Помоги проекту - поделись книгой:
Под термином «значительный игрок рынка» подразумевается, что вы как поставщик занимаете значительную долю рынка или ваш отдельный товар / линейка товаров занимает долю в категории, превышающую 25–30 %.
Во-первых, вы можете делать упор на большие объемы продаж. Даже при относительно низкой норме прибыли абсолютные показатели прибыли будут очень велики. Напомните дистрибутору, что эта гарантированная прибыль может покрыть значительную часть его фиксированных накладных расходов. Например, если ежемесячные постоянные издержки дистрибутора составляют 4,5 млн руб., то общая валовая прибыль от вашей продукции в размере 1,8 млн руб. выглядит очень привлекательно.
Во-вторых, затраты на продажу вашей продукции будут ниже, чем в случае с малоизвестным брендом. Менеджерам понадобится меньше усилий и времени на продажу и продвижение вашей продукции. Зачастую у больших объемов известных товаров или брендов ниже затраты на логистику. Кроме того, у таких товаров ниже процент рекламаций, и, соответственно, ниже затраты на логистику возврата.
И в третьих, большие объемы продаж часто имеют товары с высокими показателями оборачиваемости. Этот ключевой совместный показатель оборачиваемости и прибыльности важен для любого дистрибутора.
И последнее (как всегда самое важное) – подготовка к переговорам. Проанализируйте продажи дистрибутора и привяжите свои аргументы не только к тем показателям эффективности, которыми в настоящее время пользуется дистрибутор, но и к тем, которые вы хотели бы, чтобы он признал. Только цифры дадут вам дополнительные аргументы в обосновании того, как ваша продукция служит бизнес-модели дистрибутора. Возможно, вы покажете ему долю связанных продаж и прибыли, которые обеспечивает ему продажа продукции вашего бренда. Возможно, найдете аргументы для менеджеров дистрибутора, зная особенности их мотивации. И помните: совершая продажу, вы продаете выгоду для дистрибутора, а не свой товар.
Глава 3
Резервы роста продаж в дистрибуторском канале
Часто клиенты «Юнит-Консалтинг» приводят множество причин, по которым им крайне сложно увеличивать продажи через дистрибуторский канал. Вот некоторые из тех возражений, которые озвучивают коммерческие службы в оправдание невысоких или стагнирующих продаж:
1. Дистрибуторы заботятся о финансовых результатах собственной деятельности, которая имеет цели, отличные от целей производителя.
2. Дистрибуторы часто заинтересованы в краткосрочном сотрудничестве.
3. Лояльность дистрибуторского звена к марке и бренду производителя низка.
4. Дистрибуторы имеют ограниченную заинтересованность в продажах продукции конкретного производителя в розничное звено и практически не заинтересованы в продвижении продаж конечному потребителю.
Конечно, трудности работы с дистрибуторами реальны. Но реальны и действенные механизмы преодоления каждого из приведенных выше возражений. Предложенные в предыдущих главах решения минимизируют влияние отрицательных факторов. Например, грамотно сформулированная «Коммерческая политика» обеспечит высокий уровень финансовой заинтересованности дистрибутора в работе с продукцией производителя. Привлекательность долгосрочной работы с производителем гарантирует двух-трехуровневая система дистрибуции. Лояльность дистрибутора значительно повышается, если производитель добивается того, чтобы доля его продукции в обороте торговой компании была значительной.
Давайте разберем базовые подходы и решения, которые позволят расширить продажи в сети торговых посредников. Все они хорошо работают на большинстве потребительских рынков.
Резерв роста продаж за счет повышения качества проработки дистрибутором клиентов
При обсуждении систем ценообразования и мотивации дистрибуторов специалисты «Юнит-Консалтинг» предлагают использовать планирование продаж как один из действенных механизмов их увеличения. Но чтобы показатели в плане не были взяты с потолка, производителю необходимо обладать подробной информацией о клиентской базе дистрибутора – причем как о реальных клиентах, так и о потенциальных. Информация о текущих объемах продаж продукции производителя даст четкое представление о потенциале продаж:
• каждому клиенту дистрибутора;
• клиентам, поставки продукции производителя которым пока не налажены.
По данным, полученным при реализации наших проектов, резервы роста продаж по первому пункту составляют до 30–60 %, а по второму – 50–70 %. Чтобы точно определить возможный рост продаж текущим клиентам дистрибутора, необходимо иметь о них информацию. Например, дистрибутор продает мясную гастрономию от производителя «Вкуснятина» в традиционную розницу, и средний размер заказа составляет 3500 руб. Собрав информацию и проанализировав форматы розничных клиентов, мы обнаруживаем, что среди клиентов дистрибутора имеются:
• гипермаркеты;
• супермаркеты;
• универсамы;
• дискаунтеры;
• минимаркеты;
• продовольственные магазины;
• павильоны;
• киоски;
• открытые рынки.
Очевидно, что сбытовая емкость гипермаркета в несколько раз (иногда в десятки) отличается от емкости павильонов. Хотя по факту значимых различий по широте выбираемого ассортимента между розничными форматами обнаружено не было, так как внутри форматов был очень большой разброс по широте ассортимента. При анализе данных продаж в супермаркеты обнаружилось, что кто-то из клиентов выбирает до 50 позиций, а кто-то всего 8. В дальнейшем для каждого формата необходимо определить оптимальный для него ассортимент. Продолжу пример с мясной гастрономией: для супермаркета был определен минимально допустимый ассортимент из 29 позиций, а максимально возможный – из 52.
Итак, в том случае когда производитель не анализирует клиентскую базу и не выставляет цели по категориям клиентов, резерв роста продаж текущим клиентам дистрибутора может доходить до 70 %. Однако это лишь часть возможных приростов. Вторая составляющая потенциала продаж – в расширении клиентской базы дистрибутора. Оценить потенциальные приросты можно на основании информации о покрытии дистрибутором территории. Вспомните данные о количестве розничных точек в городах и регионах России (рис. 5). Как правило, дистрибутор не закрывает 80 % точек в регионе, и резерв роста продаж составляет минимум 10 % – за счет привлечения новых клиентов.
Производитель косметики поставил задачу увеличения планов продаж. Проанализировав данные текущих продаж клиентам, производитель обнаружил, что из месяца в месяц его продукция уходит в 15–35 % розничной клиентской базы дистрибуторов. Причем размер разовых закупок от клиентов дистрибутора не превышал нескольких тысяч рублей, а закупаемый розничными точками ассортимент не превышал 20–40 % от всей линейки производителя. Налицо был значительный резерв увеличения объемов продаж в текущую клиентскую базу дистрибуторов.
Выйти на запланированные объемы продаж (прирост до 25 % в год).
Для выявления резервов увеличения продаж были собраны данные по возможностям каждого регионального дистрибутора: количество торговых точек сетей, обслуживаемых дистрибутором; количество торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице; количество филиалов и т. д. Портрет потенциального партнера предполагал, что дистрибутор имеет показатели, близкие к максимальному значению, по каждому параметру оценки. Безусловно, не все дистрибуторы набрали максимальные баллы.
Затем производитель составил карту розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. При сверке с данными от дистрибутора были определены те точки, где продаж пока нет. Вся розница была просегментирована, и для каждого сегмента было сформировано ассортиментное предложение и планируемый объем продаж. Целевая розница косметического рынка включала 11 типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) – 5 форматов.
Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может «покрыть» дистрибутор с учетом численности торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибутора в целом по всем точкам (с учетом и тех, с которыми дистрибутор до этого не сотрудничал). Были введены бонусы за выполнение согласованных планов продаж в соответствии с расчетными показателями по очерченным производителем территориям и учетом работы в пределах согласованных с ним цен. Обновленная кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек.
В результате программы модернизации системы продаж пришлось отказаться от сотрудничества с некоторыми дистрибуторами. Это были компании, не отвечающие требованиям производителя косметики по охвату розницы и не имеющие необходимой инфраструктуры (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и т. д.). На основании полного представления о возможностях региона поставщик определил необходимое количество новых дистрибуторов, которые компенсировали снижение продаж из-за прекращения сотрудничества со старыми торговыми партнерами.
Производитель косметики за 6 месяцев кризисного 2009 г. увеличил продажи на 38 % при падении рынка примерно на 2 %. Введение всех новых правил работы дистрибуторского звена завершилось спустя два года постоянных переговоров и встреч.
Планирование продаж дистрибутора
Планирование продаж дистрибутора – очень мощный инструмент увеличения продаж. Это обязательство по продажам продукции, которое дистрибутор берет перед производителем. Однако планирование – далеко не простой инструмент менеджмента. Существует как минимум несколько ограничений на его внедрение. По этой причине многие компании и отказываются от планирования продаж.
Рассмотрим самое важное ограничение. Планирование продаж возможно на определенном уровне развития бизнес-отношений с дистрибутором. Имеет значение длительность и качество сотрудничества с торговым посредником. Отношения производителя с дистрибутором проходят несколько этапов.
1. Потенциальный дистрибутор (клиент). Это стартовый этап отношений, который чаще всего занимает примерно полгода (например, на потребительских рынках). Первый этап может длиться и дольше – зависит от продолжительности цикла продаж. В длительных проектных продажах стартовый этап может занять год, а то и больше. Иногда компании даже вводят специальный статус для таких клиентов – кандидат в дистрибуторы. Внедрять планирование продаж на этом этапе преждевременно.
2. Дистрибутор. Торговый партнер за тестовый период доказал возможность осуществления регулярных закупок и работы на условиях поставщика, предусматривающих в частности определенную финансовую дисциплину. На этом этапе возможно введение простых форм планирования продаж (инициатива при этом пока в большей степени исходит от поставщика) и премированием (или иными бонусами) за выполнение плана. Далеко не все дистрибуторы готовы заниматься планированием. Как правило, на данном этапе отношений только от трети до половины дистрибуторов готовы это делать. Пример простой формы планирования по основным категориям/брендам с подробной предшествующей статистикой продаж вы найдете в таблице 4.
3. Лояльный дистрибутор. Как вы помните, основной критерий лояльности бренду поставщика – доля его продукции в обороте дистрибутора по категории. Для лояльных торговых партнеров она значительна: от 10 до 30 %. На этом этапе отношений большинство дистрибуторов готовы брать на себя обязательства по планированию и выполнению планов продаж. Для части из них возможно введение годового бизнес-планирования с детальным анализом и разбором текущего положения дел и перспектив в отношении различных клиентов и категорий продукции поставщика.
4. Дистрибутор-партнер. Помимо продолжительного многолетнего сотрудничества этот этап характеризуется следующим: торговый партнер готов предоставлять преференции продукции производителя и его ассортимент, с точки зрения дистрибутора имеет преимущество перед конкурентами. С точки зрения критической массы доля ассортимента поставщика может превышать 50 % в обороте партнера по категории. Планирование на этой стадии отношений зачастую будет одним из условий присвоения дистрибутору статуса партнера.
Критерии оценки результативности:
• объем продаж;
• темпы роста продаж;
• маржинальная прибыль;
• оборачиваемость товарных запасов;
• средний уровень товарных запасов;
• процент продаж со склада;
• число деловых встреч с клиентами за месяц;
• достижение запланированного уровня продаж;
• доля рынка;
• отношение фактических продаж к запланированным;
• рекламации.
Оборот продаж:
• по продукту;
• по рынкам (в первую очередь – территориальным);
• по каналам;
• индекс проникновения на рынок и оценка доли рынка;
• анализ факторов, повлиявших на эти результаты.
• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);
• конкуренты;
• потенциальные возможности;
• ключевые клиенты;
• филиалы (если есть).
• цели продаж на следующий год;
• задачи оперативного управления;
• цели в отношении качества;
• охват продаж;
• промоакции;
• различные мероприятия;
• директ-мейл;
• акцент на рынок/продукт;
• программы стимулирования сбыта.
• продукты;
• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);
• ключевые клиенты;
• филиалы.
План мероприятий выполняется с разбивкой по кварталам и указанием ответственных (кто, что и когда делает).
При анализе итогового обзора деятельности дистрибутора важно определить процент изменений, который будет считаться критическим. В практике планирования отклонение в 10 % и более считается значительным и требует пояснений (в чем причина).
В качестве критериев результативности оптимально выбрать два – три параметра из предложенных (например, объем продаж, темпы их роста и доля рынка).
Раздел 2 «Анализ продаж по результатам прошлого года» можно дополнить анализом ключевых клиентов дистрибутора. Здесь очень важно сделать выводы о том, через какие каналы какой тип продукции преимущественно продается (возможно, отмечается равномерное распределение продукции). При анализе индекса проникновения на рынок (процентная доля охваченных клиентов в общем количестве потенциальных клиентов на территории) нагляднее всего указывать численность различных клиентских групп в каналах в порядке убывания с выделением двух – шести сегментов как целевых. В качестве итога важно определить цели: за счет каких каналов и продуктовых сегментов планируется увеличение индекса проникновения.
В разделе 3 «Бизнес-анализ», по сути, необходимо провести SWOT-анализ[9]. При выделении слабых и сильных сторон дистрибутора следует отразить информацию о работе торгового партнера с конкурентами, доли их продукции в его обороте, данные о торговой и логистической инфраструктуре, маркетинговых возможностях дистрибутора, уровне его финансовой дисциплине и т. д. При определении угроз и возможностей регионального рынка полезно отметить данные о маркетинговой активности конкурентов (например, соответствующих программах), какие-либо местные особенности и т. д.
Раздел 4 «Текущая ситуация» содержит выводы, следующие из бизнес-анализа: помимо отражения фактического положения дел нужно наметить, с какими конкурентами компания будет бороться в следующем году, за счет каких внешнеэкономических условий и каналов планирует развиваться, какие из клиентов дистрибутора будут ключевыми (перечислить).
Раздел 5 «Цели» должен содержать числовые показатели: по объемам, возможно, прибыльности, по логистическому сервису (например, оборачиваемости или размеру заказов) и т. д.
В разделе 6 «Стратегия продаж» нужно отразить стратегию по продуктам, категориям, брендам с учетом конкурентной ситуации на рынке и возможностям компании в области ценовой стратегии и маркетинговой поддержки.
Раздел 8 «План мероприятий» отражает как стимулирующие акции, так и выезды менеджеров в регион, обучение и все маркетинговые мероприятия, подготовленные для достижения поставленных по региону целей.
После составления такого бизнес-плана у менеджеров производителя появляется ясность по поводу возможностей развития региона.
Стимулирование сбыта в торговых каналах
Мероприятия по стимулированию сбыта в дистрибуторском канале – очень мощный инструмент увеличения продаж. Однако производители часто жалуются на незначительную эффективность трейд-промоакций[10] или даже снижение продаж после их проведения. Чтобы избежать таких последствий, при разработке программ торгового маркетинга необходимо соблюсти два простых правила.
Правило 1: акции должны не только увеличивать продажи, но и способствовать повышению лояльности марке.
Практически все мероприятия по стимулированию сбыта необходимо оценить по двум параметрам: результатам «прямо сейчас» и результатам, которые будут работать на будущее (рис. 11). Что касается непосредственной отдачи, то, пожалуй, не найдется такой компании, в которой краткосрочные результаты не определялись бы в виде роста объема продаж. Такого эффекта ждут от акции все:
• менеджеры по продажам, так как это увеличит их материальное вознаграждение и сделает работу легче;
• маркетологи, так как в случае успеха акции их вес в компании вырастет;
• руководство – по вполне очевидным причинам.
Но почти никто не озабочен второй составляющей эффективности акции торгового маркетинга. Между тем каждая акция, как и любое другое маркетинговое мероприятие, должна работать на долгосрочную перспективу – увеличивать приверженность бренду. Но по факту такой результат – не частое явление. Действительно, оценка лояльности бренду или марке – далеко не простое мероприятие, которое, как правило, поручается сторонним компаниям, специализирующимся на развитии и оценке стоимости бренда. Существует очень много методик оценки лояльности бренду, единого стандарта в этом нет.
В практике рекламных агентств оценка лояльности марке часто включает оценку (помимо относительной цены и доли рынка) следующих показателей:
• осведомленность потребителей о марке;
• ощущаемое потребителями качество;
• прибыль или другой итоговый показатель деятельности компании;
• общий объем продаж;
• расходы на рекламу, сбыт и продвижение;
• проникновение на рынок (то есть процент потребителей, сделавших покупки);
• процент «верных» потребителей (определяется как процент повторных покупок);
• система сбыта.
Как видим, среди предложенных показателей большинство – качественные, их значения определяются с помощью либо экспертных оценок, либо специальных алгоритмов, требующих постоянной корректировки в связи с изменением ситуации на рынке. Однако наличие сложностей при расчете не означает, что от такой работы следует отказаться. Эксперты считают, что главное в оценочном процессе – использовать одну и ту же методику и не отступать от нее, что и даст возможность отслеживать динамику лояльности марке.
Пример акции торгового маркетинга, которая не развивает марку, можно было наблюдать в магазине «Ашан». Один из клиентов «Юнит-Консалтинг» (производитель фарфора) попросил посмотреть, как проходит акция. По его словам, продажи резко увеличились во время проведения акции: буквально стоят очереди из желающих купить чайную посуду. Мы нашли в «Ашане» зал с продукцией нашего клиента, при входе был вывешен девиз акции – «Всё на вес». Помимо фарфора в зале было представлено постельное белье, молотки и другие инструменты. В середине большого зала стоял стол с весами, и сотрудница магазина взвешивала любой товар, который хотели приобрести покупатели. К этому столу действительно стояла очередь. Мы подошли к стенду с фарфором, рядом с которым стояла супружеская пара и рассуждала о покупке чашек. Женщина предлагала купить их, на что мужчина отвечал: «Раз чашки продаются на вес, то, вероятно, они бракованные». Окинув взглядом стеллажи с чашками, невольно подумалось, что бракованной продукции у этого производителя очень много. Понятно, что акция давала очень неплохой моментальный эффект – продажи шли бойко. Но она не увеличивала доверие к бренду (что это за фарфор, который можно приобрести на вес?).
Правило 2. Эффективность каждой проводимой акции необходимо измерять.
Для оценки эффективности акций торгового маркетинга можно использовать несколько показателей, своего рода KPI[11], которые выявят эффективность акции с финансовой стороны (получение дополнительной прибыли), а также степень активности торгового персонала дистрибутора, участвовавшего в акции. Примером KPI по прибыльности акции может служить ROI[12], который дает представление о соотношении полученной в результате акции прибыли и понесенных на нее затрат. ROI можно рассчитать по следующей формуле:
где показатель ROI не должен опускаться ниже 0 (точка безубыточности). Необходимо стремиться к показателю ROI > 1 (то есть каждые 100 вложенных рублей дают дополнительные 100).
При подсчете KPI необходимо учитывать следующие моменты:
1. Расчет в идеале должен проводиться на основе sell-out данных, а не sell-in[13], так как в результате подобных акций часто происходит затоваривание дистрибуции, то есть нужно учитывать данные о продажах из точки (если акция шла в рознице).
2. При расчете продаж в результате акции необходимо исключать такие факторы, как рост рынка, эффект от проведения рекламной кампании или промоакции и т. д.
Чтобы рассчитать степень активности персонала дистрибутора при проведении акции, можно использовать следующую формулу:
Поделиться книгой: