Служение – истинная сущность лидерства

– Вы и в самом деле так считаете, Симеон?

– Для начала, Джон, подумай вот о чем. Любовь, брак, семья, друзья, дети, внуки, рассветы, закаты, лунные ночи, мерцающие звезды, осязание, обоняние, слух, зрение, здоровье, цветы, озера, облака, секс, право выбора и даже сама жизнь – все это дается нам совершенно бесплатно, Джон.

В часовню один за другим начали входить монахи, и я понял, что наше время подошло к концу.

– Мне кажется, я смогу кое-чему научиться у вас за эту неделю, Симеон. Не знаю, что это будет, но все же я готов идти дальше. Единственное, в чем я уверен, так это в том, что мне нужно каким-то образом снова наладить свою жизнь, пока я не потерял работу или даже семью. Однако если быть честным до конца, то нужно сказать, что пока я чувствую себя здесь не лучше, а хуже. Чем больше я вас слушаю, тем больше осознаю, насколько плохи мои дела. Кажется, никогда в жизни я не чувствовал себя таким подавленным.

– Так ведь это же самая идеальная отправная точка, – отметил Симеон.

Когда в понедельник настенные часы пробили девять утра, в аудитории все еще было шумно.

Преподаватель с улыбкой оглядел группу и мягко сказал:

– Подозреваю, что кое-кто из вас не согласен с некоторыми принципами, которые мы обсуждали вчера.

– Конечно, мы не согласны! – выпалил сержант, словно выражал мнение всей группы. – Эти сказочки противоречат всему, чему учит нас жизнь в реальном мире.

Пастор покачал головой и возразил:

– Почему ты говоришь «мы»? Может, потому, что тебе приходится ставить под сомнение некоторые из твоих старых парадигм?

– Каких еще парадигм, святоша? – огрызнулся сержант. – Это что, одно из заумных слов, которое ты вычитал в Библии?

– Парадигма – это вполне нормальное слово, – принялся объяснять Симеон. – Парадигмы – это просто психологические модели, или карты, которые мы используем для построения своей жизни. Наши парадигмы могут принести огромную пользу и даже спасти нам жизнь, если использовать их правильно. Однако они же могут стать и опасными, если мы будем считать их неизменными и всеобъемлющими истинами, позволяя им отсекать любую новую информацию и отгораживать нас от перемен, которые постоянно происходят в окружающей жизни. Цепляясь за устаревшие парадигмы, мы может увязнуть в непролазной трясине, в то время как весь мир будет двигаться вперед.

– Хорошо, я все понял, – примирительно произнес сержант. – Моя старая парадигма заключалась в том, что все монахи – придурки и что все монастыри нужно обходить стороной! Спасибо капитану, который послал меня сюда, чтобы я с радостью мог заявить, что здесь, на этой неделе мои парадигмы поставлены под сомнение! – и он закатил глаза под потолок.

Мы все расхохотались, и громче всех Симеон.

– Спасибо, Грег, – продолжил преподаватель, когда немного успокоился. – В качестве примера опасной парадигмы предлагаю подумать о мировоззрении, которое может сформировать у маленькой девочки жестокий отец. Убежденность – а это то же, что парадигма, – в том, что взрослым мужчинам нельзя доверять, сослужит ей хорошую службу в детском возрасте, заставляя держаться подальше от такого папочки. Однако, если она, когда вырастет, перенесет эту парадигму во взрослый мир, у нее могут возникнуть серьезные проблемы в отношениях с мужчинами.

– Я поняла, – заметила медсестра. – Парадигма маленькой девочки заключалась в том, что доверять нельзя всем мужчинам, а женщине больше подходит парадигма, согласно которой доверия не заслуживают только некоторые. То есть модель, которая исправно служила ей, пока она жила с ним в одном доме, была необдуманно перенесена в другой, более широкий контекст мира взрослых.

– Совершенно верно, Ким, – согласился Симеон и продолжил: – Поэтому очень важно, чтобы мы постоянно ставили под сомнение свое отношение к себе самим, к окружающему миру, к нашим организациям и другим людям. Запомните, что внешний мир проникает в наше сознание через фильтры наших парадигм. А эти парадигмы не всегда оказываются правильными.

Я счел нужным добавить:

– Я где-то читал, что мы видим мир не таким, каков он на самом деле, – мы видим мир таким, каковы мы сами. С разных точек зрения мир выглядит по-разному. Богатые и бедные, здоровые и больные, молодые и старые, черные и белые – все видят мир по-своему… Например, моя жена видит мир совсем не таким, каким его вижу я.

– Мне кажется, – подхватила директор школы, – это Марк Твен сказал, что нам следует тщательно выбирать нужные уроки из нашего опыта, чтобы не уподобиться кошке, которая села на горячую плиту. Потому что кошка, которая села на горячую плиту, больше никогда не сядет на горячую плиту, но и на холодную она тоже больше никогда не сядет.

– Отлично, отлично, – отозвался преподаватель с обычной для себя улыбкой. – Вспомните старые парадигмы: Земля плоская, Солнце вращается вокруг Земли, спасение заслужит тот, кто будет вести себя добродетельно, женщины не должны иметь права голоса, чернокожие принадлежат к низшей расе, народами должны править монархи, футбольные бутсы не должны быть белого цвета, длинные волосы и серьги могут носить только женщины – надеюсь, идея вам понятна. Новые идеи и способы действий часто встречают противодействие, им наклеивают ярлыки еретических, дьявольских, коммунистических. Борьба со старыми парадигмами отнимает очень много сил. Однако мир меняется так быстро, что если мы не будем ставить под сомнение свои убеждения и парадигмы, то рискуем увязнуть – а то и утонуть.

– Мне кажется, именно поэтому тенденция к постоянному совершенствованию набрала сегодня такие темпы, – предположила тренер. – Если организация не подвергает пересмотру свои принципы и способы работы, конкуренты и весь мир быстро ее обходят. Однако перемены даются людям с таким большим трудом. Как вы думаете, Симеон, почему?

Преподаватель ответил почти не задумываясь:

– Перемены выталкивают нас из зоны комфорта и заставляют действовать по-иному, а это трудно. Пересмотр наших убеждений требует изменения нашей позиции, а это всегда связано с неудобствами. Вместо того чтобы надрываться и терпеть дискомфорт, многие предпочитают навсегда оставаться в привычных норках.

– Норка, – с усмешкой заметила директор школы, – это все равно что гроб с выбитыми торцами.

– Постоянные усовершенствования, – продолжила тренер, – жизненно необходимы как людям, так и организациям, потому что ничто в жизни не остается неизменным. По законам природы любой организм или живет и растет, или умирает и разлагается.

– Почти все соглашаются с идеей постоянного совершенствования, – добавил преподаватель, – но, по определению, совершенствование невозможно без изменения. Поэтому те храбрецы, которые бросают вызов всему старому и отжившему, двигают вперед прогресс и прокладывают дорогу остальным.

– Джордж Бернард Шоу, – снова подала голос директор школы, – однажды сказал, что благоразумный человек подстраивается под окружающий мир, а неблагоразумный упорно пытается подстроить мир под себя; следовательно, весь прогресс держится на неблагоразумных людях.

– Я часто говорю своим девочкам, – добавила тренер баскетболисток, – что быть ведущей собакой в упряжке лучше по трем причинам. Во-первых, ты будешь бежать по свежему снегу, во-вторых, первым увидишь новые пейзажи, и в-третьих, тебе не придется все время смотреть на кучу задниц впереди тебя!

– Спасибо, Крис, такого я еще не слышал, – усмехнулся преподаватель.

Он подошел к доске и записал примеры старых и новых парадигм, а потом предложил группе устроить мозговой штурм.

СТАРАЯ ПАРАДИГМА

Непобедимость Соединенных Штатов

Централизованное управление

Япония = некачественные товары

Менеджмент

Я считаю…

Авось не сломается…

Труд

Избегай и бойся перемен

Сойдет и так

НОВАЯ ПАРАДИГМА

Глобальная конкуренция

Децентрализованное управление

Япония = высококачественные товары

Лидерство

Причина и следствие

Постоянное совершенствование

Сотрудничество

Перемены неизбежны

Никаких дефектов

– Конечно, – продолжил Симеон, – у нас остались старые парадигмы управления организациями, которые требуют пересмотра, поскольку мы вступаем в новое тысячелетие. Подобно той маленькой девочке, мы тащим старый багаж и устаревшие организационные парадигмы в новый и постоянно меняющийся мир. Какие из парадигм управления организациями, на ваш взгляд, доминируют сегодня?

Сержант, как обычно, отреагировал первым.

– Пирамидальная структура менеджмента. Инициатива сверху. Делай, как я сказал. Если мне понадобится твое мнение, я его тебе сообщу. Соблюдение золотого правила «У кого золото, тот и устанавливает правила».

– Мне кажется, ты назвал все самые главные, Грег, – подвела итог директор школы. – И самое печальное заключается в том, что ситуация, похоже, не меняется. Многие из нас надеялись, что наши новые лидеры – представители беби-бумеров[4] и поколения X – поведут дела по-другому и, возможно, лучше нас, но, похоже, они пошли по стопам своих предшественников.

Симеон медленно подошел к доске и сказал:

– Давайте поговорим о парадигме пирамидального стиля управления и о том, как она завоевала такую популярность в нашей стране.

Он начертил большой треугольник и разделил его на пять частей.

– Наш пирамидальный стиль управления сверху вниз – это очень старая концепция, заимствованная у эпохи войн и монархий. В армии, например, на самом верху стоит генерал, на следующем уровне – полковники, под ними – капитаны, еще ниже – лейтенанты, затем сержанты и… угадайте, кто в самом низу?

– Бойцы! – отчеканил Грег. – Солдаты на передовой часто называют себя бойцами и чертовски гордятся этим!

– Спасибо, Грег. А кто находится ближе всего к врагу? – продолжил Симеон. – Генерал или бойцы Грега?

– Разумеется, бойцы, – отозвалась тренер.

Преподаватель принялся вписывать над военными званиями названия руководящих должностей в компании.

– Давайте шагнем еще дальше и перенесем эту военную модель на территорию сегодняшних организаций. В генеральскую ячейку поместим исполнительного директора, вице-президентов приравняем к полковникам, руководителей среднего звена – к капитанам и лейтенантам, а мастеров и бригадиров – к сержантам. А теперь угадайте, кто окажется на самом нижнем уровне такой организации?

– Работяги, – хором произнесли трое из нас.

– Работяг больше нет, – поправил нас пастор. – Теперь мы живем в просвещенном обществе и называем их сотрудниками!

– Спасибо, Ли, – улыбнулся преподаватель. – А теперь скажите, где на этой схеме место клиента? Кто находится ближе к клиенту – исполнительный директор или люди, которые выполняют работу и создают добавочную стоимость? Надеюсь, ответ вам ясен?

Я предложил свой вариант:

– Мой куратор часто напоминал мне, что из всех работников нашего завода ближе всего к клиенту находятся люди, укладывающие стекло в ящики. То есть, несмотря на то что я могу быть лично знаком с клиентами и даже иногда приглашать их на обед, клиента все равно больше всего волнует то, что он увидит внутри ящика, после того как снимет крышку. А последними, чьи руки касаются этого стекла, являются рабочие цеха готовой продукции. Вот поэтому, на мой взгляд, они и находятся ближе всего к клиенту.

– Да, я слышала, как высшие руководители жалуются, что на вершине пирамиды чувствуют себя очень одиноко. Но они остаются в одиночестве потому, что все остальные заняты – они дело делают! – выпалила Тереза.

– И поэтому у вас получается модель, которая выглядит примерно таким образом, – подвел итог Симеон и, повернувшись спиной к доске, спросил: – А теперь скажите, годится ли эта модель, или парадигма, для управления сегодняшними организациями?

– Одно могу сказать точно: этот способ гарантирует получение результата! – ответил сержант, но в его голосе проскользнули оборонительные нотки. – Старые добрые Штаты сумели многим надрать задницу, используя этот стиль, – и ни разу не было никаких осечек.

– Да, – задумчиво произнес пастор, – за последнее столетие наша страна одержала много великих побед. Поэтому нам кажется вполне естественным, что победители возвращаются домой в полной уверенности, что такой властный, вертикальный, основанный на беспрекословном выполнении приказов стиль управления является именно тем способом, который гарантирует выполнение поставленных задач. Многие из вернувшихся считают, что это самый лучший и, возможно, единственный стиль управления коммерческими предприятиями, спортивными командами, церквями, семьями и другими невоенными организациями.

– Неудивительно, что армейская модель доказала свою эффективность во время войн, – согласился преподаватель, утвердительно кивнув головой. – Я свободный человек, и готов благодарить эту модель за то, что сегодня могу стоять здесь, перед вами.

Но меня беспокоит то, что мы могли уподобиться упомянутой мною маленькой забитой девочке и необдуманно перенести модель, которая превосходно проявила себя, когда нам нужно было защищать свои дома и детей, в тот мир, где она может оказаться не такой эффективной. Хорошо ли служит нам сегодня эта модель, или существует какой-нибудь лучший способ?

– Знаете, – начал Ли, – когда я смотрю на модель, нарисованную на доске, меня поражает то, что клиент оказался рядом с врагом. Неужели вы действительно считаете, что организации смотрят на клиентов как на врагов?

– Очень хочется надеяться, что нет, по крайней мере, не осознанно, – ответила Ким. – Но когда я смотрю на пирамидальную структуру управления, меня беспокоят сообщения, которые передаются сверху вниз.

– Что ты имеешь в виду? – попросил уточнить я.

– Каждый человек в организации смотрит вверх, на своего начальника, и отворачивается от клиента, – ответила она не раздумывая.

– Прекрасно подмечено, Ким! – воскликнул Симеон. – Именно это и происходит в пирамидальных структурах. Если я приду в ваши организации и начну спрашивать работников, или сотрудников, или как еще вы их там называете: «Кому вы стараетесь угодить?» или «Кому вы служите?», то что, по-вашему, мне ответит большинство из них?

Я принял удар на себя.

– Хотелось бы надеяться, что они ответят: «Клиенту», – но боюсь, что они скажут: «Начальнику». Если честно, то я абсолютно уверен, что рабочие моего завода заявят что-нибудь вроде «Для меня главное, чтобы босс остался доволен. Пока босс будет доволен, я буду жить хорошо». Как ни печально, но это правда.

– Спасибо за откровенность, Джон, – похвалил меня преподаватель. – Мой опыт свидетельствует о том же. Сегодня люди во многих организациях смотрят вверх, так сказать, по пищевой цепочке и беспокоятся только о том, чтобы был доволен их непосредственный начальник. Но если будут думать о том, как ублажить босса, кто позаботится об удовлетворении потребностей клиента?

На лице директора школы появилось обеспокоенное выражение, и она медленно произнесла:

– Как иронично и как печально. Может, пирамида построена неправильно? Может, будет лучше, если потребности клиента расположить сверху? Ведь правда, в этом есть смысл?

– Да, Тереза, в этом действительно есть смысл, – ответил пастор. – Если клиент останется неудовлетворенным, нам будет не о чем говорить на следующем семинаре, потому что мы очень быстро окажемся без работы.

Преподаватель подошел к доске и сказал:

– Давайте попробуем согласиться с идеей Терезы о том, что наша парадигма построена неправильно. Предположим, что модель, которая когда-то зарекомендовала себя хорошо, не годится для сегодняшнего дня. Что, если, как предложила Тереза, мы перевернем треугольник вверх ногами и разместим на самом его верху клиента? Тогда, как мы уже говорили, ближе всех к нему окажутся сотрудники, которых будут поддерживать мастера с бригадирами и так далее по цепочке. Новая модель, возможно, будет выглядеть примерно так.

Закончив схему, Симеон отошел от доски.

– Мне кажется, вы живете в мире фантазий, Симеон, – продолжал настаивать на своем сержант. – Вы говорите, что работники должны находиться наверху и всем заправлять. Однако, на мой взгляд, все эти белые и пушистые идеи привлекательны только в теории, потому что реальная жизнь не оставит от них камня на камне.

– Пожалуйста, потерпи меня еще минуту-другую, Грег, – попросил Симеон. – Давайте представим организацию, деятельность которой подчинена задаче обслуживания клиента, располагающегося на самом верху, организацию, где рабочие обслуживают клиентов и обеспечивают удовлетворение их насущных потребностей. А теперь подумайте, что будет, если мастера и бригадиры начнут смотреть на работников как на своих клиентов и займутся выяснением и удовлетворением их потребностей. И так далее вниз по всей пирамиде. Такая модель потребует, чтобы каждый руководитель взял на вооружение новый тип мышления, новую парадигму и осознал, что роль лидера заключается не в том, чтобы управлять и повелевать теми, кто стоит ниже его, а, скорее, в том, чтобы служить. Какой интересный получается парадокс. Что будет, если мы все перевернем вверх ногами? Возможно, самый лучший способ вести людей за собой – это служить им.

– Я всегда говорила заведующим моего отделения, что их дело – убирать все препятствия, мешающие нам обслуживать пациентов. Я просила, чтобы они представили себя гигантскими дорожными катками, убирающими всех асфальтовых «лежачих полицейских» на пути подчиненных. Если говорить вашими словами, Симеон, удаление препятствий – это и есть служение людям.