Рис. 1
Далее предлагаются четыре кейса, на которые мы будем постоянно ссылаться в дальнейшем. Это компания, предоставляющая финансовые услуги; сеть высококлассных гостиниц с годовым оборотом продаж 2 млрд долларов; некоммерческая организация в сфере здравоохранения с годовым доходом 20 млрд долларов; компания, занимающаяся технологическим обслуживанием, с годовым оборотом продаж 5 млн долларов.
Фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги
Одна фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги, которую мы будем называть
Я руководила командой менеджеров по маркетингу
«Что, на ваш взгляд, вызывает смятение и хаос?» – спросила я их.
Я хотела, чтобы они посмотрели на трудности, с которыми сталкиваются, а затем приняли то, что стратегическое планирование должно помочь им понять их. Команда менеджеров по маркетингу должна была увидеть причины этих трудностей, а затем то, что эти трудности поддерживает, делая их постоянными. Сосредоточение на парадоксах – один из способов добиться этого.
Не существует строго определенной формулы стратегического планирования, но есть один элемент, без которого невозможно обойтись, элемент, лежащий в основе всего, – общий язык. Фундаментальный элемент, интегрирующий парадоксальное мышление в стратегическое планирование, – союз «и». Некоторые элементы стратегии настолько тесно переплетены друг с другом, настолько зависят друг от друга и одновременно настолько противоположны друг другу, что напоминают процесс дыхания.
Вот несколько примеров: логика и креативность, осторожные размышления и незамедлительное действие, революционные и эволюционные изменения, ориентация на рынок и учет внутренних ресурсов компании.
Идентификация главных заинтересованных сторон и главных партнеров задает контекст для формулировки основной причины, заставившей всех собраться вместе и заняться рассмотрением стратегических вопросов, – в мире бизнеса я называю это
А теперь давайте перепрыгнем через несколько собраний и посмотрим, как менеджеры определили шесть стратегических приоритетов.
1. Рост за счет поглощения нескольких успешных компаний, занимающихся финансовым консультированием, и их клиентов.
2. Непосредственное корпоративное «выращивание» клиентов (покупателей).
3. Сбор данных о существующих и потенциальных клиентах с целью лучше узнать потребителей услуг компании.
4. Рекрутинг одаренных сотрудников и взращивание собственных талантов.
5. Демонстрация данных о существующих и потенциальных клиентах с целью поделиться знаниями и продемонстрировать успех.
6. Совершенствование и стандартизация основных услуг – фокус на эффективных и результативных процессах.
В этот момент мы занялись оценкой, в ходе которой были выявлены три пары противоречий. С помощью наводящих вопросов я хотела помочь менеджерам взглянуть на эти противоречия как на нечто целостное:
• рост компании за счет финансовых консультантов
• акцент на талантах (сотрудниках)
• сбор данных для понимания клиентов
Группа, участвующая в разработке стратегии, разрослась и теперь состояла не только из менеджеров по маркетингу. К ним присоединились еще девять человек. Их задача была в том, чтобы помогать в разработке стратегии и внедрять ее внутри организации. Чтобы расширить осознание фундаментального значения «и» и создать личную заинтересованность у новичков, присоединившихся к команде, я написала эти три противоположные – хотя и связанные друг с другом – стратегические пары на плакате в виде символа бесконечности, которым впервые воспользовался Барри Джонсон в своей модели для представления постоянной энергии внутри пары: ¥. Таким образом, например, талант, располагающийся в левой части символа бесконечности, и процесс, располагающийся в правой его части, подразумевают наличие динамической связи. В то же самое время я сделала так, что слово «противоречие» вкралось во все наши разговоры об этих парах противоположностей.
А затем я предложила всем участникам выполнить одно простое упражнение.
«Вдохните».
«Выдохните».
«Вдохните».
«Выдохните».
«Вдохните и задержите дыхание».
Ясно, что в какой-то момент им захотелось выдохнуть, но я не давала такой команды. Тем не менее они сделали выдох, потому что больше не могли сдерживаться. Они поняли самое главное: вы должны выбрать что-то одно в ущерб другому, если ваша цель – жить. Такие же динамические требования существуют и в отношении вашей компании, когда дело доходит до взаимозависимых пар противоположностей.
Главным образом на встречах по стратегическому планированию (хотя и на собраниях тоже) участники склонны пользоваться словами-«ловушками», мешающими им думать в стиле «и то и другое». Вот два таких слова: «приоритеты» и «повестка дня».
Долгосрочные приоритеты и повестка дня могут вернуть вас к мышлению «или… или», потому что, в силу самой природы этих слов, они заставляют задуматься о порядке следования: «сначала это, потом то», очередности: «первый, а потом второй». Подобная иерархия приписывает одной возможности большую ценность, чем другой, а это означает, что другая возможность является менее ценной. Я не говорю, что это бессмысленно во всех ситуациях, но, когда вы рассматриваете парадоксы, исключительно важно помнить, что они не бывают ни положительными, ни отрицательными. Они равноценны – это взаимозависимые пары. Приоритетное мышление может подвести вас к выбору («или… или») и нанести урон всему процессу стратегического планирования.
Первым успехом в процессе работы с
Сеть гостиниц Livli hotels
Изучение этого кейса (название компании и некоторые детали были изменены ради сохранения конфиденциальности) происходило в контексте рецессии, начавшейся в 2008 г. Компания любого размера сталкивается с радикальными изменениями, если теряет 40 % поступающего дохода за одну ночь. А именно это и произошло с
Многие путешественники, собираясь в отпуск, снизили свои требования к классу обслуживания. Тех, кто ездил по делам фирм, обязали сократить дорожные расходы; необходимость в командировках значительно снизилась благодаря цифровым методам связи, например
Адо пришлось сократить число работников и расходы, но эти изменения были не настолько глубокими, чтобы не осталось никого, кто тесно взаимодействовал с компаниями-клиентами – даже теми, которые больше не заказывали гостиниц для проведения своих мероприятий, – или чтобы пострадало техническое обслуживание гостиниц или постояльцев. Он прекрасно справился со своей задачей и руководил практически всем; он вмешивался в мельчайшие детали работы подчиненных. В условиях столь значительных изменений новый генеральный директор должен быть готов к активным действиям, изменяя культуру компании. Правление Адо продолжалось почти четыре года, и их оказалось достаточно для того, чтобы повлиять на культуру
Дейл выделил четыре приоритетные области – все они были нацелены на
1. Сочетание роста и прибыльности.
2. Инновации в сфере обслуживания клиентов.
3. Расширение организационных возможностей.
4. Сохранение лидирующих позиций на развивающихся ключевых рынках.
Дейл, ветеран управления эксплуатацией оборудования в нескольких крупных компаниях, прекрасно разбирался в своем деле. Он привык все оценивать с первого взгляда на предмет качества, безопасности, высокой эффективности и профессионализма. Именно эти принципы он привнес в компанию, сделав их абсолютно необходимыми.
Более шести тысяч работников
Новый генеральный директор исходил из того, что окружающие понимают его и действуют на основе этого понимания. Он требовал активности и инициативы во всех приоритетных направлениях, но темпы его работы намного превышали то, к чему привыкли сотрудники.
Вскоре мне позвонила вице-президент по трудовым ресурсам Лиз П. и попросила помочь компании сфокусировать свои усилия и взять под контроль темпы изменений, сделав акцент на организационных возможностях и кадровых ресурсах. Мы должны были рассмотреть глубинные вопросы, которые одновременно порождали проблемы и были источником их решения.
Хотя существует несколько способов пролить свет на парадоксальные отношения внутри организации, один из них сразу же пришел мне на ум во время первого разговора с Лиз. Она была в отчаянии, поскольку понимала, что времени для проведения всех необходимых перемен явно не хватает. В качестве примера она привела новый метод начисления зарплаты: нужно было пересмотреть процесс, введенный тремя годами ранее. Однако до сих пор никаких изменений не произошло, потому что компания была децентрализована, а решения, принимаемые на местном уровне, зачастую перечеркивали то, что хотели сделать на уровне корпорации в целом. Когда Лиз объяснила мне, как взаимодействуют друг с другом отдельные гостиницы, я сразу же увидела парадоксальные противоречия глобального и локального. Лиз должна была помочь людям на местном уровне внести свой вклад в общую картину – в сеть гостиниц, которая была глобальным игроком, –
Индивидуальность гостиниц имела для них решающее значение на местном уровне, но столь же важной была корпоративная необходимость быстро двигаться к глобальному уровню операций. Сеть гостиниц
Когда мы вытащили на свет парадоксальную взаимосвязь между глобальным и локальным, это сразу же изменило ход мыслей Лиз. Возможно, что проблема, с которой она столкнулась, вообще не была структурной. Мы решили пригласить к участию в разговоре ее команду и посмотреть, что произойдет, когда мы представим «глобальное» и «местное» в качестве взаимозависимых концепций, где ни то, ни другое не является ни плохим, ни хорошим и где одно ничуть не важнее, чем другое. Изначальное противоречие между этими двумя понятиями следует рассматривать как естественную часть взаимоотношений равных партнеров, не пытаясь хоронить, подавлять или сталкивать на обочину одного из них, исходя из доминирования
Команда сразу же восприняла новый подход. Теперь члены команды видели ситуацию, в которой их компания добилась присутствия во всем мире благодаря как стандартам, установленным на корпоративном уровне, так и тому, что директора гостиниц обладали свободой и инициативой, позволяющими им управлять этим глобальным присутствием на местах так, как они считали нужным. Конечно, признание такой реальности само по себе не решило существующих проблем, зато заложило фундамент для нового способа их проработки. Этот процесс я опишу подробно в следующих главах.
Вторым непосредственным результатом выявления этого организационного парадокса стало увеличение скорости, с которой люди принимали решения и претворяли их в жизнь, двигаясь к поставленной цели.
Affirm Health
В 2011 г. оборот компании
У
Мое первое знакомство с мириадами сложных проблем, с которыми столкнулась
Исследуя общий сложный спектр проблем, с которым столкнулись отдельные заведения, входящие в состав
• Клинические потребности – идентификация того, что необходимо для обеспечения пациента качественным уходом.
• Потребности отдельных больниц – сохранение структуры без ситуативного латания дыр и ремонта на скорую руку
• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.
• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.
• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.
• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.
• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.
• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках
• Стратегические планы – четко сформулированные видение и стандарты.
• Бизнес-планы – больницы четко знают, что они должны делать каждый день.
• Миссия – сохранение верности миссии исцеления, в основе которой сострадание и готовность помогать тем, кто в этом больше всех нуждается.
• Маржа (прибыль) – отслеживание итогов.
• Рыночный бренд – сохранение идентичности и усиление конкурентоспособности.
• Стандарт компании – последовательность и совершенство.
• Точка зрения штаб-квартиры – универсальное ощущение того, что система медицинских центров – это «наш» проект.
• Точка зрения больниц – признание вклада, который делает каждая отдельно взятая больница; ощущение того, что это «их» проект.
• Делегирование полномочий и ответственности – генеральные директора больниц имеют право обслуживать своих пациентов так, как считают нужным.
• Централизованный контроль – использование лучших методов работы, соблюдение бюджетных ограничений и прочих корпоративных распоряжений.
• Доказательство своего опыта – уверенность отдельных работников и команды в целом в своих профессиональных навыках.
• Укрепление отношений с менеджерами/руководителями – уважение к вышестоящему начальству.
• Генеральный план – совершение действий, проистекающих из стратегического видения.
• Чуткое отношение к потребностям – быстрые изменения при необходимости.
• Жесткая система – эффективность и соблюдение протокола при работе с пациентами.
• Гибкость при оказании помощи – модификация правил и индивидуальный подход к лечению каждого пациента.
В главе 4 рассказывается о том, как эти отдельные потребности можно свести во взаимозависимые пары противоположностей. Большинство людей, глядя на то, как эти 24 потребности объединяются попарно, воодушевляются и испытывают облегчение. То, что на первый взгляд казалось хаосом, неожиданно принимает управляемую форму.
Компания среднего размера (обобщенный пример)
После увольнения по сокращению штата из глобальной высокотехнологичной компании три человека, работавшие вместе в ее филиале, основали компанию. Они понимали потребность рынка в IT-специалистах, нанимаемых для сложных проектов, а также потребность в управлении сезонными колебаниями спроса на определенные типы работ. Хотя все трое владели равными долями в созданной компании, решено было, что президентом компании станет инженер, специалист по компьютерам. У остальных партнеров был опыт в продажах и маркетинге. Они назвали свою компанию
Через шесть лет компания получала 5 млн долларов от продаж ежегодно, численность штатных сотрудников —21 человек, и в каждый конкретный момент в ней проходили проверку около 100 временных сотрудников. Компания работала на Восточном побережье, а ее филиалы были в четырех штатах.
Финансовый кризис 2008 г. буквально за одну ночь создал проблемы с оборотом наличности; клиенты компании из частного сектора переносили сроки платежей, а государственные организации отказались от большей части своих контрактов.
Из 21 штатного сотрудника шестеро были профессионалами в области информационных технологий, ответственными за тестирование временных работников, общение с техническим персоналом фирм и знакомство с клиентскими системами. Еще шесть штатных сотрудников отвечали за продажи и маркетинг.
У технической команды было свое видение роста компании. Знакомство с клиентскими системами заставило членов команды предположить, что необходимо просвещать клиентов по вопросам совершенствования и приобретения новых 1Т-продуктов. Финансовый отдел подсчитал, что прибыль от подобной деятельности должна превысить прибыль от работы, выполняемой временным персоналом.
Сотрудники отдела продаж и маркетинга решили, что эта идея совершенно неуместна и подобная деятельность вызовет у существующих и потенциальных клиентов путаницу в отношении того, что же является основным видом деятельности компании. Кроме того, они опасались, что это нарушит процесс тестирования временных сотрудников. Идея отдела продаж и маркетинга относительно роста компании состояла в том, чтобы получить контракты на удовлетворение потребности в большом количестве временных работников на короткий срок, которая возникает, например, при установке оборудования у компаний, переезжающих в новые здания. Они наметили несколько компаний, специализирующихся на организации переездов, в качестве возможных партнеров.
Технический отдел полагал, что отдел продаж и маркетинга мыслит слишком узко и фокусируется на той нише, где компания уже добилась определенного успеха. Новые возможности виделись им в расширении спектра деятельности компании и распространении на еще один сегмент рынка.
Все это время компания испытывала давление из-за нехватки наличных средств и не могла приспособиться к задержке платежей, а в некоторых случаях и уклонению от уплаты. Эти трения и словесные баталии преобладали в компании на протяжении последних четырех лет ее одиннадцатилетней истории и ни к чему не приводили. Еще больше ситуацию осложняло то, что финансовый отдел требовал незамедлительного сокращения издержек.
Я задавала вопросы о процессе роста: был ли он равномерным или происходил спорадически. Оказалось, что второе. В самом начале своего существования компании повезло – она заключила два очень крупных контракта, после чего смогла расширить свой штат и географическое присутствие. Понимая, что предыдущая история взлетов и падений не была здоровым способом роста, сейчас компания искала способы добиться «устойчивого роста», который я определила как
Мои вопросы о ценностях двух команд, равно как и об их самых больших опасениях, подвели нас к идентификации парадоксальной потребности, которая могла оживить компанию.
Технический отдел больше всего боялся, что его опыт будут продолжать недооценивать, а это нанесет ущерб планам роста компании. В отделе продаж и маркетинга опасались, что их идеи и усилия в области брендинга потеряют свою эффективность, если компания пойдет по пути диверсификации. Что касается ценностей, то оба этих отдела испытывали уважение к стандартам технического совершенства, которыми славилась компания, но несколько расходились во взглядах на то, как эти стандарты следует демонстрировать. Сотрудники технического отдела полагали, что совершенство проистекает из их работы и опыта; отдел продаж и маркетинга делал упор на навыках и опыте временных работников, услуги которых предлагала компания.
Я сосредоточилась на противоречиях
Вопрос, который мог заставить обе эти команды сотрудничать друг с другом и двигаться вперед, звучал так: «Каким образом можно поддерживать стабильность
В последующих главах будет рассказано о том, как складывалась история этих компаний, а также рассмотрены исследования других компаний из самых разных отраслей – сферы высоких технологий, здравоохранения, производства, некоммерческого искусства и финансовых услуг. Все эти компании взяли на вооружение парадоксальное мышление, поскольку того требовала конкуренция.