Помоги проекту - поделись книгой:
Место одно – кандидатов два.
Конфликт понятен.
Если в компании нет четкой и ясной стратегии и системы ценностей, то у отделов маркетинга и продаж формируется свое представление о том, что является правильным, а что нет.
Порой действия представителей коммерческой службы совершенно недопустимы в отделе маркетинга. И наоборот, подходы маркетологов могут, по представлениям продавцов, «спугнуть наших клиентов».
Каждый пытается доказать, что именно его подход является верным, а конфликт начинает разгораться даже из-за маленькой искры.
Не секрет, что у представителей разных поколений разные системы ценностей. Те, кто сейчас старше 45, готовы много работать и задерживаться в офисе. Их поколение «живет, чтобы работать», а карьерный успех для них – чуть ли не главная жизненная ценность. Они четко понимают: чтобы достичь вершин, нужно много и упорно трудиться, изо дня в день, из года в год. И только по достижении определенной планки в профессионализме они могут рассчитывать на определенный доход.
А амбициозные соискатели в возрасте 20–30 лет приходят на собеседование, четко понимая, сколько они хотят получать, причем их зарплатные ожидания связаны не с тем, что они знают и умеют, а с сегодняшними потребностями. Эти люди понимают, сколько они должны получать, чтобы позволить себе желаемое (квартира, машина, путешествие), и ищут работу с подходящей зарплатой, нимало не заботясь о том, соответствует ли их квалификация искомой позиции. Они легко могут претендовать на руководящую должность, даже если у них такого опыта не было. «Я смогу, почему бы и нет? А всему, что не знаю, – научусь».
Конфликт этих поколений очевиден.
Скорее всего, СМО и CCO шли к своему нынешнему положению разными дорогами. У них разный опыт, разное представление о клиентах, разное в
Конфликт предрешен.
Все сотрудники склонны преувеличивать свой вклад в достижение компанией тех или иных результатов. «Вот если бы я тогда им не велел сделать так-то, ничего этого бы не было» или «Да, наша компания продает больше всех. И мы добились этого с помощью моей e-mail-рассылки».
В случае успеха каждый пытается приписать все заслуги себе. В случае неудачи – обвинить соседа. Борьба внутри корпоративного социума за то, «кто круче», ведется непрерывно, и это скорее тема отдельной книги.
В этой книге мы предлагаем 25 способов затушить конфликт между маркетингом и продажами или не допустить его.
Все эти способы можно разделить на три группы.
• Организационные меры – изменение оргструктуры и порядка работы, определенные управленческие решения.
• Меры, увеличивающие функциональную полезность подразделений, – простые, но эффективные действия, повышающие КПД конфликтующих отделов (и в большей степени относящиеся к маркетингу).
• Меры по повышению открытости и прозрачности подразделений (снова в большей степени касаются отдела маркетинга).
Мы надеемся – нет, мы абсолютно уверены, – что, применив наши рекомендации, вы навсегда забудете о разногласиях между маркетингом и продажами.
Давайте теперь разбираться, как работает каждый из этих способов.
Мы расположили их в каждом разделе в порядке возрастания сложности (ее уровень обозначен темными звездочками).
Отмечайте понравившиеся способы галочками в квадратиках рядом с заголовками и записывайте порядок внедрения на специально отведенных страницах.
А затем – действуйте!
Организационные меры
1. Еженедельные встречи СМО и ССО
Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.
Бесплатно.
Директору по маркетингу и коммерческому директору – пусть они договорятся.
Первую встречу можно назначить хоть на завтра.
Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно – установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам… – сколько компаний, столько традиций.
Хорошая идея – начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений.
Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой.
Конфликта нет там, где есть общение.
Если конфликт очень острый, желательно, чтобы на встрече первое время присутствовал модератор. Им может быть приглашенный консультант, директор по персоналу или исполнительный директор.
Игорь Манн: Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами.
Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч.
Сначала мы встречались вчетвером – я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, – и встречи проходили в не самой теплой обстановке… уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось – и они спокойно встречались уже без нас.
А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний – но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.
Максим Батырев: Это действительно работает. На моем предыдущем месте работы встречи директоров смежных подразделений проводились регулярно. Поначалу я сам думал: «Да о чем мы будем разговаривать каждую неделю? Это пустая трата времени». Но оказалось, что, когда ты знаешь точное расписание таких встреч, у тебя в течение недели возникает масса вопросов для обсуждения! Часть вопросов несут твои сотрудники, от другой части ты не отмахиваешься, как раньше, а откладываешь до встречи. Более того, начинают возникать идеи, которые хочется немедленно обсудить с коллегами! Часть этих идей потом превращается в рабочие проекты, которые существенно улучшают результаты компании.
Например, одной из таких идей было предложение одного из сотрудников в автоподпись добавлять рекламу одной из наших замечательных сервисных услуг и периодически менять ее в зависимости от наших внутренних приоритетов. Учитывая, что из компании клиентам уходит больше десяти тысяч писем в день, мы получили заметный коммерческий эффект.
Важна регулярность таких встреч – пусть они будут короткими, но еженедельными. Если по всем направлениям идет активная работа, ССО и СМО всегда будет о чем поговорить.
Расширенный состав
Директор по маркетингу и коммерческий директор могут приглашать на такие встречи своих заместителей или ключевых сотрудников.
Неформальность
Директор по маркетингу и коммерческий директор могут проводить такие встречи на своих территориях по очереди, а еще лучше – вместе завтракать где-нибудь в кафе рядом с офисом.
Только важно не опаздывать на такие встречи – это неуважение к коллеге (и повод для возникновения напряжения в отношениях).
2. Совместное обучение
Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.
Если тренинг проводит внутренний тренер или «звезда», приглашенная по знакомству акционерами или СЕО, – то бесплатно.
Иначе – гонорар тренера.
HR-директору.
От двух недель.
Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения – через изучение общей темы и выполнение упражнений.
Сложно только найти общую тему – все остальное сделать просто.
Максим Батырев: Я думаю, что тема может быть только одна: «Как нам общими силами увеличить количество наших продаж?»
Игорь Манн: Меня часто приглашают как спикера с темами «Маркетинг для немаркетеров», «Номер 1» и «Клиентоориентированность».
Это интересные темы для всех департаментов, не только для отделов продаж и маркетинга.
И я всегда стараюсь заставить отделы поработать вместе, когда провожу мозговые штурмы, заранее предлагая перемешать в группах сотрудников разных служб.
Я считаю, что такие совместные тренинги – очень классная идея.
И тимбилдинг, и генерация идей, и образование. Win-win-win.
Максим Батырев: В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!
Лучше всего проводить такое обучение в выходной день. Участники намного меньше отвлекаются. Но в этом случае у вас должен быть классный спикер и привлекательный формат (см. дальше).
Спикер должен быть действительно интересен и зажигателен, а его речь – содержательна.
Формат – лучше, если это будет интерактив с аудиторией, включающий выполнение различных заданий и проведение мозговых штурмов.
Тема должна быть горячей и «унисекс» – интересной, актуальной и полезной для всех участников.
Виталий Говорухин (один из тестеров нашей книги) поделился своей историей: «Темы, которые объединяли маркетинг и продажи в нашей компании Original Works:
• копирайтинг: нужен как воздух и сейлзам (компреды, письма и т. д.), и маркетерам (маркетинг-киты, презентации и т. д.);
• презентации и публичные выступления. Опять же, во многих нишах нужно;
• книжный клуб: мини-презентации для коллег. Перекрестные темы: маркетеры читают про продажи, сейлзы – про маркетинг.
Еще неплохо работало: тренинг от отдела маркетинга с презентации тех или иных инструментов/трендов. Многое потом переходило в стадию обсуждения и внедрения».
Поощрять наиболее активных участников тренинга призами, подарками.
Можно собрать идеи участников, родившиеся у них во время учебы. Наградить авторов лучших идей.
Можно подвести итоги тренинга с CCO и СМО, составить план совместных действий.
3. Опрос служб маркетинга и продаж
Понять причины конфликта и выяснить, как сами сотрудники предлагают его разрешить.
Поделиться книгой: