Помоги проекту - поделись книгой:
Как и единомышленники из FAVI и Sun Hydraulics, команды AES отвечали за принятие решений по всем ежедневным вопросам. Составление бюджетов, распределение объема работ, безопасность, планирование, техническое обслуживание, наем и увольнение сотрудников, подсчет рабочего времени, тренинги, оценка качества работы сотрудников, зарплата, капитальные затраты, поставки, контроль качества продукции — все это, как и долговременная стратегия, благотворительность и отношения с местным сообществом, находилось в ведении команд. Давайте остановимся на минуту, поскольку я понимаю, что вы, скорее всего, пробежали этот длинный список обязанностей слишком быстро. AES — энергогенерирующее предприятие, в его состав входят ТЭЦ и ГЭС, а также распределительные электросети. Это оборудование абсолютно необходимо для множества людей и предприятий. Ошибка оператора на электростанции может привести к катастрофическим последствиям в экономике, несчастные случаи — к большим человеческим потерям. Самоуправляющиеся команды несли ответственность за соблюдение техники безопасности и техническое обслуживание электростанции и обеспечивали электроэнергией миллионы потребителей по всему миру. 40 тысяч сотрудников AES разбросаны по всем континентам, а в штаб-квартире компании в Арлингтоне насчитывалось всего около 100 человек. Едва ли они могли обеспечить контроль над такими далекими территориями, как Камерун, Колумбия или Чехия.
Тем не менее система работала. Компания попала на первую полосу Wall Street Journal, и журналист Алекс Маркелс рассказал, как далеко зашла AES в области передачи ответственности рядовым сотрудникам.
«МОНТВИЛЛЬ. — Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “Какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 миллионов на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями Казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”.
В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной электростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 миллионов, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку. <…> Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Предоставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кредитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам?
Много хорошего! Так считают в AES. <…> “Чем выше личная ответственность, тем больше шансов на последовательное улучшение во всех операциях”, — считает Деннис Бакке, CEO и один из основателей компании… “И, что еще важнее, — говорит он, — это делает работу куда более интересной, она начинает доставлять удовольствие”.
Рискованно ли вручать грузчикам угля ответственность за инвестиции? Мистер Бакке считает, что нет. Он отмечает, что у сформированной на добровольных началах команды сотрудников в Монтвилле есть финансовый консультант и диапазон вариантов инвестиций у них довольно узкий. Строго говоря, они не покупают ценные бумаги. Больше всего СЕО компании нравится вот что: “Это меняет людей. Получив такой опыт, люди столько узнают о бизнесе в целом, что уже не могут оставаться прежними”»16.
Рабочие группы, сформированные на добровольных началах
Увеличение масштаба операций на удивление мало меняет структуру и внутренние процессы самоуправления. 7000 сотрудников Buurtzorg работают точно так же, как работали, когда их было несколько сотен. До того как вернуться к традиционным методам управления, AES при всех огромных размерах и географической разбросанности предприятий работала практически точь-в-точь, как Buurtzor, FAVI или Sun Hydraulics. Однако в инструментарии самоуправления есть элемент, на который AES полагалась гораздо больше, чем ее менее крупные соратники: использование постоянных и временных рабочих групп.
Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне, AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по технике безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В компаниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается около 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, такое решение не сработает. И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.
На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.
Роберт Фишман
Возьмем план капитальных вложений, обычно считающийся прерогативой финансистов из главного офиса. В AES планирование происходило прямо на местах, каждая команда раз в год утверждала смету капиталовложений. К этому добавлялись затраты планируемых инвестиционных проектов на уровне электростанции. Общий бюджет иногда доходил до $300 миллионов в год. Если команды одобряли совокупный бюджет предприятия в целом, он вместе с бюджетами остальных электростанций представлялся на рассмотрение специальной рабочей группы по капиталовложениям. Эта группа могла предложить изменения и улучшения (но не имела права вносить изменения в бюджет). В рабочую группу входило несколько сотрудников главного офиса, обладающих соответствующей компетенцией, но по большей части она состояла из представителей предприятий с самым разнообразным опытом — охранник мог сидеть на таком собрании рядом с ремонтником и инженером. Внутренний аудит в компании происходил точно так же, его проводила рабочая группа добровольцев: каждую электростанцию проверяли коллеги с других электростанций. Рабочие группы создавались для решения самых разных задач: определение уровня заработной платы, помощь местному сообществу, защита окружающей среды, корпоративные ценности.
В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам открывается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при исполнении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие рабочие группы по сути — учебные заведения. В каждый момент тысячи людей одновременно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных масштабов. Никакие теоретические и практические занятия в классах не могут дать подобного обучающего эффекта. Зато его ежедневно обеспечивают сформированные на добровольных началах рабочие группы.
Без органиграммы, должностных инструкций и названий должностей
Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы. Клеточки в органиграмме заполняются названием должности и должностными инструкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их деятельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации.
Традиционные задачи менеджера — определить направление деятельности, составить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты и коммуникацию — теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки материалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о письменной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся вакансию. Попробуйте назвать должность — что получится? «Рабочий-рекрутер-снабженец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком статичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меняются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязанность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то время меньше. Отдельно взятая
В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если решение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач (в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставляет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на административные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — освободить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как выборные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной клапан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие могут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять авторитарность, остальные могут просто покинуть их.
В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эквивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.
С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических системах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом находимся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.
Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия равноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным станком или уборка офиса). Объем ответственности других — гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наибольшим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне понятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать подходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям.
В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должностей. Почти во всех решили также отказаться от наименований
Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбрали следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем заняты в данный момент. В интрасети Buurtzorg, например, есть специальная функция, позволяющая найти нужного коллегу, если возник вопрос или необходимость посоветовать с кем-то, занятым тем же самым.
Сложно отказаться от мышления в стиле традиционных схем организационной структуры. Часто во время исследований я ловил себя на том, что пытаюсь прикинуть, а кем бы мог быть тот или иной сотрудник в традиционной структурной схеме. Как-то я спросил инженера Sun Hydraulics: «Значит, в нормальной компании вы были бы начальником производства?» И он дал наилучший из возможных ответов всего в трех словах: «Да и нет». С одной стороны, да, он выполнял некоторые обязанности начальника производства. Одна из его обязанностей — поиск возможностей усовершенствования производства в масштабах завода, другая — реагировать на изменения атмосферы в коллективе и принимать меры, если настроение падает. Еще он мог взять на себя управление крупными проектами, скажем, автоматизацию одного из этапов производства. Но, с другой стороны, на нем не лежала ответственность за финансовые результаты предприятия (или, точнее, он нес ее в той же мере, в какой и все остальные), не он один мог быть уволен, если результаты окажутся плохи (уволен мог быть каждый), он не мог заставить других согласиться с его решением, у него не имелось права нанимать и увольнять людей. В этом смысле он никак не напоминал традиционного босса.
Означает ли это, что в самоуправляющихся организациях нет боссов? Ничего подобного, все наоборот. Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, — это обязательство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег — его босс в отношении обязательств. И, как мы увидим в следующей главе, где описываются методы работы, необходимые для поддержания жизнедеятельности самоуправляющихся структур, каждый сотрудник может стать «боссом», когда нужно принять важное решение, запустить новый проект, призвать к ответу отлынивающих, помочь уладить конфликт или возглавить работу, если результаты плохи и нужно действовать.
Самоуправляющиеся ученики, учителя и родители: Бирюзовая школа
Наши школы на сегодняшний день, возможно, наиболее далекие от самоуправления организации. Практически повсеместно школы превращены в автоматизированные предприятия для ежегодной обработки учеников партиями по 25 штук на класс. Дети воспринимаются как взаимозаменяемые учетные единицы, которые необходимо пропустить через определенную программу подготовки. В конце цикла тем, кто соответствует шаблону, присваивается статус выпускника, а «брак» отбрасывается по ходу процесса. Согласно этой системе, обучение лучше всего идет тогда, когда ученики часами молча сидят перед всезнающими учителями, заполняющими их головы информацией. Детям нельзя доверить составление учебных планов, определение собственной цели, решение, чему и как они будут учиться, — это должны делать только учителя. Но на самом деле и учителям тоже нельзя доверять. За ними бдительно следят директора и завучи, учебный округ, комиссии экспертов. Отработана система стандартизованных тестов и обязательных школьных программ — иначе невозможно определить, делают ли учителя хоть что-то полезное.
Эта фабричная система стремительно устаревает. Все больше и больше людей требуют усовершенствовать образование, экспериментируют с учебными программами, технологиями, управлением школой. Но возможно ли выстроить по-настоящему Эволюционную Бирюзовую модель школы? И на что это может быть похоже? Превосходный пример можно найти в Германии, в самом центре Берлина. Берлинская Евангелическая школа ESBZ, 7–12-й классы, открыла двери в 2007 г., и во многом это была чистая импровизация. Всего за три месяца до начала учебного года городской совет внезапно выделил дряхлое панельное здание еще времен ГДР группе надоедливых родителей, которые ни за что не желали расставаться с несбыточной мечтой о хорошем образовании. К началу учебного года в школу записалось всего 16 учеников. Через несколько месяцев, к середине учебного года, к ним присоединились еще 30 человек, по большей части изгои и неудобные ученики, отвергнутые в остальных школах. Едва ли это можно счесть многообещающим началом для нового учебного заведения. Но сегодня, всего несколько лет спустя, Берлинская школа насчитывает 500 учеников, и сотни директоров школ, учителей и специалистов в области образования стремятся туда, желая изучить эту модель организации.
Вдохновителем проекта стала Маргрет Расфелд, преподаватель естественных наук и радикальный новатор из совершенно другой части страны. Группа родителей пригласила ее поработать директором новой школы. Идея родилась двадцатью годами ранее благодаря событию, коренным образом изменившему взгляд Расфелд на детей и образование. В 1986 г. несколько учеников восьмого класса пришли к ней, чтобы обсудить случаи насилия, унижений и вымогательства в школе. Маргрет сказала, что это можно обсудить частным порядком у нее дома, если они захотят. Пришло 16 школьников. Через неделю их было уже 33 человека. Подростки искали у нее советов и ответов на вопросы. Она не могла их дать. Но Расфелд помогла детям отправиться в путь, чтобы найти ответы самостоятельно. В процессе она открыла для себя детей с неведомой ей прежде стороны. Она была очарована их отвагой, упорством, гибкостью и одновременно устойчивостью, интеллектом и способностью к сочувствию. Все эти качества никак не могла пробудить в них школа. С тех пор Расфелд определила для себя: надо отдавать должное истинному потенциалу и характеру учеников. Ей захотелось задействовать в процессе образования не только разум, но и руки, сердца, души.
Перенесемся в настоящее, прямо к началу учебного дня. Посетитель ESBZ может почувствовать нечто необычное, еще даже не войдя в двери. Достаточно взглянуть, как идут в школу ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней минуты, они явно хотят как можно скорее попасть в класс. Они несут в себе дух спокойной решительности и сосредоточенности, они уже думают о чем-то важном. Нет обычного подросткового позерства, соревнования, кто круче. Берлинская школа провозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечивающий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом — жестами и манерой поведения.
Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся сами и учат друг друга в самом широком смысле. Взрослые здесь по большей части наставники и коучи, они выполняют обязанности учителя в традиционном смысле только тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи. Ответственность за обучение находится только в руках учеников.
Учитель открывает двери. Входишь ты сам.
Китайская пословица
Начинается все с метода преподавания основных предметов: языка, математики, естественных наук. В ESBZ отказались от традиционного фронтального обучения — учитель перед классом. Предметы разделены на модули, для каждого модуля учителя готовят большие карточки из плотного картона, содержащие теоретический материал, практические упражнения и тесты. Учащиеся сами определяют путь обучения. Тот, кому труднее дается математика, может уделить больше времени ей и меньше другому предмету, который дается легче. В каждом модуле есть более сложные задания для тех, кому интересно, но выполнять их не обязательно. Ученик учится самостоятельно или в составе небольшой группы, если ему так лучше. Когда возникают вопросы, сначала с ними обращаются к другим ученикам. И только если соученики не могут помочь, дети обращаются к учителю (чье рабочее время не связано расписанием, чтобы обеспечить всесторонний индивидуальный коучинг). В группах смешаны дети разных возрастов — 7, 8 и 9-е классы учатся вместе. Учащиеся постоянно переключаются с обязанностей ученика на обязанности учителя. Старших специально обучают помогать младшим (что активизирует уже пройденный материал). Поскольку программа определяется учащимся самостоятельно, обучение в Берлинской школе носит инклюзивный характер. В каждом помещении для занятий обязательно есть дети с аутизмом и различными сложностями обучения. Обычно таких детей отправляют в специальную школу, но здесь они могут просто работать рядом с остальными в своем собственном ритме. Состав учеников необычно разнообразен и в социальном плане. 20% школьников представляют собой всякого рода меньшинства, 25% из семей, живущих на пособие, еще четверть поступает в Берлинскую школу из прямо противоположных, в высшей степени привилегированных социальных слоев.
У каждого ученика есть журнал, куда он записывает результаты своей работы, поскольку речь не идет о вседозволенности. Имеются ясные представления о том, какие результаты должны быть достигнуты учащимся к концу года (ученики, естественно, вольны выходить за пределы ожидаемого, если страстно увлекаются предметом; многие так и поступают). Каждый ребенок раз в неделю по пятницам встречается один на один со своим учителем-тьютором. Вместе они обсуждают пройденный за неделю прогресс, возникшие проблемы, планы на следующую неделю. А также, если это уместно, эмоции и отношения, занимающие сознание ребенка. Посредством еженедельных разговоров учителя и ученики узнают друг друга гораздо лучше и на гораздо более глубоком уровне, чем в традиционных школах. Ребенок знает:
Самостоятельное изучение основных предметов в выбранном учеником темпе занимает первые два часа утренних занятий. Б
В течение всего учебного года ученики 7 и 8-х классов каждую среду проводят два часа вне школы на уроке под названием «Ответственность». Посоветовавшись со своим тьютором, дети находят себе занятие, в ходе которого одновременно вносят посильный осмысленный вклад в жизнь общества и чему-то учатся. Пауль хочет преодолеть застенчивость и вызвался преподавать шахматы в своей бывшей начальной школе. Он услышал, что занятий по шахматам, которые он так любил, там больше нет, потому что учитель перешел в другую школу. Паулю было жаль, что дети в школе теперь не могут радоваться, играя в шахматы, как радовался когда-то он. И внезапно все обрело новый смысл: Пауль может обучать игре в шахматы, для этого ему придется регулярно выступать перед классом, что отвечает его цели научиться говорить на публике, а то, что он общается с ребятами помладше, облегчает процесс. Паулю оставалось только убедить директора бывшей школы позволить ему попробовать. Остальные дети примерно так же, как Пауль, ищут подходящие занятия. Кто-то работает в домах престарелых, кто-то организовывает школьные занятия в детсадах. Все зависит от склонностей и изучаемых предметов. Дети приобретают опыт собственной инициативы, осознают, что такое быть нужным, испытывают, что такое самим менять жизнь других людей в лучшую сторону.
В 8, 9 и 10-м классе у школьников есть урок под названием «Вызов» (красивое немецкое слово «Herausforderung» дословно означает «призыв расти изнутри наружу»). Их приглашают прислушаться к своему нереализованному потенциалу, к тем способностям, что в них дремлют. В течение года старшие ученики организуют и готовят специальную трехнедельную сессию, где они, в одиночку или маленькими группами, заставляют себя выйти из своей зоны комфорта. Одна группа из четырех школьников подготовила трехнедельный поход на выживание в глухом лесу. Они жили в укрытии, которое построили сами, на подножном корму, который сами собирали. Даниэль, типичный экстраверт 16 лет, счел, что для него вызовом будет трехнедельная молчаливая медитация в монастыре. Учитель музыки предложил группе детей в течение трех недель усиленно заниматься музыкой по восемь часов в день на заброшенной старой ферме. Другие ученики поехали вместе на велосипедах через всю Германию с минимумом денег в запасе, так что им пришлось по пути стучаться на ночлег и просить еду. Такой опыт бывает очень непростым, но школьники в восторге от своих достижений, от того, что они смогли преодолеть внутренние ограничения, превозмочь свой страх, встретившись с ним лицом к лицу.
Но самый дерзкий эксперимент с ученическим самоуправлением в Берлинской школе носит иной характер. В конце двенадцатого года обучения школьники в Германии сдают государственный экзамен. От полученных баллов зависит, в какой университет они смогут поступить. Ставки так высоки, что до сих пор методы обучения в 10–12-м классе оставались традиционными, ориентированными на сдачу тестов в гораздо большей степени, чем того хотелось бы ученикам и преподавателям. И тогда они задались вопросом, возможно ли полностью перестроить программу обучения в 10–12-м классе в соответствии с основополагающими принципами школы, но при этом как следует подготовить школьников к госэкзамену? В 2014 г. все ученики старших классов заняты в масштабном годовом проекте по изменению методики обучения. Эксперты в проектном мышлении (Design Thinking, методология, разработанная знаменитой дизайнерской фирмой IDEO) помогут детям и учителям во время интенсивной двухдневной работы в проектной мастерской разработать общую концепцию. Ученики и учителя затем будут работать в течение всего года при поддержке ведущих экспертов в области образования, чтобы воплотить эту концепцию в конкретные формы и методы работы. Таким образом, ученики и учителя весьма эффективно перестраивают собственную школу.
Учительский коллектив ESBZ тоже руководствуется принципами самоуправления. Обучение — часто профессия для одиночек, но в Берлинской школе это командный вид спорта. На каждый класс есть два учителя-тьютора, поэтому все учителя работают в тандеме. Три класса образуют своего рода мини-школу — они занимают один этаж с маленькой учительской, где еженедельно встречаются шесть учителей. Эти мини-школы по сути то же самое, что команды FAVI, Buurtzorg или AES, то есть универсальные организационные единицы, способные быстро реагировать на ежедневный поток возникающих вопросов и открывающихся возможностей. На бумаге в школе существует традиционная иерархия (это не частная школа, она финансируется из общественных средств, поэтому должна иметь положенную структуру из директора, двух заместителей и заместителя по учебной работе). Но мини-школы могут принимать любые решения без одобрения директора школы.
Родительский комитет тоже работает на основе самоуправления. Школа создана со специальным статусом — город оплачивает лишь 93% от зарплат учителей, но на содержание здания и прочие расходы никаких средств не выделяет. Родители должны восполнить недостаток в финансировании. Размер участия рассчитывается в зависимости от дохода семьи. Чтобы снизить расходы, родители решили ежемесячно посвящать три часа работе на школу. Что и как они будут делать, решается на основе принципов самоуправления. Например, команда, отвечающая за ремонт, регулярно организует на выходных фестиваль, где 50 родителей в праздничной обстановке с удовольствием выполняют грязную работу и приводят в порядок классные комнаты. Постепенно, шаг за шагом, родители создали функциональные и при этом теплые, приятные глазу помещения в здании, всего несколько лет назад захудалом, протекавшем со всех сторон. Во внеурочное время в помещении школы проводят семинары. Их посещают сотни директоров школ и учителей, желающих понять секрет здешнего волшебства. Занятия (как вы, наверное, уже догадались) ведут почти исключительно ученики, а не учителя или Маргрет Расфелд, основатель и директор школы.
Примечательно, что у EBSZ нет никаких дополнительных льгот. Школа, как любая другая в Берлине, обязана сохранять установленное количество учебных часов. Бюджет ее меньше, чем у других государственных средних учебных заведений, даже с учетом вклада родителей. Повторить успех Берлинской евангелической школы может любая школа, поскольку вопрос тут не в деньгах или ресурсах. Все, что нужно, — взглянуть на детей, учителей, родителей и образование свежим взглядом.
Глава 2.3
Самоуправление (процессы)
Самоорганизация — не пугающе новое свойство мира. Это путь, которым мир создает себя миллиарды лет. Любая человеческая деятельность начинается с самоорганизации. Это то, что мы делаем, пока не пытаемся организовать процесс и контролировать друг друга.
Самоуправление требует взаимосвязанности структур и внутренних процессов. В предыдущей главе речь шла о структурных аспектах самоуправления, например о том, как пирамида иерархии уступает место командам, как типичные функции центрального аппарата могут быть встроены внутрь команд. Однако, изменив одни только структуры, вы остановитесь на полпути. После отказа от пирамиды вам придется заново изобретать множество основных организационных процессов — от методов принятия решения до информационных потоков, от инвестиций до оценки эффективности работы и выплаты вознаграждения. Понадобятся ответы на фундаментальные вопросы: если теперь больше нет босса, отдающего приказы, как принимать решения? Кто имеет право тратить деньги компании? Как оценивать и обсуждать работу? Как удержать сотрудников от безделья? Кто решает вопросы повышения зарплаты и бонусов? В данной главе по очереди обсуждается каждый из этих вопросов.
Принятие решений — процесс, основанный на консультировании
Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Что же, кто угодно может принять какое угодно решение? Звучит как рецепт глобального хаоса. Возможно, решения принимаются путем консенсуса? Это утомительно и непрактично, особенно для организаций с сотнями и тысячами сотрудников.
В процессе внутреннего консультирования (advice process) каждый человек может принимать любое решение, но прежде он должен посоветоваться со всеми, на кого повлияет принятое решение, и проконсультироваться с экспертами в данной области.
Почти все организации, рассмотренные в этом исследовании, в той или иной форме использовали процесс, который в AES называют «внутреннее консультирование» (advice process). Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек
Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.
Деннис Бакке вспоминает историю о внутреннем консультировании в действии. Однажды за консультацией обратился Шазад Касим — недавно принятый на работу финансовый аналитик AES. Он намеревался оставить свою должность и вернуться в родной Пакистан, чтобы от имени AES исследовать возможности для развития местных электрогенерирующих мощностей. Бакке вспоминает свою реакцию:
«Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по международному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Госдепартамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы ответили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. Кроме того, Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этические стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела»1.
Несмотря на мнение CEO, окончательное решение оставалось за Шазадом, как и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отправиться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по развитию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый аналитик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер инвестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров).
Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами. Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяются, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и принимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других. Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уволить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии).
Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах внутреннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития).
«Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информированными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общности. Каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относятся с уважением, что в нем нуждаются.
Второе. Просьба о совете — это проявление скромности, а личная скромность — одно из важнейших условий для создания доброжелательной рабочей обстановки. Само обращение уже означает: “Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет.
Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы. Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосредственным опытом.
Четвертое. Шансы принять наилучшее из возможных решений повышаются по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициатор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и… обычно ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения.
Пятое. Этот процесс — сплошное удовольствие для того, кто готовится принять решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. <…> Внутреннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый мудростью всех компетентных людей в организации»2.
Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других организаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключительно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые рудименты иерархической пирамиды: «уровни» — операторы электростанций, менеджеры, региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее руководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал директорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и консультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутреннего консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом.
Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение.
Деннис Бакке
Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посредством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуются относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация, приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересматривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепочке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в процессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирования, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мнении, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следующему вопросу.
Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования. Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электронная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть. Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает изменения, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социальную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег.
Нет, это не консенсус
Внутреннее консультирование — это простая форма принятия решений, которая выше и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в компании Buurtzorg, описанный на ранее, — один из примеров подобного подхода. Еще один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управления Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают
В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право заблокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каждого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они буквально
У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность. Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное решение. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие решения так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В процессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энергию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.
Принятие решений во время кризиса
Возможно ли внутреннее консультирование во время кризиса, когда могут понадобиться быстрые и даже суровые решения, скажем, увольнение сотрудников во время экономического спада или продажа части бизнеса? Можно ли искренне обращаться за советом к группе коллег, если речь идет об их возможном увольнении? Может быть, экстремальная ситуация требует экстремальных мер, возможно, самоуправление надо на это время отменить, чтобы CEO смог самостоятельно принять необходимые решения? Но как тогда сотрудники сохранят доверие к самоуправлению, зная, что CEO принимает решение, не спрашивая ничьего мнения? FAVI, Buurtzorg и AES переживали тяжелые времена. Найденные ими достойные пути выхода из кризиса могут вдохновить другие самоуправляющиеся организации.
Никто не назовет слабаком бывшего десантника Жана-Франсуа Зобриса. Но когда ему пришлось иметь дело со сложными, жизненно важными решениями в FAVI, он с готовностью признал: ему нужна помощь, чтобы найти хорошее решение. Не один раз он, повинуясь импульсу, обходил цех, просил всех остановить станки, взбирался на импровизированную трибуну и делился своей проблемой со всеми сотрудниками, стараясь вычислить курс дальнейших действий. Первый кризис при его руководстве случился в 1990 г., когда заказы от автопроизводителей упали на волне первой войны в Персидском заливе. Склады стояли переполненными, и попросту не хватало работы, чтобы занять всех. Мощности и расходы надо было сократить. Напрашивалось очевидное решение: уволить временных сотрудников. Но в FAVI никто не считался временным сотрудником. По причинам, связанным с трудовым кодексом Франции, новые сотрудники нанимались как временные на 18 месяцев до того, как им предлагали полноценный контракт. Большинство уже стали полноправными членами своих команд. Уволив временных сотрудников, FAVI понесли бы моральную ответственность перед ними, потеряли бы талантливых работников, в которых уже немало вложено, а ситуация через несколько месяцев могла улучшиться. С множеством вопросов без четких ответов Зобрис оказался на трибуне перед всеми рабочими смены (включая временных, чья участь обсуждалась). Слушатели выкрикивали вопросы и предложения. Один рабочий сказал: «Почему бы в этом месяце не поработать три недели, получив трехнедельную зарплату, но сохранить временных рабочих? Если понадобится, сделаем то же и в следующем». После одобрительных кивков предложение поставили на голосование. К удивлению Зобриса, решение приняли единогласно. Рабочие согласились на временное сокращение зарплаты на 25%. Проблему решили менее чем за час, и завод снова огласился грохотом станков.
В конце концов я поняла, что не с каждым кризисом можно справиться. Хотя нам и хочется чувствовать себя в безопасности, мы не можем защититься от всего. Если мы хотим принять жизнь, мы должны принять и хаос.
Сьюзан Элизабет Филипс
Большинство знакомых мне топ-менеджеров сочли бы подход Зобриса чересчур рискованным. Высказать подобную дилемму перед всеми означает открыться до предела возможности, и такой ход даже не пришел бы им в голову. Разумеется, никто не может с точностью предвидеть, как сотрудники отреагируют на информацию о возможных сокращениях. Собрание могло превратиться в хаос, учитывая страх увольнений. У Зобриса не было никакой заранее обдуманной идеи, не было плана ведения дискуссии после того, как он поделится проблемами компании. Он вооружился доверием — положился на себя, на сотрудников и на сам процесс.
Очевидно, более надежным вариантом было бы обратиться к главе HR-службы и благоразумно проработать несколько возможных сценариев, конфиденциально созвать команду менеджмента, чтобы обсудить сценарии, и скрывать проблему от рабочих, пока решение не будет готово к огласке (в FAVI у Зобриса, естественно, не было ни HR-директора, ни совета директоров, однако и он мог бы проконсультироваться только с несколькими доверенными советчиками). Это испытанный способ. Лидеры организаций обучены справляться таким образом с болезненными вопросами. Сознают они или нет, но такой подход продиктован страхом лидера: сотрудники не смогут вынести неприятных известий, легитимность лидера окажется под вопросом, если он не отдаст приказы. Также он будет выглядеть глупо, если начнет обсуждать проблему до того, как найдет решение. Способность Зобриса контролировать страх открыла принципиально более эффективный подход к полномочиям. Стало очевидно: на рассмотрение сотрудников вполне возможно вынести самые серьезные проблемы, позволив им самим найти выход. Если задать правильные условия, внутреннее консультирование может сохраняться даже в кризисных ситуациях, и лидер должен дважды подумать, прежде чем вновь вернуться к процессу принятия решений сверху вниз.
Buurtzorg столкнулся с кризисом в 2010 г. и справился с ним тоже при помощи внутреннего консультирования. Молодая компания росла с бешеной скоростью, когда Йос де Блок услышал, что медицинские страховые компании угрожают задержать выплату €4 миллионов, причитающихся Buurtzorg, ссылаясь на технические причины (более вероятной причиной было то, что страховые компании таким образом хотели послать сигнал, что компания растет слишком быстро, отбирая долю рынка существующих поставщиков аналогичных услуг). Впереди замаячил финансовый кризис. Йос де Блок написал сообщение во внутренней сети Buurtzorg, объяснив проблему медсестрам и медбратьям. Он предложил два решения: или компания временно приостановит рост (для развития новых команд на первых порах требовались инвестиции), или же сотрудники могут выбрать увеличение производительности труда (увеличить работу с клиентом в пределах оговоренных в контракте часов). В комментариях к сообщению де Блока медсестры и медбратья подавляющим большинством выбрали работать побольше, потому что второй вариант им совершенно не понравился. Замедление роста означало отказы и клиентам, и коллегам, желавшим присоединиться к компании. В течение одного-двух дней решение нашлось (а спустя какое-то время страховые компании все же выплатили задолженность).
AES дает пример того, как можно максимально мягко приостановить внутреннее консультирование в условиях кризиса. Осенью 2001 г., после террористических атак и падения Enron[9], цены на акции AES резко упали. Компания нуждалась в доступе к рынкам капитала, но внезапно обнаружила, что они закрыты. Чтобы избежать банкротства, требовались быстрые и решительные действия. Главный вопрос звучал так: сколько электростанций и какие именно надо продать, чтобы получить необходимые средства? Учитывая 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, CEO Деннис Бакке едва ли смог бы убедить каждого, взобравшись на импровизированную трибуну, как Зобрис в FAVI. И проблема была не такого рода, чтобы просто опубликовать сообщение с двумя возможными вариантами выхода из ситуации, как это сделал Йос де Блок в Buurtzorg.
Бакке выбрал образ действий, временно отменявший внутреннее консультирование, чтобы, несмотря ни на что, риск подорвать доверие к самоуправлению оказался минимальным. Бакке не стал разрабатывать планы за закрытыми дверями с командой менеджмента. Вместо этого он открыто объявил, что процесс принятия решений директивным методом будет действовать ограниченное время относительно ограниченного количества важнейших решений. Внутреннее консультирование остается в силе для всех остальных решений. Чтобы выработать наилучший образ действий и принять самые тяжелые решения, Бакке выбрал главным консультантом многообещающего и молодого Билла Лураши. Лураши не считался топ-менеджером компании и не собирался занимать руководящую должность в будущем. Сигнал был ясен: топ-менеджмент организации не ищет путей приобрести больше полномочий. Решения сверху вниз принимались кем-то, кто не обладал жаждой власти; власть ему была дана лишь на время.
Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый — это полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху вниз. Второй — предоставление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.
Процесс закупок и инвестиции
Полномочия сотрудников принимать решения, используя внутреннее консультирование, возможно, лучше всего проявляются в тех случаях, когда тратятся деньги компании. Большинство организаций ставит ограничения на число и суммы транзакций. Линейный менеджер может тратить деньги в пределах $1000, но если ему нужно потратить больше, требуется виза босса. Руководитель подразделения имеет право тратить в пределах $10 тысяч, директор предприятия — $100 тысяч. И каковы бы ни были суммы, заказ на поставку обычно должен проходить через центральный отдел закупок, координирующий отношения с поставщиками.
Поделиться книгой: