Как стать своим на новой работе. 50 простых правил

Итак, рассмотрим основные типы ролей в группе и постараемся примерить их к своей личности.

Среди активных ролей выделяется роль генератора идей (ведущего) – эта роль под силу истинному выдумщику, творческому человеку. Этот тип является двигателем всей группы. Он способен предложить неординарную, свежую идею, он заставляет коллектив стремиться вперед. Однако его начинания могут быть подвергнуты критике, из-за чего он начнет сильно переживать. Часто автор идеи не способен воплотить ее в реальность. За него это делает команда.

Во многих группах есть вдохновитель. Он помогает окружающим раскрыть свой потенциал, создать новую идею. Он заряжает энергией, поддерживает, однако сам по себе он «пустоцвет» и не способен придумать что-нибудь стоящее.

Для воплощений идей в жизнь существует организатор – весьма полезный человек в коллективе. Для этого типа людей практически нет ничего невозможного. Роль организатора может выполнять лишь цельный, умный и по-своему изворотливый человек.

К организаторам плотно примыкают контролеры и критики. Благодаря им удается упорядочивать организационный процесс, выявлять недостатки на этапе планирования. Критика – полезный инструмент, с помощью которого можно отфильтровать нежизнеспособные идеи и выбрать лишь те, которые действительно будут работать. Генераторы идей и организаторы не способны критично относиться к процессу. Им важен сам факт зарождения идеи и ее воплощения. А вот результат зачастую остается вне зоны их внимания. К слову сказать, в коллективе критик и генератор идей часто выступают антагонистами и могут даже испытывать взаимную антипатию.

Уладить их конфликт и вывести группу на новый уровень помогают миротворцы. Они выступают посредниками в конфликтах, сглаживают противоречия, выполняют функцию третейских судей. Зачастую миротворцы лишены собственного мнения. Они не стремятся выработать четкую позицию в конфликте, поскольку мир и гармония для них первостепенны. Миротворцы – мобильные и гибкие личности, они умеют слушать и уговаривать.

Коллектив не обходится без надзирателя. Он призывает членов коллектива к активным действиям. Надзиратель, как правило, имеет не слишком хорошую репутацию, его недолюбливают. Однако без него процессы в группе замедляются, достижение промежуточных целей откладывается на неопределенный срок.

Также выделяется тип последователя, ученика. Эту роль выполняет новый член коллектива на первом этапе. Для нее характерно отсутствие собственной позиции, повышенная активность, часто не приносящая сколько-нибудь полезных результатов. Однако постепенно новичок из ученика превращается во взрослого активного члена группы.

Активные роли предполагают больше ответственности и значимости в коллективе. Важно определить свой тип активности и выбрать роль, которая наиболее вам подходит. В небольших коллективах один человек может выполнять несколько ролей. И вам это тоже по силам. Все зависит лишь от ваших склонностей и желаний.

Правило № 12

Способствуйте формированию благоприятного климата в коллективе

Как общаются люди в коллективе? На что они реагируют? Достаточно ли они свободны в мнениях и действиях? Производят ли они впечатление уверенных в завтрашнем дне? Эти и другие особенности формируют специфический, характерный только для этой группы, социально-психологический климат.

От того, насколько здоров и благоприятен климат в коллективе, зависит эффективность совместной деятельности. Только коллектив с хорошим климатом и высокой степенью сплоченности будет успешен и продуктивен.

Из чего же складывается психологический климат в группе? Между членами группы должна установиться высокая степень доверия. Важно: степень доверия определяется не тем, насколько члены группы откровенничают друг с другом, а тем, насколько каждый из них самостоятелен в принятии решений на своем участке работ и ответственен за эти решения. Доверие должно формироваться как на горизонтальном уровне – между равными по статусу, так и на вертикальном уровне – между руководителем и подчиненным, между студентом и преподавателем и т. д.

В формировании социально-психологического климата важную роль играет симпатия между членами группы. Сильная антипатия, неприязнь друг к другу способны снизить эффективность группы. Формирование симпатии – длительный процесс, как правило не подчиняющийся желанию лидера группы. Нельзя выработать симпатию приказом или распоряжением. Однако опытные лидеры умеют выстроить работу в группе таким образом, чтобы она способствовала зарождению симпатии. К примеру, уважение и симпатия зарождаются в процессе решения сложных задач, в процессе совместного отдыха. Грамотный руководитель способен создать условия для развития симпатии в коллективе.

Обратите внимание на то, как выражают свое мнение члены группы. Если они свободны и открыты в высказывании противоречивых идей и мнений, то это хороший сигнал. Скорее всего группа развивается и функционирует гармонично. Однако «демократия» в управлении имеет свои недостатки. Если члены группы вольны высказывать противоречивые мнения, то это может привести к зарождению множественных конфликтов, которые будут тормозить процессы развития. Идеальная ситуация: члены группы имеют возможность выражать свое мнение, однако официальная версия, трактовка события должна исходить от лидера. Группа должна двигаться в одном направлении, а не разрываться на части, следуя за противоречивыми мнениями.

В иерархично выстроенной группе (с четкой структурой подчинения) для формирования положительного климата должен работать принцип уважения к деятельности каждого члена группы, без давления на рядовых членов группы.

К принципам формирования здорового духа в коллективе также следует отнести информирование членов коллектива. Для этого в формальных сообществах организуют собрания, проводят планерки, на которых озвучиваются новости, обсуждаются проекты. В неформальных группах обмен информацией, как правило, не затруднен и происходит регулярно на встречах группы.

Когда мы приходим в новый коллектив, мы спрашиваем у его членов, нравится ли им быть частью сообщества, довольны ли они руководством, все ли их устраивает. Важный показатель правильной атмосферы в коллективе – степень удовлетворенности его членов.

От разных групп мы ждем удовлетворения разных потребностей. Так, к примеру, поступление в вуз и вхождение в ряды университетского сообщества определено потребностью получения высшего образования. Во многом удовлетворенность студентов вуза от нахождения в новом сообществе будет зависеть от качества образования. Устройство на работу обусловлено потребностью профессиональной реализации и получения заработка. Во многом удовлетворенность работников компании будет зависеть от интересных задач и уровня зарплаты.

Однако это лишь усредненные показатели удовлетворенности. Индивидуальные потребности могут отличаться от общих потребностей, и отдельные члены коллектива могут испытывать удовлетворение от нахождения в сообществе тогда, когда большинство будет недовольно происходящими процессами. Например, студент не слишком престижного вуза будет доволен процессом обучения из-за небольшой нагрузки и невысоких требований. Работник малоэффективного офиса с низким окладом может быть доволен своей работой из-за небольшой степени ответственности и слабой загруженности.

Попасть в коллектив с высокими показателями сплоченности довольно трудно. Это естественно, ведь действующие члены в гармоничных сообществах, как правило, стремятся сохранить свое место и новых членов принимают неохотно, опасаясь вторжения чужака, который может угрожать всеобщей гармонии и стать причиной дисбаланса.

Попав в коллектив с низкой или средней степенью сплоченности, вы должны выбрать свою стратегию поведения: либо подстроиться под действующие правила, слиться с коллективом, став частью дисгармоничного сообщества, либо мягко и ненавязчиво вести работу по формированию благоприятного климата в коллективе.

Правило № 13

Будьте независимы, вместо того чтобы противостоять или подчиняться

Новый коллектив способен изменить личность до неузнаваемости. Часто, попадая в новое сообщество, человек подстраивается под него, стремясь завоевать симпатию и популярность, из-за чего может полностью потерять свою индивидуальность.

Попадая в плохую компанию, подросток из благополучной семьи меняется до неузнаваемости, перенимает дурные привычки, начинает транслировать отрицательные ценности, стремится выглядеть так, как его новое окружение. Родители часто не могут справиться с изменениями, которые происходят с ребенком. Это бывает не под силу даже в том случае, если их авторитет до переломного момента был достаточно высок и родители полностью контролировали свое чадо.

В психологии есть специальный термин, определяющий подстройку индивида под задачи большинства, – конформизм. Мы говорим о конформности (поглощении индивида группой), когда налицо эффект группового внушения. Группа требует от своих членов подчинения и единомыслия. Для того чтобы стать частью группы, необходимо не адаптироваться, а приспособиться к тем нормам и правилам, которыми регулируется взаимодействие в группе, даже если они противоречат внутренним убеждениям человека. Повышенная конформность членов наблюдается в группах с авторитарным режимом управления. Зачастую лидер требует беспрекословного исполнения его воли и формирует конформное сообщество, не способное к активным действиям без указания сверху.

Подобные формы подчинения характерны для слабых личностей. Здесь мы имеем дело с внутренней конформностью, когда в конфликте личность – группа всегда побеждает группа. Противостояние большинству немыслимо по определению, поскольку влияние группы на индивида очень сильно. В случае если человек начнет оппонировать группе, она может оказать сопротивление, наказать или выгнать непокорного.

Иногда личность выступает против группы в жесткой форме. Здесь речь идет о нонконформизме, или негативизме. Противоборство личности и группы имеет регулярный характер. Камнем преткновения может быть что угодно – от распределения нагрузки внутри коллектива до раздачи премиальных. Негативист всегда будет недоволен решением большинства.

Нонконформизм – это частный случай конформизма, который свидетельствует о зависимости личности от групповых процессов. Как правило, причины негативизма заключаются во внутренней неуверенности, неудовлетворенности, болезненных амбициях. Появление негативно настроенного члена отрицательно сказывается на развитии сообщества в целом. Он препятствует формированию здоровой атмосферы.

Для того чтобы правильно вписаться в коллектив, нужно одновременно следовать его правилам и стремиться к сохранению индивидуальности, независимости установок. Для сведения: в группе работает еще один действенный механизм формирования мнений и установок. Равно как большинство способно влиять на индивида, так и индивид способен влиять на группу. Причем группа не всегда осознает это влияние. С помощью действенных механизмов коммуникации, эффективного взаимодействия вам удастся оказать воздействие на группу. О таких механизмах поговорим чуть позже.

Правило № 14

Заручитесь поддержкой лидера группы

Кто управляет коллективом, группой, сообществом? На ком лежит ответственность за то, как развивается группа? Кто выбирает вектор развития коллектива? Безусловно, речь пойдет о лидере группы.

Во главе группы непременно должен стоять лидер. Его назначают или выбирают большинством голосов. В рабочем коллективе это директор, в студенческой группе – староста, в воинской части – командующий. Официально признанный, легитимный лидер направляет группу. От его решений зависит настрой в коллективе.

Лидер может выбрать один из трех основных типов управления. Авторитарный лидер – сильный управленец, который концентрирует всю власть в своих руках. При авторитарном режиме управления члены сообщества, как правило, лишены свободы мнения и слова. Доступ к информации в таком коллективе есть только у тех, кто находится в кругу доверия авторитарного лидера. Коллектив инертен и некреативен. Основные мотиваторы – это страх наказания и публичного выговора. Система при таком стиле управления четко работает только в присутствии управленца. Без его контроля все в сообществе идет кувырком.

При анархическом типе управления лидер выбирает позицию бездействия и ничего не решает. Его позиция носит формальный характер. Он не принимает никаких решений, не участвует в урегулировании конфликтов, не занимается стратегическим управлением. Такое случается, когда высшим должностным лицом становится человек без нужного опыта и квалификации. Анархический стиль управления способствует укреплению роли неформального лидера, который, в свою очередь, пользуется слабостью лидера формального, чтобы закрепить свою позицию. Отсутствие грамотного легитимного лидера может привести к умножению конфликтов, потере личной заинтересованности в развитии группы и ответственности за совершаемые действия.

Еще один вариант управления – демократический. По мнению большинства экспертов, это оптимальная лидерская стратегия. Власть сосредоточена в руках сильного лидера, однако он не стремится установить абсолютный контроль над всеми процессами, происходящими в группе. Он создает условия для развития группы через инициативу рядовых членов. Безусловно, у лидера-демократа есть своя система поощрений и наказаний.

Значение неформального лидера часто недооценивают. Однако в некоторых сообществах его роль более значительна, чем роль формального лидера. Заручившись поддержкой неформального лидера, вы легко завоюете уважение окружающих. Определить, кто в коллективе является неформальным лидером, довольно просто. Рядовые члены сообщества в разговоре постоянно цитируют речь неформального лидера, ссылаются на его авторитет, рассказывают истории, когда-то произошедшие с ним. Неформальный лидер – как правило, харизматичный, яркий, привлекательный человек.

Иногда случается, что роли формального и неформального лидера выполняет один и тот же человек. Итак, чтобы подытожить правило о лидерстве, перечислим основные функции лидера сообщества.

• Он организует жизнь в коллективе, вносит изменения, сохраняет традиции.

• Он устанавливает законы, по которым живет сообщество.

• Он является «лицом» сообщества – выступает представителем группы в сторонних структурах.

• Он отвечает за результаты работы всей группы.

• Он заряжает группу, ведет ее в том направлении, которое считает правильным.

Глава 3

Без общения не может быть единения

Взаимодействие внутри группы происходит посредством коммуникации. Наше взаимодействие будет эффективным, если оно осуществляется по определенным канонам и достигает запланированного результата. Если мы неправильно общаемся с окружающими, то не добиваемся результата, неэффективны во взаимодействии, в совместной деятельности.

Мы успешны во взаимодействии с членами сообщества, если наделены даром общения. Конечно, человек не рождается приятным собеседником и талантливым оратором. Коммуникативные навыки развиваются со временем – и степень их развития сильно зависит от желания и мотивации.

Правило № 15

Учитесь понимать и принимать собеседника

Что самое главное в общении? Главное, чтобы вы поняли вашего собеседника, а он – вас. Иначе говоря, смысл коммуникации – во взаимопонимании. Как установить контакт между участниками коммуникации? Как правильно понять потребности группы людей? Как создать условия для формирования взаимопонимания между членами группы?

Путь к взаимопониманию лежит через три ключевых действия: понять, принять, отождествить. Мы сможем приблизиться к взаимопониманию через понимание переживаний и чувств собеседника – эмпатию. Мы никогда не придем к общему знаменателю, если мы не попытаемся представить переживания другого человека. Важным фактором в установлении эмпатии является межличностная аттракция (механизм формирования привлекательности). В случае если мы испытываем взаимную симпатию с собеседником, нам легче воспринимать информацию друг от друга, легче наладить процесс взаимовыгодной коммуникации.

Однако далеко не всегда внешняя привлекательность субъекта коммуникации является хорошим сигналом для формирования «правильной» стратегии поведения. Зачастую внешняя привлекательность может оказать особое действие на собеседника, в частности стать подспорьем для манипулятора, стремящегося попасть в круг доверенных лиц. С помощью эффектных внешних данных опытный коммуникатор способен добиться решения в свою пользу. Привлекательные люди, по статистике, более успешны в делах: им легче общаться, и они чаще добиваются своего. Если вы испытываете симпатию к собеседнику, вам нужно быть особенно внимательным для того, чтобы не упустить нюансы и важные подробности вашего диалога.

Еще одной точкой опоры для формирования взаимопонимания является рефлексия. В процессе коммуникации мы обращаем внимание на то, как нас воспринимают другие. Важным шагом является принятие действий в наш адрес, принятие позиции другого человека, того, как он нас оценивает. На практике это бывает не так легко сделать. Довольно сложно смириться с негативной оценкой окружающих, не так легко принять точку зрения, которая не совпадает с нашей позицией.

Рефлексивная сторона коммуникации сложна и противоречива. Для того чтобы снимать барьеры на пути к взаимопониманию, следует научиться принимать чужую точку зрения. Будьте внимательны и спокойны, постарайтесь выслушать вашего собеседника, выскажите свою версию. Не спорьте, если чувствуете, что собеседника не переубедить.

Для того чтобы понять собеседника, необходимо прочувствовать его и слиться с ним. И здесь вам на помощь может прийти механизм идентификации – иначе, процесс мысленного уподобления себя партнеру. Звучит фантастически, но вам необходимо почувствовать вашего партнера, «влезть ему в подкорку» – только тогда придет осознание и истинное понимание. Слушайте, чувствуйте, анализируйте – и тогда вам удастся по-настоящему понять собеседника.

Правило № 16

Используйте технику понимающего общения

Необходимо использовать технику понимающего общения для того, чтобы сформировать психологический контакт и атмосферу доверия между собеседниками. Мы часто ставим себя на первый план в разговоре. Это происходит непроизвольно, в дело вступает собственный интерес, сформированное представление о том, что мы хотим получить от собеседника. Поскольку эти процессы протекают в двухстороннем порядке, то нам зачастую не удается правильно общаться. Возникают сложности и неловкости в коммуникации.

Для того чтобы избежать подобной ситуации, диалог должен строиться на механизме понимающего реагирования. Что это значит? Мы должны не просто больше слушать, но пытаться больше услышать. Мы не должны заранее давать негативную оценку тому, что нам говорят, если эта информация не укладывается в привычную для нас логику. Мы должны реагировать на слова с пониманием, принимать позицию собеседника так, как если бы это была наша собственная позиция.

Распространенная ошибка: вы пытаетесь задавать большое количество вопросов. С одной стороны, ваше любопытство свидетельствует о том, что вы заинтересованы в получении информации. С другой стороны, вы пытаетесь выведать у собеседника то, что он не собирался вам рассказать. Вы автоматически настраиваете его на блокировку и отстранение. Отсутствие чрезмерного потока вопросов зарождает атмосферу доверия, благодаря которой ваш собеседник расскажет гораздо больше, чем собирался. Техника доверительного, молчаливого слушания может быть более эффективной, чем техника интервьюирования.

Понимающее слушание не есть отсутствие реакции на слова собеседника. Нельзя быть бессловесным истуканом. Чтобы завоевать доверие, вы должны реагировать на слова партнера. Лучшая реакция – это эмоциональные оценки, чувственные отклики.

Используйте простые фразы в разговоре. Не старайтесь запутать собеседника и уж тем более запугать. В технике понимающего общения хорошо работает прием парафраза – когда вы повторяете услышанное с изменением порядка слов и сохранением смысловых акцентов. Парафразы можно сопровождать вопросами о чувствах и переживаниях собеседника.

Правило № 17

Освойте технику директивного общения

В последнее время в психологии все больше внимания уделяется манипулятивным техникам, техникам мягкого убеждения и скрытого управления. При этом забывается, насколько действенными могут быть директивные установки в общении. Прямое выражение воли дает неплохие результаты.

Директива, или указание, – команда, которая может быть дана человеком, наделенным определенными полномочиями, легитимным лидером. Директивы получает ребенок от родителей, ученик от учителя, работник от работодателя. Директивы могут получать друг от друга собеседники, находящиеся на одном уровне.

В процессе директивного общения используется прямое психологическое воздействие для достижения собственных целей. Директивы, как правило, выполняются. Однако нужно умело раздавать директивы для того, чтобы они не были расценены как агрессия с вашей стороны.

Чтобы быть эффективным в директивном общении, необходимо следовать четким установкам. Просто и ясно выражайте свои мысли, формулируйте позицию. Ваше поведение должно быть открытым и активным, направленным на достижение цели. Директивное общение предполагает защиту от нападок партнера, но не игнорирование его целей и интересов. Ваша задача – добиваться намеченного с учетом позиции вашего собеседника.

Как правильно вести директивную беседу? Прежде всего, задавайте директивные вопросы, такие как: «Готов ли ты помочь мне?», «Будешь ли ты активным участником нового проекта?». В процессе обсуждения вариантов развития событий вам необходимо выяснить противоречия и сомнения собеседника.

В директивном общении все должно быть предельно четко. Если вы договариваетесь о конкретных действиях, все нюансы следует обсудить на бегу, тогда меньше вероятность срыва партнерства на более поздних этапах. Если в процессе общения вы обнаруживаете преграды и разногласия, постарайтесь поискать варианты для развития вашей идеи в другом ключе.

Действенными механизмами в директивной беседе являются совет, разъяснение, предложение. Будьте убедительны в своих речах, не бойтесь выражать одобрение и неодобрение. Можете усомниться в истинности высказываний вашего собеседника: подвергайте сомнению его точку зрения для того, чтобы сформулировать вашу собственную позицию.

Правило № 18

Соблюдайте правила ведения деловой беседы

Что такое деловая беседа? В самом широком смысле – это беседа, имеющая цель, заранее сформулированную и определяющую логику общения. Существует распространенное мнение, что деловая беседа используется только в деловом мире. В сущности, не важно, каков масштаб цели и социальный статус собеседников. Если есть цель – то вы имеете дело с форматом деловой беседы со своими правилами и законами.

Деловой беседой в самом широком смысле можно назвать беседу, в ходе которой вы и ваш собеседник решаете вопросы, касающиеся как вас лично, так и группы, в которой вы состоите.

Для начала рассмотрим основные характеристики деловой беседы. Деловая беседа, как правило, малоэмоциональна. Она может быть направлена на обсуждение условий, необходимых для достижения цели, на постановку новых и решение текущих задач, на обсуждение результатов и оценку эффективности совместной деятельности.

Деловая беседа начинается с постановки проблемы. Проблема или основной посыл беседы возникают в ходе первичного обмена информацией. На первом этапе вам следует избегать враждебности и негативных оценок. Не нужно сразу вдаваться в детали и призывать к конкретным действиям, к принятию решения. Для начала сосредоточьтесь на содержании проблемы и сути вопроса. Введите вашего собеседника в курс дела.

На втором этапе ваша задача – достичь взаимопонимания. Для второго этапа характерен поиск «слабых» мест вашего предложения, оценка рисков и взвешивание объединенных усилий. Как только вы сообщите партнеру основы вашего предложения – ждите, что он начнет засыпать вас вопросами. В этом нет ничего страшного. Ведь партнер должен понимать, что конкретно вы ему предлагаете и что ему предстоит сделать.

Возможно, вопросы будут иметь критический оттенок, например: «Ты уверен, что то, что ты предлагаешь, сработает?»; «Как именно ты намерен реализовывать свою идею?»; «Тебе кажется, что это будет интересно другим людям?». Не бойтесь таких вопросов – они логичны и естественны. Если собеседник увлеченно задает вопросы – это хороший знак. Скорее всего он заинтересовался предложением и хочет стать вашим партнером, однако кое-какие сомнения у него все-таки остались. Хуже, если собеседник не проявляет интереса к вашим высказываниям и остается молчалив. Это может сигнализировать о том, что ему неинтересен предмет разговора.

На втором этапе деловой беседы следуйте правилу: хочешь достичь взаимопонимания – продемонстрируй понимание.

Третий этап – этап принятия решения. На него может уйти совсем немного времени, в том случае если первые два этапа были как следует проработаны. Вам останется лишь подтвердить выбор решения и скрепить его предварительной договоренностью.

Однако зачастую для принятия обоюдовыгодного решения необходимо провести предварительную работу с вашим собеседником. Он должен четко представлять, что именно выиграет от соглашения с вами. Если перспективы выгоды для него слишком туманны и умозрительны, то он может отказаться от принятия решения. Уточните, все ли ему понятно, нет ли у него сомнений и вопросов относительно принимаемого решения.

Если после обсуждения проблемы появляется не одно, а несколько возможных решений, то необходимо проработать каждое из них. Нельзя выбирать очевидное. Среди подходящих вариантов следует отдать предпочтение самому справедливому – то есть такому развитию событий, при котором все стороны получат максимально возможный выигрыш.

На третьем этапе также необходимо разработать тактический план по реализации принятого решения. В случае если вам сложно выбрать из нескольких решений верное, следует просчитать и оценить последствия каждого конкретного выбора, а также продумать шаги для каждого решения. Такая детальная проработка вопроса поможет выбрать верный вариант с максимальной вероятностью его эффективности.

Правило № 19

Не бойтесь отказов и не ставьте ультиматумы

Сложно определить, как будет развиваться ваше общение. Непредсказуемость рождает страх – страх, что ваше сообщение не будет воспринято правильно, что вы не сможете добиться нужного результата, что получите отказ или собеседник не прислушается к вашим доводам и не станет действовать с вами заодно. Такой страх может привести к неправильным действиям и ошибкам мотивирования.

В слабо прогнозируемой ситуации человеку сложно логично мыслить и эффективно действовать. В такой ситуации включается сильная эмоциональная реакция. В запале мы часто не можем понять, почему собеседник не принимает наших доводов, ведь для нас они очевидны. Мы прибегаем к приему «апелляции к здравому смыслу» и указываем ему на очевидность наших аргументов: «Это же и новичку понятно», «Элементарные вещи приходится тебе объяснять».

Этот прием плохо себя зарекомендовал, поскольку он вызывает неприятие у собеседника и провоцирует его на негативный ответ. Одни и те же вещи могут быть очевидными для одних и совершенно недоступными для других. Даже если вам кажется, что вы говорите о простых, понятных каждому вещах, потрудитесь объяснить в деталях, что именно вы имеете в виду, ведь вы заинтересованы в положительном ответе вашего собеседника.

Зачастую для того, чтобы убедить собеседника в чем-либо, используется прием «подкрепляющие факты», который может быть как действенным, так и малоэффективным – в зависимости от того, какие факты вы включаете в подкрепляющую подборку. Истинно подкрепляющие факты имеют отношение к потребностям и интересам вашего собеседника. Подборку фактов необходимо наполнять историями о выгодах и преимуществах, полученных теми, кто когда-то воспользовался вашим предложением.

Очень часто в процессе обсуждения вы сталкиваетесь с сомнениями партнера – и вам кажется, что он никогда не согласится, не примет вашу точку зрения. Однако тот факт, что собеседник высказывает свои сомнения вслух, а не оставляет при себе – это хороший знак. Прислушайтесь к его сомнениям, в них содержится ключ к доверию.

Многие полагают – чтобы добиться согласия, необходимо сделать акцент на безопасности предложения и отсутствии рисков. Однако заявить об отсутствии риска в откровенно рискованном деле означает потерять доверие собеседника. Признайте, что дело неоднозначное, если это действительно так, но в случае успеха выигрыш может быть велик. Такая откровенность поможет вам расположить собеседника к себе.

Для того чтобы правильно выстроить коммуникацию с сомневающимся собеседником, руководствуйтесь правилом: не бойтесь отказов и не ставьте ультиматумов. Воспользуйтесь простыми советами, чтобы убедить вашего оппонента.

• Не нужно излишне рекламировать свое предложение: хорошая идея сама найдет сторонников, хотя «легкий пиар» никому не повредит.

• Не стоит постоянно извиняться за причиненное беспокойство, за то, что постоянно отвлекаете собеседника от важных дел, за то, что надоедаете. В этом случае вас не будут воспринимать всерьез.

• Не недооценивайте и не переоценивайте интеллект вашего собеседника.

• Не перекладывайте ответственность за совершенный промах – умейте принимать удары за неверно принятые решения.

• Контролируйте себя, держите себя в руках. Если чувствуете, что эмоции переполняют вас, и вы больше не можете сдерживаться, возьмите паузу, чтобы успокоиться.

• Не грубите, не язвите, будьте тактичны.

• Постарайтесь создать атмосферу открытости и объективности в разговоре.

Правило № 20

Услышав критику в свой адрес, не бросайтесь в контратаку

Мы, как правило, довольно болезненно воспринимаем критику в свой адрес и зачастую, не задумываясь о последствиях, критикуем окружающих. Критика по сути своей – лучший способ вскрыть противоречия и учесть нюансы и сложности взаимоотношений. Мы поговорим о том, как правильно реагировать на критику и выстраивать коммуникацию при явно негативной позиции вашего оппонента.

Первое, что необходимо помнить, когда вы слышите критику в свой адрес, – не бросайтесь в контратаку. Постарайтесь вывести вашего оппонента на конструктив: пусть он детально и без эмоций объяснит вам, что именно его не устраивает в вашем поведении, в вашей позиции, в вашем взгляде на мир.

Задайте неоценочные, неэмоциональные вопросы, которые помогут вам уточнить позицию оппонента. Если в результате вашего диалога вам так и не стала понятна причина критического настроя собеседника, то, вероятнее всего, он и сам ее недостаточно хорошо понимает или хочет скрыть от вас. Возможно, ваш оппонент не говорит вам истинную причину, потому что не доверяет, боится раскрыть все карты. В этом случае попробуйте воспользоваться приемом «парафраз», который часто применяется совместно с техникой понимающего реагирования.

Техника «парафраз» довольно действенна, когда вы сталкиваетесь с большим количеством негатива, с эмоциональной критикой, направленной в ваш адрес. Вы разговариваете с оппонентом, используя его же формулировки, пытаетесь таким образом продемонстрировать понимание и уважение к его чувствам. Очень часто при правильном использовании этого метода оппонент смягчается, успокаивается и переходит к более конструктивному разговору.

Еще один вариант реагирования на критику – это неоценочные вопросы о реальных действиях, желательных для вашего оппонента. Спокойно и неэмоционально спросите его: «А что именно вы бы хотели, чтобы изменилось в моем поведении?», «Какой вариант развития событий устроил бы вас больше предлагаемого», «Что необходимо сделать, чтобы ваше отношение изменилось?».