Помоги проекту - поделись книгой:
Расчет: (196: 30): 3 = 2.
Новое понятие в розничном бизнесе – кросс-селлинг (cross selling), или перекрестная продажа. Кросс-продажи – это продажа каких-либо дополнительных товаров помимо выбранного покупателем. Естественно, что кросс-селлинг увеличивает количество продаж. Например, в «ЦентрОбуви» продавец обязан предложить при покупке обуви крем по уходу за ней, щетки, губки. В ювелирном магазине к подвеске из золота продавцы рекомендуют купить цепочку. В «Арбат Престиже» многие консультанты убеждали покупателей, выбравших парфюм в упаковке 100 мл, купить такую же туалетную воду во флаконе 30 мл, чтобы носить ее в сумочке и обновлять запах в течение дня. Либо – для завершения образа – предлагали крем для тела с этим ароматом. Покупатели воспринимали эти советы как заботу о себе и, как правило, с благодарностью принимали предложения кросс-покупок.
Средний чек – это сумма, вырученная магазином за определенный период времени, разделенная на количество чеков за тот же период. Например, выручка магазина за день составила 300 000 руб., в кассе пробито 30 чеков, значит, средний чек равен 10 000 руб.
Не путайте количество покупок с количеством проданных товаров – все, что клиент купил за одно посещение магазина, при расчете среднего чека считается одной покупкой.
Величина среднего чека всегда связана с объемом и количеством продаж. Поэтому, если известно количество продаж, средний чек рассчитать просто: объем продаж делим на их количество.
В нашем примере: 3 000 000: 196 = 15 306 руб.
Можно рассчитать по-другому. Средний показатель за предыдущий год (анализируемый месяц) + средний показатель за два месяца текущего года (в нашем примере показатели марта вновь исключаются как нетипичные) разделим на 3.
После расчета среднего чека привязываем этот показатель к общему плану продаж. Для новых магазинов рассчитываем показатель по похожим (по площади, объемам продаж, местоположению) магазинам.
Расчет: (16 200 + 17 150 + 14 100): 3 = 15 817 руб.
Как мы видим, в зависимости от системы подсчета величина среднего чека получилась разной. В этих ситуациях нужно учитывать проходящие в магазине акции. Если они нацелены на увеличение количества продаж, мы увеличим плановый показатель по количеству для продавцов до 2,5 в день, то есть за два дня продавцы должны будут продать не четыре единицы товара, а пять. Расчетный средний чек соответственно нужно понизить.
Увеличение суммы продажи за счет повышения среднего чека называют апселлингом. Типичный апселлинг – это когда вместо какого-либо продукта мы продаем его более дорогую версию, вариант с дополнительными или лучшими характеристиками. Например, в «Арбат Престиже» консультанты покупателю, выбравшему флакон объемом 50 мл, предлагали купить этот же аромат в упаковке 100 мл, ведь чем больше флакон, тем дешевле стоимость миллилитра парфюма. А в «Магии Золота» продавцы переориентировали клиента, выбравшего кольцо с искусственным камнем фианитом за 6000 руб., на покупку кольца с драгоценным камнем за 10 000 руб. И большинство покупателей такие доводы продавцов убеждали.
Апселлинг предполагает продажу большего количества продуктов – например, проведение акций «купите два товара и третий получите бесплатно», или предложение дополнительных опций, или упаковки большего объема. Метод апселлинга позволяет быстро увеличить средний чек. Работа со средним чеком – это наиболее быстрый способ увеличить продажи.
Конверсия показывает, какое количество посетителей стало нашими покупателями.
Показатель конверсии – это количество продаж, разделенное на количество вошедших в магазин посетителей (данные берем со счетчика учета посетителей либо считаем вручную) и выраженное в процентах.
Нужно стремиться к 100 % конверсии. В «ЦентрОбуви» в среднем по сети она составляла 30 %, в «Арбат Престиже» – 50–60 %, а в ювелирном магазине – не выше 15 %. Я полагаю, в продовольственных магазинах она не ниже 80 % – как правило, туда приходят со списком нужных покупок.
Планируют конверсию, проанализировав предыдущий период и обязательно заложив прирост. Например, рассчитываем план на май 2016 г.
С апреля 2014 г. по апрель 2015 г. данные по конверсии были следующие: 5, 8, 6, 5, 7, 3, 10, 5, 5, 6, 7, 4 %, что в сумме составляет 71 %.
Среднегодовая конверсия: 71: 12 = 6 %.
Средний показатель конверсии по сети магазинов 8 % + средний по магазину 6 % = 14 %: 2 × 1,05 (считая планируемый прирост 5 %) = 7,35 %. Это плановая конверсия магазина на май 2015 г. Если магазин работает не полный год, в расчет берутся фактически отработанные месяцы. Для вновь открытых магазинов в первые три месяца конверсия не рассчитывается.
Наиболее частые причины низкой конверсии:
• недостаточное количество товара;
• плохой мерчандайзинг;
• неэффективная работа продавцов.
На все эти факторы директор магазина может влиять, добиваясь положительных результатов. Как это делается, будет рассказано ниже.
Рентабельность магазина – показатель его доходности, прибыльности, Рентабельность комплексно выражает степень экономической эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов.
Рассчитывается рентабельность, как операционная прибыль (прибыль до налогообложения), разделенная на объем продаж.
Для того чтобы магазин приносил доход, директор обязан контролировать расходы и потери. Рентабельность можно повысить за счет увеличения продаж и снижения расходов.
Расходы бывают постоянные и переменные. Директор магазина может и должен влиять на снижение таких переменных расходов, как:
• расходы по оплате электроэнергии;
• оплата услуг связи, телефон;
• оплата электронной связи, Интернет;
• расходы на канцелярские товары, бытовую химию;
• дополнительные затраты на обслуживание оборудования;
• обслуживание компьютерной техники;
• оплата юридических и консультационных услуг;
• расходы на рекламу;
• дополнительный дизайн помещений;
• дополнительные расходы по уборке помещений, прилегающей территории.
По моему опыту, директор магазина начинает тщательно контролировать расходы после распоряжения руководства «о лимите использования денежных средств». Рассчитать лимит несложно. Расходы зависят от площади магазина, количества персонала и продаж. Расписать нужно все позволенные магазину траты с ограничением по сумме. Например, на канцелярские товары в месяц не более 1000 руб., на бытовую химию 1000 руб. и т. д. Директор должен строго соблюдать бюджет магазина. За средства, полученные под отчет, управляющие отчитывались ежемесячно, заполняя авансовый отчет.
Что может сделать директор для повышения показателей работы магазина
Перечислю успешные меры, проверенные на практике, повлиявшие на увеличения плановых показателей.
Во-первых, я доводила до каждого продавца общий план магазина и личные планы каждого работника по всем показателям: устно, на стенде в комнате отдыха, на рабочем столе компьютера. Способ информирования может быть любой, главное, чтобы продавцы знали, к чему им следует стремиться и что в результате выполнения плана они получат.
Во-вторых, увязывали выплату премиальной части зарплаты с выполнением плановых показателей. Отличным стимулом является введение понижающих и повышающих коэффициентов.
В-третьих, следила, чтобы продавцы подходили к каждому посетителю и были готовы проконсультировать по его или ее первому взгляду.
В-четвертых, контролировала наличие ценников на каждом изделии. Ценник должен быть написан четко и заметно, расположен рядом с товаром или на товаре.
В-пятых, проверяла чистоту, достаточность освещения и удобность для покупателей торгового зала.
В-шестых, контролировала красивое, понятное, логичное расположение товара в прилавках и на полках. Соблюдение принципа товарного соседства, возможность подобрать комплект.
В-седьмых, инициировала изменение способа выкладки товара, ротацию изделий, наличие новинок.
В-восьмых, следила за соблюдением продавцами стандартов качественного обслуживания.
В-девятых, проверяла знания продавцов о товаре, проводила обучение, стимулировала умение проводить комплексные продажи и переориентировать покупателя на более дорогой товар.
В-десятых, контролировала быстрое и качественное обслуживание на кассе. Штрих-код при продаже должен правильно считываться, банковские терминалы и кассовые аппараты быть в исправном состоянии.
Что еще может сделать лично директор для повышения выручки?
Проанализировать выручку на одного продавца. Это можно сделать в магазинах, где зарплата продавца зависит от личных продаж. Нужно выявить аутсайдеров и выяснить, что мешает им продавать, а потом помочь исправить ситуацию. Например, провести дополнительное обучение, обсуждать контакты с посетителями, которые не завершились покупками, ободрять, поощрять любые успехи, прикрепить наставника.
Проанализировать отличия процента конверсии в те дни, когда директор работает в магазине и когда у него выходные. Иногда это дает очень интересные цифры. Если конверсия значительно ниже в ваш выходной день, устройте допрос с пристрастием продавцам, почему это произошло, что им мешает обслуживать покупателей качественно. Проведите для них мини-тренинги в магазине.
Еще раз донесите до всех продавцов их основную задачу: каждый контакт с посетителем должен завершаться продажей. Если ситуация не изменится, ищите новых продавцов. Подробно о мотивации персонала к достижению новых экономических успехов мы поговорим в главе «Наставник».
Теперь немного о мерах по увеличению продаж, которые директор не создает лично, но на которые он может воздействовать. На увеличение количества покупок и привлечение новых клиентов влияют:
• акции, программы лояльности;
• сбытовая реклама, кросс-мероприятия;
• использование SMS-рассылки.
В период активной рекламной кампании директор магазина должен проследить, чтобы все продавцы салона знали условия акции, размер скидок, речовки об акционном товаре и рассказывали все это покупателям.
Зачем изучать конкурентов
Для начала нужно определить, кто является конкурентом вашего магазина. После того как список соперников составлен, необходимо решить, для каких целей вам нужна информация о них.
В компаниях, где я работала, основная цель такого анализа – корректировка цен. Важно предлагать покупателям среднерыночные цены на рядовой, традиционный товар. Низкие цены смущают уважающих себя людей, так как, согласно расхожему мнению, хороший продукт дешево стоить не может. Но и покупать по завышенной цене желающих нет, никто не хочет оказаться в роли простака. Для большинства клиентов важно приобрести товар с наилучшим соотношением «цена – качество».
Вторая по значимости цель – иметь интересный, стоящий, эксклюзивный, востребованный товар, хотя бы частично отличающийся от ассортимента, который предлагают конкуренты.
Важно изучать конкурентов и для того, чтобы проводить сравнительный анализ их и своих собственных слабых и сильных сторон, устранять недостатки, перенимать опыт, внедрять у себя в магазине интересные находки соседей, выявлять «незаполненные ниши» и использовать их, грамотно проводить презентации для клиентов, подчеркивая свои сильные стороны и отличия от конкурентов.
Все это необходимо для того, чтобы не остаться позади, точно представлять себе, в каком направлении магазин должен развиваться, и привлечь как можно больше покупателей.
Создать конкурентное преимущество можно только на основе анализа работы соперников. Но прежде чем отправляться на разведку, необходимо составить анкеты. Все начинается с определения критериев работы.
Ценовой анализ. Цель: определить ценовое позиционирование компании относительно среднего уровня рынка, относительно цен нашей компании.
Задачи – определить:
• уровень цен на ряд изделий, схожих с нашими;
• основной тип клиента по доходу (низкий, средний, высокий. Определяется это эмпирически, «на глаз»);
• систему скидок (находим объявления о скидках).
Методы:
• Мониторинг цен для розницы. Директор магазина отправляется к конкурентам под видом покупателя, запоминает цены, вносит в специальную анкету и отправляет в офис для анализа и принятия решений о регулировании цен.
• Экспертный опрос сотрудников конкурирующего магазина от имени вымышленного «независимого аналитического агентства».
Результат: определение ценовой ниши конкурента и скидочной политики компании. В дальнейшем это будет использовано для ценового ранжирования компаний и доведения цен в наших магазинах до уровня, вызывающего интерес у покупателей и выгодного для нашего бизнеса.
Товарный анализ. Цель: определение возможного ассортиментного развития и качественных преимуществ компании.
Задачи – определить:
• сильные и слабые стороны продукции конкурента;
• возможные решения об изменении ассортимента.
Методы:
• мониторинг ассортимента продукции;
• мониторинг отзывов клиентов конкурента – просмотр веб-сайтов с отзывами;
• проведение на основе полученных данных SWOT-анализа продукции (сильные и слабые стороны товара);
• прогнозирование дальнейших действий на основе SWOT-анализа.
Результат: предугадывание дальнейших действий конкурента в плане ассортимента. Определение конкурентного преимущества нашей продукции в сравнении с товаром анализируемых магазинов. Возможно принятие решения о расширении, обновлении и изменении ассортимента изделий.
Анализ персонала. Цель: определение потенциала персонала.
Поделиться книгой: