К черту «бизнес как всегда»

Профессор кивнул.

– Ну вот так же и мы с вами – пожимаем руки. Надеюсь, вы не дадите задний ход.

Когда Мухаммад закончил свой рассказ, я уже был на крючке. Франк Рибо был из тех, кто всегда пришелся бы мне по душе.

– Да, но вам удалось это сделать?

Конечно, я знал, что удалось, потому что «Грамин Данон» – успешный бизнес, особенно в том, что касается моделирования социального предпринимательства, но я хотел услышать детали. Я хотел знать, как они это сделали.

Мухаммад сказал, что все было не очень легко. «Данон» – огромная транснациональная корпорация с активами в 16 миллиардов долларов, с консервативным советом директоров и держателями акций, которые понимают только одно слово: прибыль. Как же Франку Рибо удалось обойти все рифы и убедить их продавать один из продуктов беднякам, не заботясь при этом о священной корове «прибыли»?

В тот же день у профессора Юнуса была еще одна встреча неподалеку от Парижа. По дороге туда – уже после ланча – он отправил Франку короткую записку по электронной почте – то, что он назвал «начистоту». В сумме записка звучала так: «Ты все еще уверен?»

– Абсолютно уверен, – ответил мсье Рибо. – Мы пожали руки. Договор в силе. Давай делать дело.

Рибо запустил свою организацию – и не просто запустил, но придал ей скорость турбореактивного двигателя. В тот же день профессор Юнус получил звонок из шанхайского офиса «Данон» от Эммануэля Фабера, главы всех операций «Данон» в Азии. Он был в восторге от проекта, жаждал встречи с профессором Юнусом, чтобы обсудить с ним детали. От себя Фабер добавил, что всегда трактовал бизнес как социальный двигатель, а потом попросил Юнуса, чтобы тот прислал ему свои идеи, чтобы компания могла начать работать с ними немедленно. И добавил:

– Мне всего сорок лет. Достаточно молод для того, чтобы менять мир!

– Я не мог поверить, – сказал Мухаммад, описывая весь калейдоскоп событий, – с какой скоростью они взялись за дело! Сам я все еще торчал во Франции, читая оговоренные лекции, а в это время в Азии начинался настоящий шторм: факсы, электронная почта, работа без конца… Невероятно. Мы создали нечто новое в этом мире: первый сознательно спроектированный транснациональный социальный бизнес!

«Бизнес как всегда» был перечеркнут новой революционной концепцией. Вместо огромных фабрик того типа, которые соответствовали международной модели «Данон», они разработали новую малую модель, которая соответствовала бы условиям Бангладеш. Страны с плохими дорогами и ненадежной подачей электроэнергии – это все не позволяло бы им замораживать большие партии продукта. Йогурт немедленно портится, если не охлажден достаточно быстро и не хранится при низкой температуре. Значит, все должно было работать в малых масштабах и при максимальных скоростях оборота готового продукта. Инженеры и разработчики, которые поначалу, кривясь, утверждали, что это физически невозможно, – не говоря уже о том, что это экономически самоубийственно, – постепенно влились в процесс и словно наполнились новой энергией, разрабатывая здания новых малых цехов. Что было особенно привлекательно в этом процессе, так это тот факт, что для него необходимо было большое количество молока. Но с годами женщины, бравшие кредиты в «Грамин», приобрели несколько коров. Они давно умели продавать молоко, переходя от порога к порогу, а в этом смысле продажа свежего йогурта ничем не отличалась. Торговый оборот был настолько быстрым, а количество йогурта столь небольшим, что продукт оставался бы свежим даже при температуре воздуха под плюс сорок по Цельсию.

За свою работу они получали 10 процентов комиссионных. Чтобы сделать йогурт более привлекательным в стране, где любовь к сладкому повсеместна, а также для того, чтобы «замаскировать» вкус добавляемых витаминов, в продукте появились патока и тростниковый сахар – и то и другое производилось на месте. Новый йогурт получил название «Шокти Дой», что означает «сильный как лев», с изображением мультяшного льва (что очень нравилось детям), а продавался он по цене 6 центов за стаканчик. По такой цене даже самые бедные семьи могли регулярно его покупать. Это позволяло разносчицам со временем купить еще несколько коров, несколько участков земли, да и вообще заработать деньги для своих семей. Будет больше образованных детей, будет построено больше домов, бедняки на ступеньку или две поднимутся по социальной лестнице. Сейчас йогурт продается в пластиковых стаканчиках, однако будущие планы предусматривают выпуск съедобной упаковки. Разработка стаканчика, сделанного из риса, который можно съесть вместе с йогуртом – как мы едим мороженое, – была бы дополнительным бонусом для экологии и желудка.

В октябре 2006 года, ровно год спустя после первого разговора, «Грамин Данон» уже работала. Миллионы людей стали получать дополнительную пищу по минимальным ценам, женщины-разносчицы стали получать все больше денег – и Нобелевский комитет не смог не заметить происходящее. В октябре 2006 года Мухаммад Юнус и банк «Грамин» получили Нобелевскую премию мира. В своей речи профессор Юнус сказал:

– Для меня бедняки – словно деревца бонсай. Если ты сажаешь лучшее семечко от самого высокого дерева в цветочный горшок, то вырастает копия этого дерева, но высотой в несколько дюймов. Семя было прекрасным, а вот почва – неадекватной. Бедняки – это люди бонсай. Их семя здорово, но общество никогда не давало им возможности расти. Чтобы вывести этих людей из нужды, необходимо лишь создать для них окружение, позволяющее идти в рост. А когда бедняки пустят в ход свою энергию и изобретательность, нищета исчезнет очень быстро.

В структуре «Грамин Данон» есть множество аспектов, которые применимы к переменам согласно модели «Капитализм 24902». Не каждая компания располагает 16 миллиардами, как «Данон», но даже средние и малые компании могли бы взглянуть иначе на то, что они делают, использовать ресурсы с упреждением, поддерживать общины и землячества, где они работают. Многие уже делают это. И есть совершенно фантастические примеры фирм и компаний, которые используют все, что имеют, для того, чтобы изменить мир к лучшему – от собственных работников до своих товаров и продуктов, до услуг и поставщиков.

* * *

Еще одна моя неугасимая страсть: борьба за мир. Ведь если в какой-то стране бушует военный конфликт, бизнес не может развиваться, люди не могут расти здоровыми, и вытащить такую страну из нищеты почти невозможно. Несколько лет назад мы создали группу «Старейшины», чтобы предотвращать возникновение возможных конфликтов или гасить их там, где они уже начались. Нашлись и смелые бизнесмены, готовые создавать рабочие места в послевоенных регионах.

Вряд ли можно найти где-то политический дисбаланс такого уровня, как в Южном Судане – новой стране, прошедшей десятилетия конфликтов, гражданских войн и получившей независимость 9 июля 2011 года. Мне удалось побывать на юге Судана с членами «Старейшин» в 2007 году, и я был в шоке от того, что увидел в лагерях беженцев. Ночью, глядя на беготню тараканов по моей постели и слушая автоматные очереди неподалеку, я размышлял о силе людей, с которыми мы встречались днем. Я был поражен тому оптимизму, с которым они смотрели в глаза нечеловеческим обстоятельствам. Снова и снова мы видели, как счастливы люди в лагерях оттого, что бывший президент США Джимми Картер, архиепископ Десмонд Туту, Граса Машел и Лахдар Брахими нашли время встретиться и поговорить с ними. До того они были уверены, что мир о них начисто забыл.

В 2009 году, через пару лет после моей поездки, я был до глубины сердца тронут тем, что SABMiller, глобальная корпорация по производству пива, нашла в себе мужество создать рабочие места в Южном Судане. Их первым шагом стали инвестиции в объеме 37 миллиардов долларов для создания современной пивоварни в Джубе, которая дала бы работу двум сотням людей. Кроме того, они создали модель местного предприятия, которая распределяла бы прибыль между общинами. Затем, совместно с Farm Africa и Африканским фондом предпринимательства, они начали работу с двумя тысячами мелких фермеров, чтобы превратить маниок – традиционно растение для самого бедного стола – в растение, приносящее деньги. Маниок должен будет заменить пивной хмель, который сейчас импортируется для изготовления пива. Эта инициатива положительно отразится на более чем пятнадцати тысячах человек в Южном Судане.

Но это не единственное, что компания собирается сделать для Южного Судана. Они проторили дорогу другим инвесторам – и убедили правительство создать Министерство по делам инвестиций.

Предприниматели во всем мире изобретают новый способ ведения бизнеса, чтобы он служил обществу и защищал наши природные ресурсы.

Один из таких бизнес-лидеров, Инь Гуоксин, излучает почти гипнотическую силу смирения. Он настолько скромен, что даже неловко. Ему сразу хочется помочь, поддержать – и это чувство только усиливается по мере того, как с ним знакомишься ближе. И это несмотря на все его немалые достижения. За последние тридцать лет он вырос от продавца в маленьком китайском магазине одежды до главы группы компаний Chen Feng, которая производит около 400 миллионов единиц одежды в год для ведущих брендов в Европе, США и Японии. Создать бизнес такого масштаба – это уже поразительное достижение. Когда-то Инь Гуоксин с небольшой группой единомышленников выкупил маленькую фабрику, на которой работал. Ныне Chen Feng – глобальный игрок в индустрии производства одежды. Меня, однако, ошеломил не только его невероятный успех, но и экологическое отношение Инь Гуоксина к собственному бизнесу.

Он начал собирать дождевую воду и очищать использованную задолго до всех фабрик в Китае – и задолго до того, как этого стали требовать заказчики продукции. То же самое касается электроэнергии. Инь начал контролировать энергопотребление, сокращая его на всех своих фабриках. Сейчас он опережает все контрольные цифры энергосбережения, установленные в его стране. Да, нынче это модная штука, но для Иня и Chen Feng это просто норма, которой им и в голову не придет хвастаться. Неудивительно, что Chen Feng стала первой китайской компанией, которая присоединилась к Fair Labor Association[16]. Мой друг Аурет ван Хеерден, глава FLA, говорит, что подход мистера Иня к экологии и устойчивому развитию сделал его идеальным кандидатом для членства в ассоциации, потому что он постоянно помогает продвижению организации, а также пропагандирует экологическую и социальную ответственность в Китае.

Если бы люди бизнеса работали с постоянной социальной и экологической ответственностью, мир – я убежден! – уже стал бы гораздо лучше. Но так или иначе, а справедливость победит. Бедные люди будут избавлены от нищеты, «бизнес как обычно» будет спущен в унитаз, и у каждого человека появятся средства улучшить собственную жизнь, не надеясь на бесконечную благотворительность. Очень важно то, что это полезно и для бизнеса. Более того, это единственный способ, при котором бизнес сможет развиваться в будущем.

Лет шесть назад я ужинал с ныне покойным К. К. Прахаладом, автором выражения «состояние лежит в основе пирамиды». Он считал, что бедняки во всем мире хотят и заслуживают доступа к продуктам и услугам – но они им, увы, не по карману. Он был убежден и в том, что именно невозможность доступа к указанным вещам делает бедняков бедняками. Я помню, как он рассказывал мне о компаниях типа HLL, филиала Unilever, которые успешно разрабатывали новые товары типа мыла для бедных и строили свой бизнес-процесс, чтобы эти товары были доступны для всех. Инновационными моментами были местное производство, упаковка с меньшим количеством мыла, дешевые ингредиенты и продажа в близлежащих районах.

По данным Института мировых ресурсов, в основании рыночной пирамиды в Азии и на Ближнем Востоке находится порядка 2,86 миллиарда людей с общим доходом около 3,7 триллиона долларов. В Восточной Европе это примерно 458 миллиардов долларов, в Южной Америке 509 миллиардов. В Африке суммарная цифра доходов – 429 миллионов. В сумме это рынок в 5 триллионов долларов, однако большинство западных инвесторов – живущих по принципу «бизнес как всегда» – даже пальцем не коснутся этого рынка. «Слишком рискованно». Хорошая новость в том, что те же исследования показывают, что бедные гораздо чаще выплачивают свои долги и кредиты – с процентами. Кое-кому может быть не по себе: как это – зарабатывать на бедняках? Но если кредит помогает бедняку, если он зарабатывает достаточно для того, чтобы выплатить долг, а после живет гораздо более достойной жизнью – что же здесь дурного? Многие из товаров, которые продают беднякам, такие как мыло HLL, улучшают и социальное положение. В случае с мылом сокращаются расстройства, вызывающие понос, который убивает более двух миллионов детей в мире ежегодно. Сейчас компании и банки внезапно стали осознавать тот простой факт, что можно делать бизнес с очень бедным населением самым этическим образом, зарабатывать деньги и помогать людям сделать свою жизнь – и жизнь близких – более достойной.

Будучи несколько лет назад в Южной Африке, я вспомнил совет К. К. Прахалада: искать плодотворные возможности для бедных там, где ты меньше всего их ожидаешь, которые могут сделать гораздо больше, чем благотворительность, чтобы вытащить людей из нищеты. Такая возможность пришла мне на ум, как только я встретил Нору, которая воспользовалась бы банковским кредитом, чтобы создать свой бизнес, ставший структурой ее работы для других, где она демонстрировала поразительную самоотдачу. Но она не могла получить кредит – и не только потому, что жила в обитой жестью хижине, но и потому, что к моменту нашего знакомства она тратила каждый цент на то, чтобы кормить сирот в своей общине. В разгар эпидемии СПИДа я посещал небольшие поселения с моей матерью Евой и командой Virgin Unite, чтобы увидеть, чем можно помочь, зная, что любая помощь, даже очень ограниченная, может означать границу между жизнью и смертью для людей, у которых практически ничего не было.

С Норой мы столкнулись случайно, в деревушке неподалеку – сорок пять минут езды – от Йоханнесбурга. Посреди утоптанной почвы стояла крошечная хижина, а вокруг нее на земле сидели дети, осиротевшие в результате СПИДа, – сидели, ожидая своей порции еды. Тем временем в хижине Нора готовила обед – в двух огромных горшках, размешивая нечто похожее на маисовую кашу, то, что в Южной Африке называют «пюре». Это их постоянное питание, которое, к тому же, стоит очень дешево. У Норы были и тушеные овощи – но ни грамма мяса. У Норы мяса не бывало никогда, но все же она умудрялась добыть простые продукты, чтобы более двух сотен невероятно бедных и нищих детей оставались живыми.

Нора посвящала всю свою жизнь тому, чтобы изыскивать способы накормить голодных и бездомных детей своей общины. Множество таких детей сейчас спали в хижине. Без Норы эти дети были бы обречены на голодную смерть.

– Нора, а откуда берется маис для пюре? – спросила моя мать.

Нора громко, от души рассмеялась.

– Да уж берется. Я иду туда, потом туда и возвращаюсь с едой, – сказала она, сопровождая свои слова взмахами рук. Южноафриканцы – крепкий, упорный народ. Я видел, как они проходили многие мили, чтобы получить работу, воду, образование, лекарства. Большинство из нас – те, для кого это обычнейшее из дел, те, кто подъезжают к супермаркету с толстым бумажником, – понятия не имеют, что происходит на большей части планеты. Беседуя с этой женщиной – человеком огромного сердца, наблюдая за той веселостью и беззаботностью, которую она проявляла по отношению к самой себе, видя ее доброту и заботу о бездомных детях, я покраснел от стыда. Что-то надо было делать. Если она в состоянии буквально из воздуха каждый день кормить две сотни детей, то что же она сможет сделать, будь у нее хоть какие-то реальные ресурсы?

После этого визита Virgin Unite выделила средства для Норы, создав фонд Starfish. Целью фонда было улучшить условия, в которых она работала: выстроить пару небольших зданий вокруг ее крошечной, всегда набитой людьми хижины, чтобы готовить еду для детей днем и дать им крышу над головой ночью. Starfish купил продукты и помог Норе разбить грядки для овощей. Главная идея была в том, чтобы продавать или обменивать лишние овощи на маис и прочие необходимые вещи.

Рассказ о Норе напомнил мне о путешествии, которое Virgin Atlantic вместе с сотрудниками и просто пассажирами совершила в Кению – пару лет назад. Virgin Unite связала всех этих людей с некоммерческой организацией «Освободим детей», чьей основной целью была поддержка общин в создании школ. Однако организация занималась не только этим. Создавались сады и огороды, копались колодцы для воды, организовывался мелкий бизнес для денежных поступлений в общину.

Мне посчастливилось быть на этом рейсе. Я был поражен самоотверженностью местного населения, а равно и самоотверженностью наших сотрудников и клиентов. С тех пор Virgin Atlantic поддерживает самые тесные связи с организацией «Освободим детей».

Капитализм должен помочь таким организациям и таким людям, как Нора. Но почему же она не могла получить кредит в банке? Она делала то, что должно было делать государство, она доказала свою предприимчивость и способность к бизнесу – и тем не менее банки не хотели вкладывать в нее деньги. Это бессмыслица – не инвестировать в таких людей, как Нора, которые вдобавок снимают нагрузку с правительств. Ральф Нейдер однажды сказал: «Если бы у нас была справедливость, нам не понадобилась бы благотворительность».

В «Капитализме 24902» существует масса возможностей свести вместе бизнес, правительства и социальный сектор с тем, чтобы создать абсолютно новые бизнес-модели, которые гораздо лучше работали бы на общество. У компаний также есть прекрасные возможности для того, чтобы трансформировать привычную благотворительность и подумать над тем, как они могли бы помочь запустить эти модели. Использование наиболее полезных секторов правительства, бизнеса и общества вместе с новым предпринимательским подходом – великолепная, редкая возможность. К сожалению, на сегодняшний день существует очень небольшое количество фондов и фирм, создающих новые гибридные, основанные на бизнесе модели, чьих рычагов было бы достаточно, чтобы привести к переменам. Однако мы обнаружили такое исключение: компанию, которая делает поразительные вещи и меняет корпоративную филантропию до неузнаваемости. Это Shell Foundation.

Одна из областей, которой Крис Уэст из Shell Foundation уделяет особое внимание, – это «недостающее среднее», иначе говоря, малые предприниматели, которые остаются вне новой бизнес-модели просто потому, что они слишком велики для микрофинансирования и слишком малы для больших финансовых организаций. Крис стал создателем GroFin – социально ориентированной организации, которая должна запустить цепь изменений и способствовать экономическому росту в развивающихся странах. Именно здесь филантропия встречается с малым бизнесом и – посылая к черту «бизнес как всегда» – разрабатывает новые модели, чтобы дать финансы и знания там, где они более всего нужны.

Ко времени написания этой книги согласно анализу журнала Forbes Shell была второй по величине энергетической компании в мире, занимая пятое место среди всех компаний вообще. Комбинация огромного богатства и мелкого предпринимательства – вещь труднодостижимая и маловероятная, однако Крис Уэст уверен, что Shell в состоянии «впрячь» массу своих возможностей – бизнес-мышление, функциональные знания и опыт, связи и, конечно же, свое имя, свой бренд, чтобы поддержать работу созданной организации. GroFin – плод ранних предпринимательских партнерств Криса еще с 2001 года. Ее бизнес в Африке – логическое продолжение того, что делал банк «Грамин» в Азии. Правда, «Грамин» предлагал малые кредиты, а GroFin предлагает комбинацию кредитов среднего размера, да еще и бизнес-поддержку, чтобы помочь малым предприятиям расти. Очень немногие финансовые организации готовы рискнуть малыми и средними суммами кредитов, однако именно здесь потребность особенно велика.

Shell поставила своей целью помогать бедным после обвинений, что обществу от компании нет никакой отдачи. Реакцией компании стала организация фонда Shell с государственным обеспечением и управлением, что по сути означало: да, фонд создан компанией Shell, но она не несет за него никакой ответственности. Эта автономия давала возможность исследовать наиболее эффективные модели, чтобы достичь поставленных благотворительных целей, а также испытывать рискованные «пилотные» модели, что вряд ли было допустимо в главном бизнесе компании. Я понимаю, что Shell (как и другие отрасли бизнеса) – не самая совершенная компания и, как прочие нефтяные гиганты, отрицательно влияет на экологию. Но по меньшей мере они пытаются решать серьезные проблемы, встающие перед ними.

Назначение Криса Уэста директором было смелым решением. Он в жизни не продал ни единой бочки нефти. Начав работу в небольшой консалтинговой фирме в Великобритании в 1980-е, он все время мечтал о том, чтобы применить свой опыт в Африке. И здесь он опережал время. Он понял, что его собственный опыт в создании новых предприятий, его недостаток знаний и финансов – это все то, с чем сталкивается малый предприниматель в Африке, пытающийся открыть свой бизнес. Крис понял, что предприниматели во всем мире сталкиваются с двумя главными вопросами:

– как мне финансировать рост моего бизнеса?

– как мне обрести знания и опыт, необходимые для того, чтобы преуспеть?

В Великобритании вы, скорее всего, найдете ответы. Но предпринимателям в Африке повезло меньше. Несколькими годами позже Крис был приглашен для того, чтобы сформировать новый фонд Shell, – и к тому времени он уже выучил свой урок. Этот урок значим и для меня.

Крис описывает свое назначение директором как «чистое везение». Он говорит, что скорее удача, а вовсе не его компетентность увела его от попыток начать свой бизнес и направила его в Африку, в фонд Shell. Он оказался в нужном месте в нужное время. Я очень ценю откровенность Криса, потому что многие из моих возможностей возникали потому, что я оказывался в нужном месте в нужное время. По сути, большинство успешных бизнес-структур появлялись на свет, когда кто-то оказался в нужном месте и в нужное время, а потом увидел свой шанс и ухватился за него. «Чистое везение» для разных людей может значить очень разные вещи. Я всегда считал, что удача не просто «приходит» – это всегда дело твоих рук. Тот, кто всю жизнь сидит дома или в офисе, ожидая, когда на него свалится удача, вряд ли окажется в нужное время в нужном месте. Иначе говоря, из сверхосторожных не получаются успешные бизнесмены. Нужно быть смелым, не будучи при этом безрассудным. Уметь молниеносно взвешивать свои шансы, но при этом не быть игроком – лучший совет, который я могу дать начинающему предпринимателю.

Крис мгновенно увидел свой потенциал, возможность использовать свой опыт, чтобы помочь возникновению и росту малых предприятий в Африке. Однако с самого начала целями его были: инновационность, рыночность, устойчивое развитие и масштабируемость. Иначе говоря – финансовая жизнеспособность. Это стало лозунгом и мантрой фонда. Для своей роли он придумал интересные термины. В бизнесе он был «социальный предприниматель», но, работая над тем, чтобы изменить практику социальной ответственности крупной корпорации, он превращался в «социального подпринимателя». Но самое главное – для того, чтобы фонд заработал с максимальной эффективностью, требовалось время.

Я познакомился с Крисом на «Глобальной инициативе» бывшего президента Клинтона. В большом зале было достаточно много людей, обсуждавших, как увеличить инвестиции в бизнес-решения социальных и экологических проблем. Свое выступление я закончил вопросом:

– Что можно сделать для глобальных перемен? У кого-нибудь есть мнение на этот счет?

Никто не спешил поднять руку. По правде говоря, на этот вопрос нет простого ответа. Потом – к ужасу Криса – Джин повернулась к нему и сказала:

– Крис, ты ведь уже проделал большую работу в этом направлении. Может быть, скажешь что-нибудь?

Джин уже несколько лет обсуждала с Крисом различные решения, а потому была уверена, что имеет дело с добрым, мягким человеком, который может достойно выступить на открытом форуме. Он доказал это, хотя и выглядел бунтарем, говоря, однако, по делу и избегая всякого псевдопрофессионального жаргона.

Он сказал, что не считает, будто ролью филантропических организаций должно быть разбрасывание денег направо и налево – а многие из них так и делают. Деньги – это пластырь, но не лекарство, не решение. Люди в Африке, как и повсюду, говорят: «Мне нужна работа». А во многих частях Африки рабочих мест просто не хватает. Вот откуда проистекает нищета. Как могут выжить люди, если они буквально не могут заработать ни цента, а никаких социальных служб, чтобы поддержать их во время безработицы, нет? Крис не поклонник корпоративных фондов.

– Меня уже тошнит от всех этих полных самовосхваления отчетов. Причем на обложке каждого из них стоит улыбающийся полуголый африканец рядом с колодцем. Большинство всех этих фондов показывают мизерную эффективность. Они ничего не меняют в мире, а их влияние на материнскую компанию равно нулю. Поэтому, когда я согласился присоединиться к фонду Shell, я сделал это потому, что был уверен: мы пойдем другим путем.

С самых первых дней своей работы Крис строил подход к ней на бизнес-принципах, принимая вызовы глобальной системы, которые соответствовали задачам энергетики. Он воспринимал эти вызовы как неудачи рынка, а бедняков как имеющих право выбора клиентов, а не жертв. В те времена мало кто работал в подобном направлении. Сначала, несмотря на конкретность областей, которые компания хотела бы поддерживать, Shell очень быстро обнаружила, что они ни на миллиметр не приблизились к тому, чтобы что-то изменить в системе. Это вынудило их изменить свою стратегию. Shell понимала, что они – люди бизнеса, но вместо того, чтобы быть «всем для всех», компания решила предлагать свои услуги тем людям, которые были заинтересованы в проблемах, близких Shell. Но и здесь они наткнулись на стену. Они поняли, что бесполезно искать готовые решения на рынке, причем такие, которые при небольших поправках могли бы распространяться, способствовать росту и изменениям к лучшему. Это удручало, однако стало понятно, что почти невозможно расширить организацию, у которой вообще нет амбиций к росту.

Крис сказал, что он не настроен против некоммерческих организаций уже хотя бы потому, что они идут туда, куда регулярные рынки побаиваются соваться. Но проблема заключалась вот в чем: эти организации оставались благотворительными и не ставили целью расширить сферу своего влияния. Увы, многие из нас, спонсоры, способствовали именно такому ограниченному мышлению. Часто они буквально «прилеплялись» к филантропам и социальным фондам – и дело шло от проекта к проекту, не далее. Если работать таким образом, то максимум, чего добьешься, – создашь собственный островок совершенства. Так не получится нарастить активы, необходимые для свершения реальных перемен. И хотя люди вроде Криса не говорят вслух ничего подобного, по сути их лозунг «К черту “развитие как всегда”».

Крис осознал, что нужен новый тип бизнеса, социального бизнеса, который бы рос снизу вверх. В последующие годы (со множеством успехов и неудач) начала потихоньку вырисовываться новая модель, которая выявляла решения рыночного типа, помогала находить соответствующих партнеров, чтобы они наращивали собственный бизнес. В Shell Foundation поняли, что для успеха их партнеров им нужны не только и не столько деньги. Они нуждались в поддержке, контактах и помощи в определении собственной стратегии. И, конечно, необходимо было терпение. Крис и его команда использовали мощный бренд Shell, чтобы добыть инвестиции из самых разных источников (к примеру, инвесторы GroFin включают в себя International Finance Corporation, Skoll Foundation и даже ряд африканских банков) и с помощью этих инвестиций помогать идеям расти и воздействовать на окружение. Эти идеи витали в воздухе вот уже десять-двадцать лет: бизнес, который взял бы на себя все, от устойчивого развития транспорта и финансирования малых предприятий до очистки воздуха в помещениях путем замены старинных буржуек, сжигавших дерево, более экологическими и экономическими решениями.

GroFin компании Shell предлагают рисковый капитал и бизнес-сопровождение для малых и средних предприятий в Африке, владельцы которых не имеют либо кредитной истории, либо имущества, которое могло бы обеспечить им обычный банковский кредит. С начала своей работы в 2004 году компания может похвалиться вполне приличным инвестиционным портфелем. Она помогала в создании предприятий разных профилей, от регулировки орошения до электроснабжения, распределения корма для скота и постройки студенческих общежитий. Сейчас она работает в девяти странах Африки и Ближнего Востока, причем расширение операций на Ближнем Востоке продолжается. На текущий момент они распределили 260 миллионов долларов в фондах и поддержали более трех тысяч малых и средних предприятий. В результате около 90 000 человек улучшили свои условия жизни и работы. Так же, как и с фондом Мухаммада Юнуса «Грамин», уровень возврата кредитов очень хорош. Кстати, модель «Грамин» построена очень умно. Они дают кредиты физическим лицам, но состоящим из групп по пять человек, где члены группы поддерживают друг друга, хотя каждый из них отвечает за свой индивидуальный кредит. Контроль со стороны товарищей и коллег делает дефолт в глазах заемщиков чем-то неприличным. Система индивидуальных кредитов GroFin демонстрирует уровень невыплаченных кредитов, который гораздо ниже обычных банков на Западе. В основном это происходит потому, что их клиенты получают гораздо более жизнеспособные бизнес-планы до того, как у них появятся деньги. Малые предприниматели в развивающихся странах относятся к деньгам с уважением, потому что слишком часто это вопрос жизни и смерти – поэтому они хотят оставаться в бизнесе, а не хватать банкноты и удирать.

Минусом – и об этом необходимо сказать – остается то, что существуют пределы того, насколько быстро и насколько широко GroFin может расти. Микрофинансированию как модели понадобилось двадцать лет, чтобы достичь нынешнего уровня развития. Организациям, подобным GroFin, необходимо расти быстрее, потому что необходимость в этом существует и становится все более насущной – во многом из-за проблем изменений климата. Понятно, что, сколь бы успешным ни был GroFin, он никогда не сможет финансировать все начинающие и растущие предприятия во всей Африке. Крис считает, что модель GroFin следует активно продвигать и в других компаниях – именно как решение проблемы. Точно так же, как «Грамин» стал образцовой моделью микрофинансирования, GroFin должен стать моделью нового «инвестиционного двигателя», отличного от обычных банковских кредитов и менее рискованного, чем частные вклады. Эта модель – растущее финансирование. Это совершенно новый вид активов. Одной из главных проблем было залоговое имущество, особенно на континенте, где владение землей четко не узаконено, а прав на землю попросту не существует. GroFin обошел эту проблему и стал давать кредиты под иные ценности – под сам бизнес или под будущие заказы.

Shell может изменить многое. Эта компания достаточно велика и обеспечена, чтобы вывести дебаты о рыночных реформах на новый уровень. Это очень важно. Небольшие островки успехов – прекрасная вещь, но они не спасут мир. Иногда, сказал Крис, ты сидишь и думаешь: «Еще одно успешное партнерство – чудесно!» Но секунду спустя приходит другая мысль: «Черт возьми, миру необходимы сотни таких партнерств!»

Да, так оно и есть. Ты можешь позволить неблагоприятным шансам победить, а можешь рассматривать их как вызов, как требование найти новое решение. Вот почему я говорю: «К черту “бизнес как всегда”». Мы должны изменить правила и исправлять положение сейчас, а не через двадцать лет. Джин и группа из Virgin Unite выслушала Криса и сделала вывод из его честного взгляда на успехи и неудачи, с которыми сталкивались в Shell Foundation. Организуя Virgin Unite, мы придерживались подобной же философии: использовать все, что мы имеем как группа бизнес-структур, чтобы связать людей совместной работой над наиболее насущными проблемами мира. Все строится на уверенности в том, что бизнес может и должен нести пользу, заботиться о человечестве и планете. Достаточно шести слов, чтобы выразить эту мысль: «Делать бизнес, зная, что завтра существует!»

За прошедшие семь лет мы многое узнали: что было сделано хорошо, а чего делать не стоило. Сегодня Virgin Unite концентрируется на трех главных вещах: работать со всеми тремя сотнями наших подразделений, чтобы происходящие изменения были максимальными; разрабатывать новый подход к глобальному лидерству через такие структуры, как «Старейшины» и «Стратегическая группа CO2»; создавать сообщество людей, которые не приемлют «неприемлемость». По всем этим направлениям, во всех наших подразделениях мы все еще учимся. Мы знаем, что можем лучше, и прекрасно осознаем, как далеки от совершенства. Мы стараемся слушать людей, учиться у них, заполнять пробелы, работать с выдающимися людьми над бизнес-решениями и стараться воплотить их в жизнь как можно скорее. Честно говоря, это тот же самый подход, который мы используем, запуская то или иное наше новое начинание.

* * *

Я всегда рассматривал свои бизнес-структуры не как машины для печатания денег, но как приключения, которые, надеюсь, принесут пользу людям. Чем старше я становился, тем больше мною двигало желание делать такие инвестиции, которые одновременно могли бы менять мир к лучшему. Для компаний и фондов это великолепная возможность: подумать над тем, как использовать собственные инвестиционные портфели в качестве двигателей изменений. Вариантов в этой области великое множество. В наши дни популярной жаргонной фразой для такого типа инвестиций стали слова «ударные инвестиции». Помню, когда Бен Коэн и Джерри Гринфилд (те самые, создатели фирмы мороженого Ben & Jerry, а также члены совета директоров Virgin Unite) гостили у нас на острове Некер, когда кто-то сказал что-то об «ударных инвестициях». Бен немедленно остановил говорящего, поинтересовавшись: что, черт дери, он имеет в виду? Я едва не рассмеялся, потому что любой жаргон (где красивыми словами заменяется любая пустопорожняя хрень) в бизнесе тоже сводит меня с ума! Однако в реальности Бен и Джерри занимались «ударными инвестициями» задолго до того, как сама фраза стала модной. Они строили свой бизнес, инвестируя в этически отобранных поставщиков, а большую часть дохода снова инвестировали таким образом, чтобы это шло на пользу общинам в разных уголках планеты. Это неплохо помнить. Помнить, что множество людей уже десятилетиями работали над тем, как изменить привычный способ ведения бизнеса. Большинство новых идей и сейчас витает в воздухе. Необходим только своевременный толчок, чтобы они заработали.

Во время одного из собраний лидеров на острове Некер Алекс Фридман, который недавно оставил пост главного финансиста фонда Гейтса, сделал великолепную презентацию на тему того, как превратить филантропические доллары в инвестиции, которые могли бы иметь серьезное социальное и экологическое влияние.

В статье, опубликованной в Financial Times, Алекс писал:

«В наши дни стало модой демонизировать капиталистов и возносить до небес филантропов. Но если мы действительно хотим достичь прогресса в решении самых насущных социальных проблем и выполнить наш моральный долг, то есть помочь самым неимущим, то эти две внешне полярно противоположные группы должны соединиться – и совершенно новым образом. Нам нужно прекратить разделять инвестиционные решения и филантропические “дары”. Создание богатства и его распределение должны перестать восприниматься как нечто несовместимое. Мировые проблемы не могут быть решены ни свободным от правил и ограничений рынком, ни ограниченными пачками филантропических долларов».

В более широком плане, писал далее Алекс, необходимы четыре шага. Во-первых, филантропические фонды могли бы потихоньку начать выдавать кредиты из тех сумм, которые целиком не ушли на благотворительность. Во-вторых, финансовые институты сейчас имеют уникальную возможность работать с фондами и объединяться с ними для организации и финансирования грантов. В-третьих, банки могли бы предлагать более широкий сектор финансовых продуктов в социальном секторе. И наконец, правительства могли бы через уменьшение налогов стимулировать инвестиции, имеющие большое социальное влияние – неважно, на национальном или международном уровне.

Вдохновленные идеями Алекса, мы, работая с Virgin Unite, рядом крупных семейных фондов, финансовых организаций и правительств Великобритании и США, пытались найти способ стимулировать потоки финансов с тем, чтобы они шли в инвестиции, от которых выигрывал бы мир в целом. У нас появлялась возможность создать для таких инвестиций философию нового типа, такую, которая давала бы людям удовлетворение оттого, что они помогли нуждающимся, решили проблему – и в то же время заработали деньги! В такой ситуации выигрывают все. В недавней статье, опубликованной в Spear’s Wealth Management Survey, публицист и экономист Майкл Грин писал:

«Меня приводит в отчаяние нынешняя ситуация, когда почти все убеждены в том, что давать деньги – это хорошо, а получать прибыль – значит отбирать у людей деньги, и это плохо. Это абсолютная чушь. Просто люди враждебно настроены к понятию “прибыль”, и это отношение нужно изменить».

Венчурный капиталист Мишель Гидденс согласен с Грином:

«Исторически сложившаяся теория инвестиций гласит, что сначала ты получаешь максимальную прибыль на свои деньги, а потом – возможно, к концу жизни, а возможно, при жизни следующих поколений – ты создаешь фонд, берешь некую часть заработанного и раздаешь ее на социальные цели, уже не заботясь о прибыли. Однако за последнее десятилетие произошел тектонический сдвиг в понимании и мышлении людей, благодаря чему родилось понятие, что есть и промежуточные возможности».

Такие возможности существуют не только на развивающихся рынках, но и на нашем собственном подворье. В Великобритании венчурные капиталисты и социально ориентированные предприниматели распознали такие гибридные возможности уже давно. Так например, Файсал Рахман основал Fair Finance в бедном лондонском районе Хакни еще в 2005 году. Целью фонда было выделение малых кредитов с разумным процентом тем, кто оставался вне поля зрения банков. У многих не было кредитной истории, поэтому банки их и видеть не желали, а уличные ростовщики были счастливы поймать такого клиента на гигантские 2500 процентов годовых. Файсал просто объяснил это на страницах Spear’s Wealth Management Survey:

«Если есть рынок – есть возможность».

Некоторые клиенты Fair Finance, например, хотели бы взять скромные кредиты на то, чтобы получить лицензии преподавателей вождения – работа, которую они могли бы совмещать с учебой в колледже. Мне это было очень знакомо, потому что некоторые предприниматели в Центре Брэнсона в Йоханнесбурге – женщины, организовывавшие службы такси и успевавшие совмещать это с домашними обязанностями.

Одной из причин, по которой я рвался войти в банковскую систему, было то, что я видел финансовые рынки и сами финансы как способ строить мосты между социальным сектором, правительствами и бизнесом. Это естественный путь эволюции «Капитализма 24902» – путь, ведущий к более справедливому распределению богатства.

С Джейн-Энн Гадиа я познакомился тогда, когда она помогала выстроить сектор финансовых услуг Virgin в середине 1990-х годов. Бизнес процветал, рос, и в 1997 году мы открыли филиал Virgin One в банке RBS[17]. В 2001 году RBS выкупил нашу долю, а Джейн-Энн со своей командой осталась работать в банке. Мне было жаль расставаться с ними, и я сказал Джейн-Энн:

– Если тебе когда-нибудь надоест корпоративная жизнь, позвони мне.

Через шесть лет она так и сделала.

Она поддерживала тесные связи с бывшими коллегами, а в RBS оставалась группа бывших работников Virgin. Как раз в это время политика банка начала меняться. Позвонив мне, она сказала:

– Похоже, наша любовь с RBS подошла к концу. Нас подталкивают к получению прибыли способами, которые мне не нравятся. В четверг ко мне пришли мои директора по маркетингу и финансам и сказали: «Знаешь, кажется, пора звонить Ричарду».

Я сказал, что очень рад ее звонку, – и сказал это совершенно искренне. Для нас момент был просто идеальным. К тому времени Virgin Money разработала три линии финансовых продуктов: страховка, кредитные карты, а также отдел сбережений и инвестиций. Но между ними не было реальной, живой связи – ни в том, как они были организованы, ни в том, как проводился их маркетинг. Поэтому первой и самой главной работой Джейн-Энн стала разработка целостной и единой маркетинговой стратегии для этих продуктов.

С самого начала я мыслил в маркетинговом русле: что удерживало эти финансовые продукты и услуги вместе? Когда мы вместе стали над этим размышлять, то стало ясно: мы искали «клей» не в том месте. Продукты – это продукты. А вот то, что связывает их вместе, – люди.

Восприятие Virgin Money как сообщества людей, а не как машины для производства прибыли сделало работу по созданию уникального бренда более легкой. Мы перестали думать о том, каким мы хотим видеть банк (насколько «банково» он должен выглядеть). В конце концов, никто – никто, даже ни один банкир! – не вскакивает утром с постели, чтобы тут же вскрыть конверт, прочитать электронную почту или ответить на телефонный звонок. Люди просыпаются и начинают день для того, чтобы что-то изменить к лучшему. Мы хотели перемен, которыми можно было бы гордиться, и, после нескольких недель дискуссий, мы все-таки создали слоган, который четко отражал наши намерения. Ведь мы хотели, чтобы лучше было всем. Мы хотели заниматься бизнесом, в котором выигрывали бы обе стороны.

Это произвело огромный эффект на всех сотрудников компании. Говоря и понимая, что весь их бизнес заключается в словах: «Мы здесь, чтобы лучше было всем!», люди оказались способны принимать собственные решения, которые в другом контексте трудно было бы оправдать. Если люди производят новый продукт, вы вправе сказать им: «Расскажите, как от этого лучше будет всем». И это направит их мышление на рельсы взаимной пользы и устойчивого развития бизнеса. Мы не можем брать с одних клиентов больше или меньше, чем с других. Мы не можем потихоньку добавить какие-то скрытые оплаты наших услуг. Мы не можем дать мошеннический или непродуманный совет. Почему? Потому что ни одна из этих вещей не способствует тому, чтобы лучше стало всем.

Во времена великой неразберихи и растущего недоверия к банкам и банкирам мы с Джейн-Энн обсуждали пути, по которым должна идти банковская система. Мы были убеждены, что Virgin должен всегда оставаться банком для мелкой и средней клиентуры и что большие банки рухнут, разделив свои инвестиционные и кредитные функции. Проблема любой смешанной модели заключается в том, что ты сталкиваешь лбами два совершенно разных типа бизнеса, каждый из которых имеет свои, отличные от другого цели. В хороший год инвестиционный банк всегда сделает больше денег, чем банк кредитный. А если они под одной крышей, то происходит следующее: инвестиционный банк (отдел) получает все аплодисменты, все премии и всех лучших работников. В результате человек, пришедший за кредитом, получает обслуживание второго сорта – в лучшем случае. Так и произошло с RBS. Инвесторы стали обхаживать их инвестиционное подразделение, а постоянным клиентам внимания практически не уделялось. В Virgin Money все наши таланты и вся наша концентрация были направлены на небольшие кредиты.

Ценность бренда Virgin Money отразилась и на способах, с помощью которых мы отбирали и тренировали наших людей. Мы провели очень много времени, обсуждая, какие именно качества должны иметь люди в нашем бизнесе, какими ключевыми знаниями и навыками должны обладать, чтобы действительно лучше было всем. Конечно, нам нужны были настоящие технари-эксперты, потому что люди доверяли нам свои деньги и свои сбережения. Но нам еще нужнее были люди, которые естественным образом могли бы подключать других к тому, что они делают, и люди, которые имели бы глубинное понятие, что представляет собой их община или землячество. Когда мы оцениваем чью-то работу и платим бонусы – да, да, мы платим бонусы, хотя и не в том размере, что RBS! – мы взвешиваем и «технические», и «человеческие» успехи, потому что и та и другая сторона абсолютно необходимы человеку для выполнения обещаний, сделанных нашим брендом.

Отчетливые цели Virgin Money были как очки, которые позволяли ясно видеть всю нашу деятельность. Внезапно они же позволили увидеть пути использования существующего бизнеса для совершенно неожиданных перемен. Возьмите, например, «крученый мяч», который я запустил в 2006 году. Лондонский марафон искал нового спонсора, и один из моих ближайших друзей, Энди Суэйн, сказал мне об этом. Я подумал, что это была бы прекрасная идея (так же думал Алекс Тай из группы специальных проектов Virgin): связать каким-то образом все это с брендом Virgin. Стать спонсором мирового забега и одновременно спонсором крупнейшего в мире сбора пожертвований – это вам не шутка. И уж это я никому не подарю за просто так!

Следует сказать, кстати, что каждая компания Virgin кардинально отличается от другой. У некоторых давние филантропические обязательства в дальних краях; другие только начали свою деятельность, и вся их проблема – оставаться на плаву; у третьих попросту не достает ресурсов, чтобы решить задачу такого масштаба. Все, что нужно было сделать мне, – это просто спросить:

– Джейн-Энн, мы можем взять на себя спонсирование Лондонского марафона. Тебя это заинтересует или…

Ее молчание говорило больше, чем тысяча слов. К слову – чего уж греха таить, – моей первой реакцией было: «А какое отношение Лондонский марафон имеет к бизнесу финансовых услуг?» Да, марафон – самое крупное мероприятие по пожертвованиям на планете. На нем собирают ежегодно 50 миллионов фунтов стерлингов. Но это, кстати, тоже проблема – и немалая. Virgin Money типична для всех компаний Virgin в том, что сражается, как правило, в весовой категории, которая намного превосходит ее реальный вес. У нее три миллиона клиентов, но всего лишь 450 сотрудников (на самом деле еще меньше – как я выяснил, позвонив в тот день в 2007 году Джейн-Энн). Лондонский марафон, кроме всего прочего, – это огромные вложения. И если между Virgin Money и Лондонским марафоном появилась бы хоть трещинка, Джейн-Энн могла потерять массу денег.

Была и другая проблема, еще более усложнявшая ситуацию. Хотя Virgin Money и невелика, все-таки в ней работает немало людей. Как могла бы себе позволить Джейн-Энн попросить людей выйти на работу – и в то же самое время посвятить все их время и деньги огромной филантропической операции? Денег не хватает всегда, особенно в относительно небольших компаниях. Так как же мы могли сделать такую внушительную инвестицию и помочь своему бренду?

Джейн-Энн размышляла над этим – и внезапно ее осенило. Virgin Money не компания спортивной одежды и не занимается бизнесом, связанным со спортом. Однако они знают, как управляться с деньгами, как оформлять депозиты и снятие сбережений. Как бегуны, участвующие в марафоне, управляют своими финансами? Как обрабатываются тысячи и тысячи спонсорских взносов?

Джейн-Энн выяснила, что многие из этих операций совершаются на сайте для добровольных пожертвований, который назывался JustGiving[18]. Если ты хотел покорить вершину, или бежать марафон, или плавать в бобовом соусе, ты мог попросить своих друзей спонсировать тебя через JustGiving. Спонсоры делали взносы через онлайновую систему JustGiving. Чудесная идея, но, увы, не без проблем. JustGiving была коммерческой организацией. Она не просто «давала». Она работала на прибыль. Большинство людей считали, что все деньги, посылаемые ими через JustGiving, идут на то дело, на которое они жертвуют. Не совсем. Джейн-Энн выяснила, что вместе с расходами на пересылку, зарплатой сотрудникам и прибылью JustGiving получала более 6 процентов пожертвований прежде, чем деньги доходили до цели.

Для Джейн-Энн это был дар небес. Она поняла, что Virgin Money может работать на гораздо лучшей онлайновой платформе для спонсирования. У нас были компьютеры, знания и люди – люди, которые еще день назад казались нам лишними! Это было великолепное решение – если, конечно, ей удалось бы запустить всю операцию так, как задумано.

Я обожаю наблюдать, как наша машина Virgin ровно и без стуков запускается с тем, чтобы решить назревшие проблемы и делать положенные дела. В рекордно короткий срок мы запустили Virgin Money Giving, во главе которой стала прекрасная специалистка, Джо Барнетт. Операция была определена как некоммерческая, а оплачиваться она должна была из денег спонсоров, как это было и с JustGiving, но, поскольку вся затея поддерживалась нашим коммерческим бизнесом, Virgin Money, на нее нужно было расходовать гораздо меньше 6 процентов от взносов благотворителей. Дары и гранты людей шли напрямую в благотворительные фонды по их выбору, причем стоило им это менее 2 процентов, а со временем – при условии, что нам удалось бы найти дополнительные средства, – эта цифра вообще стала бы нулевой. Для Virgin Money выгода в том, что тысячи людей будут относиться к компании лучше, потому что она обеспечивает превосходный сервис. В результате вместо того, чтобы уволить массу наших друзей, мы поставили перед ними задачу разработки онлайновой некоммерческой системы благотворительных взносов. Созданная нами система, Virgin Money Giving, стала спонсорской системой Лондонского марафона. Она оказывала услуги и бегунам, и их фондам, сделав тем самым бренд Virgin Money весьма и весьма заметным. Она оправдывала и объясняла нашу вовлеченность в марафон. Она давала нам плотнейшую – и естественную – связь между спортивным событием и нашим брендом. Сейчас Virgin Money Giving выросла в онлайн-платформу, которой пользуются 4000 благотворительных фондов в Великобритании для различного рода спортивных состязаний.

Лондонский марафон 2010 года собрал больше спонсорских денег, чем когда бы то ни было. Бежать пришлось даже мне. С тех пор как я расстался с коленной чашечкой на стадионе школы Стоу, бег – не самое любимое мое развлечение. Мы были спонсорами одного из моих любимых благотворительных фондов, Kids Company, и буквально на наших глазах подростки из тех, кого поддерживает Kids Company, веселясь и хохоча, сшили гигантскую гусеницу. Ее должны были надеть на себя Сэм, Холли, принцесса Беатрис и еще человек тридцать ее друзей – для того, чтобы претендовать на звание самой длинной «связанной цепочки» бегунов в истории марафона. Я развлекался по полной, когда бежал рядом с ними с прицепленными к спине огромными крылышками бабочки.

В первый год Virgin Money Giving собрала 25 миллионов фунтов стерлингов пожертвований. Веб-сайт Virgin Money Giving посещают более 25 000 человек в день. И тысячи фунтов стерлингов, которые осели бы в сейфах JustGiving, пошли на благотворительность. Все сотрудники Virgin невероятно горды тем, что все, задуманное нами, удалось. Это была реальная демонстрация того, что мы имели в виду, говоря: «Зарабатывать, принося пользу». В то время, когда банки воспринимались лишь как машины наиболее эффективного облапошивания клиентов, Virgin Money показала, что прибыль может и не быть единственным мотивом. Они не столько брали, сколько давали – и при этом развлекались от души. Снова выигрышная для всех ситуация, которая показывает, что, принося пользу, ты приносишь пользу и бизнесу и поднимаешь боевой дух людей – самой большой ценности твоей компании.