Помоги проекту - поделись книгой:
Своими силами – бесплатно.
С привлечением консультанта – его гонорар.
HR-директору.
От одного дня до недели.
Самое сложное здесь – правильно сформулировать вопросы и выстроить график встреч с сотрудниками отделов продаж и маркетинга.
Если в компании есть конфликт между маркетингом и продажами, то неплохо будет расспросить о нем сотрудников отделов маркетинга и продаж.
Во-первых, мы снимем таким опросом возникшее напряжение.
Во-вторых, мы поймем истинные причины конфликта (а не будем гадать, отчего он начался).
В-третьих, мы узнаем, как сами сотрудники предлагают решить этот конфликт.
Игорь Манн: Каждый раз, когда мы помогаем клиенту снять конфликт между маркетингом и продажами, мы начинаем с такого опроса.
Максим Батырев: Опрос любых служб, которые недолюбливают друг друга, должен быть инициирован первым лицом компании. Именно человек, возглавляющий иерархическую структуру, лучше всех видит, как лебеди тащат воз в одну сторону, а щуки в другую. И кому как не ему ясно, что если эти усилия направить в одну сторону, то эффект (выраженный в деньгах) может быть потрясающим. Но, к сожалению, иногда первых лиц забавляют такие конфликты. Мол, «пусть дерутся, это даже на пользу. Так они никогда не смогут сговориться и вместе выступить против царя».
А воз остается на прежнем месте.
С директором по маркетингу и директором по продажам нужно говорить в последнюю очередь.
Очень важно считывать язык жестов – сотрудник, может, и не скажет вам всего, но его «невербалика» подскажет: он что-то скрывает, недоговаривает.
Тогда стоит мягко «додавить» собеседника, пока он не расскажет, в чем дело. Кстати, лучше опрашивать сотрудников на условиях анонимности – так они больше вам сообщат.
С особо важными сотрудниками (руководителями служб, их замами, ключевыми аккаунтами) могут разговаривать два консультанта. Во время беседы они будут помогать друг другу, отметят все важные детали, а потом смогут обменяться впечатлениями.
4. Общие собрания
Добиться от отделов маркетинга и продаж понимания проблем друг друга.
Бесплатно.
Директору по маркетингу и коммерческому директору.
Первое совместное собрание можно провести хоть завтра, если вы успеете оповестить участников.
Проводить совместные собрания отдела продаж и отдела маркетинга.
Да, это непривычно и поначалу будет не слишком комфортно.
Отдел маркетинга будет ворчать, что им-де неинтересно слушать о проблемах и задачах продаж (а не с этого ли начинается конфликт?).
Отдел продаж будет, сдерживая эмоции, коситься на маркетеров – мол, что они тут делают? Но сотрудникам маркетинга всегда полезно знать, какие вопросы и проблемы существуют у отдела продаж (даже если они напрямую не затрагивают маркетинг).
Понимание «рабочих будней» продавцов поможет маркетингу быть более приземленным, прагматичным и реалистичным в своих предложениях и проектах.
И если CCO и СМО в начале общего собрания дадут правильную установку, а совещания будут динамичны и содержательны, то все втянутся и перестанут возражать.
Если службы многочисленны и совместные собрания занимают очень много времени, можно проводить их реже (например, раз в месяц) и выносить на них вопросы, которые затрагивают оба отдела.
При проведении таких собраний формируется то самое единое понятийное поле, находясь в котором люди начинают лучше понимать друг друга, узна
Игорь Манн: Несколько лет назад мы как консультанты работали с одной российской компанией – дистрибьютором мебельной фурнитуры.
Задача, которую перед нами поставил собственник этой компании, звучала просто – увеличить продажи.
Но для того чтобы ее добиться, нам пришлось использовать десятки способов и инструментов.
Одна из идей, которую мы предложили коммерческому директору, была простой – приглашать на летучки отдела продаж по понедельникам группу маркетинга.
Так мы сразу убили нескольких зайцев.
Отдел продаж мог в режиме реального времени что-то у маркетинга попросить (они даже не верили в такое чудо – можно взять и попросить что-то напрямую, глядя в глаза!).
Группа маркетинга благодаря таким летучкам понимала, чт
Важна регулярность таких встреч – постарайтесь проводить их еженедельно.
Важно вести протокол встречи и рассылать его в этот же день всем участникам.
Каждое следующее собрание нужно начинать с обзора протокола прошлой недели – что сделано, если не сделано – то почему и что делать.
В компании, работающей на рынке b2b, вести такое собрание должен ССО.
В компании, работающей на рынке b2c, CCO и СМО могут вести общее собрание по очереди.
Попробуйте проводить встречи стоя – эффективность таких собраний возрастает в разы.
Максим Батырев: Пусть сотрудники отдела продаж выбирают лучшего сотрудника отдела маркетинга, который больше всех помог им в прошлом месяце, и награждают его переходящим кубком. При правильной подаче уже через пару месяцев каждый маркетер захочет, чтобы этот кубок стоял именно на его столе.
5. Выход маркетинга в поля
Дать возможность сотрудникам отдела маркетинга получить опыт работы на местах, встретиться с реальными клиентами компании, понять их потребности.
Бесплатно.
Директору по маркетингу.
Неделя – согласование, составление графика.
СМО договаривается с ССО о том, что сотрудники отдела маркетинга время от времени присоединяются к менеджерам по продажам, которые выезжают из офиса (возможно, и в другие города).
Игорь Манн: Я делал так, работая директором по маркетингу в разных компаниях. Это очень хорошая идея – отправлять «забронзовевших» за рабочими столами маркетеров в поля.
Порой такой выезд занимал полдня (Москва – город большой), но зато эффект был потрясающий.
Маркетер приезжал назад, в офис:
• подружившись с менеджером по продажам (дорога сближает) – а это дорогого стоит!
• с отзывом от клиента (я просил его получить обратную связь);
• с ответами на вопросы простой анкеты (и они давали нам много хороших идей);
• с задумками, появившимися у него во время встречи коммерсанта с клиентом и после нее.
В общем, было столько плюсов, что я практиковал такие выезды на каждом новом месте работы.
Максим Батырев: Порой маркетеры, которые придумывают очередные инструменты для усиления продаж, даже не представляют себе, насколько отличается реальный клиент от их представления о нем. Маркетер воодушевленно разрабатывает рекламный модуль для молодой амбициозной девушки, приехавшей на своей новой белой Mazda 6 в офисный центр с зеркальными окнами от пола до потолка. В ее сумочке морковка и яблоко на обед, потому что она ведет здоровый образ жизни. А после работы она ходит в фитнес-центр недалеко от офиса и занимается йогой под музыку Milky Chance.
И каким же шоком для маркетера становится встреча с реальным клиентом, например, средних лет дамой, которая сидит в полуподвальном помещении и, не отрываясь от работы, обедает домашними пирожками, разогретыми в микроволновке. На работу она приехала на метро. А здоровый образ жизни ведет раз в два года перед поездкой в Египет – пытается похудеть перед выходом на пляж.
Но после такой встречи маркетер наверняка сделает рекламный модуль, который гарантированно попадет в реальную целевую аудиторию.
Очень важно тщательно подготовить маркетера к визиту в поле – пробрифовать, поставить задачи (см. выше).
Маркетеру важно выглядеть так же, как и его коллеге из коммерческого отдела. Ибо они оба – точки контакта организации, которую представляют. У клиентов должно возникать примерно одинаковое впечатление от обоих визитеров.
Следите за регулярностью – одного визита в поля в неделю будет достаточно.
Частить не надо и реже ездить тоже не рекомендуется, иначе хорошая привычка не сформируется.
И еще. Встреча с клиентом в офисе за выезд в поле не считается.
Нам нужна его «естественная среда обитания».
Нам нужно реальное «поле».
Максим Батырев: Надо учесть, что многие менеджеры по продажам будут против таких совместных выездов, так как считают продажу своего рода «интимным контактом» тет-а-тет. И далеко не каждый продавец захочет взять кого-то на свое «свидание» с клиентом.
Если клиент только что купил ваш продукт, причем сделал это впервые, не нужно расспрашивать его, почему он сделал выбор в вашу пользу и какие рекламные буклеты ему понравились больше всего. Люди довольно часто принимают иррациональные решения, поэтому при попытке «включить человеку осознанность» вы вместо пользы можете получить большие неприятности.
6. Ротация кадров
Дать возможность сотрудникам отделов маркетинга и продаж изучить работу смежного подразделения изнутри.
Поделиться книгой: