Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса

Сеть была запущена в августе 2005 г. с благородной миссией: открыть телевидение для широких масс. Как минимум в этом Current преуспела. Нетрадиционная «новостная и информационная сеть», основанная бывшим вице-президентом Альбертом Гором и группой инвесторов, Current принимается в 51 млн домохозяйств США и Британии, а целая треть ее сетки состоит из создаваемого зрителями контента. В отличие от других сетей, пускающих в эфир материалы из Интернета, здесь вы не увидите ни играющих на пианино кошек, ни забавных малышей; большая часть роликов вполне конкурентоспособна на фоне продукта других профессиональных кабельных каналов.

Current вышла в эфир 1 августа 2005 г. и была предложена ограниченному рынку с потенциальной аудиторией в 17 млн домохозяйств. Сеть запустила ролики, призывавшие зрителей присылать свои видеоклипы, а Куперштейн и некоторые другие сотрудники отправились на кинофестивали и в киношколы в поисках подходящих кандидатов. Уже через полгода они смогли наполнить треть своей сетки вещания видео, загруженным клиентами. «Я думаю, люди недооценивают свои креативные способности и энтузиазм, которые только и ждут, чтобы их использовали», – говорит Куперштейн.

Назначенный главой отдела создаваемого зрителями контента, когда ему было всего 25 лет, Куперштейн – типичный представитель целевой аудитории Current, состоящей из людей от 18 до 34 лет. «Эта креативная прослойка как раз достигла совершеннолетия. Вся молодежь, которая выросла, используя Final Cut Pro и Photoshop с 12-летнего возраста, снимает фильмы у себя на заднем дворе и делится ими в Интернете. Внезапно открыть им такую закрытую систему, как ТВ, – это сильный ход», – говорит Куперштейн. Он и его отдел сумели найти молодые таланты и начали показывать их видео общенациональной аудитории. Это было большое дело, но оно слегка пошатнуло изначальное представление Current о демократизации медиа. Сайт предусматривал стратегию «если мы сделаем это, придут другие». Он имел хороший дизайн, был тщательно продуман и снабжен советами знаменитых кинематографистов вроде Роберта Редфорда и Шона Пенна. Предполагалось, что зрители будут приходить на сайт для того, чтобы загрузить свои видеоролики, покритиковать работы друзей и выбрать те, что будут показаны в эфире Current. На деле все оказалось не совсем так.

Посетителей было мало, и когда они пришли, на сайте не было никого, кто мог бы поприветствовать их. Через год после запуска родиной онлайнового видео был уже YouTube, а не Current. В то время, когда я пришел в офис Current летом 2007 г., сайт по-прежнему оставался виртуальным «городом призраков». На форумах iStockphoto каждую минуту появляется по 37,4 новых поста. А некоторые из веток форума на CurrentTV.com не обновлялись целыми днями. Счетчик Alexa.com показывал, что Current по посещаемости не входил даже в 100 000 лучших сайтов мира.

Честно говоря, Current столкнулась с большими проблемами. Съемки фильма – даже короткого видео для показа в сети – требуют от «толпы» преодоления определенных трудностей в логистике, с которыми никогда не сталкивается фотограф. Например, нужна съемочная группа, бюджет. А еще надо справиться со сложным процессом постпродакшна. И это не говоря уже о профессиональной подготовке, творческих способностях, которые, как наглядно покажет даже небольшая экскурсия по YouTube, варьируются в огромном диапазоне.

Тот факт, что Current пыталась создать именно интерактивное телевидение, не делает ее опыт менее поучительным. Для тех, кто надеется применить краудсорсинг в своем бизнесе, ошибки Current, допущенные на начальных этапах, дают пищу для размышлений. Так же, как и последующий успех после перезапуска сайта в конце 2007 г., когда Current наконец смогла привлечь широкую аудиторию к созданию контента. Это урок того, как можно выстроить краудсорсинг в сложных обстоятельствах. Рынок фотобанков кажется просто карликовым по сравнению с 65-миллиардным глобальным рынком телевидения. Но если краудсорсинг применим к таким областям, как ТВ, а пример Current показывает, что это так и есть, то у него серьезные шансы захватить всю индустрию развлечений.

Current занимает несколько этажей в бывшем промышленном здании в престижном районе Сома в Сан-Франциско. AT&T Park, домашний стадион бейсбольной команды San Francisco Giants, вырисовывается на противоположной стороне улицы. Постмодернистская постройка из стекла и кирпича, в которой находится штаб-квартира Current, вполне подошла бы и арт-музею. Вместо этого за стеклянными стенами расположены ряды «макинтошей» и просматривающаяся с улицы высокотехнологичная аппаратная. Прекрасный фасад для компании, занимающейся тем, что открывает телевидение массам.

В тот день, когда я пришел в офис Current, Куперштейн и один из его подчиненных столкнулись с дилеммой: слишком много снежных барсов. «Какой ролик мы сейчас смотрим? Русские снежные барсы?» – спрашивает Фэй Арсео, стройная молодая женщина в модных очках. «Нет, – отвечает Куперштейн. – У нас два ролика. “Снежный барс” и “В поисках снежного барса”». Арсео и Куперштейн просматривают материал, присланный зрителями, чтобы выбрать, какой из роликов продолжительностью от двух до семи минут, из которых состоит сетка вещания Current, поставить в эфир своего британского канала. «Тот, который мы сейчас посмотрим, – об отце и его детях, ищущих снежного барса. Это об отце. Не о барсе», – говорит он.

Куперштейн включает видео, и они с Арсео склоняются к монитору, чтобы лучше слышать звук. Ролик начинается с общего плана Гималаев, снятого с вертолета, рассказчик говорит о мечте его отца увидеть редкую и неуловимую дикую кошку. Семья уже совершила несколько путешествий и знает, что эта поездка – последний шанс для отца. После четырех часов на морозе в условиях высокогорья в последний момент перед тем, как начать спускаться с горы, семья наконец замечает снежного барса. Ролик по стандартам Current длинный – почти 8 минут. Если бы он был менее сырым, более профессиональным, такой финал мог бы показаться искусственным. Но снятый трясущейся камерой и сопровождаемый честным рассказом, он трогает за душу.

Если вы вдруг еще не заметили, ни короткометражные фильмы, ни снежные барсы не пользуются большим спросом на большинстве каналов. Контент Current, наоборот, определяется в большой степени комбинацией зрительского спроса и предпочтениями молодых и продвинутых креативщиков вроде Куперштейна и Арсео. Сказать, что Current не является рабом рейтингов, было бы недостаточно – аудитория сети даже не измеряется никакими рейтингами. «Мы составляем свою сетку как нам вздумается, – признается Куперштейн, пока они с Арсео решают дать «зеленый свет» снежному барсу. – У нас обширная сеть друзей и обширная сеть творцов, которые позвонят нам или пришлют письмо и скажут: “Эй, этот выпуск был реально крутой” или “Этот был не очень”». Current использует краудсорсинг в создании контента, в составлении сетки вещания и даже, по большому счету, в определении рейтингов. И в этом урок для всех: если вы собираетесь пригласить «толпу» на вечеринку, вы должны также попросить ее о помощи в планировании и уборке. «Толпе» нравится во всем участвовать68.

Когда основывали Current, были большие амбиции, но скромные ожидания. «Мы запускаем замечательную телевизионную сеть для молодых мужчин и женщин, которые хотят больше знать о мире и которым нравятся реальные истории об их поколении, созданные этим поколением и для этого поколения», – заявлял Гор в мае 2004 г. Несмотря на красивые слова, руководители предполагали, что только 10 % материалов будет создано пользователями. Куперштейн, один из «ветеранов» компании, вспоминает: «Тогда еще не было YouTube, как и особой надежды на заполнение канала роликами его зрителей».

И хотя Куперштейн и его подчиненные перевыполнили исходный план, проблемы возникли по другим причинам. «Мы должны были создать сообщество с нуля, и перед нами стояла необычная задача: сделать его большим уже в первый день, – говорит Робин Слоан, веб-стратег Current. – Мы не могли просто посеять его и дать ему вырасти». Слоан замечает, что, когда сайт объявлений Craiglist открывается в новом городе, он ничего не делает для своего продвижения. Потому что нет никакой спешки, Craiglist может позволить себе ждать, пока люди придут сами, узнав о сайте просто друг от друга, и все равно наберет критическую массу. У Current не было такой возможности. Вместо этого она наняла «зрителей-создателей». В результате, как говорит Слоан, когда люди начинали пользоваться сайтом, это было не для общения друг с другом. «Мы создали вертикальные отношения с каждым отдельным автором роликов, – говорит он. – Но что мы должны были сделать, так это создать горизонтальные отношения внутри аудитории. Мы хотели, чтобы лучшие создатели стали наставниками, а они всего лишь хотели делать то, что им нравилось».

Несмотря на это, отдел зрительского контента все-таки вышел на продуктивную и по всем параметрам высокорентабельную работу. Зрители выставляют ролики на сайте Current. Каждую неделю другие зрители за них голосуют. Два ролика с самыми высокими рейтингами появляются в эфире канала. Победители получают от $200 до $1000, и это даже с учетом производственных затрат канала ничто по сравнению со сценарной комедией стоимостью приблизительно по $60 000 за минуту. Остальную часть зрительского контента отбирают Куперштейн и его отдел и платят по той же ставке. Несмотря на низкую оплату, Куперштейну удалось создать один из самых оригинальных, хотя иногда и эксцентричных, каналов на кабельном телевидении. Часто присланные ролики оказываются настолько хорошими, что становятся вирусными хитами на YouTube, в чем можно усмотреть жестокую иронию по отношению к отделу продаж онлайн-рекламы Current.

Маленькая «толпа»

Каждый день в 9 часов утра отдел зрительского контента под руководством Куперштейна собирается в маленькой стеклянной переговорной на летучку. Отдел не может существовать только за счет присылаемых зрителями роликов, он зависит и от своих постоянных авторов – они присылают идеи для новых сюжетов, которые затем рассматриваются на летучках. Поприсутствовать на таком совещании все равно что незаконно подключиться к коллективному бессознательному современной молодежи. В числе идей, рассмотренных в тот день, были: конкурс по еде на скорость в Филадельфии («самом непригодном для жизни городе Америки», как заметил один из сотрудников отдела), женская лига по дракам на подушках, а также региональный этап отбора на национальный чемпионат по игре на воображаемой гитаре.

В какой-то момент я предложил сделать ролик о том, что до того считал верхом маргинальности, – о религиозном скейтбординге, которым занимаются молодые священники, пытающиеся обратить в веру молодежь посредством передвижных представлений «перерожденных» скейтбордистов. «Уже было», – ответил один из сотрудников, пока другие старались удержаться от открытого выражения недовольства. Далее последовали сюжеты о школе комедиантов, родителях с нетрадиционной ориентацией и первой независимой радиостанции в Непале. Почти ничего не решив окончательно, летучка заканчивается.

После собрания мы сидим вдвоем с Куперштейном за его столом, также расположенным у стены, как и остальные 15 в отделе. Меня мучает один вопрос. На летучке сотрудники называли авторов по именам, показывая тем самым, что многие ролики создают одни и те же люди. Как минимум половина авторов, с которыми работает отдел, говорит Куперштейн, профессионально заняты в индустрии кино и видео. Но можем ли в таком случае называть такой контент зрительским? Эти авторы не совсем любители, хотя и не совсем профессионалы. «Мы, по сути, канал фрилансеров, – признает Куперштейн. – Нам нужна страховка, мы должны быть уверены, что сможем обратиться к проверенным людям в любое время в любом городе».

Куперштейн отмечает, что он нашел много авторов после того, как они опубликовали свои работы на сайте. Отсюда вытекает интересный вопрос, который касается не только Current. На самом ли деле краудсорсинг в креативной деятельности (такой сложной ее разновидности, как, например, телевидение) отражает демократизацию медиа? Или это всего лишь новый подход к старой проблеме поиска и воспитания молодых талантов? Глядя на опыт Current и некоторые другие примеры из индустрии кино и ТВ, последнее кажется более вероятным. Все, от Frito-Lay до MTV и Current, использовали средства краудсорсинга в рекламе, создании роликов и музыкальных клипов. Конечно, лучшие образцы скорее создадут авторы, у которых больше таланта. И YouTube не что иное, как система поиска талантов. Но это не отрицает значения краудсорсинга. Честная система, в которой авторы оцениваются строго по их заслугам, была бы существенным улучшением системы традиционного телевещания, которая полагается в основном на удачу, географическую близость и связи. Но это и не телевидение, создаваемое людьми для людей.

Когда я был уже готов окончательно покинуть офис Current, Куперштейн попросил меня пройти с ним в соседний кабинет. Там несколько небритых парней монтировали на мониторах своих компьютеров отснятый материал. «Мы пытаемся понять, как понизить порог для привлечения людей к участию в наших программах. И это, – сказал он, показывая на один из мониторов, – один из новых форматов, над которыми мы работаем». На экране молодой человек лет двадцати стоял в пустой комнате и рассказывал о новом альбоме инди-рокера Конора Оберста. «Я был просто фанатом пары его первых альбомов, – говорит парень на камеру. – Но в Cassadaga, я думаю, он растерял все волшебство». Нет ни кричащей графики, ни особенной работы камеры, ни снежных барсов, но он забавный и запоминающийся. Если бы я интересовался Конором Оберстом так же, как обычный 24-летний парень, ролик мог бы показаться мне даже провокационным. «Это наш обзор дисков. Идея в том, что каждый может снять на веб-камеру свою рецензию на альбом, а мы лишь занимаемся его оформлением, чтобы чуть повысить качество».

Куперштейн переходит к следующему монитору. «Покажу тебе еще кое-что», – говорит он. В течение следующей минуты на экране сменяют друг друга смонтированные стоп-кадры. На каждом из них пугающе бледный парень позирует на какой-то улице в Европе. Под изображениями текст: «Уличные стили: Осло». Идея, говорит Куперштейн, состоит в том, чтобы создать одноминутный срез того, какая мода в городах по всему миру. «Фотографы уличной моды есть повсюду. Они никогда не сделают для нас видео, зато загрузят свои фотографии».

До этого момента, говорит Куперштейн, Current ориентировалась на «суперпользователей», небольшую часть (всего около 1 %) сетевого сообщества, создающую львиную долю всей пользовательской активности. Анализ, проведенный исследовательским центром «Пало-Альто», выявил, что 1 % авторов «Википедии» ответственен за написание примерно половины статей, которые содержит англоязычная версия онлайн-энциклопедии. Цель этих двух проектов, сказал Куперштейн, вовлечь в процесс как можно большую часть аудитории. «Новые форматы делают две вещи. Во-первых, создают интересный контент, а во-вторых, привлекают новый тип авторов, которые никогда не смогли бы сделать такое видео, какое можно было бы показать по ТВ». Внедрение этих форматов, в конце концов, создаст волновой эффект, говорит он. «Для того чтобы вирусный тренд стал реальным феноменом, потребуется наличие серьезного объема контента, создаваемого зрителям, и совершенно новый уровень присутствия в Сети». Преимущество большой базы активных пользователей, как у iStock, состоит в том, что сообщество начинает существовать автономно и само проповедует свою религию, привлекая все новых и новых пользователей. Конечно, если ты имеешь дело только с производителями видео, которых знаешь лично, такого эффекта не добьешься.

На тот момент я не знал, что эти пилотные проекты были частью большей новой инициативы. Через несколько месяцев после моего визита Current запустила совершенно новый сайт. Старый сайт (CurrentTV.com, построенный вокруг загрузки видео и голосования) стал частью нового сайта – Current.com. Вместо того чтобы просить людей поделиться своим видео, Current теперь просила их поделиться чем угодно: фотографиями, комментариями, ссылками или просто парой слов о каком-нибудь новом тренде. Новый сайт умышленно имитировал социальную сеть, подобно Facebook, позволяя пользователям создавать круги друзей и профайлы. Новая стратегия учитывала все болезненные уроки, полученные Current, и она сработала. Согласно данным Alexa.com, уже через несколько недель посещаемость нового сайта существенно выросла и продолжает расти. Current.com теперь представляет собой как минимум заметное явление.

Формат «авторских» рецензий на альбомы, который Куперштейн показывал мне летом, теперь вылился в целый жанр и именуется в сетке вещания Current «Точкой зрения». Посетители сайта могут записать самих себя через веб-камеру и прокомментировать все, что захотят. Current разработала механизм, позволяющий отправлять видеокомментарии так же просто, как обычные комментарии к записям в блогах или статьям. Видеоматериал затем монтируется и выпускается в эфир в промежутках между более длинными роликами. Новый сайт эксплуатирует факт, обнаруженный в ходе внутреннего исследования Current, что 70 % зрителей пользуются своими компьютерами, когда смотрят канал, и могут видеть свои аватары или имена в прямом эфире, если прокомментируют тот или иной ролик.

Проблема первоначальной стратегии Current заключалась в том, что компания переоценила способность «толпы» создавать оригинальное видео, которое соответствовало бы требуемым стандартам. В то же время она недооценила желание людей участвовать в процессе подготовки телепрограмм каким-либо другим способом. «Идея перезагрузки формата новостей и возможность поучаствовать в этом процессе людям очень понравились, – вспоминает Робин Слоан, веб-стратег, сыгравший решающую роль в перезапуске Current.com. – Они приходили на сайт, но, поскольку не могли сами снять никакого видео, им нечего было на нем делать. Они писали что-нибудь на форуме и исчезали. Это была огромная упущенная возможность. Мы расточительно отнеслись к энтузиазму людей».

Слоан считает, что Current на правильном пути к возвращению изначально утерянного энтузиазма «толпы», и цифры, похоже, подтверждают его мнение. «Это учит нас, – говорит Слоан, – что дело не столько в том, чтобы давать “толпе” более простые задания, сколько в понимании того, что разные люди хороши в разных вещах, располагают разным количеством времени или просто имеют различные интересы».

Прячась от «катюш»

Летом 2006 г. Current показал ролик «Прячась от “катюш”», снятый молодым автором Джероном Гилински. Он был посвящен поездке Джерона и его оператора в Израиль, в Хайфу. Буквально за несколько дней до этого там погибли восемь израильтян, после того как ракета, выпущенная с территории Ливана, попала в железнодорожное депо. На экране, пока Гилински берет интервью у одного из работников депо, слышно, как за кадром падает еще одна ракета. Гилински пробирается в ближайшее бомбоубежище, и в этот момент еще одна ракета попадает в то самое место, где он только что стоял.

«Прячась от “катюш”» стал культовым хитом на Current по простой причине: это был захватывающий телевизионный продукт. В ролике привлекает не только ощущение настоящей опасности. Привлекает искренность рассказа Гилински и беспечное настроение людей, которых он интервьюирует. После первого взрыва Гилински в панике спрашивает: «Что это было?» Его собеседник, полковник в отставке, смотрит на Гилински и, не изменив выражения лица, говорит: «Это был настоящий… Пойдем в убежище?» Говорит так спокойно, как если бы вежливо рекомендовал тому попробовать сув-лаки из ягнятины в местном ресторане. Все эти детали заставляют нас почувствовать, что мы посмотрели очень качественно сделанное домашнее видео настоящей ракетной атаки. Это был отнюдь не сюжет из выпусков телевизионных новостей, глядя который мы продолжаем чувствовать себя в полной безопасности. Ролики, подобные «Прячась от “катюш”», помогли Current завоевать уважение у телевизионного истеблишмента. «Current – это то, каким должен быть создаваемый зрителями контент: умным, хорошо сделанным, с интересными и поучительными сюжетами, которые я не смогу увидеть на ТВ», – написала Кэролайн Палмер, редактор журнала Broadcast & Cable, вскоре после того, как ролик был показан в эфире.

Я безусловный фанат Current, и не только потому, что здесь используют краудсорсинг, или потому, что это очевидный пример того, что один из самых интересных каналов может быть сделан за пределами Голливуда. Мне просто нравится его смотреть. Это реалити-ТВ для умных. Мне нравится оставаться в неведении и не знать, что произойдет через минуту. Мне нравится, что новостные ролики не зациклены на конфликтах, чего не бывает на CNN. Мне нравится этот канал, потому что я люблю радиошоу This American Life, в котором именно рассказывают о жизни людей, а не пичкают слушателей каким-то информационным суррогатом.

Когда смотришь Current, удивляешься, почему никто не делал такого телевидения раньше и почему телевизионные сети не производят еще больше такого продукта. Тому есть несколько важных причин. На протяжении полувека телевизионная сетка вещания организовывалась вокруг «времени суток» как единственного мерила зрительского интереса. Прайм-тайм с 20.00 до 20.30 считался самым ценным временем, а промежуток с 4 до 5 часов утра – «бросовым». Телевизионные сети привязаны к времени. Станет ли NBC сдвигать сериал «Меня зовут Эрл» с восьми часов четверга на вторник, когда он будет конкурировать с «Американским идолом» на канале Fox? И многих ли зрителей потеряет из-за этого другой сериал, «Студия 30», который идет вслед за «Эрлом» по четвергам?

В отличие от них, Current – это бесконечный поток из пятисемиминутных роликов, транслируемых 24 часа 7 дней в неделю и затрагивающих весь диапазон тем, какой только можно себе представить. Здесь нет понятия «шоу», и нет причин включать телевизор в 20.00, а не в 04.00, ведь никто не знает, что будут показывать. Такая система поощряет случайных зрителей и игнорирует так называемое «свидание с ТВ», которое является конечной целью каждого канала, – заставить вас подстраивать ваше расписание под их программу. В этом смысле подход Current к составлению сетки плюет на все общепризнанные нормы. Был у такого подхода, конечно, знаменитый предшественник – MTV. Но как раз коммерческая непригодность «беспрограммного программирования» и стала причиной отказа MTV от показа музыкальных клипов и запуска им разных шоу вроде «Реального мира» и «Тачки на прокачку».

Может ли маленькая независимая сеть Current преуспеть там, где MTV, которой владеет кабельный гигант Viacom, с треском провалилась? Это зависит от того, что понимать под успехом. В сентябре 2007 г. Current выиграла «Эмми» в номинации «Творческие достижения на интерактивном телевидении». (Продюсеры «Эмми» приняли изящное решение и по интернет-трансляции выбрали президента MySpace Тома Андерсона, который и вручил премии Альберту Гору и его партнеру – финансисту Джоэлу Хайатту.) Само собой, Current использовала этот факт для привлечения новых зрителей.

Процесс отбора

Если вам кажется, что я слишком симпатизирую Current, рассказывая о трудностях, с которыми она столкнулась на первых этапах осваивания краудсорсинга, то это потому, что я сам всю первую половину 2007 г. совершал те же ошибки. Я тогда помогал создавать экспериментальный издательский проект Assignment Zero. Это была первая попытка использовать краудсорсинг для проведения полномасштабных журналистских расследований. Когда говорят, что у первопроходцев стрелы торчат из спины, то это – истинная правда. Хотя в итоге я пришел к тому, что считаю Assignment Zero вполне удовлетворительным провалом. С одной стороны, нам не удалось достичь наших оптимистичных целей, а с другой, бросившись с головой в незнакомые воды, мы многое узнали о том, как «толпа» может объединяться для создания отличных журналистских материалов. Основные принципы, на которых основывается успешный краудсорсинг в журналистике, не слишком отличаются от тех, что лежат в основе успешного краудсорсинга в области телевидения или фотографии.

Assignment Zero был совместным проектом журнала Wired и NewAssignment.Net, экспериментального онлайн-проекта в области гражданской журналистики, запущенного профессором Нью-Йоркского университета Джеем Розеном. В начале 2006 г. Розен задумал новый проект, в котором принимали бы участие и журналисты, и любители. Розену нужны были деньги, чтобы нанять необходимых профессионалов, и он отправился в Сан-Франциско на встречу с Эваном Хэнсеном, главным редактором журнала Wired. Журнал, только что приобретенный Conde Nast, был заинтересован в дерзких масштабных экспериментах, в первую очередь как раз в области гражданской журналистики. Это была судьбоносная встреча, результатом которой стало совместное создание Assignment Zero, «первой ласточки» подобной журналистики. В качестве цели было заявлено создание «толпы» волонтеров, пишущей о том, как такие же волонтеры переворачивают устоявшиеся модели бизнеса на различных рынках – от программного обеспечения до энциклопедий. Другими словами, мы хотели использовать «толпу» для рассказа о краудсорсинге. Меня привлекли в качестве консультанта. Проект запустили в марте 2007 г. с намерением выдать через двенадцать недель восемьдесят больших статей, достаточных для наполнения дюжины журналов. Результатом, как мы заявили при запуске проекта, должна была стать «самая исчерпывающая на сегодня база знаний, касающихся масштабов, ограничений и лучших примеров краудсорсинга». Статьи мы собирались публиковать на сайте NewAssignment.Net, а отбирать лучшие истории на Wired.com.

Но наша стратегия, как и стратегия Current на начальном этапе, выявила лишь фундаментальное непонимание интересов и возможностей «толпы». Одним словом, мы были наивны. В оправдание скажу, что мы задумали Assignment Zero в тот момент, когда вера в возможности «толпы» и особенно в ее способность «перезагрузить новости», как называет это Робин Слоан из Current, была особенно сильна. Некоторые из самых заметных явлений в журналистике последних нескольких лет были плодом деятельности не горстки бесстрашных репортеров, а легиона фотографов-любителей, блогеров и видеооператоров. Когда огромное цунами обрушилось на курорты Таиланда и Индонезии, кто известил об этом весь мир? Любители. Когда террористы заложили бомбы в автобусах и поездах лондонской подземки, кто предоставил самые захватывающие изображения и звукозаписи? Пассажиры и камеры их мобильных телефонов. Ураган «Катрина» еще больше укрепил эту уверенность: по мере того, как уровень воды поднимался, а затем опускался, профессиональные журналисты, не говоря уже о семьях пострадавших, полагались на информацию и съемки тех, чья журналистская аккредитация была выдана стихией, пришедшей в их дом. Главным вкладом новостных медиа здесь было создание веб-форума, куда люди приходили, чтобы выложить информацию и свои съемки того, что происходило в городе. Традиционная журналистика показала себя устаревшей моделью. Казалось, настало время «толпы». Но в этой наивной уверенности мы пребывали недолго.

Устроить вечеринку

Одна из первых трудностей, с которой мы столкнулись, была технической. Нам нужен был сайт, способный принимать большое количество пользователей, которые бы регистрировались и вносили свой контент. Мы сделали сайт на Drupal’е, издательской системе с открытым кодом, которая зарекомендовала себя одной из ведущих платформ для проектов, подпадающих под категорию коллективных блогов. Свой оптимизм мы прописали уже в архитектуре сайта, создав около 60 тематических страниц (таких, например, как «Работа над романом с помощью краудсорсинга»), каждая из которых содержала до десяти отдельных заданий (например, «Возьмите интервью у эксперта в этой области»). После нескольких месяцев, ушедших на разработку дизайна и тестирование, мы наконец были готовы принять первых посетителей.

«Это похоже на организацию вечеринки, – сказала ответственный редактор Assignment Zero Лорен Сэндлер в интервью The New York Times в день запуска проекта. – Вы создаете плей-лист на iPod’е, готовите пунш, делаете свет менее ярким, в восемь часов появляется народ. И кто знает, что произойдет дальше?»

А дальше произошло то, что к нам пришло намного больше посетителей, чем мы ожидали. И так же, как и у Current, у нас не было никого, кто бы мог поприветствовать их. Вместо того чтобы заблаговременно нанять модераторов каждой темы для раздачи заданий, общения с будущими авторами или просто изображения гостеприимства, мы решили приберечь этот важный элемент до того момента, Zero. Потенциальные авторы, которых к концу первой недели набралось около пяти сотен, переадресовывались к одному-единственному сотруднику, бывшему редактору сайта газеты The Washingthon Post Стиву Фоксу, который просто физически не мог поддерживать со всеми нормальный контакт.

В конечном итоге ответственность за организацию должна была лечь на плечи самих волонтеров. Озадаченные нашим всеобъемлющим пониманием краудсорсинга, смущенные структурой сайта и не имевшие возможности напрямую связаться с менеджером или организатором, большинство первых добровольцев просто ушли. В течение следующих двух недель мы наняли около тридцати добровольных редакторов для ведения наших рубрик. Но это вызвало новые проблемы. Каждого редактора надо было обучить пользоваться Drupal’ом. И даже после этого у них оставалось недопонимание природы проектов с открытым исходным кодом. «Что нам действительно было необходимо, так это люди, разбирающиеся в работе онлайн, – говорит Дэвид Кон, редактор Assignment Zero. – Многие редакторы просто не имели достаточного опыта работы в Интернете».

Краудсорсинг был одновременно и предметом нашего исследования, и методологией, которую мы применяли. Это оказалось еще одной ошибкой. Тема была слишком зацикленной на себе, слишком туманной, слишком новой, чтобы получить немедленную отдачу, необходимую нам, учитывая заявленный дедлайн в двенадцать недель. К тому же наши требования к конечному результату были расплывчатыми. «Толпа», возможно, и переполнена энтузиазмом, но она не умеет читать чужие мысли. Наши авторы не знали, должны ли они писать репортажи в стиле Associated Press или представлять записи для блогов, письма в редакцию или что-то еще в жанре столь распространенных в Интернете полемических комментариев.

«Чему мы научились? – говорит Розен. – Надо быть готовыми самим стать первопроходцами в том, что вы хотите получить от авторов. Если они зашли на сайт один раз, вовсе не факт, что станут приходить снова и снова. Вы должны сразу заинтересовать их». Все волонтерские проекты, будь то гражданская журналистика, ОПО или сбор средств для борьбы со СПИДом, должны вдохновлять. Освещение конфликта на Ближнем Востоке вдохновляет. Помощь фотографам в усовершенствовании их навыков вдохновляет. Использование «толпы» для исследования нюансов краудсорсинга приводит в замешательство.

Через шесть недель, в середине заявленного пути, Assignment Zero достигла своего дна. Большинство из первых добровольцев ушли, большая часть тематических страниц была пуста, а общение между сотрудниками, добровольными редакторами и оставшимися авторами было затруднено, и все это порождало недопонимание. Требовались радикальные перемены. И хотя многое было уже потеряно, один момент по-прежнему работал на нас – знания, с трудом добытые за шесть недель проб и ошибок.

Первой задачей был редизайн сайта. Хотя никто из нас на тот момент не имел связей в Current, мы сами избрали тот же подход к увеличению активности – сделать сайт похожим на социальные сети вроде Facebook и MySpace. Мы поместили фото и адрес редактора в шапке каждой тематической страницы и, что важнее, создали форум, где пользователи могли собираться для обсуждения проекта. Также мы попытались создать вертикальные отношения с каждым автором, хотя и не поняли, что «толпа» не очень-то желала говорить только с нами – она желала общения между собой. Эффект от реорганизации проявился моментально, теперь авторы могли более открыто взаимодействовать друг с другом и комментировать чужие сообщения. Cincinnati Enquirer сумела оперативно использовать этот подход: не пытайтесь контролировать дискуссию, просто предоставьте для нее место.

Впрочем, большинству тематических страниц еще только предстояло привлечь к себе заинтересованных волонтеров. Мы разрабатывали наш рубрикатор в уверенности, что люди с удовольствием начнут работать над любым заданием, которое мы им предложим. Но, как прекрасно знают Ливингстон и Куперштейн, нельзя давать указания сообществу, можно лишь вносить предложения. Если люди последуют за вами – прекрасно. Если нет, вам самому придется следовать за сообществом. Мы усвоили этот урок на своем опыте. Имея в запасе менее шести недель, мы вынуждены были избавиться от большинства наших тематических страниц, что, само собой, подразумевало полное удаление тех тем, которые я считал самыми важными. Вместо этого мы сконцентрировались на темах, которые вызвали отклик со стороны сообщества, вроде краудсорсинговых романов, которые я бы и не подумал выносить на обсуждение. Но это была не последняя ложка дегтя: люди, возможно, и хотели осуществить «перезагрузку» новостей, но это еще не означало, что они сами хотели писать их. В ответ мы напомнили о первостепенных задачах и попросили авторов провести интервью с людьми, на практике занимающимися краудсорсингом.

Изменения повлияли незамедлительно и позитивно. Просить волонтеров «написать статью о разработке дизайна автомобилей при посредстве ОПО» было все равно что просить студента переписать курсовую. Призыв же поговорить с кем-нибудь, кем они восхищаются и кого уважают, был встречен более тепло. Все силы были брошены на «Неделю интервью», пятидневку авральной активности, в течение которой авторы брали интервью у своих источников, расшифровывали их, чтобы мы в результате получили 50 статей. Активность сообщества росла в геометрической прогрессии. Авторы откопали новых собеседников, и вскоре список опрошенных достиг 75 человек. Получая четкие инструкции и интересные задания, волонтеры Assignment Zero быстро сплотились. «Механизм краудсорсинга наконец заработал», – сказал Кон.

В последние две недели работа Assignment Zero даже стала походить на профессиональную журналистику. Редакторы и авторы обсуждали наиболее интересные вопросы, проводились интервью, записи расшифровывались и редактировались. И по мере того, как на нас сыпался вал материалов, становилось понятно, что многие из них превзойдут наши ожидания. По моим грубым оценкам, как минимум 60 из 80 интервью отвечали профессиональным требованиям: интервьюер был «в теме», задавал непростые вопросы и делал интересные (а иногда потрясающие) выводы из слов своего собеседника. Обоюдный дух экспериментаторства пронизывал все интервью, все с радостью признавали, что совместные усилия, ставшие возможными благодаря Интернету, хотя и продуктивны, но все еще находятся в зачаточном состоянии. «Нам нужно пробовать разные подходы, – сказала одному из наших авторов известный политический блогер Сюзан Гарднер. – Процесс отбора недооценен. Что плохого в том, чтобы попробовать, оценить и понять, что какая-то конкретная модель не работает? Это не провал. Это важная информация».

Интервью также позволили нам понять, что добровольцы берутся за темы, которые им особенно интересны и в которых они разбираются. В этом их значительное преимущество перед профессиональными журналистами, которым часто перед интервью приходится специально готовиться, а на это, как правило, нет времени (или интереса). Сообщество обладает способностью рационально распределять свои интеллектуальные ресурсы, что позволяет ему быть более эффективным механизмом, чем традиционная иерархическая структура, принятая в СМИ. Именно чудо самоорганизации делает краудсорсинг, в лучших его проявлениях, таким эффективным. Оборачиваясь назад, можно сказать, что проект Assignment Zero стал значительным достижением: он продемонстрировал лучшие качества краудсорсинга в процессе его изучения.

Глаза и уши: журналистика в эпоху Сети

Вскоре после завершения проекта Assignment Zero Джей Розен из Нью-Йоркского университета опубликовал перечень «отправных точек» для краудсорсинговой журналистики. Номер один, пишет Розен, это «правильно организовать разделение труда». Проще говоря, большинство участников будет располагать очень ограниченным временем. Иногда это 10 минут в неделю, иногда 10 часов, и задания должны быть построены таким образом, чтобы учитывали возможный временной диапазон вовлеченности. Это правило применимо не только к журналистике, но и к другим областям использования краудсорсинга. Именно поэтому Current пересмотрела свой алгоритм и стала транслировать в эфире фотографии и короткие записи с веб-камер наряду с основными для себя роликами, на съемки и монтаж которых могут уйти недели.

Номер два – понять мотивы участников, перед тем как просить их внести свой вклад. «Различия между любительской журналистикой и профессиональной, в первую очередь подчиняющейся определенной редакционной иерархии, глубоки и существенны», – пишет Розен. Именно поэтому, как он справедливо считает, любительский продукт никогда до конца не заменит продукт, произведенный штатными корреспондентами. Но вполне может его дополнять.

Проект Assignment Zero, как говорит Розен, был всего лишь пробным камнем. Сам он продолжил использовать платформу NewAssignment.Net для запуска сугубо журналистских проектов на основе краудсорсинга. Один из них, Beat Blogging, помогает профессиональным журналистам использовать социальные сети для того, чтобы собирать специализированные «толпы», способные помочь разобраться в сложных темах, за которые они по долгу своей работы вынуждены браться.

Примерно в то же время, когда завершился проект Assignment Zero, я помог запустить краудсорсинговую инициативу в «Шоу Брайана Лерера», новостном ток-шоу WNYC69, нью-йоркского филиала National Public Radio. В отличие от Assignment Zero, команда Лерера начала с малого. Однажды утром, когда программа вышла в эфир, мы попросили слушателей сосчитать количество грузовиков и внедорожников на улице возле их дома. Шоу получило около 450 откликов из всех пяти районов, что позволило как слушателям, так и тем, кто принял участие в опросе, сделать интересные выводы. Опрос подтвердил наблюдение Розена о необходимости подстраиваться под людей, не обделенных энтузиазмом, но ограниченных во времени. Наше задание потребовало от них всего нескольких минут и было сформулировано лаконично и понятно. Результаты не были какими-то выдающимися: около половины всех автомобилей на улицах Нью-Йорка оказались грузовиками или внедорожниками, что соответствует среднему показателю по стране, – но слушателям это понравилось. В следующий раз программа попросила людей выбрать местную бакалейную лавку или гастроном и записать цену упаковки из шести бутылок пива Budweiser, пакета молока и упаковки салата-латука. На этот раз данные оказались более показательными. Радиошоу разместило на своей страничке карту результатов, из которой следовало, что цена мало зависит от местоположения магазина. Гастрономы в бедных кварталах, как выяснили слушатели, часто драли с покупателей такую же цену, что и магазины в самых престижных кварталах рядом с Парк-авеню.

В этом виде журналистики «толпа» всегда будет превосходить профессионалов: она более многочисленная. Журналистика является благодатной почвой для краудсорсинга во многом по тем же причинам, что и для науки: многие основные задачи репортерской работы, как и в научных изысканиях, заключаются в сборе информации, а это не требует особой профессиональной подготовки. Газета едва ли может позволить себе отправить 25 репортеров в разные концы города, чтобы узнать разброс цен на салат-латук. Но такая информация важна для жителей города, и исследование цен завоевало популярность среди слушателей WNYC.

Эта модель тем эффективнее, чем выше ставки. Ранее, в 2007 г., читатели либерального новостного блога TalkingPointsMemo.com70, или TPM, заметили логику в увольнениях федеральных прокуроров в Арканзасе и Калифорнии. Работая с сообществом TPM и своими штатными репортерами, Д. Маршалл, редактор и издатель TPM, сумел сопоставить факты и установить, что прокуроров вынуждали уйти, потому что они не соответствовали курсу администрации президента Буша. Историю подхватили крупные издания, которые привлекли к скандалу больше внимания. Невероятные возможности сообщества TPM стали очевидны вечером 19 марта 2007 г., когда Департамент юстиции предал гласности 3000 страниц электронной переписки должностных записок и других внутренних документов, касавшихся увольнений. «Слив документов» произошел поздно вечером, газеты успели лишь поверхностно осветить это событие. Маршалл же бросил на эти бумаги свое сообщество, которое поделило их на 50-страничные блоки и быстро проработало. Как писала газета The New York Sun, «первый пост об этих документах появился на сайте в 1.04 ночи. Через полчаса там было уже 50 сообщений, опубликованных читателями, просмотревшими документы. К 4.30 утра более 220 сообщений излагало подробности этих файлов», в том числе и обнаруженные намеки на политическое участие Белого дома в отставках. Это была превосходная демонстрация того, как многочисленная «толпа» может дополнять ограниченные ресурсы профессиональных новостных СМИ. В начале 2008 г. Маршалл и TPM получили престижную Премию Дж. Полка в номинации «Юридический репортаж» за свое расследование. В этой модели краудсорсинга содержится огромный потенциал, и я уверен, что мы увидим еще много подобных примеров в ближайшие месяцы и годы. Все они будут базироваться на сущностной характеристике «толпы» – ее многочисленности.

Это главное открытие: мы получаем лучший результат, когда «толпа» дополняет то, что делают профессиональные журналисты, а не пытается их заменить. Оно вдохновляет базирующийся в Ванкувере в Канаде сайт социальных новостей NowPublic.com. «Мы рассматриваем членов своего сообщества как армию глаз и ушей, – говорит Леонард Броуди, генеральный директор компании. – Но мы не просим их быть журналистами. Словосочетание “гражданская журналистика” имеет примерно столько же смысла, сколько “народная стоматология”». Вместо этого NowPublic просит 130 000 своих пользователей в 140 странах просто загружать фотографии и видео, а в тех случаях, когда они становятся свидетелями события, достойного отдельной новости, то и свои первичные репортажи. Компания затем продает контент новостным агентствам, в частности Associated Press (AP), которое недавно подписало с NowPublic договор о дистрибуции. «Из опыта общения с “народными корреспондентами” мы узнали, что у людей прекрасно получается записывать то, что они видят, или делать фотографии, но не слишком удачно – анализировать информацию и тем более должным образом оформлять ее, – говорит Броуди. – Мы, пожалуй, ближе к модели iStockphoto».

AP имеет самую большую корреспондентскую сеть – 3000 репортеров, фотографов и операторов – среди всех новостных информагентств в мире. Но это капля в море по сравнению с количеством зарегистрированных пользователей NowPublic, и этот факт с удовольствием признает Джим Кеннеди, директор стратегического планирования AP. «Наш мир огромен. Мы используем NowPublic для того, чтобы сделать свое покрытие всеобъемлющим. NowPublic – радар, дополняющий наших собственных корреспондентов». Кеннеди отмечает, что с появлением Сети задача новостного СМИ больше не исчерпывается добыванием одной или двух качественных фотографий. «Мы можем получить столько изображений, сколько хотим. Когда мы говорим о краудсорсинге, то обычно имеем в виду поиск “самородка”, который дополнит наш репортаж. Но я думаю, что однажды он станет давать нам намного больше. Я представляю себе все виды участия в процессе (как любителей, так и профессионалов), из которых будут сотканы наши репортажи».

Краудсорсинг проходит период адаптации. В конце концов, было бы безрассудством обвинять «толпу» в ошибках Assignment Zero. Неудачи случились по вине плохой организации, ошибки в выборе времени и управлении сообществом, а не из-за недостаточного отклика со стороны волонтеров. Совершенно ясно, даже на примере нашего небольшого эксперимента, что в людях живет безмерное желание участвовать в проектах, которые они считают стоящими и имеющими смысл.

Интересно, что именно этот энтузиазм, очевидный в iStock, Assignment Zero, Current, создал один из величайших парадоксов краудсорсинга: отклик толпы временами оказывается настолько велик (вспомните о 2 млн фотографов на iStock или 80 млн видеороликов, загруженных на YouTube), что задача сортировки контента начинает требовать такие масштабы, что ее становится возможным решать только огромным штатом сотрудников. К счастью, самый замечательный фокус, на который способна «толпа», состоит в том, что она сама, как мы увидим дальше, и есть наилучший фильтр. Для себя самой.

Глава 8. Что думает «толпа»

Как 10% отделяют зерна от плевел

Все, что вы захотите узнать о краудсорсинге, можно найти в вечерних передачах по вторникам и средам на телеканале Fox. Именно тогда показывают телешоу «Американский идол» (American Idol), невероятно популярный конкурс исполнителей. На сцене выступают некоторые из наиболее (и наименее) талантливых эстрадных певцов, див и рокеров, а зрители решают, кто из них лучший. Каждый сезон тысячи претендентов на участие в шоу прослушивает коллегия из трех авторитетных судей, и после предварительного отсева в дел вступают зрители. Подобно компании Threadless, телешоу «Американский идол» искусно реализует два самых существенных фактора краудсорсинга: «толпа» обеспечивает телешоу и «творческими талантами», и проницательную оценку их способностей.

В самом начале, летом 2000 г., «Идол»71 страдал от недостатка активности своей аудитории, но это продолжалось недолго. В 2течение лета зрительская аудитория неуклонно росла. Финал сезона, когда Келли Кларксон победила Джастина Гуарини, посмотрели 23 млн зрителей – небывалый прецедент для летних месяцев. С тех пор «Американский идол» стал чрезвычайно прибыльным мероприятием. Свои варианты этого телешоу появились в 30 странах, а реклама недвижимости, демонстрируемая во время его показа, считается самой дорогостоящей на американском телевидении. Другие телесети даже не пытаются соперничать с шоу в те вечера, когда его показывают на экранах. За способность «Американского идола» затмить конкурентов сотрудники канала NBC называют его «Звездой смерти». В финале шестого сезона общее число проголосовавших зрителей достигло 80 млн. Примерно столько же американцев отдали свои голоса на промежуточных выборах в 2006 г. «Американский идол» возвестил начало новой эры. Голосование перестало быть занятием, которое делалось раз в два года в спортзале окрестной школы, и превратилось в занятие, которое вы делаете раз в несколько дней по мобильному телефону. Голосование стало частью культуры потребления. Саймон Фуллер не был первым предпринимателем, который заинтересовал аудиторию с помощью такого приема, как голосование, но ему принадлежит открытие, что потребители страстно желают осуществлять больше контроля над тем, что можно было бы в общих чертах назвать «производственным процессом». Сегодня у населения есть возможность голосовать по любому поводу, от вкуса чипсов до – если вы читаете эти строки в Соединенном Королевстве – обложки этой книги. Это – часть общего существенного смещения власти от производителей к потребителям.

Ясно, что вынесение решений методом голосования представляет собой одну из форм краудсорсинга. Более того, способность «толпы» выступать в роли «фильтра» стала неотъемлемой составляющей проектов, основанных на краудсорсинге, начиная с iStockphoto и кончая YouTube и сообществом IdeaStorm компании Dell. Проще говоря, количество предложенных пользователями идей оказывается настолько велико, что отфильтровать их не под силу никому, кроме самих пользователей. Например, если я начну поиск фотографий на сайте iStockphoto с помощью ключевого слова «доктор», то получу более 10 000 результатов. Компания iStock, конечно же, предполагает, что клиенты не будут просматривать все эти тысячи изображений. К счастью, они уже классифицированы по «рейтингам» и «загрузкам». Любой пользователь iStock может дать оценку фотографии. Со временем накапливаются тысячи рейтингов, создавая заслуживающую доверия иерархию, которая дает возможность легкого доступа к самым лучшим изображениям на сайте. Число «Загрузок» попросту служит мерой коммерческой популярности отдельных фотографий, что характерно для любого списка бестселлеров. Сочетание этих показателей дает эффективную систему отбора и приносит iStockphoto вал заказов на фотографии и иллюстрации – сейчас их число составляет 2 млн и продолжает расти.

Сайт iStock в этом отношении не уникален, но репрезентативен. Видеохостинг YouTube использует аналогичную комбинацию «просмотров» (число людей, посмотревших видео) и рейтингов. Подобным же образом сообщество Current оценивает качество тех или иных видеороликов и возможность их появления в основной сетке своего телевещания – посредством комментариев и голосования в режиме онлайн. Даже проект Peer-to-Patent, направленный на общественную оценку патентов, и тот применяет систему рейтингов для выделения самых полезных и значимых замечаний по патентной заявке. Однако этот ловкий тактический ход, призванный заинтересовать сообщество пользователей, не идет ни в какое сравнение (хотя и великолепно выполняет свою функцию) с механизмом выживания. Обычный сотрудник – так сказать, наемный работник – никогда не смог бы проанализировать и оценить миллионы песен, видеофильмов, стихов, видеоигр, дизайнов товаров, моделей и научных формул, которые наводняют Сеть. Лишь коллективное внимание «толпы», с энтузиазмом дающей оценки по пятизвездочной системе, способно – благодаря большому количеству людских ресурсов – создать эффективный фильтр. Без него YouTube превратился бы в витрину глупых доморощенных шалостей. С ним же он стал самой великой угрозой Голливуду с момента возникновения телевидения.

В действительности общественный фильтр является настолько могучей силой, что коллективные решения миллионов пользователей Интернета берутся за основу всеобъемлющей системы классификации огромного количества информации, которой располагает Всемирная паутина. Это может принимать форму сайтов «социальных медиа», таких как Digg.com, где пользователи голосуют за достойные внимания новости дня, или форму набирающей силу «фолксономии» – народной классификации посредством «тегов», или ключевых слов, которые пользователи выбирают для поиска определенной информации в Сети, тем самым создавая альтернативную, краудсорсинговую таксономию. Принцип остается тем же: количество материалов, в данный момент имеющихся в Сети, значительно превышает возможности любого индивидуума классифицировать и упорядочить ее. «Толпа» выступает и в роли источника информации, и как средство ее организации.

Краудсорсинг – это массовый бизнес. И вполне соответствует тому, что сегодня называется законом Старджона. Согласно этому закону, 90 % всего (и, в том числе, генерируемого пользователями контента) представляет собой сущий мусор. Теодор Старджон был уважаемым автором научно-фантастических книг и вывел свой принцип после «двадцати лет изнурительной защиты научной фантастики от нападок людей, которые использовали худшие методы борьбы». Старджон пришел не только к заключению, что 90 % научной фантастики не стоили даже бумаги, на которой были напечатаны, но и сделал вывод, что это правило можно отнести ко всему прочему. И хотя Старджон умер в 1985 г., он явно предвосхитил расцвет YouTube.

С другой стороны, закон Старджона говорит и о том, что 10 % всего не является мусором, а несколько меньший процент – вообще отличного качества. Воспользовавшись краудкастингом, например, вы объявляете о своей проблеме, и ваши шансы найти решение увеличиваются в зависимости от количества людей, к которым вы направили свое обращение. Эта простая математика в такой же степени верна и в отношении краудсорсинга творческого потенциала. С увеличением предложений увеличивается и доля ценных (или приемлемых, или просто пригодных) решений. Естественно, здесь встает вопрос отделения отличного от ужасного. Вы хотите возиться с 10 000 изображений докторов? Конечно, нет. Да и кто бы захотел? Но если это задание распределяется между всеми посетителями сайта iStockphoto, которым просто нужно дать оценку увиденным фотографиям, то работа становится не только практически осуществимой, но и некоторым образом даже увлекательной.

Отсюда вытекает правило интерактивных медиа – «правило 1:10:89», которое гласит, что из каждых 100 человек на данном сайте один что-то реально создает, другие 10 голосуют за то, что он создал, а остальные 89 являются пассивными потребителями созданного продукта (иногда это называют «правилом 1:9:90», хотя оно основано на том же принципе). Числа эти отнюдь не произвольные. Брэдли Хоровиц, вице-президент отдела перспективных разработок Yahoo! вывел правило 1:10:89 на основе некоторых общих принципов деятельности Yahoo Groups, фотообменного сайта Flickr (его Yahoo! приобрела в марте 2005 г.) и «Википедии». (Джимми Уэйлс, основатель «Википедии», заметил, что половину всех правок в онлайновую энциклопедию вносят лишь 2,5 % ее пользователей.) Мысль Хоровица заключается в том, «что нам не нужно превращать 100 % аудитории в “активных” участников, чтобы получить удачный продукт, который пойдет на пользу десяткам миллионов пользователей». Хоровиц подчеркивает, что активность 10 % пользователей, которые голосуют за присланные предложения и выставляют им оценку, а также оказывают общую помощь в поддержании порядка на сайте, удаляя оскорбительный или избыточный контент, не менее важна для любого виртуального сообщества, чем действия «суперучастников», которые входят в 1 %. Для этих критически важных 10 % «акт потребления сам по себе является актом создания».

Если оперировать «правилом 1:10:89», то в предыдущей главе говорилось о том, что делает 1 %. В этой же мы будем рассматривать роль не менее важной составляющей – 10 %. Не каждый может сделать рисунок на футболку, который был бы одновременно забавным, приятным для глаз и соответствовал последним веяниям этой субкультуры. И не каждый обладает музыкальным слухом. Но не нужно быть талантливым художником или прирожденной певицей, чтобы разглядеть эти таланты в других. Вот почему сообщество Threadless насчитывает сотни тысяч, а не десятки тысяч. Ясно, что интерес к «Американскому идолу» выходит далеко за пределы круга конкурсантов. Для обеспечения достаточного количества исполнителей требуется некая критическая масса – это дает гарантию, что тогда среди них сыщется определенная доля талантов. Однако не менее важно создать и критическую массу другого рода: активное сообщество голосующих, которые будут энергично «копать», чтобы отыскать несколько «алмазов».

Вы бы это купили?

Есть еще одно преимущество наличия 10 % активистов. Каждую неделю Threadless получает сотни предложений, из которых лишь малая доля пойдет в производство и майки с этими рисунками поступят в продажу. С момента своего основания в 2000 г. компании Threadless удалось преуспеть на одном из самых рискованных рынков, где преобладают вкусы молодежи – демографической группы населения, известной склонностью к постоянным переменам. Казалось бы, товары Threadless должны пользоваться переменным успехом, подчиняясь степенным законам распределения, характерным, например, для музыкальной индустрии, в которой горстка хитов оправдывает тысячи неудач. Тем не менее компания Threadless никогда не терпела фиаско – каждая из выпущенных ею футболок неизменно продавалась.

Чем это объяснить? Threadless понимает, что голосование составляет удовольствие для участников, и, давая возможность своим клиентам определять ассортимент, оказывает существенную услугу тому сообществу, которое, собственно, его и создает. Как подчеркнули профессора Фрэнк Пиллер из Школы менеджмента им. А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте и Сусуму Огава из Университета Кобе в своей статье72, опубликованной в 2006 г., компания Threadless поступает мудро, предлагая своему сообществу не просто поучаствовать в производственном процессе. «Фактически ее стратегия превращает исследование рынка в быстрые продажи, – пишут они. – Все товары Threadless, сначала проходят проверку и получают одобрение у большинства пользователей и только потом делаются более крупные вложения в новый продукт»73. Пользователи получают возможность оценить рисунки на футболках по пятибалльной шкале, а также поставить птичку против надписи «Я бы купил это!» рядом со шкалой. Пиллер и Огава называют эту стратегию «коллективным обязательством клиентов». Предоставление голоса клиентам дает двойную выгоду: они рады участию в процессе, а вы, со своей стороны, получаете представление о том, сколько изделий следует выпустить. Изящество модели Threadless, предусматривающей, чтобы пользователи и предоставляли эскизы футболок, и голосованием выбирали победителей, заключается в том, что компания не только получает виртуальных добровольцев для создания своих рисунков, но и одновременно узнает спрос на каждое производимое изделие. Неудивительно, что при таком подходе практически каждая футболка находит своего покупателя.

Во многом – это естественный эволюционный шаг. Если клиент всегда прав, то почему бы не предоставить ему средства для выражения своих предпочтений? А теперь мы наделены технологией, с помощью которой можем намного быстрее и точнее определить желания клиентов. Вполне понятно, в чем кроется преимущество производителя, розничного торговца или поставщика услуг: чем эффективнее вы учитываете потребительский спрос, тем лучше обеспечите предложение. Механизмы «народного голосования» как рыночного исследования можно проиллюстрировать на примере стероидов. Зачем платить немалые деньги и проводить трудоемкие исследования на, по большому счету, неоднозначных фокус-группах, когда более широкая по охвату аудитория ваших клиентов с удовольствием сообщит по Интернету о своих предпочтениях, причем с куда большей точностью?

С этой точки зрения самый блестящий маневр Саймона Фуллера при создании «Американского идола» нельзя рассматривать как просто введение института голосования аудитории. От каждого участника конкурса требовалось подписать контракт, предусматривавший, что их интересы будет представлять управляющая компания Фуллера, 19 Entertainment. Известный своей жесткостью судья телешоу Саймон Ковелл работает в студии звукозаписи Sony BMG, которая также подписывает с участниками контракты на запись. Победитель каждого сезона получает в награду «джекпот» в виде контракта на $1 млн, но настоящими победителями являются Sony BMG и 19 Entertainment. Первый сингл участницы «Американского идола» Келли Кларксон A Moment Like This совершил самый большой прыжок в истории журнала Billboard, когда в американских хит-парадах за одну неделю с 52-го места переместился на первое, побив рекорд, установленный легендарной группой The Beatles.

Следующие победители оказались не менее успешными, и, по оценке Ковелла, студия Sony BMG продала примерно 100 млн альбомов только одних участников шоу «Американский идол». У Кларксон и другой участницы «Идола» Кэрри Андервуд продано 20 млн альбомов. В интервью, которое прозвучало в новостной программе 60 Minutes в марте 2007-го, С. Ковелл заявил, что его «единственным интересом в участии в “Идоле” было получить средство для выпуска записей». Весьма хитроумная стратегия. Дело не только в том, что само шоу выступает в роли рекламного канала с доступом к одной из самых крупных, отличающихся постоянством аудиторий в истории телевидения. Но и в том, что голосование обеспечивает Ковеллу, Фуллеру и другим музыкальным дельцам из 19 Entertainment и Sony BMG точнейший критерий потребительского спроса на певческие таланты. В свете вышесказанного «Американский идол» не телешоу, а крупнейшая фокус-группа в истории. Потребление – это логическое завершение процесса краудсорсинга, а голосующие – это покупатели, которые пока еще не раскрыли свои кошельки.

Такая привлекательная, и в то же время несколько отталкивающая, логика не чужда и другим областям корпоративной Америки. Активно пробует различные виды краудсорсинга Frito-Lay. Компания задействовала ресурсы «толпы» для предложения названий продуктам с новыми вкусовыми добавками, а также выбора ассортимента для перспективного производства. В 2006 г. Frito-Lay провела конкурс на лучшую телевизионную рекламу для своего бренда Doritos. Затем обратилась к посетителям сайта с просьбой выбрать фаворита из пяти клипов, отобранных компанией. Самый популярный ролик, в котором мышь размером с человека продирается сквозь стену, чтобы ухватить несколько чипсов Doritos, был показан в финале Супербоула в 2007 г. Компания выпустила на телеэкраны видеоклип двадцатидвухлетней Кины Граннис, которая – как вы уже догадались – большинством голосов получила первое место. Сейчас, когда эта книга готовится к печати, на YouTube проходит не менее 17 конкурсов рекламы на все, что угодно, начиная от бритвы Schick до – как бы вы думали? – компьютерной программы TurboTax.

У этих тактических приемов до боли знакомая формула: попросить «толпу» загрузить ролик, свидетельствующий о любви к продукту, предложив автору лучшего из них главный приз в размере нескольких тысяч долларов и, конечно, 15 минут славы. Затем предложить всем остальным проголосовать за победителя. В конкурсе, проходящем в то время, когда я пишу эти строки, Schick убеждает, как важен для компании процесс голосования для организации рекламы в целом: «Не хотите загружать видео или вам интересно только просматривать предложения? Тогда помогите нам выбрать кандидатов для показа во время финала Супербоула и оцените их экспериментальную креативность. Лучшие ролики будут кандидатами на победу!» Решающее слово в вопросе о том, что же показывать рекламных паузах на телевидении, обычно принадлежит спонсору.

Но все не сводится лишь к созданию рекламных роликов. В октябре 2007 г. компания Intel запустила проект CoolSW, что означает «крутое программное обеспечение». Сайт позволяет пользователям описать впечатления от продуктов новых компаний-разработчиков ПО, которые привлекли их внимание. Остальная часть сообщества CoolSW голосует, и стартапы, набравшие больше всего голосов, оказываются на главной странице сайта. К настоящему моменту среди наиболее популярных программ – веб-служба, которая позволяет пользователю легко преобразовывать поэтажные планы в трехмерные изображения зданий в Google Earth, а также приложение, с помощью которого презентации в программе PowerPoint преобразуются в веб-страницы. Естественно, Intel делает это не только ради увеличения трафика на свой сайт (хотя это дополнительный бонус) или чтобы вызвать к себе расположение сообщества технарей в Интернете (хотя это, безусловно, приятный побочный продукт). Intel пытается изыскать возможности продвижения своей продукции. «Аппаратное обеспечение здесь ни при чем», – говорит Боб О’Доннелл, аналитик научно-исследовательской фирмы IDC74. Всем новомодным мобильным устройствам будут нужны чипы, а Intel, по словам О’Доннелла, четко верит в то, что «толпа» в состоянии определить, какие из этих устройств пойдут «на ура», а какие закончат свой век на уже переполненной технологической свалке истории.

Наконец, моя книга о краудсорсинге не состоялась бы в полной мере, если бы я не испытал его на себе. В декабре прошлого года издательство Random House UK и лондонская дизайнерская фирма Apt обратились к «толпе» за помощью в создании эскиза суперобложки для британского издания «Краудсорсинга». «Толпа», по всем правилам краудсорсинга, не только предоставила эскизы, но и проголосовала за победителя. Или, если быть точнее, были подсчитаны голоса, составлен краткий список из 20 претендентов, из которых мы и выбрали победителя. Такой эксперимент (в Random House UK ему дали меткое название – «каверсорсинг», «поиск обложки», от англ. coversourcing) – пока еще редкость в осторожном мире книгоиздательства. И он сослужил отличную службу – в результате мы получили остроумный, привлекательный эскиз обложки. Всего было представлено более 300 вариантов, а число голосов достигло 20 000. Предоставив «толпе» возможность участвовать в процессе создания суперобложки, мы получили такую визуальную изобретательность и оригинальность, какую редко встретишь на полках книжных магазинов. В своих суждениях народ в целом проявил проницательность, выбрав из всей массы 20 безусловно самых лучших эскизов.

Выбирая гипертекст

За последние десять лет количество информации, доступной онлайн, увеличилось в геометрической прогрессии. На сегодняшний день насчитывается 15 млрд веб-страниц, не говоря об изображениях, музыке, видео и других медиаформах, активно распространяемых в Интернете. Более того, этот информационный поток увеличился настолько, что некоторым из «выдающихся умов» в области компьютерных технологий пришлось озадачиться вопросами классификации и распределения контента. Это задача первой необходимости для компаний, зависящих от своей способности наводить порядок в хаосе, созданном наличием практически неограниченного выбора.

По большей части краудсорсинг – все еще зарождающийся феномен. И в то же самое время следует помнить, что краудсорсинг уже стал господствующей силой в нашей культуре. Способность «толпы» действовать в качестве фильтра делает возможным существование таких бизнес-компаний, как iStockphoto, или проведение конкурса рекламных роликов, как, например, Frito-Lay Super Bowl. Но тот же самый принцип используется и в более широком смысле: наше коллективное суждение является главной действующей силой, распоряжающейся Интернетом, крупнейшим за всю историю человечества хранилищем информации. И какой механизм сделал все это возможным? Он называется Google.

Поисковая система Google передала полномочия определять важность информации, будь то статья в газете или запись в блоге, в руки «толпы». Это знаменовало собой существенный переход от того, как люди привыкли использовать Интернет. До появления Google эксперты, а не «толпа», решали, какая информация заслуживает внимания. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж совсем не собирались низвергать экспертов. На самом деле, когда они были всего лишь аспирантами Стэнфордского университета, разрабатывавшими алгоритм, который впоследствии станет стержнем поисковой технологии Google, свои идеи они черпали в традиционной академической системе ссылок и аннотаций.

Научные журналы имеют еще и другое предназначение, помимо распространения информации о последних достижениях, скажем, в физической антропологии или органической химии. Они являются средством, с помощью которого ученые надежно «защищают свои владения» и создают репутацию среди коллег. При написании статьи для публикации профессор очень внимательно выстраивает свои аргументы через ссылки на уже имеющуюся литературу в заданной области, аналогично тому, как адвокат «отполировывает» дело, ссылаясь на прецеденты. Любая научная статья представляет собой свод многочисленных ссылок на другие научные работы. В совокупности научная литература формирует собственную паутину ссылок.

В 1950-х гг. американский лингвист Юджин Гарфилд разработал метод определения степени весомости представленной работы. Впоследствии ставший общепринятым, анализ цитирования заключается в подсчитывании количества ссылок на определенную статью в других работах. Так, знаменитая статья Эйнштейна о теории относительности, написанная в 1905 г., считается пятой из наиболее «важных» научных статьей, опубликованной до 1930 г., поскольку другие ученые ссылались на нее 450 раз.

Главным достижением Ларри Пейджа стало понимание того, что гипертекст – это всего лишь ссылка, а сам Интернет – литературный корпус тесно взаимосвязанных между собой текстов, который, по сути, ничем не отличается от издаваемых десятилетиями «бумажных» научных публикаций. Точно так же, как ученый будет ссылаться на работу А. Эйнштейна «К электродинамике движущихся тел», гурманы на форуме Chowhound.com будут ссылаться на «Лучшие рецепты в мире» Марка Биттмана в своих статьях о приготовлении блюда из сырой рыбы, маринованной в лимонном соке. Конечно, в первом случае речь идет о физике космической плазмы, в то время как во втором – о сырой рыбе, но, исходя из текстовой динамики, они имеют много общего.

С позиции сегодняшнего дня такое наблюдение – а именно то, что ссылка представляет собой упоминание документа в гипертексте, – кажется обычным явлением, но в то время это было выдающимся открытием. В 1995 г. Интернету исполнился всего один год, а «поисковые системы» находились в зачаточном состоянии. В то время Yahoo! тогда, как и сейчас, один из наиболее популярных интернет-адресов, представлял собой обычный каталог веб-сайтов, созданных основателями Yahoo! Джерри Янгом и Дэвидом Фило. Интернет-контенты ранжировались самими Фило, Янгом и их сотрудниками, а не с помощью независимых действий коллективных пользователей Интернета. Другие поисковые системы, как например АltaVista, работали по принципу запуска «пауков» в сеть Интернета, которые, пробираясь по паутине, будут отправлять обратно списки веб-страниц, впоследствии организуемых в главный каталог. Но еще не существовало какого-либо эффективного способа ранжирования результатов по степени их значимости. Поэтому, задав при поиске слово «токсичный», можно было легко наткнуться на «токсичные отходы»: странички, посвященные малоизвестным ирландским группам с таким названием, или зайти на сайт Агентства по охране окружающей среды США, публикующего список мест на территории страны с высоким уровнем содержания токсинов. Технологии плохо справлялись с задачей «укрощения» анархии, существовавшей в Интернете.

Официально Google был зарегистрирован 7 сентября 1998 г. Он использовал алгоритм своих основателей – PageRank (остроумная игра слов с использованием фамилии Ларри Пейджа, который сыграл такую же роль в развитии Интернета, как и Гарфилд в оценке научных публикаций). PageRank определяет актуальность и степень важности сайта путем подсчета количества других сайтов, ссылающихся на него, а также количества ссылок на сами эти сайты. В качестве примера допустим, что на обе страницы – Агентства по охране окружающей среды с информацией о токсичных территориях и фанатов группы Toxic Waste имеется по десять ссылок. Но на страницу агентства ссылаются различные университетские сайты, некоторые газеты и главная страница сенатора, на которые, в свою очередь, ссылаются несколько сотен маленьких сайтов. Общее количество ссылок в этой расширенной сети определяет так называемый Googlejuice сайта агентства, или его место в рейтингах. В этом отношении его сайт будет существенно опережать сайт фанатов группы, на который наверняка ссылались ему же подобные безвестные сайты. PageRank включает в себя и другие переменные величины, которых, если судить по работе Джона Баттеля «Поиск: как Google и его конкуренты переписали правила бизнеса преобразовали нашу культуру» (The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture75), насчитывается около двухсот, Но оценка значимости ссылок остается главным компонентом. Поисковая функция Google оказалась настолько эффективной при определении релевантности (а это обязательное условие для хорошей поисковой системы), что сайт достаточно быстро стал доминирующим игроком в индустрии веб-поиска.

Google продемонстрировал, что индивидуальные решения представителей широких масс, агрегированные должным образом, способны организовать неуправляемый другим путем поток информации. Сила принятия «толпой» коллективных решений выражается в форме ссылок, которые Пейдж и Брин в своей первичной научной работе охарактеризовали как «избирательные голоса». Полагаясь в процессе классификации и распределения контента в Интернете на несогласованные действия миллионов людей, а не на экспертов, Google практически в одиночку отменил веками наработанный здравый смысл.

Вся прелесть поисковой системы Google заключается в том, что она не требует никаких дополнительных усилий со стороны пользователей. Для «толпы» естественно выражать свое мнение. При этом ее коллективные действия уже сами по себе представляют собой систему знаний. Google не требует от людей прочитать и проанализировать все 15 миллиардов веб-страниц. «Толпа» делает это по собственному желанию.

Несмотря на то что PageRank является, возможно, наиболее распространенной системой использования коллективных суждений «толпы» в качестве организационного аппарата, это далеко не единственное воплощение этой идеи. И Amazon, и Netflix используют информацию, генерируемую «толпой», для предоставления рекомендаций по книгам и фильмам для своих заказчиков. Для этого явления есть даже свой термин – «совместная фильтрация», хотя сам этот процесс совсем не нов. «По своей сути “совместная фильтрация” являет собой любой механизм, посредством которого участники сообщества взаимодействуют с целью определения, что есть хорошо, а что – плохо», – пишут авторы книги «От “мышки” к «“мышке”»: маркетинговая мощь совместной фильтрации» (Word of Mouse: The Marketing Power of Collaborative Filtering76). Или более конкретно, что имеет значение для человека, а что нет. Компьютеры просто позволяют выполнять это задание, оперируя наибольшим количеством информации и подключая к этому процессу большее количество пользователей.

Первый автоматизированный совместный фильтр был разработан в калифорнийской компьютерной лаборатории Xerox PARC, которой принадлежит авторство таких инноваций, как компьютерная «мышь» и лазерный принтер. В начале 1990-х гг. научные сотрудники PARC активно пользовались компьютерной сетью Usenet для общения и публикаций, что позволяло им иметь доступ к статьям о последних достижениях в их сфере деятельности. Статьи распространялись с помощью электронной почты, вследствие чего возникала проблема, которая на сегодняшний день беспокоит фактически каждого человека, имеющего электронный адрес, – переполненность электронного почтового ящика. В 1992 г. четверо ученых из PARC разработали систему под названием Tapestry, которая позволяла читателям оставлять комментарии к каждому документу или просто ставить пометку «мне нравится» (“likeit”) или «мне не нравится» (“hateit”). Таким образом, получатели почты могли отфильтровывать тысячи входящих сообщений и статей, задав серверу программу доставки только сообщений, имеющих положительные отзывы77.

Но проект Tapestry носил ограниченный характер, поскольку был доступен только сотрудникам PARC. Несколько лет спустя группа ученых-программистов из Массачусетского технологического института и других университетов запустила проект GroupLens, который также оценивал статьи на Usenet. GroupLens усовершенствовал Tapestry, например, им мог пользоваться любой желающий. Поэтому GroupLens имел доступ к гораздо большему количеству информации, чем Tapestry. Принцип его работы заключался в анализе численных характеристик, определяемых читателями по отношению к различным статьям и распределению единомышленников по группам, исходя из предположения, что если их точка зрения совпадала в прошлом, она совпадет и в будущем. В 1995 г. лаборатория Массачусетского технологического института Media Lab применила данный метод к музыкальным записям, когда она запустила сайт под названием «Полезные онлайн-рекомендации по музыкальным направлениям». Вскоре МТИ обновил сайт Firefly, на котором работала система «музыкальных рекомендаций», и пригласил к участию инвесторов в надежде продать свою технологию фильтрации другим компаниям. В конечном счете сайт Firefly, приобретенный, а впоследствии и закрытый компанией Microsoft, привлек внимание любителей музыки и вдохновил другие сайты, например, популярную интернет-службу Last.FM.

Но своей популяризации «совместные фильтры» обязаны огромному книжному интернет-магазину Amazon. Инновация Аmazon заключалась в проведении взаимосвязи между отдельными предметами, а не пользователями. Другими словами, тщательно отслеживая покупки каждого покупателя, Amazon может использовать огромное количество результативных данных, чтобы провести параллель между «Биографией Ральфа Эллисона» Арнольда Рам-персада и романом Жуно Диаса «Короткая и удивительная жизнь Оскара Уао». Эти книги не имеют ничего общего, между тем люди, которые покупают одну из этих книг, часто покупают и вторую. Почему? Amazon не делает никаких предположений на этот счет, да в общем-то и не нуждается в них. Подчеркнув связь между этими двумя книгами, Amazon просто увеличил их продажи. Система рекомендаций Amazon оказалась настолько эффективной, что подобные методики стали активно применяться и другими сайтами.

И хотя совместные фильтры обычно имеют отношения к системам рекомендаций наподобие той, которую использует Amazon, они предоставляют полезный материал, с помощью которого можно определить, каким образом предпочтения «толпы» используются в разных сферах деятельности. Механизмы коллективного принятия решений подразделяются на две категории: активные и пассивные. Amazon использует пассивный фильтр, данные, являющиеся «побочным продуктом» покупок, осуществляемых клиентами на сайте компании. Пассивная фильтрация нацелена на данные, генерируемые нами в процессе нашей повседневной современной цифровой жизнедеятельности: добавление ссылок к блогам, просмотр видео на YouTube, покупку миски на Williams – Sonoma.com, которые в дальнейшем используются в рациональных целях.

Экспериментальная система PARC, напротив, является активным фильтром. Эта технология опирается на сознательные действия пользователей, оценивающих имеющийся у них материал. Netflix использует активный фильтр, хотя компания имеет ту же цель, что и Amazon, – продать как можно больше продуктов посредством рекомендаций. В то время как Amazon берет за основу совместных фильтров покупательские привычки своих потребителей, Netflix полагается на своих участников в вопросе оценки/рейтинга просмотренных ими фильмов, с тем чтобы поднять уровень влияния своей рекомендательной системы «Cinematch». Подобным же образом рейтинговая система eBay полагается на то, какую оценку ставит покупатель продавцу в зависимости от его надежности и гарантоспособности.

В последнее время фильтрация вышла далеко за пределы поисковых технологий и электронного бизнеса. Точно так же, как когда-то библиотекари создали алфавитный указатель с целью организовать имеющиеся информационные ресурсы по темам, интернет-сообщество все чаще использует теги для классификации контента, создаваемого и потребляемого им. Например, я присваиваю теги каждой своей публикации в блоге. Для статьи о краудсорсинге для рекламных роликов Frito-Lay Super Bowl я использовал теги «Doritos» и «коммерческая реклама». И если кому-то будет необходимо сделать поиск в Интернете на тему «краудсорсинг» или «Doritos», они смогут найти мои публикации на самом верху огромного количества информации. Такие ярлыки, будь это номер на карточке библиотечного каталога или теги для описания публикаций в блогах, имеют свое название – «метаданные».

Использование тегов началось с блогов, но они достаточно быстро стали использоваться и во многих других формах социальных сетей, которые стали появляться на рубеже XXI столетия. Сайт, предлагающий услугу хранения и публикации закладок на страницах всемирной сети, Del.icio.us и сайт по обмену фотографиями Flickr активно используют теги, что позволяет отдельным пользователям классифицировать закладки и фотографии. В общей сложности эти метаданные включают в себя инициированную пользователем систему классификаций. Если я заведу поиск на тему «ловля рыбы нахлыстом» (надо же иногда отвлекаться от научно-технической тематики) на сайте Del.icio.us, я получу ссылки на 2509 сайтов, которые пользователи «пометили» как имеющие отношение к «ловле рыбы нахлыстом», начиная с пособия по завязыванию узлов и заканчивая сайтом, специализирующимся на подводной съемке форели.