Помоги проекту - поделись книгой:
Медсестра Buurtzorg
Но как быть с задачей накапливать и обобщать полученный опыт, развивать внутреннюю экспертизу? В каждой организации существует естественное противоречие между необходимостью привлекать экспертов и необходимостью предоставить сотрудникам право принимать решения непосредственно на рабочем месте. В Buurtzorg членам ни одной из примерно 600 команд и в голову не придет становиться экспертами в каждом сложном случае из медицинской практики. В большинстве организаций первым побуждением в такой ситуации стало бы создание штата экспертов в центральном офисе. Риск налицо: внутри организации немедленно возникают две касты — высокопоставленная и, вероятно, высокооплачиваемая группа экспертов и получающие гораздо меньше специалисты общего профиля, разбросанные по всей стране. В Buurtzorg разработано несколько эффективных альтернатив традиционному как в медицинской сфере, так и в других областях использованию экспертных заключений.
Медсестер и медбратьев поощряют накапливать опыт и становиться экспертами для других команд. Через внутреннюю социальную сеть Buurtzorg сотрудники могут легко найти коллег, имеющих соответствующий опыт в конкретной области, и связаться с ними.
Время от времени в компании образуется команда добровольцев, которая берется исследовать новые области знания, помимо работы с пациентами, и получать нужный опыт (например, каким образом Buurtzorg может лучше адаптироваться к изменениям в законах).
Когда это действительно необходимо, центральный офис привлекает внешнего эксперта на временной основе, предпочитая избегать увеличения численности сотрудников штаб-квартиры.
Если же специалист взят на работу в главный офис, то у него нет права принимать решения, обязательные для региональных команд.
Пример из жизни. Однажды на совещании региональных коучей Buurtzorg было внесено предложение нанять специалиста по трудовому законодательству, поскольку многие команды время от времени нуждались в помощи по этим вопросам. Предложение имело смысл. И все же были испробованы другие подходы к решению задачи, и после внимательного рассмотрения оказалось, что большинство вопросов повторяются. Таким образом, решели создать во внутренней социальной сети компании тему «Часто задаваемые вопросы по трудовому законодательству». Это решило большинство проблем, но год спустя группа коучей поняла: некоторые вопросы по-прежнему возникают, и на них ответов нет. Тогда-то наняли эксперта-фрилансера на несколько дней в месяц, чтобы он отвечал на вопросы команд.
Старания избежать или свести к минимуму функции центрального руководства я замечал не только в Buurtzorg, но и в других самоуправляющихся организациях, о которых еще расскажу. Отсутствие правил и процедур, навязанных главным офисом, порождает огромное чувство свободы и ответственности во всей организации в целом. Меня могут спросить, почему же тогда большинство существующих ныне организаций так сильно полагаются на центральный аппарат? Думаю, что на то есть две главные причины.
Централизация вспомогательных функций дает экономию на масштабе — по крайней мере, так принято считать. Экономию за счет масштаба легко представить в твердых цифрах, тогда как выразить в цифрах потери за счет отсутствия мотивации практически невозможно.
Сосредоточение ключевых функций поддержки в центральном офисе дает CEO и руководству ощущение контроля над сотрудниками «в поле». Лидеры организаций очень редко оглашают эту причину существования центрального аппарата, но она более чем реальна. В старой метафоре организации как машины функции центрального аппарата — словно штурвал, с помощью которого топ-менеджмент в буквальном смысле рулит предприятием. Штурвалы всегда под рукой, всего в нескольких дверях дальше по коридору в главном офисе. И все же часто это всего лишь иллюзия контроля. С точки зрения центрального руководства, правила и процедуры всегда имеют смысл, и надо оказаться непосредственно «в поле», чтобы испытать на себе разрушительный и удручающий эффект, который эти правила сплошь и рядом производят, и понять, как часто люди изощряются, чтобы обойти или проигнорировать их.
Лидеры Бирюзовых организаций, таким образом, должны дважды выразить доверие к сотрудникам: во-первых, отказавшись от гарантированного успеха (экономии за счет роста масштаба) ради чего-то гораздо менее определенного, но, возможно, более выгодного (ничем не стесненной мотивации сотрудников). А затем, отказавшись от менеджмента среднего звена как от органа перераспределения полномочий, руководители должны избавиться от иллюзии, будто сосредоточение поддерживающих функций в центральном офисе компании способно обеспечить контроль над сотрудниками на местах.
Синие воротнички
[8]
превращаются в Бирюзовые
Организация вроде Buurtzorg кажется вполне естественной областью для самоуправления. Медсестры и медбратья по большей части не планируют взобраться по карьерной лестнице и стать менеджерами, даже если такая лестница в организации существует. Когда я начал исследования, приведшие к появлению на свет этой книги, я предполагал, что, вероятно, найду примеры Бирюзовых организаций только в профессиях, предполагающих служение: медицине, образовании, некоммерческом секторе. И мне было очень приятно ошибиться в своих предположениях, и даже не один раз. FAVI, французское семейное предприятие (меднолитейный завод), было создано в конце 1950-х гг. и начинало с отливки латунных деталей для смесителей. Сегодня б
Работа в FAVI требует физического напряжения, она для настоящих синих воротничков. Литейное производство — не сияющий чистотой сборочный цех, где в полной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые куски металла. Мелкосерийное производство FAVI сложно автоматизировать. Пройдясь по заводу, вы, вероятно, не сразу заметите, что в нем особенного. Нетрудно понять тех, кто скажет, будто производство деталей для коробок передач — не самое благодарное и не особо привлекательное занятие. Тем не менее успех FAVI совершенно неординарен. Все конкуренты переместили производство в Китай, чтобы не упустить возможность сократить затраты на рабочую силу. А FAVI — не просто единственный оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие еще и контролирует 50% рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а своевременность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику.
FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию Китая, зарплаты выше средних и очень цикличный характер спроса. Текучки кадров здесь практически нет. Рабочие, испробовав методы FAVI, уже не могут представить себе работы на предприятиях с традиционным управлением. FAVI функционировало как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев в 1983 г. CEO не стал Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший десантник9 (он оставался CEO до ухода на пенсию в 2009 г., сменил его Доминик Верлан). Несмотря на сравнительно небольшие размеры (80 сотрудников), организационная структура компании представляла собой жесткую пирамиду: рабочие подчиняются
Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиально изменилось в направлении, весьма сходном с тем, которому следует Buurtzorg. Сегодня на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксваген», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.
Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись отделы HR, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных технологий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются подбором кадров, закупками и планированием. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди» стал частью команды «Ауди», так же как менеджер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж. В прежней структуре белые воротнички в офисах поглядывали из окон вниз на цеха и подробно планировали, что, когда и как именно надлежит сделать рабочим. Теперь синие воротнички весьма эффективно заменяют белые и больше не получают инструкций сверху.
Способ, каким заказ от клиента проходит через систему, возможно, лучше всего иллюстрирует, насколько глубоко новая модель организации отличается от традиционной. Раньше заказ прежде всего прибывал в отдел продаж. Отдел планирования должен был сообщить отделу продаж предполагаемую дату отгрузки и зарезервировать время в плане производства. Потом, за день до производства, отдел планирования выдал бы указание, что именно нужно произвести, когда, на каком станке. Основываясь на составленном плане производства, отдел кадров определил бы рабочих на указанные в графике станки. А рабочие просто сделали бы то, что велено. У них не было ни доступа к перечню заказов, ни понимания того, хорошо или плохо идет бизнес и почему именно в этот день они назначены на производство именно этого продукта на именно этом станке. Все, что от них требовалось, это оказаться в нужном месте в нужное время и выполнять предписанные действия определенное количество часов. Рабочим не давалось никакой информации, с ними не говорили о сути работы. Такое положение дел могло складываться и ненамеренно, однако при фрагментированном процессе исполнения заказа, когда несколько отделов последовательно уточняют план, другого пути быть не может. Но слепы не только рабочие. При подобной организации процесса менеджеры по продажам не имеют представления, что происходит в цехах, точно так же как рабочие не имеют понятия об истории заказа. Менеджеры по продажам не в состоянии понять и объяснить клиентам, почему одни заказы доставляются вовремя, а другие нет. Полученные заказы оказываются чем-то вроде черного ящика: никто не может разобраться в запутанном движении заказа через планирование, составление графика производства, отдел кадров и само производство.
Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил от немецкого автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами повлияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улучшить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов за единицу продукции?
Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж (да, вы правильно прочитали, сотрудники отдела продаж работают без плана продаж). Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по возможности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как конкуренция с китайскими производителями не ослабевает. Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах — не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам — мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между прочим, менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занятости, а не в денежном выражении. То есть говорится не «Мы получили заказ на один миллион долларов», а скорее, так: «У нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек»10.
Топ-менеджеров нет, а собраний мало
Линейно-функциональная структура в FAVI исчезла, а вместе с ней — необходимость в совещаниях высшего руководства. Никто больше не встречается на высшем уровне! Обычные еженедельные совещания глав отдела продаж, производственного отдела, отдела технического обслуживания, финансов, кадров и прочих департаментов теперь проводятся на уровне каждой отдельной команды. В FAVI каждая команда сама составляет расписание встреч. Обычно это три типа регулярных собраний: короткое обсуждение текущих дел в начале каждой смены, еженедельная встреча с менеджером по продажам для обсуждения заказов, ежемесячная встреча с открытой повесткой дня. Не существует обязательных еженедельных и ежемесячных собраний с участием представителей разных команд, иначе это напоминало бы прежние совещания директоров подразделений. Встречи представителей команд происходят, если у кого-то возникла особая необходимость прямо сейчас. То же самое мы наблюдаем и в Buurtzorg. Его глава Йос де Блок еженедельно не встречается, например, с региональными коучами. Такие встречи имели бы определенный смысл: региональные коучи глубоко вникают в работу сотрудников на местах и, собравшись вместе, могли бы обсудить возникшие вопросы и открывающиеся возможности, определить, какие действия следует предпринять, какие инициативы поддержать. Но, с точки зрения Buurtzorg, возникла бы другая проблема: сотрудники в центральном офисе стали бы думать, будто знают, что нужно сотрудникам на местах. Йос де Блок и региональные коучи поняли: частые собрания с высокой вероятностью могут обернуться обсуждениями такого рода. Поэтому они решили собираться четыре раза в год с открытой повесткой дня, чтобы обсуждать любые возможные вопросы. Такой ритм встреч, как они определили, не слишком частый, и у коучей не возникает соблазна забрать бразды правления из рук команд, как обычно происходит с управленцами.
Традиционная пирамидальная структура требует слишком многого от слишком малого и недостаточно для каждого.
Гэри Хэмел
При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Количество собраний в традиционных организациях резко возрастает по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Типичный день топ-менеджера состоит из следующих одно за другим совещаний. Отсюда известная шутка, что внизу иерархической пирамиды люди работают, а наверху только и делают, что совещаются. Но тут нужно понять, что в пирамидальных структурах иначе быть не может. Чем выше прямоугольник органиграммы, в котором находится ваша должность, тем больше линий к нему сходятся. И только на самой верхушке пирамиды встречаются представители различных департаментов: продаж, маркетинга, исследований и разработки, производства, HR, финансов. Принятие решений самым естественным образом выталкивается наверх иерархии, поскольку только там оказывается достаточно информации, поданной под разными углами зрения. Все практически предопределено: в пирамидальной структуре наверху всегда будут жаловаться на засилье совещаний, а внизу — чувствовать, что лишены возможности повлиять на решения.
В структурах того типа, который используют Buurtzorg, FAVI и другие самоуправляющиеся организации, большинство линий сходятся на самом низком уровне, на уровне команды. Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того обычно никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.
Координация и обмен знаниями между командами
Необходимость координации действий между командами, разумеется, возникает очень часто. Традиционно именно на этом уровне вступают в дело большие боссы и администрация из головного офиса. Возьмем выравнивание нагрузки: заказы от клиентов поступают неравномерно, в отдельно взятый день одни команды могут работать слишком много, в другой — слишком мало. Вероятно, операционный директор все же необходим, чтобы вместе с помощником по планированию направлять на работу сотрудников из любой команды. Однако это был бы явный шаг назад, к восстановлению иерархии доминирования.
В FAVI нашли более естественное и красивое решение проблемы. Через определенные промежутки времени группа, состоящая из представителей от каждой команды, собирается вместе на несколько минут. Быстро обсуждают, в какой команде сейчас переизбыток или недостаток рабочих. Затем представители узнают, нет ли в команде добровольцев для перехода в другую команду на смену или на две. Например, делегат от «Ауди» может спросить, кто из коллег хочет провести день-другой в «Вольво». Все происходит вполне естественно и добровольно, никого не назначают приказом руководства.
Возьмем другой пример координации — процесс планирования капитальных затрат. Раз в год каждая команда FAVI определяет смету капиталовложений на следующий год: новые станки, новые инструменты и прочее. В большинстве организаций запросы проверяет финансовый отдел и в итоге комитет из высшего руководства или CEO распределяет средства по департаментам, в одном направлении больше, в другом меньше. Действовать так означает провоцировать политическую возню и подковерные игры. Каждый хочет урвать кусок побольше. Размер бюджета, которым распоряжаются менеджеры среднего звена, часто напрямую определяет их статус в организации. Поэтому они изо всех сил стараются склонить на свою сторону тех, кто принимает решение, пользуясь любыми формальными и неформальными каналами влияния.
В FAVI нет менеджеров среднего звена, сражающихся за свой кусок бюджета, а CEO Зобрис отказывается играть роль папочки, который раздает детям конфеты. Команды в курсе, что торговаться никто не будет, поэтому не называют заведомо завышенных цифр. Они делают реалистические запросы в соответствии с необходимостью. В большинстве случаев, если ежегодный бюджет команды увеличивается, это вполне разумное увеличение, и план одобряется без дискуссий и проверок. Командам доверяют и дают возможность поступать правильно. Если одна из команд потребует позолоченные станки, другие команды сразу это заметят, и возмущение коллег урегулирует дело естественным путем. В те годы, когда количество проектов для инвестиций превышает реальные возможности компании, CEO просит команды посовещаться и принести ему пересмотренные планы. Представители команд собираются, кладут на стол проекты, смотрят, что наиболее важно, а что можно отложить. За одну-две встречи проблема всегда решается.
Каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело организации.
Деннис Бакке
Когда возникают возможности, использование которых выходит за границы специализации команд, срабатывает тот же механизм: рабочие предлагают свои кандидатуры во временную проектную команду. Порой выбирают координатора усилий нескольких команд, но права принимать решения, обязательные для команды, у такого человека нет. Например, в FAVI есть сотрудник по имени Дени, инженер, в чьи обязанности входит помощь командам в обмене идеями и практическими находками. Его функции — поощрять операторов станков интересоваться работой других команд, искать что-нибудь новое и интересное. Он не может принудить команду использовать идеи другой команды. Он должен поддерживать в коллегах интерес и любознательность. Если у него не будет получаться, если команды перестанут видеть ценность его работы, тогда его обязанности естественным образом исчезнут, и Дени придется найти себе другое занятие. То, чем он занят, в полном смысле слова служба поддержки. Если вы не слишком знакомы с промышленным производством, то позвольте особо подчеркнуть крайнюю необычность такого подхода: инженер помогает рабочим, а не командует менее образованными (но высококвалифицированными) синими воротничками.
Еще одну поддерживающую функцию, характерную для культуры FAVI, выполняет Франк, бывший оператор станка. Он охотник за идеями. Франк устроился на завод в возрасте 18 лет неквалифицированным рабочим, едва умея читать и писать. Зобрис заметил в глазах юноши неутолимое любопытство. Он заставил его пойти на вечерние курсы французской литературы, чтобы хоть как-то удовлетворить его любознательность и укрепить уверенность в себе. После нескольких лет работы в цеху Франк почувствовал, что способен на большее. Он сказал Зобрису: «Я уверен, что мы могли бы использовать больше современных технологий, если бы активнее искали информацию о новых станках, материалах и поставщиках. Я готов этим заняться». Зобрис дал ему ответ вполне в духе своего стиля руководства: «Иди и делай. Уверен, у тебя есть все, чтобы успешно справиться с этой задачей. Но это не мое решение. Ты должен доказать командам, что твои новые обязанности будут им полезны». Франк добился несомненного успеха. Он ездит по миру в поисках новых технологий и новых поставщиков. Он работает без бюджета и плановых заданий, точно так же как и любой сотрудник FAVI. Он сам определяет границы разумного в своих затратах на поездки и отели. Примерно раз в месяц, обычно в пятницу утром, Франк проводит на заводе открытые встречи, на которых делится находками. Заявленная тема определяет, кто из рабочих или инженеров может быть заинтересован принять участие в совещании. То, что люди приходят на встречи и используют полученную от Франка информацию, доказывает: Франк делает полезное дело. Если по каким-то причинам коллеги перестанут приходить на собрания по утрам в пятницу, обязанности Франка естественным образом изживут себя. В этом случае ему придется подыскать себе другую роль, возможно, вернувшись в одну из команд.
Точно так же как Дени и Франк, команды FAVI, обеспечивающие вспомогательные функции на производстве, например техническое обслуживание и контроль качества продукции, не могут обязать производственные команды выполнять их предписания. Здесь имеет значение лишь сила убеждения и настойчивость. По большей части вспомогательные команды действуют на основании запросов от производственных команд. Основополагающая мысль в философии FAVI —
Приведенные примеры (выравнивание рабочей нагрузки, распределение капитальных затрат, временные проектные группы, функции экспертов) показывают, как поступают Бирюзовые организации в случае необходимости координировать действия команд: форма следует за потребностью. Когда возникает проблема или появляется благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимают участие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее постоянный способ координации, команды привлекают административную или вспомогательную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Ничто не требует одобрения сверху. Решение создать новую роль, подобную обязанностям Франка, или прекратить существование такой роли в организации не находится в ведении CEO. Все происходит естественно. Совещания и роли в самоуправляющихся организациях возникают спонтанно, сами собой. Они существуют до тех пор, пока приносят пользу экосистеме компании.
Инструментарий информационных технологий, например внутренняя социальная сеть и внутренние базы знаний, может играть важнейшую роль при отказе от ненужных структур, особенно когда компании разрастаются, а люди распределяются по разным локациям. В FAVI, где около 500 человек трудятся на одном и том же заводе, коллеги всегда рядом. Обмен знаниями и координация действий по большей части происходят неформально, прямо в цеху или за обедом. Buurtzorg насчитывает около 7000 медсестер и медбратьев, разбросанных по всей стране, и большинство никогда не встречались. Внутренняя социальная сеть Buurtzorg помогает отыскать сотрудника с нужным опытом работы: можно сразу же набрать номер и задать ему вопрос. Медсестры и медбратья могут задать вопрос и прямо в ленте новостей вроде той, что есть в Facebook. 7000 сотрудников Buurtzorg вместе взятые обладают невероятно обширными медицинскими и техническими познаниями, в большинстве случаев ответ на вопрос находится где-то внутри сети. Все дело в том, чтобы найти нужного человека! Уровень вовлеченности сотрудников в работу сети очень высок (они склонны заходить в сеть как минимум раз в день, а то и чаще), и в течение нескольких часов новый вопрос увидят тысячи коллег, значит, на него наверняка можно получить ответ или несколько ответов. Еще при основании Buurtzorg Йос де Блок провидел, что сеть Buurtzorg Web станет важнейшей частью самоуправления компании. Иное решение — попытка сосредоточить знания внутри группы экспертов в центральном офисе — оказалось бы менее эффективным и более дорогостоящим. И, помимо прочего, нанесло бы удар профессиональной гордости медсестер и медбратьев Buurtzorg, не позволив им всем вместе взятым чувствовать себя экспертами, обладающими бесценным знанием, которым они всегда могут поделиться друг с другом.
Доверие вместо контроля
При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Зобрис написал книгу, где обрисовал методы работы FAVI, с подзаголовком: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon («Организация, верящая, что человек по натуре добр»). В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.
До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышленных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих (белые воротнички не в счет) фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы отмечались и отражались на ежемесячной зарплате. Вскоре после вступления на пост CEO Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки (в главе 3.3 рассказана история, как новый директор сменил в FAVI Янтарный менеджмент на Бирюзовый). Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заводом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Зобрис признаёт, что после отмены контролирующих процедур в течение недели проверял производительность каждый день, поскольку не знал точно, что может произойти. Он твердо полагался на силу доверия и надеялся: производительность не упадет. Но не мог гарантировать, что окупит свою зарплату. Оказалось, что производительность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась! Когда Зобрис увидел цифры, он стал расспрашивать рабочих, чтобы понять, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспечивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие годами работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы.
И еще один неожиданный плюс. Пока работали счетчики времени, рабочие уходили от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполненной работой.
Мне легче сгореть в аду, чем обращаться со своими сотрудниками, как со змеями. Мои коллеги — достойные уважения люди, и они доказывают это ежедневно, поскольку работают там, где имеются все условия, чтобы в ярости набрасываться на каждого встречного, если в принципе к этому есть склонность. Но у них этой склонности нет, вот и все. Исключения настолько редки, что налагать тяжелые ограничения на всех сотрудников, чтобы контролировать действия какого-то одного потенциального негодяя, было бы невероятно глупым саботажем по отношению к самому себе.
Стэн Ричардс
Администратор Жинетт целыми днями трудилась над усовершенствованием системы контроля и подсчетом вычетов из зарплаты. Зобрис как-то сел вместе с ней и сказал:
Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление:
Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу. В FAVI рабочие благодаря еженедельным совещаниям с менеджером по продажам в курсе острейшей конкуренции с Китаем. Медсестры и медбратья Buurtzorg близко знают своих пациентов и по-настоящему заботятся об их благополучии. Таким образом, команды FAVI и Buurtzorg совершенно не нуждаются в том, чтобы их подгоняло начальство или системы контроля.
Энергия доверия
Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
Когда люди работают в небольших командах, где царит атмосфера искреннего доверия, когда они могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом самостоятельно принимать нужные для дела решения, начинает происходить невероятное. Если вы готовы слушать, Зобрис способен ночь напролет рассказывать истории о том, какую энергию выпустило на волю самоуправление в FAVI. Одна из них произошла через несколько лет после принятия системы новых внутренних процессов. Как-то в понедельник утром Зобрис понял: что-то произошло в команде «Фиат», производящей вилки коробок передач для итальянского автоконцерна, которому принадлежат марки «Альфа Ромео» и «Феррари», а с недавнего времени и «Крайслер». Команда работала по стабильной схеме производства и отгрузок заказов: каждый воскресный вечер один полностью загруженный грузовик отправлялся с севера Франции, где находится компания, в Италию, на завод «Фиат». Но в тот понедельник коллеги Зобриса из команды «Фиат» сказали ему: «Ты не поверишь, но мы сделали и отправили два грузовика!» CEO не сразу сообразил, о чем это они, но ему быстро объяснили. В пятницу, пока Зобрис был в отъезде, «Фиат» поинтересовался, могут ли FAVI в виде исключения произвести в два раза больше, чем обычно. Команда «Фиат» собралась и после краткого размышления и планирования решила принять вызов. Рабочие нашли добровольцев в других командах и добавили по три смены в субботу и воскресенье. Усталые, но гордые собой, они отправили воскресным вечером два полных грузовика. Им и в голову не пришло информировать CEO или спрашивать разрешения. Никто не требовал сверхурочных. Команды самоорганизовались таким образом, чтобы компенсировать дополнительное отработанное время в течение ближайших недель. Зобрис отмечает:
«Если бы мы были организованы как все, то есть с департаментом планирования, обеспечивающим движение клиентских заказов, то он непременно решил бы, что запрос “Фиата” невыполним. Или же они могли принять заказ, и рабочие тут же поняли бы, что на них повесили сверхурочные, а не предложили участие в совместном захватывающем приключении»11.
Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться.
Альберт Эйнштейн
В другой раз рабочий из команды «Фольксваген» заметил изъян в качестве обработки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за качество продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком. Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с менеджером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отправиться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Фольксваген». Там они объяснили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юридическими документами — это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднимают шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!
Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявление особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций: FAVI, Buurtzorg и других. Страх — сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное.
Проекты
Sun Hydraulics — еще одна промышленная компания, процветающая на основе самоуправления. Это международное предприятие со штаб-квартирой во Флориде насчитывает около 900 сотрудников и производит гидравлические клапаны и клапанное оборудование. Боб Коски, один из двух инженеров, основавших эту компанию в 1970 г., хотел создать «здоровую, самоуправляющуюся и неформальную» организацию, лишенную «отравленной и грубой атмосферы бюрократии и запугивания», которые он видел в организациях, где работал прежде12. Как и FAVI, Sun Hydraulics не имеет отделов контроля качества, планирования и закупок. Там нет стандартных сроков изготовления, контроля времени начала и конца работы, ставок сдельной оплаты труда. Люди работают в естественно сложившихся группах и самоорганизуются для выполнения поставленных задач. Результаты точно так же впечатляют. Сейчас открытое акционерное общество Sun Hydraulics котируется на фондовой бирже NASDAQ и обладает блестящей репутацией в плане качества продукции и обслуживания клиентов в своей отрасли промышленности. Атмосфера в цехах и офисах Sun Hydraulics отличается от всего, что я видел прежде на промышленных предприятиях, за исключением FAVI. Во всей Флориде и во всех технических институтах страны знают: если есть возможность получить работу в Sun Hydraulics, идите не задумываясь! В финансовом смысле результаты компании тоже впечатляют. В отрасли, подверженной сильным циклическим колебаниям, компания не несла убытков в течение 30 лет. В 2009 г., на пике финансового кризиса, ее доходы сократились вдвое, и все же она 38-й год подряд не осталась без прибыли, хотя сокращения штатов не произошло (увольнений не было и во время предыдущих спадов). В обычный год начиная с 1970-х размеры прибыли значительно превышают средний показатель по отрасли и выражаются двузначными числами13.
Принципиально облегченный проектный менеджмент
Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать.
Справочник для сотрудников компании Valve
Sun Hydraulics — хорошая иллюстрация другого аспекта самоуправления, а именно управления проектами. Это высокотехнологичная компания. В любой отдельно взятый момент там параллельно осуществляются сотни инженерных разработок: модификации продукции, предлагаемые рабочими, модификации оборудования, изготовляемого по заказу клиента, новые клапаны для расширения существующего ассортимента или совершенно новые виды продукции, собственные разработки компании. Одновременно управлять столькими проектами, укладываться в сроки, не выходя из бюджета, — подвиг для любой организации. Определяя приоритеты и распределяя ресурсы между проектами, ничего не стоит увязнуть в логистической и политической трясине. Чтобы обычные организации могли держать под контролем сложные, многокомпонентные процессы, создана целая индустрия. Специальное программное обеспечение помогает отследить все проекты с применением тщательно продуманных диаграмм Ганта, в которых рассчитаны взаимозависимые потребности в ресурсах. Руководителей проектов и программ обучают специальным методикам. Значительная часть работы руководителя проекта — ежемесячные отчеты и графики, чтобы руководство наверху могло вникнуть в ситуацию и принять обоснованное решение.
В Sun Hydraulics все это радикально упрощено. Нет никакого менеджмента, от которого требуется контроль за сложными, многокомпонентными процессами. Проекты возникают органично и неформально. Инженеры, как правило, работают параллельно над несколькими проектами сразу. Они постоянно пересматривают приоритеты на основе того, что им представляется более важным, более срочным или более интересным. Google знаменит принципом «20% времени» — инженеры вольны решать, как им проводить пятницы. Sun Hydraulics и другие организации самоуправления распространяют это правило на всю неделю. Нет никакого мастер-плана. Нет проектной документации, никто не заботится, где взять людей для выполнения проекта. Проектные группы создаются сами собой и распадаются после завершения работы. Никто не знает, вовремя ли исполняются проекты и укладываются ли они в бюджет, поскольку в 90 случаях из 100 никто не назначал сроки выполнения и не утверждал бюджет. Обычно формальностей при планировании проекта много: составление плана, утверждение, отчеты о выполнении, объяснение вариантов, перепланирование и переоценка. И это без учета сопутствующих политических игр, когда надо приберечь средства для чьего-то проекта или найти виновных в том, что проект не уложился в срок или в бюджет. С отменой всего этого высвобождается масса времени. Я как-то сказал Кирстен Ригал, одной из руководителей Sun Hydraulics, что их комнаты для переговоров, похоже, очень редко используются. Она язвительно заметила в ответ: «Мы не тратим время на то, чтобы быть занятыми».
Приоритетность проектов
Но как тогда выстраивается система приоритетов? Кто решает, что пойдет первым? «Все само собой распределяется в нужном порядке», — сказал мне один из инженеров Sun Hydraulics. Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системе и, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, выбирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы.
Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономикой страны можно управлять твердой рукой госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улавливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работает гораздо лучше. Но по какой-то странной причине там, где дело касается внутренней жизни организации, мы по-прежнему больше доверяем «госпланам». Самоуправление привносит в организацию принципы свободной рыночной экономики. «Время от времени кое-какие проекты проваливаются», — признаёт инженер Sun Hydraulics. Но это часто идет только на пользу и доказывает эффективность коллективных усилий по расстановке приоритетов. Так система избавляется от проектов, не оказавшихся многообещающими или достаточно важными. Будь все иначе, кто-нибудь поддержал бы проект. Сравните такой подход с судьбой обреченного проекта в традиционных компаниях: там обычно слишком долго поддерживают нежизнеспособные начинания. Все знают, что проект обречен, и каждый понимает, что, как только его окончательно зарубят, кто-то окажется виноват. В результате все помалкивают в надежде, что вина падет на кого-нибудь другого.
FAVI полагаются на ту же систему расстановки приоритетов, что и Sun Hydraulics. На заводе очень рано и с энтузиазмом приняли японскую производственную технологию. Мало где еще так скрупулезно придерживаются философии непрерывного совершенствования производственных процессов (continuous improvement), необходимой для выживания и процветания в бизнесе по производству автомобилей, где рентабельность невысока. Вас, вероятно, не очень удивит, что в FAVI нет ни постоянно действующего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, наоборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она заносится в журнал наблюдений. Каждый может добровольно взять на себя труд разобраться, пометив запись своими инициалами. Два-три заинтересовавшихся новым делом сотрудника объединяют усилия и исследуют вопрос. Если же никто не заинтересовался, значит, это не важно. Дело может выплыть снова, и кто-то непременно заинтересуется. Как и в Sun Hydraulics, в FAVI никто не заботится о статистике, мастер-планах, программном обеспечении для управления проектами или отчетах. Простой механизм: рабочие попросили сотрудницу администрации время от времени просматривать журналы. Если там есть вопросы, открытые более трех месяцев, она напоминает тем, кто подписался в журнале, что они взялись их решить. Команды FAVI считают, что такое мягкое давление весьма полезно.
Компании, чья работа включает множество проектов, пересматривают и архитектуру своих рабочих помещений. Офис в Sun Hydraulics — это большое открытое пространство со специально разработанными кабинками. Стены на уровне пояса. Одним взглядом можно определить, кто на месте, и услышать сразу множество разговоров. Это значительно улучшает сотрудничество, отмечают коллеги. Множество вопросов, которые в другой компании привели бы к долгой электронной переписке или назначению встреч, теперь решаются просто в разговоре с коллегой через стенку кабинки.
Valve, компания — разработчик компьютерных игр со штаб-квартирой в Сиэтле, полностью полагается на принципы самоорганизации, поэтому тут подвижность физического пространства выведена на новый уровень. Рабочие столы всех сотрудников — на колесиках. Каждый день кто-то передвигает свой стол на новое место в зависимости от того, из каких проектов уходит и к каким присоединяется. Все, что требуется, это отключить кабели от разъема в стене и подключить их в другом месте. Такое подвижное управление проектами (сотрудники буквально голосуют ногами) видоизменяет офисное пространство — это постоянно меняющиеся группы столиков, сдвинутых для совместной работы. Поскольку сотрудники передвигаются постоянно, компания создала специальное приложение для внутренней сети, чтобы можно было отыскать коллегу. Оно отражает в реальном времени план офиса, указывая, где сотрудники воткнули разъемы компьютеров в стену.
Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников
Может ли самоуправляющаяся организация выйти за пределы нескольких десятков или сотен сотрудников? Может ли она стать международной? Пример AES, международной энергетической компании со штаб-квартирой в Арлингтоне, показывает: принципы самоуправления могут работать в любой культурной среде и применяться к организациям, насчитывающим десятки тысяч сотрудников. Со времени основания в 1982 г. число сотрудников компании выросло до 40 тысяч человек в 2000 г. Компания владеет электростанциями и распределительными электрическими сетями в 31 стране на всех континентах — от Аргентины до Сальвадора, от Венгрии до Казахстана, от Бангладеш до Китая, от Южной Африки до Танзании. История AES, помимо всего прочего, демонстрирует, как после изменений в руководстве компания может вернуться к традиционному менеджменту (тема эта более подробно рассматривается в главе 3.1). Сегодня, к сожалению, в компании осталось совсем немного от структуры и методов работы самоуправления, которые AES стала применять одна из первых.
Компанию основали в 1982 г. Роджер Сант и Деннис Бакке. Бизнес-план они обдумали двумя годами ранее, во время автомобильной поездки из Мэриленда в Вашингтон. Когда Сант довез Бакке до дома, он прибавил: «И давай сделаем так, чтобы все это было интересно и с удовольствием!» Бакке, главная движущая сила новаторских методов управления в AES, многие годы работал в различных департаментах федерального правительства, что основательно повлияло на его видение организаций. В те времена Бакке убедился в том, что только наличие значимой цели наполняет работу смыслом. Тогда же он испытал на себе удручающее воздействие иерархический организаций и корпоративной бюрократии.
«Как линейный руководитель, ответственный за Федеральную программу энергосбережения… я на себе испытал угнетающий эффект “поддержки” сотрудников центрального офиса. Впечатление было такое, будто у меня не менее 15 боссов. Каждый из департаментов отвечал за что-то существенное для работы моей программы. <…> Кто-то вроде меня не мог даже выступить перед комитетом Конгресса без сопровождения тех, кто беспокоился, вдруг я скажу нечто, имеющее отношение к их зоне ответственности. Я был одним из исполнительных директоров программы, но при этом мне доверяли не настолько, чтобы позволить свободно говорить о ней. У меня самого словно бы вообще не было зоны ответственности. В лучшем случае я как “линейный руководитель” занимался тем, что координировал действия сотрудников “центрального аппарата”, которые то присоединялись, то выходили из проектов программы»14.
Бакке вспоминает давнишнюю историю, объясняющую, как впечатления раннего детства сформировали его взгляды на работу. Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа приносит радость и удовлетворение.
«В тот вечер мама организовала работу на кухне в своем обычном стиле. Кухня просто гудела от бурной деятельности. Мне было 16 лет, и на меня возложили приготовление на ужин горошка в белом соусе. Мой младший брат переносил дрова из сарая в кладовую поближе к кухне. Старшие сестры Кенни [Кенни и его сестры были приемными детьми в семье Бакке] мыли посуду и накрывали на стол к обеду… Никто не обращал внимания на Кенни. <…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схватил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой.
Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то. Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на формирование моего понимания работы в удовольствие. Каким-то образом она создавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказания или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения принимать. Каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуться в эту чистую радость и вдохновение»15.
Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудников состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотрудников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный предел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и запросто вступать в непринужденные беседы.
Поделиться книгой: