Помоги проекту - поделись книгой:
Я сразу взяла себе на заметку, что надо: сделать так, чтобы новички работали в одном секторе, пока не обучатся всем тонкостям профессии; разобраться в справедливом разрешении конфликтов и создать более продуманный и деликатный процесс перевода людей из одного отдела в другой (т. е. заручиться их согласием заранее).
Холодные звонки, сложности с кандидатами и трудные интервью – все это часть работы директоров и консультантов. От этого никуда не денешься, и либо они делают это хорошо и получают удовольствие, либо нет. Единственное, что можно сделать в этой ситуации – это организовать специализированные тренинги в этих областях, чтобы члены нашей команды чувствовали себя более комфортно, имея дело с данными аспектами своей профессии.
Сотрудники хотят:
• поступая на работу, сосредоточить усилия на одном секторе;
• чтобы компания следила за тем, чтобы каждый сотрудник обновлял базы данных регулярно и аккуратно (дабы вся информация компании надежно сохранялась);
• иметь равное и справедливое распределение бонусов между коллегами;
• чтобы компаниям (в данном случае речь идет о компаниях по подбору персонала) не приходилось делать контр-предложение о работе своим увольняющимся сотрудникам (Т. Л.: хотелось бы, чтобы так и было, но маловероятно);
• принимать большее участие в процессе принятия решений при переходе из одного отдела в другой.
Я испытала облегчение, услышав, что это две единственные проблемы, которые были у сотрудников с руководителями, тем более что я о них знала. Наш бывший генеральный директор по непонятной причине невзлюбил одного из наших топ-директоров. И это несмотря на то, что оба были выходцами из одной страны. Думаю, они просто были разными людьми, и все. Так бывает. Я рада, что топ-директор, которому принадлежат эти слова, не ушел из компании, несмотря на все напряжение, которое ему пришлось пережить. Он остался, проявил лояльность, и я по-настоящему благодарна ему за это.
Что касается бывшего коммерческого директора (иностранца), он был опытным сотрудником, которого мы были вынуждены уволить через полгода из-за его несоответствия – его производительность оценивалась в 10 %. Увольнение сопровождалось серьезным конфликтом с генеральным директором, который попросил у меня разрешения его уволить, на что я сразу же дала согласие. Впоследствии я узнала, что этот человек, покидая нашу компанию, пытался переманить у нас нового клиента (привлеченного одним из наших директоров), с которым обсуждался проект стоимостью в один миллион долларов. Он был вторым червивым яблоком в нашей компании.
К счастью, нам удалось остановить его на стадии предложения, и наш клиент прервал с ним контакты. Мы получили этого клиента (международный банк), который затем долгие годы оставался для нас одним из крупнейших с точки зрения доходности клиентов.
Сотрудники хотят:
• чтобы руководство их любило, слушало, ценило и уважало;
• чтобы руководство относилось к ним справедливо, как ко всем остальным;
• чтобы ими не руководили люди, не достойные уважения, грубые и жестокие, и чтобы им не приходилось сталкиваться с такими людьми по работе.
Этот комментарий относится к ситуации, когда несколько лет назад мы поменяли систему оплаты труда для директоров по развитию и консультантов. Несмотря на то что было это давно, человек помнит и переживает. Это важно.
Перемены могут задевать одних больше, чем других. Одним людям нужно больше внимания в период перемен, чем другим, больше объяснений и больше времени для вопросов и ответов. Я взяла себе на заметку то, что касается этого конкретного человека и всей команды в целом. Я считаю, что лучше объяснить больше, чем надо, нежели меньше, чем требуется, и что важно дать время тем, кому это нужно, чтобы понять предстоящие перемены.
Сотрудники хотят:
• чтобы перемены происходили менее неожиданно (т. е. больше времени и объяснений, чтобы было легче приспособиться).
За двенадцать лет своего существования Staffwell ни разу даже близко не сталкивалась с необходимостью сворачивать свою деятельность и уходить с рынка. Наоборот, вплоть до недавнего кризиса компания демонстрировала непрерывный устойчивый рост с точки зрения клиентской базы, штата сотрудников, дохода и прибыльности. К сожалению, в нашем случае (как и в случае со многими другими компаниями) чаще всего такие слухи распространяли люди, которые покинули нашу компанию, – скорее всего, от досады (неслучайно им не удалось достигнуть успеха, на который они рассчитывали на новом месте работы).
Что касается продажи компании. С 2002 года время от времени к нам обращались с предложениями инвестировать в Staffwell или купить ее. Вероятно, в конце концов, мы можем продать компанию, но, если такое произойдет, это должно принести пользу всем, кто будет работать в компании в это время, всем, кто поступил к нам на работу в этот промежуток времени и остался, а также тем, кто останется в компании после завершения подобной сделки.
Еще одна вещь, которую необходимо внести в корпоративный свод правил и обновлять ежегодно. А именно: если сотрудники слышат сплетни, которые их тревожат, они должны обратиться к высшему руководству (т. е. ко мне) и задать вопрос. Ответ будет честным, открытым и прямым, как они того заслуживают.
Со своей стороны я решила, что следует чаще обсуждать подобные вещи с сотрудниками компании.
Сотрудники хотят:
• меньше ложных деструктивных сплетен, распространяемых в офисе;
• знать правду (Т. Л.: совет – надо обращаться к тому, кто распространяет подобные сплетни, или к высшему руководству).
Я считаю, что испытательный срок – это самый сложный и трудоемкий период за все время работы у любого сотрудника. Конечно, если сотрудники выполняют то, что им полагается. Чем напряженнее человек работает в течение первых трех месяцев на новом месте, тем быстрее познает свои должностные обязанности, достигает высот в своем профессиональном развитии и вносит вклад в успех компании.
Советую всем работать всегда на максимуме своих возможностей на новом месте работы. Старайтесь изо всех сил в течение испытательного срока, и пусть коллеги и руководство увидят в вас восходящую звезду. Продолжайте напряженно трудиться, чтобы стать и остаться одной из звезд.
Сотрудники хотят:
• иногда более легкой жизни (Т. Л.: но мне кажется, напряженный труд, приводящий к быстрому успеху, приносит больше удовлетворения).
Пунктуальность по-настоящему важна для меня. Где возможно, мы предоставляем сотрудникам гибкий график работы, но они обязаны являться в то время, какое было назначено. Остальные сотрудники чувствуют раздражение, если кто-то опаздывает. Кроме того, такой человек подает плохой пример всем, кто работает с ним рядом.
Сотрудники хотят:
• поспать подольше (Т. Л.: но я им этого не позволяю!).
Глава 4
Что бы вы могли сделать для компании лучше или больше, если бы у вас была такая возможность?
Задавая этот вопрос, я ожидала, что все будут требовать повышения.
Вполне справедливо. Убеждена, что, если сосредоточиться на том, что делаешь в данный момент, и делать это успешно, это принесет свои плоды, учитывая данные обстоятельства.
Сотрудники хотят:
• избавиться от дополнительной нагрузки, иногда.
Я ценю людей, которые хотят развивать компанию и мыслят творчески. Я сама такая. Аутплейсмент (помощь в трудоустройстве для увольняемых сотрудников) – новая услуга, которую мы стали предлагать компаниям и физическим лицам, и в трудные времена для многих это была палочка-выручалочка.
Аутстаффинг (вывод части персонала компании за штат и передача другому юридическому лицу) – еще одна услуга, которую мы создали, и о которой говорит один из наших менеджеров. Услуга была создана по требованию клиента (предлагаем ее не так часто, поскольку она не является основной в нашем бизнесе), и у нее уже есть несколько клиентов.
Сотрудники хотят:
• помогать создавать, запускать и руководить новыми услугами.
Я целиком за напряженный труд в течение долгих часов. Я сама часто так работаю. Более того, это приносит мне удовольствие. Но многие люди не разделяют такого порыва в той же степени, и я их понимаю. Первая часть высказывания была мне близка. Но то, что консультанты не обновляют базы данных на регулярной основе, никуда не годится, поскольку именно эта работа позволяет нам опередить наших конкурентов на несколько шагов. То, что консультант не придает большого значения вакансиям, требует особого внимания. Я взяла себе на заметку, что следует присмотреться к Максу, возможно, он может стать звездой компании.
Сотрудники хотят:
• применять то, что они считают своим природным талантом или способностью;
• чтобы им дали возможность помогать другим работать лучше.
Работа есть работа. Если мы будем открывать дополнительные позиции для сотрудников, которые бы занимались привлечением новых клиентов для наших директоров по развитию, то нам придется либо снизить заработную плату, либо подвергнуть риску нашу рентабельность, либо то и другое. Лучшие специалисты по расширению клиентской сети хорошо зарабатывают, и ограничения на размер заработанных ими бонусов нет. В последствии мы расстались с этим человеком, так как он не умел продавать.
Сотрудники хотят:
• получать максимум помощи, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом;
• время от времени легкой жизни, при таком же уровне оплаты труда.
Это был бальзам мне на душу. У меня аж сердце замерло.
Сотрудники хотят:
• прикладывать усилия и работать усерднее.
Мне было приятно это слышать, и для компании это могло бы быть полезно. Я взяла на заметку всех, кто был в этом заинтересован.
Сотрудники хотят:
• попытаться помочь компании по мере сил и возможностей.
Приятно было такое слышать. Для такого предложения всегда найдется место, тем более что оно способствует развитию команды. Я составила список всех, кто хочет провести тренинги для команды.
Сотрудники хотят:
• делиться знаниями с другими в области, в которой считают себя специалистами;
• делиться знаниями во благо компании.
Отрадно слышать, что некоторым людям нравится та роль, которую они играют. Я также для себя отметила, что этот человек хотел бы помогать руководству. Поскольку это будет его мотивировать, а он прекрасный специалист, мы можем создать для него возможности это делать.
Сотрудники хотят:
• быть ближе к руководству;
• помогать руководителям;
• необязательно занимать руководящую должность.
Двое сотрудников, чьи слова приводились выше, это два самых результативных директора по развитию бизнеса. Они хотели большего, и я считаю, что они этого заслуживают. Я серьезно задумалась об их повышении. Что касается нашего коммерческого директора, она сказала, что слишком загружена работой, и мне было ясно, что это так и есть.
Сотрудники хотят:
• чтобы их иногда назначали на руководящие должности (Т. Л.: когда они готовы, хотят этого и заслуживают этого).
Этот вопрос поднимался и раньше. Некоторые консультанты хотели бы также исполнять и роль директора по развитию, но без необходимости заниматься продажами и делать холодные звонки. Мне это не совсем подходит. Мы сознательно разделили эти две роли, и на то была причина: мы хотели создать сбалансированную систему работы с клиентским портфелем с возможностью дополнительного контроля за качеством предоставляемых услуг в рамках определенного проекта, что, как мне кажется, очень важно для клиента.
Раз в неделю директора проверяют степень выполнения задания консультантами и сообщают новости клиенту. Одновременно директора узнают, есть ли у клиента какие-нибудь вопросы, касающиеся его внутренних дел или работы с нами.
Поделиться книгой: