Помоги проекту - поделись книгой:
К моему большому удивлению, я умудрился не пропустить ни одного из пяти ежедневных богослужений в течение всей недели в монастыре. Каждый день начинался с утрени в 5:30, за ней следовали месса в 7:30, полуденная служба, вечерня в 17:30 и повечерие в 20:30. Как правило, службы длились от двадцати минут до получаса, а порядок ведения службы немного менялся в зависимости от времени суток. Поначалу службы показались мне скучноватыми, но вскоре я с удивлением заметил, что с нетерпением ожидаю начала каждого следующего богослужения. Службы придавали дням строгую размеренность и предоставляли возможность поразмышлять, на что у меня в последние годы почти никогда не хватало времени.
С соседом по номеру мы жили дружно. В отличие от многих церковников, с которыми мне приходилось знакомиться прежде, Ли оказался человеком открытого нрава, без особых претензий. Несмотря на то что мы проводили довольно мало времени вместе, нам удавалось поговорить вечером перед отходом ко сну. Правда, мы настолько уставали от ранних подъемов и дневных занятий, что так или иначе очень быстро засыпали. В общем, лучшего соседа нельзя было и пожелать.
Как и следовало ожидать, все шесть человек, собравшихся в этом ретрите, являлись представителями разных профессий, и объединяло нас только то, что каждый был лидером в своей организации. Каждый нес ответственность за других людей.
Распорядок дня строился на базе пяти богослужений, трех приемов пищи и четырех часов занятий с короткими перерывами. В оставшееся время мы обычно читали, разговаривали с другими членами группы, бродили по окрестностям или спускались по лестнице из двухсот сорока трех ступенек к озеру Мичиган, чтобы прогуляться по пляжу.
Во время послеобеденных занятий преподаватель попросил каждого из нас выбрать себе пару. Ким с улыбкой взглянула на меня, и я присоединился к ней, на этот раз с твердым намерением не пропустить ни одного ее слова.
– Давайте нарастим немного мяса на скелетной модели завоевания авторитета или, если вам так больше нравится, усиления влияния на других людей. Я хочу, чтобы каждый из вас подумал и назвал человека – живого или уже умершего, – который вел вас за собой, используя авторитет в том понимании, к какому мы с вами пришли сегодня утром. Это может быть учитель, тренер, родитель, супруг или начальник. Подумайте, кто был для вас авторитетом, ради кого вы были готовы на все.
Я сразу же подумал о своей любимой маме, которая покинула этот мир десять лет назад.
– А теперь, – продолжил Симеон, – я хочу, чтобы каждый из вас вместе с партнером составил список черт характера, которыми обладал или обладает этот человек. Просто перечислите их, словно это список покупок, и сравните то, что у вас получится. Затем, совместными усилиями, используя свой жизненный опыт, сведите общий список к трем – пяти качествам, необходимым, чтобы заслужить авторитет.
Для меня упражнение оказалось простым, потому что мать оказала огромное влияние на мою жизнь, и я с радостью расшибся бы ради нее в лепешку, если б только мог. Я быстро написал: «Терпеливая, добрая, заботливая, обязательная, заслуживающая доверия», – и передал листок Ким.
Я был удивлен, обнаружив, что ее список очень похож на мой. Она выбрала свою бывшую школьную учительницу, которая тоже сыграла важную роль в ее жизни.
Симеон подошел к доске и попросил все пары сдать общие списки. Меня поразило сходство списков каждой пары. Когда были отобраны десять самых популярных ответов, оказалось, что авторитетный человек должен быть:
● честным, заслуживающим доверия;
● хорошим образцом для подражания;
● заботливым;
● обязательным;
● хорошим слушателем;
● требовательным;
● уважительным;
● хорошим вдохновителем;
● позитивно настроенным, увлеченным;
● умеющим ценить людей.
Симеон повернулся спиной к доске и оценил результат:
– Отличный список, просто великолепный. Мы вернемся к нему в другой день и сравним с другим списком, который большинству из вас хорошо знаком. А пока у меня есть два вопроса, касающихся вашего списка. Первый вопрос таков. Сколько из перечисленных вами качеств характера, которые вы считаете необходимыми для завоевания авторитета, может быть даровано нам от рождения?
Все с минуту внимательно изучали написанное на доске, пока Ким не предложила самый простой ответ:
– Ни одного.
Сержант счел нужным возразить:
– Я бы так не сказал. Позитивное отношение, увлеченность и чуткость вполне могут быть врожденными. Правда, сам я никогда таким не был и не особенно хотел бы стать.
– Неужели? А вот я думаю, ты смог бы стать таким, если б мы поспорили на двадцать пять тысяч долларов, – ехидно сказал пастор.
– Что ты хочешь этим сказать, святоша? – огрызнулся сержант.
– Предположим, я пообещаю заплатить тебе наличными двадцать пять, если в течение следующих шести месяцев ты станешь проявлять по отношению к новобранцам больше чуткости, позитивности и увлеченности. А теперь позволь спросить тебя, Грег. Увижу я, как ты будешь с ними сюсюкаться, или нет?
Под общий хохот сержант опустил голову:
– Один ноль в твою пользу, святоша. Симеон спас Грега, продолжив занятие:
– Все черты, которые вы перечислили, являются моделями поведения. А поведение это всегда вопрос выбора. Мой второй вопрос будет таким: «Сколько из этих десяти качеств, или моделей поведения, вы демонстрируете в настоящее время в вашей жизни?»
– Все, – ответила директор школы. – В те или иные моменты нам приходится демонстрировать все десять. Одно у нас получается лучше, другое хуже, а третье, возможно, совсем плохо. Даже самому плохому слушателю на свете все равно время от времени приходится кого-то выслушивать. Человек может быть большим подлецом, но при этом вести себя честно по отношению к членам своей семьи.
– Прекрасно, Тереза, – улыбнулся преподаватель. – Эти качества часто развиваются в раннем возрасте и становятся привычными моделями поведения. Одни наши привычки, или черты характера, продолжают развиваться и достигают высочайшего уровня, в то время как другие почти не изменяются до самой смерти. Главная задача лидера состоит в том, чтобы выделить те черты характера, которые необходимо развить, и поработать с ними, используя то пари на двадцать пять тысяч долларов, что предложил нам Ли. Мы должны заставить себя изменить свои привычки, характер, изменить свою натуру. А это требует решительности и огромных усилий.
– Человек не может переделать свою натуру, – безапелляционно заявил сержант.
– Оставайся с нами, Грег, после рекламной паузы ты еще не такое услышишь, – объявил преподаватель тоном ведущего телешоу, и в его глазах заплясали веселые искорки.
После перерыва мы занялись обсуждением вопроса о важности отношений.
Дискуссию начал преподаватель:
– Говоря простым языком, идея лидерства состоит в том, чтобы делать что-то руками других людей. В процессе выполнения заданий силами других людей всегда участвуют две движущие силы – задание и отношения. Лидер легко может нарушить баланс между ними, стоит ему уделить внимание одной и забыть о другой. Например, если мы сфокусируем внимание на выполнении задания и забудем об отношениях, к чему это может привести?
– В нашей больнице очень просто выявить тех, кто ставит на первый план выполнение заданий, – ответила медсестра. – Стоит только посмотреть, у кого самая большая текучесть кадров. С такими людьми никто не хочет работать.
– Вот именно, Ким. Если сосредоточиться только на заданиях и забыть об отношениях, можно ожидать большей текучести кадров, бунта, плохого качества, отсутствия лояльности, недоверия и прочих нежелательных последствий.
– Да, – вырвалось у меня помимо моей воли. – Недавно у нас на заводе мне пришлось пережить профсоюзную кампанию, потому что мы, похоже, слишком много значения придавали производству. Меня заботили только производственные показатели, а в результате пострадали отношения.
– Но результат все же важен! – возразил сержант. – Никто из нас не продержится долго на своем месте, если не обеспечит выполнения поставленных задач.
– Ты абсолютно прав, Грег, – согласился Симеон. – Если лидер не обеспечит выполнения поставленных задач, а будет заботиться только об отношениях, из него получится разве что хорошая нянька, но никак не эффективный лидер. Следовательно, ключ к успешному лидерству состоит в том, чтобы
В моей голове родилась мысль, которой мне захотелось поделиться:
– Возможно, ситуация понемногу меняется, но многие, если не большинство из тех, кого сегодня выдвигают на лидерские должности, получают повышение благодаря своим техническим способностям, связанным с выполнением заданий. Это распространенная ошибка, от которой меня предостерегали много раз. Например, выдвигая нашего лучшего водителя погрузчика на должность бригадира, мы создаем две новые проблемы. Мы получаем плохого бригадира и теряем лучшего водителя погрузчика! В результате этой ошибочной тенденции большинство лидерских постов занимают люди, ориентированные на результат или на технические аспекты производства.
– Вполне возможно, что ты прав, Джон, – согласился преподаватель и продолжил: – Мы уже говорили о том, что применение власти может очень плохо сказаться на отношениях. А теперь нам нужно задать следующий вопрос: какое значение придается отношениям там, где лидером являетесь вы? Мне потребовался не один десяток лет, чтобы осознать ту великую истину, что
– Нельзя ли поконкретнее, Симеон? – попросила тренер. – Я привыкла считать, что в бизнесе люди занимаются кирпичами, железками и машинами. О каких, собственно, отношениях вы говорите?
– Обязательным условием здорового и процветающего бизнеса является наличие здоровых отношений с людьми, которым принадлежит решающее слово, причем я говорю вовсе не о руководителях высшего звена. Я говорю о
Я не мог не высказать замечания:
– Да, но старые времена задабривания клиентов с целью получения заказов прошли. Теперь на первый план вышли качество, сервис и цена.
– Совершенно верно, Джон, – согласился преподаватель, – это называется удовлетворением насущных
Я сразу же вспомнил слова моего босса о том, что профсоюзная кампания – это результат недоработок руководства, и пожалел, что отмахнулся от его слов.
– Если мы не будем удовлетворять потребности владельцев или акционеров, это создает серьезные проблемы для организации. Акционеры испытывают законную потребность получать достойный процент от своих инвестиций – а если мы не удовлетворим эту потребность, тогда наши отношения с акционерами испортятся.
Пастор выдвинул предложение:
– Это правильно, брат Симеон. И если акционеры недовольны, наша организация не сможет долго просуществовать. Мне пришлось убедиться в этом на собственном горьком опыте много лет назад, когда я был генеральным управляющим крупного курорта в Аризоне. Мы все так увлеклись получением удовольствия от работы, что совсем забыли о финансовой стороне дела. Для меня дело кончилось увольнением, и прямо из очереди на бирже труда я отправился в семинарию.
Преподаватель двинулся дальше:
– Тот же принцип отношений применим к оптовикам и поставщикам, независимо от того, о чем идет речь: о деталях, услугах или финансировании, необходимом для существования наших организаций. Здоровые отношения с клиентами, работниками, владельцами и поставщиками гарантируют здоровье бизнеса. Этот простой принцип понимает каждый эффективный лидер.
Сержанта это не убедило.
– Но, Симеон, неужели вы не знаете, какое универсальное средство может сделать счастливыми солдат, работников – да кого угодно? Все хотят только одного – денег!
– Деньги, конечно, важны, Грег. Только попробуйте задержать людям зарплату – и сразу это узнаете. Однако, как показывают многочисленные опросы, которые проводятся в нашей стране, уже много десятков лет в списке вещей, которых люди больше всего ждут от своих организаций, деньги занимают четвертое-пятое место. Желание чувствовать, что к тебе относятся с уважением, возможность вносить собственный вклад в успех организации, ощущение причастности к общему делу всегда ценились выше денег. К сожалению, многие лидеры не желают обращать внимание на результаты этих опросов.
Пастор, который ерзал на своем стуле и которого явно подмывало высказаться, наконец решился:
– Подумайте об институте семьи в нашей стране – примерно половина этих ячеек общества, которые тоже можно назвать организациями, распадаются. А вам известно, какая проблема занимает первое место в списке причин разводов? Деньги и финансовые проблемы! А теперь скажите: разве можно в это поверить? Это все равно что сказать, будто у бедных людей не может быть крепких браков! Полный абсурд! Я уже много лет консультирую супружеские пары и могу вас заверить: когда возникают проблемы, все называют деньги только потому, что это вещь осязаемая и их можно пощупать. Но истинной причиной всегда является ухудшение отношений.
– Совершенно верно, – подхватил я. – Во время недавней профсоюзной кампании на нашем заводе все в один голос твердили, что главная проблема заключалась в деньгах, и в конце концов убедили меня в этом. Однако специалист по борьбе с профсоюзными волнениями, которого мы наняли, чтобы справиться с беспорядками, все время говорил, что причина
Директор школы поинтересовалась:
– Симеон, если отношения так важны в организациях и в жизни, в чем я с вами согласна, то какая составляющая отношений является, по-вашему, самой главной?
– Рад, что ты спросила об этом, Тереза, – быстро ответил преподаватель. – И мой ответ будет прост: доверие. Ведь без этого трудно, а порой и просто невозможно поддерживать хорошие отношения. Доверие удерживает людей вместе. Если вы сомневаетесь в справедливости этого принципа, задайте себе такие вопросы. Сколько вы можете назвать людей, с которыми у вас хорошие отношения, несмотря на то что вы им не доверяете? Обрадует ли вас перспектива отужинать с кемнибудь из них в субботу вечером? Отсутствие должного доверия приводит к разводам, раздорам среди родственников, краху организаций и распаду государств. А доверять можно только тому, кто этого заслуживает. Но эту тему мы подробно обсудим в другой день.
Конечно, это не все, о чем мы говорили на первом занятии в то первое октябрьское воскресенье, но я постарался перечислить все главные темы. На меня обрушилось такое количество мыслей и эмоций, что к концу дня стало очень трудно удерживать внимание на мелочах. Я продолжал размышлять об обязанностях, которые на себя взвалил: босса, отца, мужа, тренера – и сопоставление этих обязанностей с моим жестким стилем лидерства привело меня в отчаяние. В эту ночь я рухнул на кровать, чувствуя себя совершенно подавленным и опустошенным.
Глава вторая
Старая парадигма
Если не менять направление, можно в конце концов оказаться именно там, куда направляешься.
В 4:45 я уже полностью проснулся, однако большого желания вставать не испытывал. Но зная, что преподаватель будет ждать меня в часовне, я заставил себя выбраться из-под теплых покрывал, ополоснул лицо водой и отправился к месту назначенной встречи.
Симеон сидел на том же стуле, который занимал во время пяти ежедневных богослужений. Он помахал мне рукой, и я сел с ним рядом.
– Прошу прощения, что так рано вытащил вас из постели ради встречи со мной, – извинился я.
– Ничего страшного, Джон, я уже давно проснулся. Рад, что смогу провести с тобой немного времени. Вчера я говорил с аббатом насчет наших встреч за завтраком, но пока он не дал разрешения. Правда, он позволил нам нарушить обет молчания до начала службы в полшестого, и я ему за это очень благодарен.
«Как великодушно с его стороны», – подумал я про себя.
– Итак, скажи мне, Джон, что ты успел узнать нового?
– Много чего, – беспечно ответил я. – Интересно было послушать все эти рассуждения на тему власти и авторитета. Кстати, Симеон, вы классно подловили меня вчера на том, что я не слушал Ким.
– Да, Джон. Я заметил, что ты не очень хорошо умеешь слушать.
– Что вы имеете в виду? – спросил я, защищаясь. – Я всегда считал себя достаточно хорошим слушателем.
– Вчера утром, когда мы встретились в твоей комнате, ты несколько раз перебил меня. В моем теперешнем положении я могу не придавать этому большого значения, но боюсь, что на людей, которых ты возглавляешь, Джон, такое поведение влияет не лучшим образом. Неужели никто не указывал тебе на эту вредную привычку?
– Вообще-то нет, – солгал я, сразу припомнив, как часто Рейчел пилила меня за то, что я никогда не даю людям высказаться, прежде чем соваться со своими советами. Моих детей эта привычка просто бесила. Рейчел постоянно твердила, что я наверняка веду себя таким же образом на работе, но никто не осмеливается сказать мне об этом прямо в лицо. Правда, один раз такое все же случилось. Это произошло во время последней беседы с главным технологом, который уходил от нас к конкуренту. Он заявил, что я самый никудышный слушатель из всех, кого ему приходилось встречать. В тот момент я не придал этому большого значения, так как считал мнение перебежчиков и предателей предвзятым.
– Обрывая человека на полуслове, Джон, ты посылаешь ему сразу несколько негативных сообщений. Во-первых, ты ясно даешь понять, что у тебя нет особого желания выслушивать собеседника, так как у тебя уже готов собственный ответ. Во-вторых, тебя мало интересует его точка зрения и ты не желаешь тратить время на то, чтобы послушать, что он скажет. И наконец, ты считаешь, что твои соображения гораздо важнее всего, что может сказать он. Эти сообщения, Джон, свидетельствуют о неуважении, и ты, как лидер, не должен позволять себе совершать такие ошибки.
– Но на самом деле это не имеет ничего общего с тем, как я отношусь к вам, Симеон, – возразил я. – Я испытываю к вам огромное уважение.
– Твое
– Видно, мне придется над этим поработать, – торопливо ответил я, желая сменить тему.
– Расскажи мне о себе, Джон, – попросил преподаватель, словно прочитав мои мысли.
За пять минут я рассказал Симеону свою автобиографию, и еще пять минут потратил на описание «совпадений с Симеоном» и моего навязчивого сна.
Симеон слушал так внимательно, словно в мире не было ничего важнее моего рассказа. Он смотрел мне прямо в глаза и периодически кивал, подтверждая, что все понимает, но не проронил ни слова, пока я не завершил свой рассказ.
Помолчав минуту-другую, он разомкнул уста:
– Спасибо за то, что поведал свою историю, Джон. Это было увлекательное повествование. Я очень люблю слушать рассказы о путях, которыми люди идут по жизни.
– Вряд ли мой путь чем-нибудь вас удивил, – смущенно отозвался я. – Но все же скажите мне, что вы думаете обо всех этих совпадениях с Симеоном?
– Пока точно не знаю, Джон, – ответил он, потирая подбородок. – Я склонен согласиться с твоей женой в том, что все это неспроста. Наше подсознание и сны, которые оно нам посылает, таят в себе кладезь мудрости, которую мы только начинаем понимать.
– Пожалуй, да.
– Итак, чем же я могу помочь тебе, Джон?
– Мне бы хотелось почерпнуть у вас немного мудрости, если, конечно, получится. Сейчас у меня в самом деле черная полоса и я не нахожу себе места. Все думают, что человек, у которого есть все, чего только можно пожелать, должен чувствовать себя довольным и счастливым. Но, как я уже сказал, это не мой случай.
– Джон, мне потребовалось много лет, чтобы понять, что радость приносят вовсе не материальные вещи, – произнес он, словно изрекал универсальную истину. – Только посмотри вокруг. Самые большие удовольствия в жизни достаются совершенно бесплатно.
Поделиться книгой: