Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Виктимизация настолько глубоко проникла в наше окружение, начиная от небольших, незначительных действий до разрушающих жизнь злоупотреблений, что мы сталкиваемся с ней ежедневно. Несомненно, страдания, которые один человек причиняет другому, представляют собой одну из величайших дилемм современной жизни, однако прятаться за виктимизацией для самого страдающего совершенно неэффективно. Даже самые успешные персоны и организации могут пасть жертвами этого вируса.

Почему все мы, даже наиболее сильные и дальновидные, время от времени так легко соскальзываем Под черту? Конечно же, оправдываться намного легче, нежели нести ответственность. Рассмотрим анекдотические оправдания, которые всем нам доводилось слышать, когда кто-то опаздывал на работу, срывал сроки, не выполнял задания, забывал о встречах, терял документы, упускал возможности или когда просто что-то не удавалось. Перед вами перечень подлинных оправданий налоговых декларантов, предоставленных Федеральному налоговому управлению США в связи с несоблюдением сроков. Этот перечень попал в газету The Press Enterprise, выпускаемую в Южной Калифорнии:

«Я не знал, что срок истекает сегодня».

«Я забыл, что уже апрель».

«Я потерял документы».

«Ненавижу цифры. Если я не могу подвести баланс в своей чековой книжке, неужели кто-то поверит, что я могу правильно подать налоговую декларацию?»

«Это слишком сложно».

«Я слишком устал».

«У меня не было времени прочитать все бланки и инструкции».

«А вдруг окажется, что у меня долги?»

«Я не хочу знать, сколько заработал, потому что понятия не имею, на что потратил деньги».

«Я боюсь ходить к налоговому специалисту, потому что это хуже, чем попасть к стоматологу».

«Мой муж пропал вместе с налоговой декларацией. Можете выслать декларацию повторно?»

«Когда я вытаскивал из почтового ящика налоговые бланки, меня укусил паук «черная вдова», я заболел и не мог заполнить декларацию. Я, конечно, не обвиняю ваш офис в том, что отправили паука вместе с формами, но давайте посмотрим правде в глаза, ребята – я его туда не клал. Дадите мне еще немного времени разобраться с налогами?»

«Я недавно развелся и мечтал уйти из жизни, а вы тут со своими налогами».

Читая эти довольно странные, но самые настоящие оправдания, хочется смеяться и плакать одновременно, потому что все мы когда-то использовали собственные глупые, но обоснованные оправдания, пытаясь увернуться от полновесной ответственности. Как ни странно, в наших оправданиях обычно кроется зерно истины – смягчающие обстоятельства, которые заслуживают рассмотрения, или подлинные причины наших неудач. Но всякий раз, используя оправдания, чтобы остаться Под чертой, мы отказываемся от возможности преодолеть самих себя, свои обстоятельства и ограничения – и неважно, чья здесь вина.

Порочный круг жертвы может втянуть в себя даже самые уважаемые корпорации, как произошло несколько лет назад с General Electric. И Fortune, и многие бизнесмены считают ее воплощением непрерывной корпоративной трансформации. Более ста лет назад, 1 января 1900 года The Wall Street Journal назвала General Electric одной из 12 крупнейших компаний Америки. На сегодняшний день из первоначального списка 12 компаний осталась лишь она одна. Однако General Electric далека от идеала.

Более десяти лет назад компания испытала на себе давление по поводу увеличения рыночной доли и прибыли от своего подразделения по производству бытовых электроприборов. Для того чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, компания наняла консультанта Айру Магазинера. Его задачей было проанализировать бизнес GE по производству холодильников. Среди прочего, Магазинер предложил GE выбор: закупить холодильные компрессоры за рубежом или выяснить, как производить лучшие компрессоры самим. Сделав выбор в пользу последнего, GE поставила перед главным инженером-конструктором Джоном Траскоттом задачу набрать команду для разработки нового ротационного компрессора. Траскотт и другой инженер, Том Блант, а также начальник отдела Роджер Шипке представили результаты Джеку Уэлчу, председателю совета директоров и генеральному директору компании. Уэлч санкционировал вложение 120 млн долларов в строительство завода по производству новых компрессоров. Совет директоров всецело одобрил это решение. За несколько месяцев до начала производства 20 руководителей собрались для обсуждения результатов испытаний нового компрессора. Не обнаружив нарушений и недостатков, они решили продолжить работы. Серийное производство началось на новом заводе в Теннесси, где новый компрессор сходил с конвейера каждые шесть секунд (для сравнения, при производстве прежнего компрессора требовалось 65 минут).

Год спустя в Филадельфии вышел из строя первый компрессор, и вскоре поломки стали исчисляться тысячами. В конце концов инженеры выявили проблему: при производстве компрессоров использовался порошковый металл, а не закаленная сталь или чугун. По иронии судьбы 10 лет назад GE уже пыталась использовать детали из порошкового металла в производстве кондиционеров, но нашла этот материал неприемлемым. В итоге Шипке решил отказаться от нового компрессора в пользу иностранных моделей, а GE пришлось выплатить 450 млн долларов без учета налогов на ликвидацию последствий фиаско.

Изучив ситуацию более внимательно, можно увидеть, как GE проходила через все этапы Порочного круга жертвы. Руководители не учли прежних проблем, разрабатывая технологию производства ротационных компрессоров. И хотя японские компании уже сталкивались с серьезными проблемами таких компрессоров, никто в GE об этом не вспомнил. Как никто не вспомнил и о проблемах, связанных с использованием деталей из порошкового металла.

Все замечания о том, что ротационные компрессоры могут выходить из строя, отклонялись. И вышестоящие и нижестоящие сотрудники также остались глухи к прежним сообщениям о перегреве изношенных рабочих поверхностей подшипников и разложении смазочного масла, предназначенного для герметизации.

И только когда поломки компрессоров стали суровой реальностью, начались поиски виноватых по всем направлениям. Топ-менеджеры, руководители отделов, инженеры-конструкторы, консультанты и производители – все по очереди перекладывали друг на друга вину за эту проблему. Инженеры, первоначально обеспокоенные тем, что новый компрессор не прошел достаточного количества полевых испытаний, пренебрегли своими опасениями и стали делать то, что им велели, а именно придерживаться графика выполнения проекта. Когда обеспокоенность стала возрастать, люди, по всей вероятности, думали: «Мы не можем сообщить Джеку плохие новости» и «Мы не можем допустить отставания от графика».

Наконец все сотрудники подразделения бытовых электроприборов решили, что лучше всего будет подождать и посмотреть – вдруг все наладится само собой. Многие считали – скорее всего, ничего плохого не случится; кроме того, это ведь General Electric, одна из наиболее эффективно действующих организаций в мире.

Однако даже самая эффективная в мире организация при случае может соскользнуть Под черту. А если это происходит, рано или поздно наступает расплата. В случае с GE ценой погружения Под черту стали примерно 450 млн долларов прямых затрат и восемь лет упущенной выгоды.

В этой главе мы хотим заставить вас внимательнее присмотреться к опасностям, таящимся в позиции жертвы, особенно к тем, что связаны с деловыми и управленческими ситуациями, так как опыт учит нас, что никто не может легко подняться по Ступеням к ответственности без полного понимания того, как и почему люди застревают Под чертой.

Грань между виктимизацией и ответственностью

Вообразите себе черту между ответственностью и виктимизацией, которая будет разделять преодоление обстоятельств с целью получения желаемого результата и погружение в Порочный круг жертвы, откуда очень трудно выбраться. Ни отдельные люди, ни организации не могут пребывать на границе между этими двумя мирами, потому что события будут неумолимо сталкивать их Под черту. И хотя люди и организации могут демонстрировать ответственность в одних ситуациях и признаки жертвенного поведения в других, отдельные факторы или обстоятельства будут побуждать их думать и действовать либо Над чертой, либо Под чертой.

Однако провести грань между виктимизацией и ответственностью непросто, особенно в сложной структуре современного общества. Большинство людей считают полной ерундой недавние иски против компаний McDonald's, Burger King, KFC и Wendy's по поводу детского ожирения, ибо каждый должен сам нести ответственность за собственные привычки в питании и привычки своих детей. Согласны? Рассмотрим дело Цезаря Барбера. Этот подсобный рабочий из Бронкса подал иск против четырех крупнейших компаний быстрого питания, обвиняя их в использовании дезориентирующих приемов маркетинга, способствующих ожирению. В 56 лет Барбер при росте 172 сантиметра весил 123 килограмма, пережил два инфаркта и страдал диабетом. Его адвокат Сэмюел Хирш считает, что Барбер и миллионы других потребителей заслуживают компенсации. Почему? Потому что они ели пищу с высоким содержанием жира, соли, сахара и холестерина, не получив соответствующих предостережений. В случае с Барбером пострадавший признался, что питался фаст-фудом в течение 30 лет, потому что не умеет готовить. Он заявил, что не знал, что фаст-фуд вреден для здоровья, пока не пережил два инфаркта и доктор не посоветовал ему перестать есть подобные блюда. В интервью каналу MSNBC Барбер сказал: «Это была стопроцентная говядина, и меня уверяли, что это хорошо. Я понятия не имел о насыщенных жирах, содержании натрия и сахара – ничего этого я не знал». Незнание по небрежности или вопиющая наивность? Только вы сами, как и все остальные, по несколько раз в день должны принимать решение, где именно пройдет грань между позицией жертвы и ответственностью.

Даже самое ответственное отношение не защитит вас от периодического падения Под черту. Никто не совершенен. Всякий, даже самый целеустремленный человек в нашем сложном взаимозависимом обществе, может случайно застрять в Порочном круге жертвы, но тот, кто верит в ответственность, ни за что не останется там надолго.

Люди и организации, живущие Под чертой, сознательно или неосознанно избегают брать на себя ответственность за результат. Завязнув в Порочном круге жертвы, они начинают падать духом и терять волю к победе, пока не почувствуют себя беспомощными и бессильными, совсем как Дороти и ее друзья. Решив и дальше вести себя как жертва, они пройдут все мыслимые этапы в бесконечном цикле, что помешает их личной и организационной производительности: они будут игнорировать ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают; заявлять, что это не их работа; избегать выполнения своих обязанностей; обвинять других в своих трудностях; ссылаться на неразбериху в качестве предлога для ничегонеделания; просить других дать им задание; заявлять, что не могут этого сделать; придумывать истории о том, почему они не виноваты; и, наконец, ожидать, что воображаемый волшебник совершит чудо и выполнит их желания.

Как понять, что вы оказались под чертой

Оказавшись в Порочном круге жертвы, вы не сможете оттуда выбраться, пока не осознаете, что находитесь Под чертой и платите за это высокую цену. Только осознав это, вы сможете шагнуть на ступеньку Восприятие, которая даст вам необходимый обзор для того, чтобы оказаться Над чертой. Зачастую, если нельзя самостоятельно преодолеть инерцию Порочного круга жертвы, необходимо получить мнение объективного человека, например друга или супруга, или, как в случае GE, клиента из Филадельфии, у которого сломался компрессор холодильника. Тем не менее можно значительно улучшить способность распознавать неприятные ситуации с помощью следующих подсказок:

• Вы чувствуете, что оказались заложником обстоятельств.

• Вы ощущаете, что не можете полностью контролировать ситуацию, разворачивающуюся вокруг вас.

• Вы не слушаете, когда другие говорят прямо или намекают, что, по их мнению, вам нужно делать больше для получения лучших результатов.

• Вы обнаруживаете, что перекладываете вину с себя и ищете виноватых.

• Обсуждая проблемы, вы делаете упор скорее на то, чего не можете сделать, а не на то, что можете.

• Вы не хотите признавать сложные проблемы, стоящие перед вами.

• Вы обнаруживаете, что ищете того, кто скажет, что вам делать на этот раз.

• Вы не хотите задавать наводящие вопросы о собственной ответственности.

• Вы чувствуете, что с вами поступают несправедливо, и думаете, что с этим ничего нельзя поделать.

• Вы то и дело занимаете оборонительную позицию.

• Вы тратите много времени на разговоры о том, чего не можете изменить (например, о вашем начальнике, акционерах, экономической деятельности, нормативных документах).

• Вы оправдываете бездействие своей растерянностью.

• Вы избегаете людей, встреч и ситуаций, которые потребуют от вас отчета о ваших обязанностях.

• Вы говорите:

– «Это не моя работа»;

– «Я ничего не могу с этим поделать»;

– «Кто-то должен ему сказать»;

– «Посмотрим, что будет дальше»;

– «Просто скажите, чего вы от меня хотите»;

– «На его месте я бы сделал по-другому».

• Вы часто впустую тратите время и силы на «перемывание косточек» начальству и коллегам.

• Вы тратите драгоценное время, продумывая в деталях убедительные объяснения тому, почему это не ваша вина.

• Вы постоянно рассказываете одну и ту же историю о том, как кто-то обвел вас вокруг пальца.

• Вы пессимистично смотрите на мир.

Если вы обнаружили у себя, своей команды или организации хотя бы один из этих признаков, немедленно принимайте меры, чтобы помочь себе или другим признать, что эти оправдания мешают вам стать ответственными и добиться результата. И как только вы признаете это, вы и остальные сможете разобраться в нюансах и тонкостях Порочного круга жертвы, как это в конечном итоге сделали Дороти и ее спутники.

Общие этапы порочного круга жертвы

Несмотря на то что Порочный круг жертвы может быть невероятно запутанным, мы выделили шесть основных этапов, характерных для большинства людей и организаций. Прочитав следующие описания, спросите себя, нет ли в них отражения вашего собственного поведения или поведения вашей организации.

1. Игнорировать и отрицать. Типичной точкой отсчета для тех, кто попал в Порочный круг жертвы, является этап игнорирования или отрицания, когда люди делают вид, что не знают о существовании проблемы, не подозревают, что проблема их касается или выбирают тактику полного отрицания наличия проблемы.

Например, многие из нас наблюдали этот этап Порочного круга жертвы, заявившего о себе в полный голос в последние несколько десятилетий, когда целые компании и отрасли, отрицающие свою ответственность, становились жертвами более умных конкурентов. Сначала американская сталелитейная промышленность отрицала необходимость изменений и затягивала с принятием мер по усилению конкурентоспособности, тем самым уступая свое превосходство на рынке более современным технологиям иностранных конкурентов. Затем американские автопромышленники заплатили устрашающе огромную цену за невнимание к пожеланиям клиентов, которые хотели покупать высококачественные и более экономичные автомобили. Отрицая тот факт, что предпочтения потребителей изменились, Detroit продолжал верить: потребители будут ездить на том, что мы для них построим. Японские автомобилестроители, в свою очередь, действовали Над чертой, разрабатывая автомобили, более подходящие для мирового потребителя.

Сколько отраслей промышленности станут жертвами собственного отрицания, продолжая делать вид, что не знают о фактах, которые в один прекрасный день покажутся очевидными? Этот этап Порочного круга жертвы обходится особенно дорого. Людей и компании, не желающих и не способных видеть то, что в действительности происходит вокруг них, ожидает катастрофа, а они начинают оценивать масштаб проблем только тогда, когда ущерб уже нанесен.

Исследования на противоположном конце образовательного спектра показывают, что 70–80 % выпускников МВА бросают свою первую работу в течение первых 12 месяцев после выпуска. Почему так происходит? Не из-за нехватки технических знаний, а потому, что они не могут эффективно функционировать в реальном мире производственной среды, ладить с людьми, вписываться в культуру компании. Но выпускники МВА и школ предпринимательства продолжают отрицать, что успех в бизнесе определяется не только тем, что вы делаете или знаете, но и тем, как вы это делаете. Столкнувшись с такой реальностью, большинство бизнес-школ, специалистов по менеджменту и школ МВА утверждают, что вполне осознают проблему. Но так ли это на самом деле?

Отдельные руководители организаций также не настолько разумны, как считают сами. Когда генеральный директор Enron Джеффри Скиллинг в конце концов признал остановку деятельности компании, он отрицал наличие какой-либо ответственности и факт совершения неправомерных действий. «Мы все пытаемся разобраться в том, что произошло, – рассказал он корреспонденту газеты The New York Times. – Это была трагедия. Я понятия не имел, что компания находится в столь плачевном положении». И вправду трагедия. Enron упоминалась во всех списках аналитиков и бизнесменов с Уолл-стрит, от Goldman Sachs[8] до журнала Fortune, как одна из наиболее выдающихся и перспективных компаний в мире. Сейчас от компании ничего не осталось, а ее бывший генеральный директор заявляет о своей невиновности и неведении. Разумеется, Скиллинг не был жертвой взрослой безграмотности; он просто попал в Порочный круг жертвы. Как пишет The New York Times, «Одним из финансовых соглашений, подорвавшим Enron, было условие, согласно которому 3,9 млрд долларов долга, не отраженного в балансе, должны были быть выплачены, если курс акций упадет ниже определенного уровня и Enron потеряет свой инвестиционный кредитный рейтинг». Господин Скиллинг сказал: «Я не знал об этом». Судить вам.

Некоторые же пострадали от излишнего ума. The Wall Street Journal сообщила, что Chambers Development Company, знаменитая компания по удалению и переработке отходов, завысила свою прибыль на 362 млн долларов и упорно продолжала совершать множество других ошибок в бухгалтерском учете в течение нескольких лет после выхода на рынок. Репортер Габриэла Стерн охарактеризовала сэра Джона Рэнгоса, 63-летнего основателя и генерального директора компании, как человека, «одержимого желанием прославить свою мусорную компанию и заставлявшего своих менеджеров показывать невероятно высокий уровень прибыли», что привело к «ситуации, когда вполне приемлемым считалось манипулировать цифрами». Когда один из руководителей сообщил Рэнгосу, что компании не хватит поступлений для достижения ожидаемой прибыли, Рэнгос ответил: «Так пойди и найди остальное». Однако, когда аудиторы из Grant Thornton[9] отказались ставить свою подпись под цифрами Chambers, яркие достижения компании потускнели. В отчете, представленном аудиторской компании Deloitte & Touche, аудиторы обнаружили, что Chambers Development «покрывала свои убытки за счет вульгарного занижения расходов, нарушая общепринятые принципы бухгалтерского учета». Отвечая на это, сэр Джон Рэнгос стал отрицать, «что его семья каким-либо образом поощряла подчиненных манипулировать цифрами доходов или использовать неподходящие методы учета». Очевидно, что Chambers Development Company и ее генеральный директор уклонялись от ответственности и отрицали свое участие в неправомерных действиях.

Марк Твен очень точно подметил проблему этапа игнорирования/отрицания в Порочном круге жертвы, сказав: «Проблема не в том, что вы чего-то не знаете; проблема в том, что вы знаете, что все это не так». Делая вид, что вы не подозреваете о наличии проблемы или игнорируя ее, вы останетесь Под чертой и утратите способность добиваться результата.

2. Это не моя работа. Сколько раз вы слышали, а может и произносили слова «это не моя работа»? Это оправдание – избитая фраза, которую использовали в бесчисленных прениях для того, чтобы оправдать бездействие, переложить вину на другого и избежать ответственности. Этот этап отражает осознание того, что для получения результата необходимо предпринять определенные действия, наряду с острым желанием избежать участия в этом. Принимая позицию жертвы, люди стремятся избежать, как им кажется, дополнительных усилий без соответствующего вознаграждения, личного пожертвования без какой-либо выгоды. А зачем брать на себя дополнительную ответственность? Позиция «это не моя работа» была узаконена прошлой эпохой должностных инструкций, устанавливающих границы, через которые ни один работник не смел перешагнуть; ожиданий производительности, ориентированных на способность людей выполнять свою работу, а не на их способность вносить вклад в получение результата; организаций, считавших, что для их отделов в порядке вещей бороться за то, что им необходимо, а не работать так, чтобы приносить компании больше пользы.

Неважно, на работе или дома, – примеры этого этапа Порочного круга жертвы можно увидеть каждый день. К примеру, сможете ли вы припомнить случай, когда вы оказались по другую сторону фразы «это не моя работа»? Представьте себе следующую ситуацию. Вы входите в магазин и просите о помощи. Воодушевленные активно пропагандируемым лозунгом компании, который гласит: «Мы делаем все, чтобы радовать вас», вы вдруг испытываете потрясение, услышав: «Очень жаль, но я не могу вам помочь; это не моя работа». Ничто не выводит из себя больше, чем чувство, что вы стали заложником бесконечного круговорота «это не моя работа», когда вас перебрасывают от одного сотрудника к другому, когда нет никого, кто готов взять на себя ответственность. Суть в том, что цена поведения Под чертой становится в тягость, когда приходит время ее платить. Всякий раз, когда люди используют эту фразу, чтобы уйти от ответственности, избежать возможности участвовать в достижении результата, находится тот, кто за это платит. Это может быть непрямая плата, иногда ее даже трудно отследить, но в конечном счете кто-то обязательно расплачивается. Возможно, данная цена – то, как другие вас воспринимают или как показатели компании влияют на вашу зарплату; вполне вероятно также, что цена будет накапливаться, пока вы не потеряете работу или ваша компания не прекратит деятельность. В итоге «это не моя работа» означает: «Не обвиняйте меня, я не виноват».

3. Показывать пальцем. На этом широко практикуемом этапе Порочного круга жертвы люди отрицают собственную ответственность за плохой результат и стремятся переложить вину на других. «Не вините меня» стала крылатой фразой для перекладывания вины на третьих лиц. Например, директор по производству ведущей компании в области здравоохранения публично признал, что проблема с технологией экструзии полиуретана «озадачила всю компанию». Как только сотрудникам компании стало известно о признании директора по производству, они начали использовать «технологию экструзии» как повод для оправдания всевозможных дефектов продукции, отставания от графика и неэффективности. Продуктивность и прибыльность резко упали, когда сотни сотрудников стали обвинять кого угодно, кроме себя.

Перекладывание вины может принимать разные формы, и это случается даже в самых лучших компаниях. Компания Herman Miller, производитель мебели, пользуется большим авторитетом как одна из наиболее эффективно управляемых американских компаний. Она нашла в себе силы не перекладывать вину на других. Маркетинговые копирайтеры компании, помня об объявленном компанией обязательстве удовлетворять запросы клиентов, как было изложено в бестселлере генерального директора Макса Дюпри «Лидерство как искусство» (Leadership Is an Art), разместили на всех транспортных упаковках Herman Miller следующую информацию:

Данная мебель была тщательно проверена перед упаковкой для транспортировки. Она находилась в отличном состоянии во время упаковывания и передачи транспортной компании для перевозки и доставки к вам. Если, вскрыв этот ящик или коробку, вы обнаружите, что предмет мебели поврежден, прекратите распаковывание и немедленно позвоните в транспортную компанию с просьбой направить к вам агента с актом приемки продукции. Этот акт, наряду с оригиналом грузовой накладной, необходим для подтверждения претензии. За ущерб, нанесенный во время перевозки, несет ответственность транспортная компания. Если вышеуказанные рекомендации будут выполнены, мы будем рады оказать содействие в рассмотрении претензий. Компания Herman Miller, Inc.

Эта оговорка дает Herman Miller основание в случае возникновения проблем переложить вину на транспортную компанию, что свидетельствует об отношении к удовлетворенности клиентов как об отношении Под чертой. К чести компании Herman Miller, ее вице-президент по корпоративному качеству в ответ на пожелания потребителей заявил следующее: «Эта информация в ее актуальном виде заучит как „мы сделали свою работу, а если что-то не так – виноваты другие“». Не желая играть в жертву или обвинять других, компания изменила текст информационного сообщения:

«Наша мебель изготовлена с гордостью и заботой, и отражает наше стремление предоставить вам лучшую в мире продукцию. Если, вскрыв ящик или коробку, вы заметили, что предмет мебели поврежден, прекратите распаковывание и оставьте на месте оригинал грузовой накладной. Немедленно позвоните дилеру компании Herman Miller. Транспортная компания направит к вам агента с актом приемки изделия. Этот акт, наряду с оригиналом грузовой накладной, необходим для подтверждения претензии. Мы приложим все усилия, чтобы ваши претензии были полностью удовлетворены, и просим вас выполнить вышеописанную процедуру в случае повреждения изделия при транспортировке».

К сожалению, многие другие компании продолжают грешить поисками виноватых: маркетологи обвиняют исследователей и разработчиков в том, что те разрабатывают изделия или функции, в которых клиенты не нуждаются, вместо тех, которые, по сведениям маркетологов, нужны клиентам; продавцы нападают на маркетологов за недостаточную поддержку, например плохо продуманные рекламные буклеты или ролики; производственники винят продавцов в неверных прогнозах, которые приводят либо к слишком большому количеству неудовлетворенных заявок, либо к излишкам непроданного товара; исследователи и разработчики перекладывают вину на производственников за то, что те не решают технологических задач на месте, в цеху; вице-президенты презирают директоров за то, что те не берут на себя больше ответственности, а директора упрекают вице-президентов в недостатке директив и инструкций, или, наоборот, в излишнем вмешательстве в процессы управления. И снова и снова, по кругу – карусель обвинений. Но они не помогут решить проблем организации.

4. Замешательство: скажите, что мне делать. На этом не столь заметном этапе Порочного круга жертвы люди используют замешательство и растерянность как способ избавить себя от ответственности. Если вы не разбираетесь в проблеме или ситуации, то, естественно, никто не будет ожидать, что вы их разрешите. Например, менеджер по качеству в крупной химической компании получил от руководства исчерпывающий и конфиденциальный отзыв о низкой производительности своего подразделения. Тщательно изучив проблему, он нашел столько противоречивых причин ее возникновения, что почувствовал себя совершенно сбитым с толку. Обратившись к начальнику, он признался в своем замешательстве и сказал: «Учитывая все эти противоречивые мнения, как можно считать меня ответственным за неразбериху?»

Другой менеджер в крупной компании по производству пищевых продуктов получила противоречивый отзыв от начальника во время совещания, посвященного аттестации сотрудников: «Что-то вы делаете хорошо, что-то плохо». Давая такой противоречивый отзыв, начальник попросил менеджера обдумать его и отреагировать в течение недели. Озадаченная такой оценкой, менеджер целую неделю жаловалась мужу, коллегам и подчиненным на нелепость отзыва своего босса: «Он просто меня не понимает». Вместо того чтобы получить разъяснения, менеджер предпочла оставаться растерянной и обиженной. Встретившись с начальником, чтобы обсудить ее ответ, она пожаловалась, что начальник дал слишком противоречивую оценку, и она ничего не смогла изменить в подходе к своей работе.

– По-моему, это некомпетентно, – предупредил начальник. – А как же отрицательный отзыв, который я дал? Все было предельно ясно.

– Возможно, но не для меня, – ответила она.

– Я ожидал, что моя оценка станет стимулом для изменений, которые поспособствуют вашему росту и развитию в компании, – парировал начальник.

– Вы просто меня не понимаете, – ответила сотрудница.

– Вы правы, не понимаю, – ответил начальник.

Через несколько месяцев менеджер уволилась из компании и нашла новую работу. К сожалению, она позволила себе оставаться в замешательстве, надеясь, что перемена обстановки все прояснит. Этого не произошло. Такое происходит редко.

Этапы перекладывания вины и замешательства естественным образом порождают следующую реакцию: «Просто скажите точно, чего вы от меня ждете, и я все сделаю». Казалось бы, такой призыв показывает готовность изменить поведение. К сожалению, таким образом ответственность просто перекладывают на начальника или кого-либо еще. Слишком многие начальники поощряют такое поведение, точно говоря подчиненным, что им делать в сложных ситуациях. Просить других точно сказать вам, что делать – не что иное, как продвинутая форма оправдания, связанная с желанием жертвы подготовить себе оправдание до того, как начать действовать.

Изучая эффект зависимости, эксперт Эби Вагнер, автор книги «Трансакционный менеджер» (The Transactional Manager), утверждает, что в людях проявляются три эго-состояния ребенка: свободный (естественный), послушный и непослушный ребенок. Свободный (естественный) ребенок относится к той части личности, которая наследуется при рождении и характеризуется врожденными потребностями индивидуума, его желаниями и чувствами. Когда в детях или взрослых проявляется «естественный ребенок», они делают то, что хотят и не делают того, чего не хотят. Такое поведение может быть естественным и позитивным. С другой стороны, поведение и послушного и непослушного ребенка отражает его зависимость от желаний матери. Каждое из этих зависимых состояний иллюстрирует этап Порочного круга жертвы Под чертой, называемый «скажите, что мне делать», поскольку подразумевает, что ответственность на себя возьмет кто-то другой. Послушные дети делают то, что им скажет мать или начальник, а затем матери и начальники испытывают на себе последствия детских поступков. Непослушные дети выясняют, чего хотят от них матери или начальство, а затем отказываются это выполнять, то и дело обвиняя матерей и начальство во всех негативных последствиях. Неважно, слушаются ли зависимые лица или противятся, их поведение зависит от того, что говорит им делать начальник. Сами они никогда не берут на себя ответственность. Жаль, что слишком много людей и организаций ведут себя как послушные или непослушные дети.

Наверное, многие из нас узнали себя в подобном бесконечном круговороте «скажите, что мне делать». Он проявляется в бизнесе каждый день, когда люди пытаются переложить ответственность на других, отказываясь отвечать за свои будущие действия.

Корпоративные культуры прошлого, которые в значительной степени основывались на административно-управленческой модели, по-отечески подходили к вовлечению сотрудников в работу компании, что способствовало развитию данного этапа Порочного круга жертвы: «Просто делай то, что тебе говорят, делай хорошо, и мы будем заботиться о тебе до конца жизни». Некоторые до сих пор воображают свои организации как места, где рабочее утро начинается с «проверки мозга на входе». Тем не менее большинство организаций сегодня бегут от модели «скажите, что мне делать» и создают условия, помогающие привлекать, развивать и сохранять у себя самых лучших и ярких сотрудников. Когда степень ответственности возрастает и сотрудники поднимаются внутри организации Над чертой, схема меняется со «скажите, что мне делать» на «вот что я собираюсь сделать, что вы об этом думаете?» – воистину глубокий и вдохновляющий подход к достижению результата.

5. Легенда прикрытия. Предпоследний этап Порочного круга жертвы – это поиск оправданий, когда люди продолжают искать воображаемую защиту Под чертой, придумывая сложные и правдивые истории о том, почему их нельзя обвинять, если что-то пойдет не так. Эти истории обычно придумываются после того, как произойдет неприятная ситуация. Однако, сколь удивительным это не покажется, многие выдумщики оправданий готовят свои легенды еще до того, как результаты получены и обнародованы, на случай возможной проблемы или потенциального провала.

Поиск оправданий принимает разные формы от письменного документирования всего происходящего до посылки копий сообщений по электронной почте, чтобы в дальнейшем использовать их в качестве доказательства невиновности. Большинство из нас по опыту знает, как доказать, что события происходили именно в такой последовательности или что происходил ряд бесед с целью подтверждения алиби.

Иногда этап поиска оправданий проявляется в Порочном круге жертвы менее заметно. Мы сами видели, как люди фактически убегали и прятались, чтобы отделить себя от ситуации, которая могла перерасти в потенциальную проблему. Такие люди избегают встреч, на которых они могут оказаться под ударом, или не в состоянии открыть почту, потому что ожидают возможных плохих новостей. Мы вспоминаем один такой пример, когда компания в критический момент ее развития и роста готовилась к предстоящей государственной проверке. На кону стояла судьба компании. Буквально за несколько дней до проверки президент компании заявил, что уходит в отпуск, во время проверки будет недоступен и не сможет принимать решения. Сотрудники сразу же почувствовали, что бремя потенциальных проблем полностью переложено на них, а президент остался ни при чем. Они всячески старались избежать последствий. Усилия, затраченные на поиски оправданий, почти никогда не порождают ничего, кроме объяснений, почему человек не несет ответственности, не виноват и вообще ни при чем, если что-то идет не так. И хотя отдельные ситуации могут послужить основанием для такого поведения, например, если необходимо защитить себя от недобросовестных людей, использующих вас в своих интересах, но даже тогда поиск оправданий истощает время и ресурсы всех задействованных лиц.

6. Ждать и наблюдать. Изначально человек попадает в Порочный круг жертвы, когда решает подождать и посмотреть, исправится ли ситуация. Однако в такой обстановке проблема может только усугубиться. Например, руководящий состав компании по производству и сбыту товаров личной гигиены с доходом 300 млн долларов столкнулся с большими трудностями при внедрении новой линейки продукции. Поскольку компания расширялась слишком быстро, ей не хватало опыта для такого внедрения. После многочасовых бесполезных дебатов должностные лица решили прибегнуть к тактике выжидания – возможно, когда страсти утихнут, правильная концепция возникнет у группы управления продукцией сама собой. После нескольких месяцев колебаний компанию обошел мелкий конкурент, и проблема внедрения новой продукции потеряла свою актуальность. Этап выжидания в Порочном круге жертвы нередко превращается в яму, где возможные решения утопают в болоте бездействия.

The Wall Street Journal проиллюстрировала этот феномен забавным примером – в течение многих лет на чердаке мэрии города Амхерст, штат Массачусетс, скапливались горы птичьего помета, создавая все большую угрозу для здоровья работников здания. Выборное правление Амхерста постановило выделить 125 000 долларов для наведения порядка. Но, по словам подрядчиков, работа стоила не менее 260 000 долларов. В дело вмешался местный герой Дэвид Кинан, агент по недвижимости в Амхерсте, предложивший создать волонтерскую группу под названием «охотники за голубями». Волонтеры должны были убрать предполагаемые 55 галлонов[10] птичьего помета бесплатно. Однако один из членов выборного правления отметил, что такие меры потребуют застраховать каждого волонтера, а это слишком дорогое удовольствие. Выслушав множество мнений, Кинан раздосадованно воскликнул: «Тот, кто станет волонтером, с удовольствием подпишет отказ. Проблема не в юридической ответственности. Проблема в том, что правительство Амхерста не засучит рукава и не станет разгребать помет». Руководители местных сообществ наняли адвокатов для поиска виновного и ответственного за случившееся, которые пришли к следующему выводу: вне зависимости от того, кто занимается очисткой, иск может быть предъявлен городу. Между тем птичий помет продолжал скапливаться кучами, а людям, посещающим мэрию по делам, оставалось надеяться, что они не заразятся орнитозом – вирусным заболеванием, которое передается от птиц к человеку и развивается в пневмонию. В качестве последнего аргумента Кинан и его «охотники за голубями» предложили выборному правлению выделить деньги на устранение отверстия в оконной раме, через которое влетали голуби.

Завязнуть в порочном круге жертвы: незавидное положение Майка Игла

Человек склонен оставаться в Порочном круге жертвы, потому что ему комфортно находиться Под чертой. Он думает: «Мне не нужно признавать свою неправоту», «Я не потеряю лицо», «Мне не придется ничего делать по-другому в будущем» и «Я могу найти оправдание своей недостаточной производительности и росту». Неважно, по какой причине человек остается в Порочном круге жертвы, – комфорт оказывается иллюзией, так как из круговорота нельзя выбраться и двинуться в направлении результатов, если не научиться распознавать ловушки. Давайте посмотрим, как один генеральный директор научился их выявлять.

Мы благодарны Майку Иглу (для нас он в числе лучших топ-менеджеров, известных нам, которые умели управлять Над чертой) за то, что позволил поделиться этой историей. Она показывает, какие внутренние усилия приходится прикладывать сегодняшнему высшему руководству, чтобы подняться Над чертой.

Получив назначение на должность вице-президента производственного предприятия, Майк Игл работал очень успешно, и его достижения произвели впечатление на высшее руководство корпорации. Все вышестоящие лица соглашались, что Майка ждет великолепное будущее, по всей вероятности, в рядах топ-менеджмента корпорации. Для дальнейшего продвижения по службе руководство предложило ему перейти на работу в дочернюю компанию, где он мог бы приложить свои таланты для восстановления неэффективно работающей организации.

Однако к концу первого года управления компанией Майк почувствовал разочарование, поскольку производительность компании не выросла. Ни одна из его попыток, казалось, не работала, и в первый раз за всю карьеру он испугался, что сможет оправдать оказанного ему доверия.

Поскольку Майка продолжал волновать вопрос производительности, он решил выяснить настроения ключевых сотрудников организации. В попытках разъяснить ситуацию он пригласил на ланч начальника одного из отделов и попросил откровенно рассказать о том, как сотрудники восприняли его действия в компании за прошедший год. Явно озадаченный этой просьбой, собеседник спросил Майка, действительно ли тот хочет услышать правду. Майк уверил его, что хочет. Тогда начальник отдела подробно рассказал, что большинство сотрудников приписывали отсутствие улучшений его собственному поведению. Майк не верил своим ушам:

«Эта ситуация Иглу не по зубам».

«Он производственник, а нам нужен тот, кто знает нашу работу».

«Майк вообще ничего не изменил».

«Он пытается гнать разработку новых продуктов так же, как гнал производство».

«Майк ничего не делает для повышения качества».

«Он высказывается непонятно».

«Он намеренно не замечает межличностных конфликтов в его собственной команде».

«Похоже, Игл не в состоянии принимать жесткие решения».

И хотя Майк выразил признательность за прямые и честные ответы, он был шокирован и даже расстроен столь негативным выражением чувств сотрудниками по поводу его управленческих навыков. Ведь когда он возглавлял производственное предприятие на своей последней работе, он только и слышал, как сотрудники жалуются: «Нам нужно, чтобы отдел исследования и разработок прекратил самоустраняться от участия в производстве и начал решать задачи проектирования, без которых невозможно качество изготовления продукции». Сопоставив эти две ситуации, Майк задался вопросом, почему же компании не могли принять на себя вину за собственные же недостатки?

В следующую субботу он отправился на велосипеде по побережью Калифорнии вместе с бывшим коллегой и близким другом, назовем его Пит Сандерс. Пит начал собственный бизнес как раз тогда, когда Майк получил новую должность. Во время прогулки Майк и Пит вспоминали, как здорово они вместе проводили время на протяжении многих лет. Затем Пит спросил Майка, как идут дела. Поскольку Майк доверял Питу, он рассказал, что ситуация близка к катастрофе: «Пит, мне достались одни руины. И что действительно печально, люди ждут, что я сделаю что-нибудь и решу их проблемы. Но ведь не я сотворил этот бардак! А они. Когда год назад я решил принять эту должность, я понятия не имел, во что ввязываюсь. Никто из членов правления не сказал мне, что дела настолько плохи. Я сейчас нахожусь между молотом и наковальней. Менеджеры всех уровней отказываются брать на себя ответственность, руководство корпорации тоже. Моральное состояние хуже некуда. Каждую неделю увольняются минимум трое рядовых сотрудников, что бы я ни делал. А я испробовал все! Но никто ни с кем не общается, и каждый обвиняет остальных в своих проблемах. Похоже, что генеральный директор, работавший до меня, пустил все на самотек. Объемы новой вводимой продукции ничтожны, а то, что мы получаем при разработке новых изделий, не доработано. Я не могу самостоятельно решить все эти проблемы. И мне не на кого опереться. Руководство корпорации не дает нормальных инструкций. Начальство просто считает, что я все сделаю правильно».

Пит не мог поверить, что слышит все это от своего друга. Работая на заводе, Майк действовал с абсолютной уверенностью, был ответственным парнем, уверенным в том, что может решить любую вставшую перед ним проблему. Теперь же в его словах звучало отчаяние, и он все время приводил одни и те же аргументы: он обвинял руководство организации за то, что его оставили в этом нелегком положении; обвинял руководителей собственной команды в том, что не признавали наличие проблем; обвинял себя за то, что был захвачен врасплох стечением обстоятельств и потерял над ними всякий контроль.

И хотя Пит посочувствовал Майку, сказав, что понимает – есть много веских причин, почему его друг чувствует себя именно так, но он также заметил, что если Майк и дальше продолжит вести себя как жертва, то он ни на дюйм не продвинется в достижении желаемых результатов. В конце Пит добавил: «Знаешь, Майк, несколько недель назад я участвовал в интересном семинаре, посвященном ответственности. Основываясь на том, что я там узнал, могу сказать: ты застрял в том, что ведущие семинара называют Порочным кругом жертвы. Это плохая новость. Хорошая новость заключается в том, что ты можешь это изменить».

Вырваться из порочного круга жертвы: признание Майка Игла

Пока Майк и Пит ехали вдоль побережья, Пит продолжал объяснять: «На семинаре я узнал, что время от времени любой из нас оказывается в Порочном круге жертвы. В этом нет ничего постыдного. На самом деле, когда ты научишься понимать, что тебя затягивает в этот круговорот, ты сможешь попытаться выбраться из него. Жертвам никогда ничего не достичь, если они не начнут контролировать свое будущее. Ключ к этому – ответственность, но ты не сможешь подняться по тому, что называют Ступенями к ответственности, пока полностью не разберешься в том, что такое Порочный круг жертвы. Подумай об этом. Ты когда-нибудь утверждал, что не знаешь о каких-то обстоятельствах? делал вид, что ты не в курсе, что происходит на самом деле? отрицал свою ответственность? обвинял других, старался, чтобы другие сняли с тебя ответственность и сказали, что нужно делать? утверждал, что ничего не можешь сделать, или ждал, что завтра все изменится к лучшему?»

Было очевидно, что эти слова задели его друга за живое, и Пит продолжал мягко, но настойчиво подталкивать Майка к тому, чтобы он более объективно взглянул на себя и свое поведение. «Майк, я тебя очень уважаю. Помни, завязнуть в Порочном круге жертвы – это не плохо, это просто неэффективно. Это мешает добиться результата. Теперь я понимаю, что сам сотни раз побывал в Порочном круге жертвы, и это хорошо, Майк! Чем быстрее я смогу обнаружить ловушку, тем быстрее выберусь из нее и начну работать более продуктивно, двигаясь к своей цели. Проблемы, с которыми ты столкнулся в компании, вполне реальные. Мне они тоже знакомы. Но, столкнувшись с проблемой, попробуй спросить себя – что еще можно сделать, чтобы преодолеть обстоятельства и получить желаемый результат? Когда ты описывал свою ситуацию, я не услышал почти ничего, что бы выражало твою реальную заинтересованность в происходившем за прошедший год. Ты говорил так, словно менеджеры на самом деле работают не у тебя, а проблемы компании – нечто, доставшееся тебе в наследство, и у тебя не было выбора. Ты на самом деле ушел с прежней работы ради новой? Ты действительно пришел работать именно здесь?»