Помоги проекту - поделись книгой:
Когда вы даете такую установку, менеджеры перестают говорить, что «все как обычно» или «дела идут своим чередом». Они знают, что с такими «результатами» им не сносить головы. Вы полностью меняете характер бизнеса.
Например, когда вы делаете дома ремонт, строители быстро понимают, насколько вы податливы. Через неделю после начала ремонта они попытаются добавить к смете $10 000 только из-за того, что вы решили поменять ручки на кухонных шкафах, а это полностью меняет весь проект. Если вы с ними согласитесь, к концу месяца перерасход вполне может достичь $50 000. Но если с самого начала твердо сказать «нет», строители включат все в первоначальный бюджет, и вы остановите эскалацию затрат.
Следовательно, вашим базовым требованием как менеджера по управлению затратами должен быть реальный рост производительности и другие способы снижения удельных затрат на ежегодной основе. Повторяйте свое требование снова и снова, пока ваша команда руководителей не начнет воспринимать его как данность и активно продвигать по всей организации.
Индивидуальная ответственность
Четкая ответственность и налаженная система отчетности – залог успешного снижения затрат. Когда команда руководителей сидит перед вами, вам нужно поставить конкретную цель по затратам перед каждым в соответствии с его реальными возможностями. И разумеется, контроль достигнутых результатов также должен осуществляться в индивидуальном порядке.
Индивидуальная ответственность – далеко не то же самое, что коллективная ответственность. Индивидуальная ответственность гораздо эффективнее.
Скажем, вы – генеральный директор телефонной компании с сокращающейся долей услуг фиксированной связи и растущей долей услуг мобильной связи. В целом доходы и прибыли компании идут вниз. Затраты необходимо сокращать, и у вас уже имеется хороший план действий.
Но ваша управленческая структура представляет собой матрицу из руководителей линейных подразделений (обслуживание клиентов, сетевые операции, маркетинг и др.) и руководителей отделов, отвечающих за работу с конкретными сегментами потребителей (домохозяйства, малый бизнес, крупные корпоративные клиенты). Организация на основе потребительских сегментов была в моде несколько лет назад. Она хорошо работала в условиях благоприятного, растущего рынка, когда сложности матричной структуры легко преодолевались благодаря сплоченности команды.
Но в более жестких условиях, требующих контроля затрат, матричный подход не работает. Принятие любой инициативы по снижению затрат заканчивается назначением трех-четырех «ответственных». Когда на следующем собрании вы пытаетесь узнать, что сделано, непонятно, кто должен отчитываться или на кого пенять за отсутствие прогресса. Мало того, не совсем понятно, на основе каких данных отслеживать прогресс. А когда нет успехов, все предпочитают кивать друг на друга. Ни один из менеджеров не чувствует себя по-настоящему ответственным.
Чтобы управление затратами было эффективным, необходима четкая индивидуальная ответственность. Перед человеком ставятся конкретные цели, и он отчитывается о результатах. Не забывайте, однако, что цели и результаты должны полностью попадать в сферу ответственности этого человека.
Если прежний формат управленческой отчетности препятствует внедрению такой системы, измените его. Например, в прошлом директор по техническому обеспечению отчитывался за все расходы инженерно-технической службы, включая производственные мощности. Но в режиме активного сокращения затрат принятие решений по производственным мощностям переходит к финансовой службе. Поэтому отныне за затраты, связанные с производственными мощностями, должен отчитываться финансовый директор, а директор по техническому обеспечению – только за численность персонала и затраты на персонал. Разговор получается четким, коротким и эффективным.
Когда нет индивидуальной ответственности, возникает масса проблем. Компаниям, ориентированным на рост и инновации, приходится более трезво относиться к управлению затратами. Коллегиальный подход, хорошо работавший в прошлом, становится серьезной помехой.
Сокращение затрат – занятие довольно неприятное и неблагодарное, и большинство людей стараются по возможности уклониться от принятия жестких решений. Коллективная ответственность лишь помогает им в этом.
Упорство
Это долгий путь, но я пройду его до конца.
Вещи собраны, и я вновь отправляюсь в дорогу.
Когда генеральные директора и менеджеры задают вопрос: «Есть ли какой-нибудь секрет в борьбе с затратами?», они имеют в виду новомодные концепции, такие как учет затрат по видам деятельности, бюджетирование с нуля, реинжиниринг, учет затрат по жизненному циклу. Хотя эти концепции могут оказаться довольно полезными, они не являются ключом к успеху. Ключ к успеху досадно скучен и прост: упорство.
Вы снова и снова задаете один и тот же вопрос. Вы требуете результатов и повторяете свое требование из раза в раз. Это относится к любому менеджеру по управлению затратами, кем бы он ни был: генеральным директором, руководителем среднего звена, консультантом, реализующим проект по снижению затрат, или членом совета директоров.
У меня есть один знакомый, который является партнером в фонде прямых инвестиций в Лондоне. Сокращение затрат – главный способ, при помощи которого фонды прямых инвестиций повышают стоимость приобретаемых компаний. По словам моего знакомого, ключевым условием успешного сокращения затрат является упорство. Когда менеджеры понимают, что одни и те же вопросы будут задаваться снова и снова, что их не оставят в покое, пока не появятся серьезные результаты, они находят способы и возможности добиться искомого снижения затрат.
Некоторое время назад я работал с одной американской компанией из Майами над проектом по снижению затратной базы на 15 %. (В таких проектах мы почти всегда ставим перед собой цель в 15 % – это трудно, но достижимо.) Я провел первый раунд встреч с членами команды руководителей и, как обычно, наткнулся на каменную стену. В лучшем случае мне предлагали не требующее особых усилий сокращение в 2–3 % за счет таких мер, как полеты эконом-классом, а не бизнес-классом или отмена конференции потребителей в этом году – что также является вполне нормальной тактикой.
Первой, кто ответил на мои предложения, была руководительница службы по работе с потребителями. На нашей третьей встрече она вдруг сказала: «Знаете, я поразмыслила над этой проблемой, и если подойти к ней с умом, то, пожалуй, можно сократить затраты больше чем на 15 %. Возможно, мне удастся сократить их на 20 %, хотя это потребует усилий и определенного риска. Вот как это можно сделать…»
Я очень хорошо помню тот проект, поскольку все, что я фактически делал на встречах, так это улыбался и говорил: «Нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %, нам нужно найти способы сократить затраты на 15 %». И она приняла вызов.
Другие менеджеры упирались дольше, а некоторые так и не сумели обеспечить требуемое сокращение. Пять лет спустя эта руководительница стала генеральным директором. Уже при первом знакомстве я увидел у нее задатки руководителя высшего звена – эффективность и упорство, с которым она добивалась выполнения поставленной задачи от своей команды.
Если в вашей организации знают, что вы будете задавать вопрос до тех пор, пока не получите хороший ответ, то вам дадут такой ответ. Но чтобы это произошло, вам нужно заработать репутацию настойчивого и требовательного руководителя.
Обратное тоже верно. Если люди знают, что вас легко переубедить или заставить изменить мнение, если они знают, что вы все равно забудете проконтролировать результаты или что каждый день у вас очередная
Следующие три темы фактически вытекают из главной темы упорства и требовательности – это культура непрерывного совершенствования, короткие временны́е рамки и обратная связь.
Культура непрерывного совершенствования
Подход к управлению, известный как концепция «непрерывного совершенствования», получил широкое распространение в 1980–1990-е гг. Считается, что к рождению этой концепции привели японские методы производства, делающие акцент на качестве и снижении себестоимости производства. Культура непрерывного совершенствования предполагает формирование соответствующего образа мышления по всей организации, сверху донизу, чтобы вахтер участвовал в процессе улучшения точно так же, как директор завода.
В организации, нацеленной на непрерывное совершенствование, никто никогда не считает: мы выполнили план по снижению затрат на этот год, поэтому хватит что-либо менять, пусть все какое-то время идет своим чередом. Культура непрерывного совершенствования подразумевает, что всегда можно сделать следующий шаг, каким бы малым он ни был. И еще она означает, что, если не идти вперед, появляется риск отката назад – если не в абсолютном измерении, то относительно конкурентов. Вам нужно как параноику бояться самоуспокоенности и самодовольства.
В основе концепции непрерывного совершенствования лежит понимание силы кумулятивного эффекта незначительных улучшений, которые накапливаются из года в год.
Скажем, вы ставите перед собой задачу снижать удельные затраты на 1 % в год. Даже такое небольшое снижение стоит вам большого труда. Вам может казаться, что это недостаточно большая награда за все ваши усилия.
Но представьте, что ваш конкурент ограничивается тем, что удерживает удельные затраты на прежнем уровне. Через пять лет ваше преимущество в затратах перед конкурентом составит целых 5 %! Если вы передадите половину этой выгоды своим потребителям, то заберете долю рынка у конкурента, а относительное увеличение масштаба усилит импульс, полученный благодаря преимуществу в затратах. Спроецируйте эту тенденцию на десяток лет, и вы увидите, что ваш конкурент выйдет из игры.
Менеджеры по управлению затратами преклоняются перед магией малых процентов.
В такой организации никто никогда не считает: да, сделать предстоит очень много, но я подожду несколько месяцев, составлю длинный, содержательный список дел, а потом засучу рукава и примусь за работу. Культура непрерывного совершенствования говорит: делайте понемногу сегодня, завтра и каждый день, не ждите крупных событий или официальных общекорпоративных мероприятий, чтобы начать, – если долго ждать и откладывать, задача может стать слишком монументальной и трудновыполнимой. (Кстати, такой подход очень полезен и в личной жизни.)
В настоящее время я работаю с британской компанией-дистрибьютором, которой удалось создать сильную культуру непрерывного совершенствования. Команде менеджеров высшего звена гораздо спокойнее спится ночью, когда они знают, что каждый сотрудник на своем уровне считает непрерывное совершенствование личной задачей и каждый день делает что-либо в этом направлении.
Короткие временные рамки
Это часть культуры непрерывного совершенствования, однако достаточно важная, чтобы на ней сделать акцент. Эффективное снижение затрат никогда не достигается в рамках пятилетнего плана. Чтобы добиться реального снижения затрат, нужно требовать быстрых результатов.
За последние 30 лет одним из самых серьезных изменений в методах ведения бизнеса стало резкое сокращение сроков планирования. Это касается и таких экзотических видов деятельности, как стратегическое планирование. Когда я только начинал карьеру консультанта в конце 1970-х гг., одним из моих первых заданий был анализ реализации стратегического плана крупной британской корпорации, для которой мы разработали 10– и 20-летние финансовые сценарии! Сегодня в технологических компаниях, с которыми я работаю, мы сосредоточиваемся на финансовых целях следующего квартала, а горизонт стратегического планирования не превышает 12 месяцев.
Точно такое же сжатие временных рамок произошло в области управления затратами. Три десятка лет назад мне нередко попадались планы, где основные статьи затрат медленно дрейфовали вниз на протяжении трех-пяти лет или где ситуация с раздутыми штатами спокойно разрешалась в течение нескольких лет путем естественного выбытия. Сегодня перед нами стоит вопрос, какого сокращения затрат мы можем добиться через неделю, через месяц – чего вполне достаточно, если постараться.
Обратная связь
Менеджер по управлению затратами нуждается в хорошей обратной связи. Ему нужно знать, где он делает успехи, где недорабатывает, идет ли в правильном направлении и укладывается ли в сроки. Старая поговорка «Что можно измерить, тем можно управлять» верна и здесь. Добавлю только: «Что быстро измеряют и быстро проверяют, тем хорошо управляют».
Хорошая обратная связь требует надежных данных. Вам нужны реальные, неискаженные факты о наличии прогресса или его отсутствии по отношению к ключевым целям. Цифры должны быть надежными и легкими для понимания, чтобы менеджеры не тратили времени, пытаясь понять, что они значат, а фокусировались на том, что еще предстоит сделать.
Хорошая обратная связь должна быть своевременной. Информация должна доходить до менеджера по управлению затратами быстро и на регулярной основе.
Наконец, эффективная обратная связь предполагает открытость и прозрачность. Цифры, как хорошие, так и плохие, должны быть общеизвестными и общедоступными, чтобы все менеджеры знали их и могли открыто обсуждать.
Иногда можно переусердствовать с обратной связью. Однажды я работал над программой по снижению затрат для европейского фонда прямых инвестиций. Главный партнер фонда обязал всех отчитываться раз в две недели. Это, по его мнению, должно было создать атмосферу срочности и нацеленности на результаты, когда цели оперативно согласуются со всеми местными менеджерами и выполняются в сжатые сроки. Единственной проблемой было то, что с таким коротким циклом отчетности практически не оставалось времени на само снижение затрат. Нам приходилось перед каждым совещанием согласовывать каждую цель и каждый отчет со всеми заинтересованными менеджерами и вдобавок приводить все цифры в соответствие со скользящим общеевропейским бюджетом, находящимся в ведении центральной финансовой команды.
Это был настоящий кошмар. В понедельник (неделя 1) мы проводили совещание. Затем два дня уходило на согласование того, о чем мы договорились. В четверг утром рассылались письменные отчеты. В следующий четверг (неделя 2) нам нужно было разослать полностью подготовленные бумаги для следующего двухнедельного обзора, запланированного на следующий понедельник (неделя 3). Поскольку бумаги подлежали согласованию с руководителями низших уровней, местные менеджеры должны были получать их не позднее чем во вторник недели 2. В результате нам оставалось примерно два дня (обычно выходные) на то, чтобы придумать, как добиться запланированного снижения затрат и как реализовать идеи на практике. Нереально.
Стратегический скептицизм
Есть слово, услышав которое менеджер по управлению затратами должен насторожиться, – это слово «стратегический».
Вы сидите на ежемесячном совещании руководства, и вот оно: директор по продажам заявляет, что клиент XYZ является для компании стратегическим.
По его словам, XYZ имеет огромный долгосрочный потенциал. Будущие продажи будут громадными и высокоприбыльными, потому что клиент не сможет обойтись без нашей продукции. Это откроет для нас новый рыночный сегмент. Поэтому нам ни в коем случае нельзя допустить, чтобы конкуренты закрепились в этом сегменте. «Разумеется, чтобы заключить первую крупную сделку, нам придется пойти на серьезные уступки в цене. Я считаю, что нужно предложить очень привлекательную цену и добавить бесплатный пакет поддержки сроком на три года».
Когда ваши коллеги из службы продаж начинают говорить о стратегических клиентах, вы вправе предположить следующее.
• Они обхаживали и водили по ресторанам этого клиента на протяжении нескольких месяцев, и теперь им нужно заработать свои комиссионные.
• Директору по продажам нужна эта продажа, чтобы выполнить квартальный план.
• Клиент не хочет покупать по той цене, которая позволит вам заработать хоть какую-то прибыль.
• Если вы начнете отношения с клиентом на этом ценовом уровне, в следующем году он захочет еще более низких цен.
• Об этом станет известно всем его конкурентам, поэтому, когда вы попытаетесь продать что-то им, они потребуют таких же сделок с нулевой (для вас) прибылью.
• Лучший выход в такой ситуации – позволить своим конкурентам увести у вас этого клиента.
Это справедливо в 90 % случаев. В остальных 10 % случаев, возможно, действительно имеет смысл потерять деньги на одной сделке, чтобы создать хороший задел на будущее. Такое случается, но исключения лишь подтверждают правило.
Не лучше стратегического клиента может быть и стратегическая инвестиция. Это еще один повод насторожиться. Как бы убедительно ни звучали слова директора по стратегиям, пытающегося продать очередную стратегическую инвестицию, не обращайте внимания на пустую болтовню о рыночном позиционировании и будущей стоимости опционов. Вот истинный подтекст:
• несмотря на все мои старания и сложные манипуляции с цифрами, мне так и не удалось подвести разумный экономический и финансовый фундамент под это инвестиционное предложение;
• это действительно крутая технология / отличная история для аналитиков / мы пару раз отлично поужинали с разработчиками / мне просто наскучил наш основной бизнес;
• я хочу сделать это в любом случае, поэтому вопрос в том, доверяете вы мне или нет.
Еще одно увлечение, особенно популярное в безумные дни бума доткомов и не забытое и сегодня, – это стратегические партнерства. Обычно подобные идеи продвигает директор по развитию бизнеса. Директора по развитию бизнеса обитают в абстрактных мирах где-то на пересечении продаж, маркетинга и стратегии. Люди на этой должности вроде бы занимаются коммерцией, но реально не отвечают ни за что. Поэтому они тратят массу времени на стратегические партнерства.
В мире высоких технологий стратегические партнерства относятся к вещам, о которых с помпой объявляется на веб-сайтах и которые на первый взгляд кажутся чем-то действительно стоящим, но по размышлении оказываются откровенно бессмысленными или непрактичными. Стратегические партнерства могут заключаться между крупными прямыми конкурентами – например, такими как Accenture и IBM или SAP и Oracle. Или между вами и вашим поставщиком канцелярских товаров. Или же с тем парнем, с которым вы познакомились в самолете, когда летели в Австралию, и который сказал, что мог бы стать вашим дистрибьютором.
У всех стратегических партнерств есть одна общая черта – они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи.
Для полноты картины отмечу, что ваши стратегические клиенты тоже могут стать стратегическими партнерами и тем самым удвоить сумму, которую вы потратите на совместные деловые обеды.
Подобно тому как правильная исходная установка меняет поведение руководства и результаты, так и активный скептицизм, последовательно проявляемый на протяжении нескольких месяцев, прекращает поток «стратегических» предложений.
Есть и другие фразы, которые должны стать сигналом опасности для менеджера по управлению затратами, например «ключевые компетенции» (возможно, даже «стратегические ключевые компетенции»). Хорошо, когда вы знаете, какие ключевые компетенции приобрели в результате многих лет ведения основного бизнеса и как задействовать их максимально эффективным образом. Но если кто-то предлагает вам вложить средства (т. е. потратить кучу денег без конкретной отдачи) в развитие новой ключевой компетенции, просто скажите «нет» 10 раз и посмотрите, что случится.
Стратегический скептик должен с удивлением поднять брови при виде статьи затрат, которая в целом в пятилетней перспективе идет вниз, но в бюджете на следующий год возрастает (только один раз!). Чуть дальше мы подробнее остановимся на этой ситуации.
Команда руководителей: финансы
Финансовый директор и его команда должны стать правой рукой генерального директора в деле управления затратами.
Задача финансового директора – обеспечить компанию данными, инструментами и системами управления затратами, включая основу основ – управленческий учет. Нет хорошего управленческого учета – нет контроля затрат. Финансовый директор должен быть дисциплинирующим, скептическим разумом компании, решительно возражать против раздутых инвестиционных предложений и фантастических бизнес-планов, жестко возвращать менеджеров на правильный курс.
Многие финансовые директора исполняют эту роль и справляются с нею хорошо. Но есть и такие, пусть меньшинство, кто этого не делает. Причин здесь две.
Некоторые профессиональные финансисты имеют слабое представление о практической стороне бизнеса. Они поднялись по карьерной лестнице как бухгалтеры, налоговики или экономисты. Они знают, как провести поток прибыли через налоговую гавань, и отлично разбираются в последних изменениях GAAP в отношении фондовых опционов. Но они не понимают, что определяет доходы и расходы, почему потребители покупают, как развивается рынок, что движет ценами, где давят конкуренты.
Для таких финансовых директоров результаты деятельности компании могут быть полной неожиданностью. Все, что они умеют, – это надеть строгий деловой костюм и провести блестящую презентацию на годовом собрании акционеров, но они не помогут вам выстроить культуру управления затратами, потому что элементарно не понимают, как работает бизнес.
У меня был один европейский клиент, чей финансовый директор примерно соответствовал такому портрету. Он жил в башне из слоновой кости – в роскошном кабинете на последнем этаже, – окруженный консультантами по вопросам налогообложения и инвестиционными банкирами, с которыми разрабатывал сложнейшие финансовые схемы. Его не интересовали рутинные вопросы бизнеса, поэтому в скором времени его перестали приглашать на заседания по вопросам текущей деятельности. В конце концов он решил, что его умышленно отстраняют от дел, и уволился. Ему на смену пришел человек, несколько лет проработавший в сфере коммерческих финансов и поэтому умевший разговаривать с другими менеджерами как линейный руководитель-практик.
Убедитесь, что ваш финансовый директор хорошо понимает рынки, потребителей, ситуацию с конкурентами, механизмы ценообразования, структуру затрат. В случае необходимости всегда можно пригласить лучших консультантов по налогам, финансам, бухучету и аудиту.
Вторым источником серьезных проблем являются финансовые директора, которые умеют говорить только «нет». Нельзя говорить «нет» любому инвестиционному предложению или повышению затрат. Финансовый директор должен понимать, куда и когда
У меня был печальный опыт работы с таким финансовым директором в одной североамериканской технологической компании. Этот финансовый директор совершенно правильно настоял на введении серьезной программы сокращения затрат. Однако сокращение затрат было хотя и необходимым, но недостаточным условием для оздоровления бизнеса. Параллельно со снижением затрат требовались серьезные инвестиции, особенно в сферу продаж, такие как заключение контрактов с одним или двумя неприбыльными клиентами, чтобы завоевать доверие в целевом рыночном сегменте. Но финансовый директор в ответ на все говорил «нет», поэтому, хотя затраты компании быстро снижалась, продажи падали еще быстрее, в результате ситуация только ухудшилась. (У этого финансового директора имелся еще и первый недостаток: он не понимал экономики бизнеса.)
В идеале финансовый директор должен сочетать активное практическое участие в управлении операциями и формировании стратегии бизнеса, в том числе понимание того, куда и когда инвестировать и где потратить деньги, с ролью менеджера по управлению затратами, обеспечивающего общее руководство и внедрение систем управления затратами.
В свете сказанного можно назвать несколько центральных служб или отделов, которые играют ключевую роль в эффективном управлении затратами и могут быть переданы в ведение финансового директора. Мне нравится, когда команда финансового директора сочетает финансовую и операционную роли:
• финансы:
• корпоративная отчетность;
• аудит;
• казначейство;
• управление финансовыми ресурсами;
• операционные финансы:
• управленческий учет, контроль, планирование;
• инвестиции: капзатраты, слияния и поглощения;
• связанные с финансами операции:
• централизованные закупки (например, услуг бэк-офиса);
• возможно, ИТ.
По опыту могу сказать, что такая организации на порядок эффективнее стандартной схемы, когда армия директоров, таких как директор по закупкам или директор по информационным технологиям, отчитывается напрямую перед генеральным директором.
Команда руководителей: персонал
Служба по работе с персоналом похожа на хитрого, юркого зверя. В дни моей молодости ее называли отделом кадров. Сегодня начальник отдела кадров превратился в директора по талантам.
В свое время я ненавидел представителей службы по работе с персоналом, а они в свою очередь ненавидели меня. Директор по персоналу в европейском отделении консалтинговой фирмы Booz Allen питал ко мне искреннюю неприязнь. За свою короткую корпоративную жизнь я успел настроить против себя как минимум двух директоров по персоналу – они пытались заставить меня играть в те глупые командные игры, где вы исполняете роль растения.
Я ненавидел службу по работе с персоналом, потому что они вынуждали нас терять время и увеличивали затраты. Они рассказывали больше управленческих сказок, чем консультанты. И, что хуже всего, они были лицемерными моралистами. «Ну что, мы опять не выполним своих обязательств по обучению персонала?», «Последний опрос показал, что, по мнению наших сотрудников, мы совсем не общаемся с ними», «Положа руку на сердце разве можем мы назвать себя обучающейся организацией?», «Мы должны вкладывать в ценности деньги, а не только говорить о них». (Ответы: «Конечно! Что за кучка неудачников! Нет, и нас это не волнует. Сколько денег вам нужно для организации лыжного похода в выходные для сплочения команды?»)
И разумеется, они были ярыми врагами снижения затрат. Стоило вам лишь заикнуться о сокращении затрат на персонал – уволить несколько человек, притормозить увеличение зарплат и повышение по службе, – как они тут же принимались кричать, что это катастрофа для морального духа, производительности и будущего роста, что вам все равно не воплотить в жизнь своих замыслов из-за законодательства о защите рабочих мест и риска судебных разбирательств. Создавалось ощущение, будто вы разговариваете с адвокатами, а не с коллегами.
Так было в прежние времена. Сегодня появилось новое поколение менеджеров по персоналу, которое видит свою задачу в том, чтобы помогать руководству компании эффективно управлять затратами на персонал, снабжать его инструментами, позволяющими повысить гибкость в отношениях с персоналом, и обеспечивать средствами управления рисками, связанными с возможностью судебных исков.
Это настоящая революция. Вместо того чтобы быть обузой, служба по работе с персоналом становится главным помощником в деле управления затратами. Фактически она становится вашим стратегическим партнером – учитывая, что затраты на персонал обычно являются самой сложной и стратегически важной статьей. Теперь служба по работе с персоналом обеспечивает вас вариантами и решениями, а не причинами для головной боли.
Компания BBC, раньше славившаяся весьма лояльным отношением к персоналу, служит хорошим примером таких перемен. Новый директор по персоналу установил жесткую дисциплину, выступая против чрезмерного повышения зарплат и неоправданных продвижений по службе, требуя строгого подхода к оценке персонала, инициируя регулярные кампании по вырубке сухостоя. Никаких больше специалистов из разряда «Я всегда хотел работать с людьми». Впечатляюще для организации государственного сектора. (По крайней мере, было впечатляющим до недавнего времени, пока BBC не провела эту отвратительную реорганизацию, в результате которой избыточная рабочая сила была переведена на полностью оплачиваемые формальные должности без какого-либо сокращения в структуре затрат. Обратно к старым добрым методам работы госсектора? Верните мне мою лицензионную пошлину![3])
Если вы – генеральный директор, в деле управления затратами по правую руку от вас должен сидеть финансовый директор, а по левую руку – директор по персоналу. Вам нужно найти такого директора по персоналу, который сумеет достойно занять это место. Если вы – директор по персоналу, займите его.
Примеры для подражания
Поделиться книгой: