Помоги проекту - поделись книгой:
Рассмотрим пример из реальной практики магазина. В смене должны работать четыре продавца. Однако один сейчас в отпуске, второй заболел, третий позвонил директору и сказал, что приехать не может, поскольку сломался ключ в дверном замке. Перед директором стоит нестандартная задача – найти персонал на один рабочий день.
Мне вообще не очень нравится слово «проблема». Как любил говорить один мой коллега: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы успешно решаем».
Итак, действуем по схеме принятия решений.
Можно ли качественно обслуживать покупателей и обеспечить сохранность товара вдвоем (продавец + директор)? – Нет. Работа вдвоем – неудачное решение.
Как можно найти персонал? Обзвонить продавцов второй смены, пригласить выйти на работу. Промежуточный результат – один продавец найден. Разослать по электронной почте письма в другие магазины с просьбой откомандировать продавца в помощь. Если отклика нет, обратиться к куратору магазина в головном офисе за содействием в поиске персонала. Промежуточный результат: еще один продавец найден.
Достаточно ли трех продавцов вместо четырех? Нет. Решение: директор остается работать до закрытия магазина. Результат: магазин обеспечен персоналом.
Директору магазина нужно помнить, нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, на подчиненных они могут отразиться как позитивно, так и негативно. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.
Любую управленческую задачу можно решать:
• самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);
• двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;
• логически или интуитивно;
• выбирая решение справедливое или устраивающее всех;
• стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.
Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.
Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор – автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.
При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».
Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».
Основными считаются мозговой штурм или синектика.
Особенность мозгового штурма – исключение оценки идей. Обычно к нему прибегают в тех случаях, когда на «раскачку», изучение всех обстоятельств и подбор решений времени нет. Основные принципы:
• разнообразие участников;
• запрет на критику идей (это потеря времени);
• выдвижение («набрасывание») как можно большего количества идей;
• фиксирование на этапе предложения всех идей без исключения;
• принятие решения.
Синектика – это разновидность мозгового штурма, в которой версии выдвигает постоянная группа. Критика выдвигаемых идей в этом случае допускается. Основные принципы синектики:
• обсуждение начинают не с проблемы, а с анализа отдельных признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
• нельзя останавливаться на одной, даже самой привлекательной идее решения;
• столкнувшись с затруднением, следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
• выдвижение идей зависит от мастерства, такта, находчивости руководителя обсуждения, его умения стимулировать творческое мышление участников.
Мне вспоминается мозговой штурм, на котором принималось очень непростое решение: закрывать или нет магазин. После многих предложений, выдвинутых в ходе мозгового штурма, глава компании спросил коммерческого директора: «А вы уверены, что арендная плата не поднимется?» Конечно, никто этого гарантировать не мог. И все наши предложения по оптимизации работы магазина – дополнительные тренинги для персонала, улучшение качества обслуживания, изменение структуры ассортимента – потеряли смысл. На два ключевых в данном случае фактора – доходы наших постоянных покупателей и расходы по аренде – мы повлиять не могли. После долгих дебатов глава компании сделал выбор сам. Вот так бывает в реальной жизни.
Разумеется, лучше принимать решение, опираясь на логику, тщательно взвешивая все за и против. Я предпочитаю расчертить лист бумаги на две части. В левой колонке я пишу все плюсы или преимущества, в правой все минусы или недостатки. И все становится ясно и понятно.
Когда допустимо (или приходится) полагаться на интуитивное решение:
• если принимать решение нужно срочно, в чрезвычайной ситуации;
• когда проблема незначительна и риски несущественны;
• когда не хватает информации для логического поиска и обоснования решения;
• когда есть много приемлемых вариантов решения и нет однозначных критериев выбора;
• когда нет возможности проверить различные решения экспериментально.
Приведу примеры удачных интуитивных решений директоров магазинов. Случай первый. Предновогодний торговый день, составлен график усиления смен, в торговом зале вместо четырех продавцов шесть. Но всех желающих купить наш товар продавцы консультировать не успевают. У директора нет времени созваниваться с руководством и спрашивать, оплатят ли рабочий день дополнительным сотрудникам. Она интуитивно принимает правильное решение, срочно вызвать на работу еще двух продавцов. Упускать покупателей и терять выручку нельзя.
Еще один пример правильно принятого интуитивного решения. Директор нового магазина делает дополнительную заявку на товар для торговли в праздничные мартовские дни. Она должна руководствоваться товарной матрицей, но видит значительное увеличение количества покупателей. Согласовывать с руководителем увеличение матрицы нет возможности, предположить увеличение продаж на основе данных прошлого года за аналогичный период также невозможно, новый салон. Она берет на себя ответственность и увеличивает заказ. Решение оказалось верным. Интуиция не подвела.
Попробуем сделать выводы из всего сказанного выше о принятии решений:
• наиболее эффективные решения принимаются в соответствии с алгоритмом принятия управленческих решений;
• в ряде случаев быстрые интуитивные решения эффективнее тщательно проработанных, но они всегда сопряжены с риском ошибки;
• успех коллективного принятия решений зависит от лидера команды.
Эффект – это множественность результатов
Эффективный директор магазина – это руководитель, который достигает максимальных результатов при минимальных затратах.
1. Знает законодательство, касающееся розничной торговли, и руководствуется им в своей деятельности.
2. Обладает запасом знаний, компетентен во всех аспектах работы магазина. Грамотно выбирает стили руководства.
3. Умело организует совместную работу: видит цель, ставит задачи, делегирует ответственность, добивается исполнения, контролирует, принимает решения.
4. Умеет отстаивать интересы коллектива.
5. Может повести людей за собой.
6. Берет на себя ответственность.
7. Обладает высокими моральными качествами (справедливость, объективность, чуткость, тактичность, честность и т. д.).
8. Обладает интеллектуальными способностями (наблюдательность, аналитичность, способность делать прогнозы, оперативность и т. д.).
9. Обновляет знания, умеет творчески решать задачи.
10. Поддерживает свой авторитет и имидж руководителя.
Однако для того, чтобы управлять, необходимы не только умения. У каждого директора магазина имеются управленческие ресурсы:
1. Организационные (статусные):
структурные (принимать/увольнять персонал);
дисциплинарные (поощрять/наказывать подчиненных);
административные (возможность отдавать распоряжения; контроль).
2. Технические (материальные):
информационные (регламенты, прайс-листы, рекламные материалы);
производственные (товар, оборудование, выручка, расходы);
рабочее время и рабочее место.
Как именно можно использовать эти ресурсы?
Очень важный навык для директора – принимать и увольнять персонал. От житейской мудрости и управленческой грамотности зависит сплоченность и работоспособность коллектива. Кроме того, директор может вносить предложения по увеличению количества продавцов, если поток покупателей увеличился и эта тенденция стабильна. Или инициировать сокращение штата, тем самым сэкономить или перераспределить в пользу оставшихся продавцов фонд оплаты труда. Повысить этими действиями рентабельность магазина.
Справедливое наказание и своевременное поощрение помогают воспитывать персонал. Прививают продавцам чувство ответственности и желание работать на результат.
Современный директор магазина умеет использовать финансовые ресурсы и управлять ими. Конечно, в первую очередь нас интересует управление объемами продаж, в идеале нужно добиться прироста объемов. Привлечь в магазин дополнительных посетителей без акций, организованных отделом маркетинга, мы не можем. Найти внутренние резервы вполне нам под силу, например, через управление показателем конверсии и его повышения, увеличение среднего чека и личной выручки каждого продавца.
У любого руководителя есть полномочия – право самостоятельно распоряжаться ресурсами с отчетностью вышестоящим коллегам. Грамотное и своевременное использование ресурсов и полномочий – это путь к успеху.
3. Аналитик
Анализ – не расчленение и выдумывание: это структурирование и продумывание.
Основные показатели деятельности магазина
В декабре 2007 г. продажи в парфюмерно-косметических гипермаркетах «Арбат Престиж» были просто великолепными. После шести часов вечера в кассы выстраивались длинные очереди, и мы с трудом справлялись с покупательским потоком. Я предложила руководителю отдела розничных продаж организовать два дополнительных расчетно-кассовых узла. Было обидно, когда посетители оставляли полные корзины товара у кассы и уходили из магазина. Инициативу руководитель поддержал, но сказал, что нужно обосновать мое предложение с помощью построения кривой Лоренца. Что это такое, я понятия не имела. Поспрашивала коллег, порылась в книжках и Интернете и выполнила его задание. Однако зачем это было нужно, мне до сих пор непонятно, ведь необходимость дополнительных касс была очевидна.
Есть руководители, которые любят употреблять модные экономические понятия: EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization – показатель объема прибыли до уплаты налогов, отчисления расходов на амортизацию и процентов по кредитам), ROI (Return of Investment – показатель доходности инвестиционных вложений), не говоря уже об «отдаче на капитал», «эффективности денег» и «имидже в глазах инвестора». Я в своей директорской, менеджерской и кураторской деятельности никогда не использовала перечисленные показатели.
Какие вопросы задают друг другу продавцы и управленцы, встречаясь на собраниях, тренингах и корпоративах? «Ну что, много покупателей? А план выполняете, а прирост какой?» Ответы на эти простые и насущные вопросы интересуют и стажеров, и владельцев бизнеса.
Моя практика показывает, что есть набор основных экономических показателей работы магазина, на увеличение и рост которых может реально влиять директор:
• объем продаж, выручка;
• количество покупок;
• величина среднего чека;
• конверсия;
• выручка на 1 кв. м торговой площади;
• выручка на одного сотрудника;
• рентабельность, прибыльность магазина.
Чем выше эти показатели, тем эффективнее выполняет свои обязанности директор.
В компаниях, где я работала, план продаж спускался в магазины сверху. Но каждый директор магазина знал, как эти цифры рассчитывались. Основная задача руководителя магазина – обеспечить выполнение плана продаж. При этом влияние директора на объем товарооборота меняется, эволюционирует. Еще лет десять назад хорошим считался директор, который знал цифру выручки и мог ее сопоставить с планом, то есть умел делать план-факторный анализ. Если продажи были ниже плановых, директор бросал клич: «Поднажмем! Мы должны сделать план!»
Времена меняются, теперь руководитель торговой точки должен уметь оперировать экономическими показателями и понимать, как его работа может повлиять на эффективность всего бизнеса. Сегодня сильный директор умеет самостоятельно рассчитывать показатели, оперирует цифрами, а не эмоциями, мониторит деятельность каждого продавца – причем анализирует и отслеживает выполнение всех этих показателей ежедневно.
Расчет показателей
При расчете любого планового показателя мы всегда анализируем прошлые периоды и обязательно закладываем прирост. Все сотрудники магазина должны знать цифры плановых показателей, понимать, к чему нужно стремиться, чтобы получить высокую заработную плату и принести пользу компании.
Общий объем продаж анализируется в динамике по дням недели, месяцам, годам. Если нет прироста по сравнению с прошлым периодом, выясняем причины, то есть выявляем тенденцию изменения объемов продаж и устанавливаем ее причины.
Чтобы высчитать индивидуальный план для каждого продавца, делим план продаж магазина на количество дней в месяце, а полученный результат делим на количество продавцов в одной смене.
Например, план магазина на месяц 3 000 000 руб., в месяце 30 дней. Значит ежедневный план магазина: 3 000 000: 30 = 100 000 руб.
В магазине работает шесть продавцов, у каждого 15 смен в месяц. То есть в смене по три продавца. Ежедневный план продаж на одного продавца: 100 000: 3 = 34 000 руб.
Эту цифру должен знать каждый продавец. Задача директора поставить конкретную цель: твой план продаж сегодня 34 000 руб. В течение дня необходимо спрашивать у продавца, достигнут ли результат, выяснять, что помешало выполнить план, помогать подчиненным добиться нужного показателя.
Количество продаж – это количество товара, проданного за определенный промежуток времени (за день, месяц, год). Этот показатель всегда привязан к объему продаж и среднему чеку.
Количество продаж рассчитывается так: средний показатель за предыдущий год (в анализируемом месяце) + средний показатель за два месяца текущего года делим на 3.
Получаем расчетный показатель. После расчета среднего чека привязываем к общему плану продаж. Для новых магазинов показатель рассчитывается по результатам продаж похожего (по площади, объемам продаж, местоположению) магазина.
Например, рассчитываем план на май 2015 г. Для расчета берем данные по маю 2014 г. + февраль 2015 г. + апрель 2015 г. (исключаем из расчета март, как непохожий по объемам продаж на другие месяцы по причине «женского» праздника).
Расчет: (168 + 172 + 150): 3 = 163 × 1,2 (считая планируемый прирост 20 %) = 196.
В штате магазина шесть продавцов, по три человека в смену. На одного продавца в день должно приходиться две продажи.
Поделиться книгой: