь еще одна граница, и ее нужно преодолеть так же, как границы, отделяющие вас от ваших клиентов, поставщиков и коллег».

Многим людям трудно понять идею совместной ответственности, потому что они запрограммированы мыслить через призму индивидуальной, а не групповой ответственности. Вы спросите – могут ли сотрудники организации действительно принимать на себя ответственность за одни и те же действия, одни и те же результаты? Другими словами, не означает ли это, что ответственность не несет никто? Вовсе нет. В своей книге «Переворот в разработке новой продукции» (Revolutionizing Product Development) Ким Кларк, декан Гарвардской школы бизнеса, и его соавтор Стивен Уилрайт описывают значительные стратегические преимущества и конкурентоспособность, которые появляются, когда участники команды полностью понимают концепцию совместной ответственности. После формирования основных групп по разработке продукта, состоящих из преданных своему делу сотрудников из различных производственных отделов организации, можно наблюдать следующее:

• каждый участник основной группы выполняет одну из ключевых функций, отвечает за нее и обеспечивает ее уникальный вклад в общий проект;

• но каждый участник основной группы также участвует в общей деятельности. Помимо выполнения своей отдельной функции каждый участник основной группы несет ответственность за результаты группы в целом. В этой роли основная группа разделяет с главным руководителем проекта ответственность за процесс разработки, а также за общий результат как итог этого процесса. Основная группа отвечает за успех проекта, и не может винить никого, кроме себя, за провал проекта, если не удастся выполнить задачу и обеспечить производительность, о которой условились вначале;

• уникальность обязанностей участников основной группы лежит не столько в ответственности за исполнение своих функций, сколько в том факте, что они несут ответственность за распределение, наполнение и выполнение задач.

Безусловно, очень важно, чтобы каждый сотрудник организации нес ответственность, но, помимо этого, все должны делить совместную ответственность друг с другом.

Рассмотрим следующую историю.

Один из производителей посудомоечных машин и другой бытовой техники пользовался двумя параллельными конвейерами, разделенными между собой рядом инвентаризационных офисов и складов. Каждый конвейер по большей части функционировал автономно, и на каждом из них была разработана собственная уникальная культура производства. Под руководством супервайзера рабочие первого конвейера научились весьма искусно определять дефектные узлы, поступающие с любой из 20 рабочих станций на этом конвейере. Когда кто-нибудь определял дефектный узел, супервайзер немедленно начинал отчитывать оператора, ответственного за появление дефекта, и у всех на глазах заставлял сотрудника устранить проблему и работать лучше. Естественно, что остальные работники конвейера обвиняли в замедлении всей работы оператора, допустившего ошибку. Со временем, однако, рабочие начали скрывать ошибки, надеясь, что их не станут обвинять, и не признавались в проблеме даже супервайзеру. В результате объем производства уменьшился, а количество дефектных узлов и брака увеличилось всего за нескольких месяцев.

На конвейере номер два рабочие выработали совершенно иную культуру производства. Если оператор совершал ошибку на рабочей станции, другие рабочие немедленно приходили на помощь и быстро, без лишних слов решали проблему. Будучи частью единой команды, каждый рабочий чувствовал совместную ответственность за конечный результат – сборку качественной продукции в нужное время. Не имея никаких иллюзий относительно безнаказанности, создаваемой объяснениями и историями жертв, рабочие помогали друг другу, быстро выявляли ошибки, но никогда не обвиняли одного человека в том, что он мешает стараниям группы. В результате производство на втором конвейере оставалась высоким, а дефектных узлов и брака почти не было.

Рабочие первого конвейера проводили много времени Под чертой, отрицая свои ошибки, обвиняя в ошибках друг друга. То есть они жили, говорили и думали как жертвы. Рабочие конвейера номер два, напротив, наслаждались своей работой, им нравилась командная играя, они чувствовали удовлетворение и добивались отличных результатов. Специалисты по организационному поведению могут красноречиво высказываться о многочисленных различиях между этими двумя культурами труда, ссылаясь на бесчисленные параметры, объясняющие разницу в результатах, но мы видим между ними всего одно фундаментальное различие: одни практиковали совместную ответственность, другие – нет.

В своем бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» (The Seven Habits of Highly Effective People)[17] Стивен Кови заметил:

«В континууме зрелости зависимость выражается ТЫ-парадигмой – ТЫ проявляешь заботу обо мне; ТЫ добиваешься чего-то ради меня; ТЫ не справился; в неудаче я обвиняю ТЕБЯ.

Независимость выражена Я-парадигмой – Я могу это сделать; Я несу ответственность; Я полагаюсь на самого себя; Я могу выбирать.

Взаимозависимость выражена МЫ-парадигмой – МЫ можем это сделать; МЫ можем взаимодействовать; МЫ можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное».

Мы считаем, что пока зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно, а независимые пытаются получить то, что им нужно за счет собственных усилий, взаимозависимые люди берут лучшее от тех и других.

В наиболее функциональных производственных средах применяются принципы взаимозависимости и совместной ответственности. Сотрудники обучают и готовят друг друга выигрывать все игры, в которых они принимают участие. Принимая на себя ответственность за собственную деятельность и ее результаты, каждый знает, что работает в команде и чувствует общую ответственность за достижение общих целей. Людям, работающим в таких условиях, ответственность помогает двигаться вперед. Конечно, вам придется отчитываться за свои ошибки, но вы знаете, что такая ответственность приведет к лучшим результатам в будущем. В такой обстановке тратится меньше времени и средств на придумывание оправданий, зато больше времени и средств уходит на выявление проблем, принятие рисков и инициацию позитивных действий для решения проблем. Обучение заменяет наказание, успех заменяет неудачу, а виктимизация сменяется ответственностью.

Когда такие проблемы, как возврат товара, недостаточное выполнение плана продаж или перерасход средств, возникают в организациях, где принцип совместной ответственности не прижился, сотрудникам приходится быть настороже – при таком равнодушном отношении поиск виноватых становится нормой. Слишком часто отделы, которых проблема не коснулась, спокойно наблюдают за происходящим со стороны, испытывая облегчение от того, что проблема лежит вне сферы их ответственности, и радуясь, что не имеют к ней отношения. Работая в обстановке совместной ответственности, люди, наоборот, понимают, что проблемы выходят за рамки функционального направления и зачастую требуют решений, в которых участвуют все сотрудники.

Когда космонавты корабля «Аполлон-13»[18] произнесли бессмертную фразу: «Хьюстон, у нас проблема», можете ли вы представить, чтобы они сидели и ждали, что кто-то придет и все за них сделает? Разумеется, нет! Напротив, эта фраза побудила всех к быстрым действиям. Они наперебой бросились на помощь и предупредили развитие возможных чрезвычайных обстоятельств. Существовала только одна проблема, проблема каждого, и мы должны были ее решить: как благополучно вернуть на Землю наших соотечественников?

Но как в действительности работает совместная ответственность и как ею управлять? Как избежать погружения Под черту, когда тот, с кем вы разделяете ответственность, оказывается в Порочном круге жертвы? Найти совместную ответственность бывает нелегко, поскольку ее очень трудно создать. Можно ли создать обстановку, в которой люди будут коллективно стремиться к результату, но при этом не отказываться от персональной ответственности? В какой момент задача одного помочь в решении проблемы становится на путь привлечения к решению проблемы остальных? Может ли моя собственная персональная ответственность помешать чужой? В какой момент мы пересекаем границу замешательства, и каждый начинает чувствовать ответственность за все происходящее? Сложные вопросы. И они требуют сложных ответов.

Помогая сотрудникам «Звонить в колокол»

Ответ на все эти вопросы заключается в полной концентрации на результатах внутри компании. Когда все вместе несут ответственность за достижение организационных результатов, а не просто выполняют свою работу, все, как правило, получается. Устанавливая прямую связь между своей работой и результатами, необходимыми организации, сотрудники начинают видеть цель и по-другому воспринимать жизнь, обретая высокую мотивацию. Все зависит от того, выполняют ли люди то, что нужно, и понимают ли, почему они делают именно то, что делают, на каждом уровне организации. В противном случае они могут растеряться в процессе выполнения работы и перестать концентрироваться на результатах.

Одному клиенту, руководителю группы международного сбыта, пришлось столкнуться с этой проблемой лицом к лицу. В рамках его организации по развитию сбыта, сотрудники, естественно, были сосредоточены на самом процессе, на том, как они делают свою работу. Те из них, кто часто ездил в командировки, оставляя дом и семью на несколько недель, стали чувствовать, что работа становится им в тягость, мешает сосредоточиться на наиболее важных результатах. Каким образом руководитель сумел все изменить? Как он смог добиться того, чтобы все сотрудники отдела постоянно думали о самом главном: продажах? Другими словами, как он сумел помочь им не потеряться в этом процессе? Все оказалось довольно просто. Однажды утром он повесил большой колокол на стену возле своего кабинета, так, чтобы колокол видели все сотрудники отдела. Всякий раз, когда кто-нибудь завершал сделку, он должен был несколько раз позвонить в колокол. Эта идея стала настоящей находкой!

Разумеется, колокол обратил на себя внимание не только сотрудников отдела, но и сотрудников всей компании. В скором времени все заговорили о том, как именно надо работать, чтобы иметь право звонить в колокол. Сотрудники знали, что в колокол звонят не при выполнении определенных действий и проведении мероприятий, не в процессе работы и при выборе политики действий, а лишь после достижения конкретных результатов.

«Звон колокола» может выражаться в любом виде, от бонусов и премий до слов похвалы. Что можно сделать, чтобы заставить людей сосредоточиться на вещах, позволяющих «звонить в колокол» в вашей организации? Это является, пожалуй, наиболее серьезной задачей для руководства в современной среде быстро развивающихся технологий. Любой шум с легкостью заглушит чистый звон колокола.

Чтобы наша организация продолжала стремиться к результату, не отвлекаясь на весь сопутствующий шум, мы часто говорим о колоколе. В начале новых проектов следует обсудить то, о чем в конце рабочего дня будет звонить колокол. Наши люди переводят эту фразу следующим образом: «Мы знаем, нужно сделать многое, чтобы это произошло. Мы также знаем, что может быть очень трудно, и это станет серьезным испытанием для нашей команды, но ведь мы ничего не получим, пока не добьемся этого важного результата». Более того, ответственность начинается исключительно с четкого определения результатов, которые хочется и необходимо достичь.

Во всех главах первой части этой книги мы старались показать, как сотрудники организации могут поддаться искушению искать защиты Под чертой. Попадая туда, они виртуозно сочиняют объяснения и рассказы с позиции жертвы. Хотя это и может обеспечить иллюзию безопасности, реальность легко разрушит такую иллюзию.

Преимущества использования ответственности по принципу Оз

Невозможно рассматривать ответственность с точки зрения Принципа Оз, не говоря о том, чего она стоит. Необходимо отказаться от игры в «кто-это-сделал» и иллюзии безопасности, возникающей при перекладывании вины на другого. Также необходимо более активно участвовать в обучении других и проверять себя, всегда помня о необходимости принятия как индивидуальной, так и совместной ответственности.

Однако опыт показывает, что преимущества намного превосходят затраты. Вы экономите на бесконечных объяснениях людей, скрывающихся Под чертой. Вы экономите на проваленных из-за неудовлетворительной деятельности результатах. Вы экономите на всех неудачах, с которыми рано или поздно придется столкнуться. И вы экономите на времени, потраченном впустую на контроль каждого шага окружающих.

Чтобы проиллюстрировать преимущества использования ответственности по Принципу Оз, рассмотрим пример Денниса Антинори, вице-президента по продажам бывшей IVAC, крупной компании по производству медицинских товаров. Он с нетерпением ожидал предстоящего национального совещания по продажам, на котором компания должна была запустить несколько новых продуктов. За два месяца до совещания Деннису сообщили, что новая продукция будет готова к запуску на 12 месяцев позже. Пораженный таким известием, он стал бороться с тремя серьезнейшими проблемами: (1) как самому удержаться Над чертой, не обвиняя в своем затруднительном положении сотрудников отдела по разработке новых продуктов, и как работать над тем, чтобы удивить начальство без помощи новых продуктов, (2) как помочь группе по управлению продажами остаться Над чертой, и (3) как помочь менеджерам по продажам заставить торговых представителей добиться запланированных объемов продаж, несмотря на отсутствие новой продукции.

Научившись действовать Над чертой и взглянув на ответственность в новом свете, Деннис встретился с 18 менеджерами по продажам, чтобы по-новому взглянуть на их обстоятельства. Позволив сотрудникам провести некоторое время в Порочном круге жертвы Под чертой, придумывая причины, почему компания так их подвела, Деннис сознательно перенес обсуждение в сферу Над чертой. С высоты Над чертой непреодолимые препятствия на пути достижения запланированных объемов продаж все еще выглядели грозными, но уже вполне преодолимыми. Деннис спросил: «Учитывая препятствия, с которыми мы столкнулись, а они действительно значительные, что еще мы можем сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и добиться результатов, в которых нуждается компания?» Поначалу менеджеры по продажам были озадачены вопросом. «Каким образом, – спросили они, – вы решите проблему с новой продукцией без новинок?» – «Это не истинная проблема, – возразил Деннис, – истинная проблема – это продажи, а не новинки. Надо примириться с фактом, что в этом году новинок не будет, но компании по-прежнему нужно, чтобы мы удивили руководителей. Перекладывание вины на сотрудников отдела разработки новых продуктов не отменит наших обязательств по выполнению заложенного в бюджет объема продаж». После длительных и бурных обсуждений группа смогла подняться Над чертой и задалась вопросом: «Что еще мы можем сделать, чтобы добиться запланированного на этот год объема продаж, несмотря на отсутствие новинок?»

В течение нескольких месяцев после этой встречи Деннис Антинори и его команда по управлению продажами изобрели много креативных способов увеличить продажи и добиться целей, поставленных в начале года. К концу года они достигли выдающейся производительности, одной из лучших в истории компании: рост продаж на целых 15 % по сравнению с предыдущим годом.

Через год после памятного совещания на тему ответственности Деннис и его команда по управлению продажами собрались за несколько недель до национального совещания по продажам. В ходе обсуждений Деннис спросил команду: «Что больше всего способствовало успеху наших продаж в прошлом году?» В ответ он услышал: «Каждый почувствовал, что мы заняли позицию Над чертой в данной ситуации, мы больше не теряли времени, обвиняя отдел разработки новых продуктов. Мы действительно поставили перед собой задачу найти решение и применить его, и нам удалось это сделать. Когда бык бросился на нас, мы ухватили его за рога и повалили на землю. Мы сконцентрировались, а не расслабились, и у нас все получилось, несмотря на то что обстоятельства были против нас».

Ищем людей, пожинающих и игнорирующих плоды ответственности

Ежедневно, читая газеты, слушая или смотря новости, мы неоднократно замечаем людей, которые либо используют Принцип Оз, либо игнорируют его. Мы решили проверить эту теорию. Выбрав случайный день, мы стали искать документальные подтверждения того, работает Принцип Оз или нет. Мы выбрали день подачи деклараций о налоге на прибыль, 15 апреля, и периодические издания Washington Post, Los Angeles Times, Times (Лондон), Boston Globe, The Wall Street Journal и The New York Times.

В газете Los Angeles Times мы нашли историю о L-триптофане и Бетси ДиРоза. Прочитав отрывок ниже, отвлекитесь минутку и поразмыслите над тем, кто нес ответственность и кто мог бы быть более ответственным в этой истории:

«После двух лет приема снотворного L-триптофан, продающегося без рецепта, у школьной учительницы Бетси ДиРоза стали появляться высыпания на коже, боль в суставах и мышечные судороги, покалывание в руках и ногах, а также болезни сердца и легких. Эти симптомы до сих проявляются у ДиРоза и тысяч других жертв L-триптофана. Препарат был снят с продаж по всей стране. В настоящее время он является предметом исков около 1500 жертв изнурительного заболевания "синдром эозинофилии-миалгии", в возникновении которого обвиняют L-триптофан. На этой неделе 42-летняя ДиРоза стала первой истицей в стране, выигравшей судебный процесс против компании Showa Denko K. K., японского производителя лекарства, но ДиРоза и ее адвокат отреагировали на свою победу с разочарованием, говоря, что надеялись на большее, нежели на решение суда присяжных о выплате чуть более миллиона долларов». Далее в статье говорится: «Она была «расстроена» вердиктом присяжных и рассказала, что продолжала принимать L-триптофан после того, как посмотрела один репортаж, в котором говорилось, что у группы жителей Нью-Мексико появились слабые симптомы после приема препарата». ДиРоза возмущенно продолжала: «В нем ничего не говорилось об отзывах лекарства, и я никогда не видела других репортажей. L-триптофан оставался на прилавках, и нигде не было никаких предупреждающих знаков о его опасности. Я вовсе не чувствую себя ответственной за то, что со мной произошли такие ужасные вещи. Разве это моя вина?» ДиРоза подала иск на 144 млн долларов, но получила даже меньше, чем те 1,5 млн отступных, которые были предложены Showa Denko K. K. в качестве мирового соглашения. Присяжные признали ДиРоза частично виновной, потому что она продолжала принимать таблетки после того, как увидела в новостях предупреждение об их опасности. После завершения дела адвокат компании Showa Denko Джон Найхен сказал: «Результат должен показать истцам и адвокатам истцов, что присяжные не считают необходимым наказывать компанию за ее поступки». Однако адвокат ДиРоза Патрик Маккормик высказался следующим образом: «Тем не менее вина была доказана. Мы однозначно показали, что Showa Denko К. К. выпустила некачественный продукт, не получивший одобрение Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США, что имело катастрофические последствия».

Как и в большинстве историй с жертвами, в данном случае четко прослеживаются две стороны: и ДиРоза и Showa Denko могли сделать больше, чтобы избежать трагедии. Компания Showa Denko могла провести дополнительное тестирование препарата и получить одобрение Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарственных средств Правительства США до того, как вывести продукт на рынок. ДиРоза могла прекратить принимать таблетки, как только узнала, что они могут вызвать проблемы. Суд присяжных справедливо обвинил Showa Denko в производстве плохого продукта; но, на наш взгляд, деньги, полученные ДиРоза, кажутся несоразмерной компенсацией за все последствия действия L-триптофана, с которыми она столкнулась и будет сталкиваться на протяжении всей своей жизни. Вместе с тем суд присяжных основывал свое решение на принципе «что еще могла сделать ДиРоза». Подумайте о ситуации, вспомнив случай с фальсификацией препарата тайленол, так напугавшего всех несколько лет назад. Сколько людей, впервые услышав о проблеме фальсификации, перестали покупать и использовать этот продукт? Сколько людей ждали отзыва о тайленоле, прежде чем перестать его принимать? По нашему мнению, ответственные потребители немедленно должны были отложить в сторону капсулы тайленола, дождаться, пока Johnson & Johnson предоставит гарантии, что риск фальсификации продукта исключен, и только после этого возобновить прием препарата. История ДиРоза высветила один важный аспект Принципа Оз: даже когда мы действительно становимся жертвами, подобно Бетси ДиРоза, мы, тем не менее, можем взять на себя некоторую долю ответственности за такой исход. Разумеется, вы можете быть жертвой на 100 %, но это наверняка происходит намного реже, чем вы думаете или хотите думать.

Этот и многие другие примеры появились в новостях в один и тот же день. Когда сегодня вы будете читать или смотреть новости, обратите внимание на то, как люди либо пожинают плоды ответственности, либо игнорируют их. Вы очень быстро увидите необходимость использования Принципа Оз практически в каждом аспекте человеческого поведения.

Поднимаясь по ступеням к ответственности

Чтобы подняться по Ступеням к ответственности и остаться наверху, понадобятся время, усилия, заинтересованность, иногда даже эмоциональные травмы, но мы ни разу не встречали отдельных людей или организации, которые, однажды оказавшись Над чертой, захотели бы снова переложить вину на других. Вы можете оттуда упасть. И наверняка вы упадете. И, тем не менее, вы будете точно знать, что падаете, и захотите поймать себя, прежде чем провалитесь слишком глубоко.

Во второй главе мы познакомили вас с некоторыми явными признаками застревания в Порочном круге жертвы, и теперь вы умеете распознавать отношение и поведение Под чертой. Эту главу нам хотелось бы завершить демонстрацией некоторых явных признаков подъема по Ступеням к ответственности, которые помогут вам остаться Над чертой. В следующих четырех главах мы подробно расскажем о каждой ступени.

Вы можете развить свою способность оставаться Над чертой с помощью следующих подсказок, указывающих на ответственное отношение и поведение:

• Вы просите, чтобы каждый откровенно высказывался о ваших действиях.

• Вы бы никогда не хотели, чтобы от вас скрывали правду, и сами всегда честны перед собой.

• Вы готовы признать реальность, в том числе все ее проблемы и задачи.

• Вы не тратите время и силы на то, что не можете контролировать и на что не в состоянии повлиять.

• Вы всегда отдаетесь делу на 100 %, и если ваша заинтересованность начинает ослабевать, вы стремитесь ее возродить.