Помоги проекту - поделись книгой:
• пока еще невысокий уровень конкуренции за возможность поставок;
• полный контроль за движением товара;
• востребованность участниками канала дополнительных услуг компании.
Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в региональной рознице должен превосходить общий рост продаж компании.
Также решено было прекратить работу с московскими оптовиками:
• из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара;
• сокращения размера группы;
• высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой;
• невостребованности дополнительных сервисных услуг;
• низкой рентабельности сделок.
На основании проведенной оценки была составлена итоговая таблица планирования продаж по всем каналам (табл. 3), соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.
Таким образом у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной оценке стратегических перспектив каждого канала с учетом рыночной ориентации компании.
Оптимизация дистрибуции
Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).
Спектр данных, который необходим для качественного транслирования планируемых объемов продаж в операционные показатели, очень широк: от традиционных (количества посещений и заказов, соотношения посещений и заказов и т. д.) до пока не вошедших в широкое употребление мониторинга цен на товары конкурентов в розничных точках и выполнения стандартов мерчандайзинга. Работа с большими объемами информации, которая входит в обязанности торговых представителей, будет рассматриваться ими как дополнительная и обременительная нагрузка, если не выполняется с помощью специального программного обеспечения. Полноценная качественная дистрибуция поддерживается программными средствами (информация по этому вопросу содержится в Приложении), разработчиков которых в России на текущий момент несколько.
Региональный производитель кондитерских изделий в начале 2009 г. поставил перед системой сбыта задачу качественного и количественного изменения дистрибуции. Целевые объемы продаж должны были достичь 180 % от текущих через год: это действительно амбициозная цель с учетом начавшегося кризиса.
Совместно с дистрибуторами была определена потребительская ценность продукции. Для каждого из трех сегментов розничных точек была разработана своя программа продажи товара в точку и из точки конечному покупателю. Программа, в частности, предписывала формирование команд торгового персонала и включала в себя подробную инструкцию для них о том, что надо делать в каждом типе точек, презентацию продукции и дополнительные трейд-маркетинговые мероприятия, способствующие увеличению продаж в рознице. Были установлены цены для каждого типа розницы и оптовых клиентов дистрибутора. Определена система анализа динамики продаж товара в розничных точках, предусматривающая применение программного решения. В целом подготовка заняла примерно полгода, и проект стартовал в конце лета 2009 г.
По результатам первых продаж за четырехмесячный период можно констатировать, что программа реально начала осуществляться только на базе одного из семи дистрибуторов, так как он единственный настроил систему учета данных о продажах товара в розничных точках. Большинство же торговых компаний предоставили традиционные данные об отгрузках в точки (в какое их количество была проведена отгрузка товара и в каком объеме), хотя в перечень информации, которую обязались предоставлять дистрибуторы, входили отчеты по динамике продаж из точек по каждой категории товара. По сути, основным препятствием реализации проекта в первые четыре месяца стала неготовность дистрибуторов работать иначе – применяя новые подходы в сборе аналитических данных о продажах и всей системе управления продажами. Сопоставление отчетов об отгрузках в розницу и отчетов о продажах в розничных точках кардинально изменило отношение производителя к необходимым мероприятиям: стало очевидно, что недостаточно определить оптимальный ассортимент для каждого типа розницы. Когда представители коммерческой службы производителя рассматривали данные об отгрузках в точки, они были уверены, что отгрузки недостаточны из-за плохой работы дистрибутора. Но как только они знакомились с данными о продажах в розничных точках, у них возникало однозначное мнение о необходимости дополнительных мероприятий по увеличению продаж в рознице! Объективные показатели объемов продаж свидетельствовали о лучшей динамике объемов продаж у дистрибутора с поставленной системой учета: ему удалось выйти на запланированные показатели с минимальными отклонениями.
Глава 2
Дистрибуторский канал и правила его работы
Компания может продавать свою продукцию через различные каналы сбыта. Мы не будем подробно рассматривать все каналы распределения. Если вас интересуют правила работы и управления собственными торговыми представительствами и филиалами в регионах, рекомендую прочитать книгу «Филиальная сеть: развитие и управление», написанную консультантами компании «Юнит-Консалтинг».
Остановимся на широко используемом дистрибуторском канале. Но прежде важно понять, как изменилась система дистрибуции потребительских товаров за последнее десятилетие. Под системой дистрибуции мы будем понимать организацию товародвижения по всем каналам – не только дистрибуторскому, но и розничному (включающему как одиночную розницу, так и сетевые розничные компании), а также франчайзинговому, вейдинговому и т. д.
Тенденции развития дистрибуции на зарубежных и российском рынках
При всех особенностях российского рынка мы в значительной степени повторяем этапы развития дистрибуции, которые проходили зарубежные рынки. Конечно, у российского рынка существует своя специфика, обусловленная размерами нашей страны. Пожалуй, самым близким в этом отношении будет рынок США. Размеры России и слабое развитие логистического сервиса приводят к тому, что большой процент товарооборота проходит через оптовое посредническое звено – дилеров и дистрибуторов.
По данным исследователей («РИА Новости» и т. д.), на российском рынке значительные объемы продаж проходят через оптовое звено, а в США большую долю составляют продажи в сетевую розницу. Если на региональных российских рынках по оценкам экспертов 60–80 % товаров проходят через дистрибутора, то в Америке обратная ситуация: только 20 % достигает розницы таким путем. Промежуточное положение занимает Европа: 40 % товарооборота приходится на дистрибуторское звено. Скорее всего, именно по пути увеличения прямых продаж и сокращения продаж через дистрибуторов будет двигаться и Россия.
Продвинутый с точки зрения системы дистрибуции рынок пива уже демонстрирует эту тенденцию: многие производители оставили дистрибуторам в Москве роль логистов. Продажи и сбор заказов осуществляют собственные торговые представители производителя, а доставку делает дистрибутор. Производители пива утверждают, что при текущем уровне конкуренции торговый представитель дистрибутора не может качественно продавать: обилие торговых марок в структуре его портфеля не позволяет ему уделять достаточного внимания каждой. В США система дистрибуции более развита: используется высококачественный логистический сервис, который варьируется по скорости доставки и объему сервисных услуг. Производитель может заключать договоры с розничными компаниями напрямую, четко обеспечивая сроки поставки товара в магазины. Однако в этом случае ему приходится выполнять большой объем работы: сбор информации о розничных клиентах, выбор целевых групп, заключение договоров и поддержание торговых отношений. Таким образом, ключевым фактором успеха при организации прямых продаж производителем будут подробные базы данных по розничному сегменту рынка.
В России развитие сетевой розницы идет быстрыми темпами. Торговые сети преодолевают границы отдельных городов и развиваются на региональных рынках. И если недавно крупные сети федерального масштаба принадлежали в основном столичным игрокам, то сейчас значительно выросло количество региональных розничных сетей, которые успешно конкурируют с федеральными.
Среди российских регионов многолетним лидером по развитию розничных сетей и, соответственно, их доле в товарообороте является северная столица – Санкт-Петербург. В этом городе на долю торговых сетей по итогам января – августа 2013 г., приходилось более 52 % оборота розничной торговли. Санкт-Петербург является единственным в России регионом с долей сетей более 50 %. Во всех остальных регионах это показатель не превышает 40 % (по данным «РИА-Аналитика»).
Данные по количеству розничных точек на начало 2012 г. по основным федеральным округам России представлены на диаграмме (рис. 5).
Итак, что же произошло с дистрибуторами в США, если товар в 80 % случаев идет напрямую от производителя в розничную точку? Многие дистрибуторские компании преобразовались в логистические, часть начала развитие собственных торговых марок, некоторые стали зарабатывать на рынке продвижения и организации промоакций в каналах продаж (рис. 6). Развивающееся направление дистрибуции (пока еще с относительно небольшими объемами продаж) – интернет-продажи. Среди оставшихся дистрибуторов выделяются два типа:
1. Очень крупные (национального масштаба) многопрофильные компании.
2. Узкоспециализированные дистрибуторы, осваивающие конкретные продуктовые ниши.
В отдельную группу выделились дистрибуторы, обслуживающие канал HoReCa[4].
Подводя итоги по моделям дистрибуции за рубежом, можно утверждать, что подавляющее большинство товарооборота в системе дистрибуции идет напрямую от производителя в сетевую розницу. Поэтому производителям необходимо иметь полную информацию о сетевой рознице и наладить поставки в каждую из таких компаний. Задача облегчается благодаря принятым в большинстве сетей правилами поставок в централизованные распределительные логистические центры. Информация о существующих моделях дистрибуции, безусловно, интересна, но для нас самое главное – понимать, как можно ее использовать, как она поможет компании сделать шаг вперед и увеличить продажи не только на растущем, но и на стагнирующем рынке.
Дистрибутор: функции, задачи, статус
Дистрибуторы – это оптовые посредники, перепродающие товары компаний-производителей. Они предлагают своим клиентам (например, розничным компаниям) широкий ассортимент из «одних рук», что существенно упрощает процесс закупки и часто снижает стоимость приобретаемых товаров. Для клиента также привлекательна возможность приобрести любой товар без длительного ожидания. «Дистрибуция» с английского переводится как «распределение», и дистрибутор занимается именно распределением по каналам: продает в сети, традиционную розницу, мелкому опту, HoReCa, прямым корпоративным клиентам (например, государственным учреждениям) и т. д. Также дистрибуторы предлагают своим клиентам дополнительные услуги: упрощенную логистику поставок, перепаковку, маркировку, фасовку, маркетинговые услуги и т. д.
Принимая решение о сотрудничестве, производитель присваивает дистрибутору статус официального, работающего с его брендированной продукцией. Дистрибутор должен отвечать ряду требований со стороны производителя (или, как часто говорят, портрету дистрибутора). Портреты дистрибутора локального производителя замороженной продукции и федерального производителя детских подгузников будут выглядеть по-разному. Во-первых, каждый портрет включает специфические функции, необходимые для дистрибуции конкретной продукции (например, транспорт с морозильными камерами или фуры для легких и габаритных памперсов). Во-вторых, производители могут ориентироваться на широкопрофильных или узкоспециализированных дистрибуторов.
Широкопрофильные дистрибуторы нацелены на охват основной части рынка – как с точки зрения ассортимента, так и по объему рынка, который обслуживают. Они имеют устоявшиеся отношения со многими каналами продаж и широкий, но неглубокий ассортимент. Такие дистрибуторы обычно конкурируют между собой по цене и в результате зарабатывают на продукции производителя меньше, чем могли бы. Производители федерального масштаба часто отдают предпочтение широкопрофильным дистрибуторам, так как те могут предоставить поставщикам широкий охват (горячо желаемая доля рынка!). Федеральные поставщики для повышения качества продаж создают на базе дистрибуторов команды или выделяют менеджеров, занимающихся только продукцией поставщика и полностью или частично финансируемых им. Когда рынки достигают зрелости (как рынки многих потребительских товаров в России), происходит укрупнение и консолидация дистрибуторов, и количество их уменьшается.
Узкоспециализированные дистрибуторы часто выбирают ниши такой продукции, которая не требует широкой дистрибуции и предполагает узкий и глубокий ассортимент в выбранных категориях. Они работают только с соответствующими особенностям их деятельности каналами. Как правило, торговый персонал этих дистрибуторов обладает достаточными компетенциями и навыками активных продаж, чтобы создавать или инициировать спрос на продукцию. Такой тип дистрибуторов идеально подходит для дорогих и сложных товаров. Чтобы обеспечить соответствующее обслуживание поставщику, узкоспециализированный дистрибутор должен инвестировать время и деньги в специфику технической стороны и маркетингового продвижения продукции. Как результат – готовность работать с товарами, которые могут обеспечить значительный уровень прибыли.
Данное различие в бизнес-моделях торговых партнеров очень важно: оно может стать для производителей как препятствием в построении системы распределения, так и драйвером роста продаж. Имеет значение объем, который занимает продукция поставщика в общем обороте дистрибутора. Доля поставщика по общепринятой терминологии называется критической массой. Слово «критическая» используется не случайно – оно разграничивает то долевое участие производителя в продажах дистрибутора, которое становится критически важным для повышения заинтересованности торгового партнера в товаре и его продажах. По десятилетним наблюдениям специалистов «Юнит-Консалтинг», доля в пределах 7–10 % от оборота торгового партнера обеспечивает повышенную заинтересованность в продажах продукции и продвижении торговой марки. Доля, достигающая 30 %, свидетельствует о том, что дистрибутор связывает свое будущее с вашей продукцией, – по сути, это предпосылка к стратегическому партнерству. И, наконец, доля около 50 % обеспечивает приверженность дистрибутора вашему бренду. Очевидно, что при сотрудничестве с широкопрофильными дистрибуторами достижение такой доли практически невозможно. Исключение может составлять устойчивое увеличение доли в категории вашей продукции у дистрибутора. Конечно, преобладание в категории не гарантирует поставщику наличие партнерских отношений, но позволит легче проводить переговоры и свидетельствует о большей лояльности к вам, чем к вашим конкурентам.
Качественную оценку потенциальных партнеров менеджеры могут начать с обобщения данных в краткой анкете, которая содержит основные характеристики дистрибутора, например:
• время работы на рынке, год основания компании;
• численность штата, численность и состав инфраструктуры продаж и логистики;
• охват клиентской базы, доля рынка;
• широта ассортиментной линейки, готовность работать со всей линейкой поставщика;
• финансовое состояние: готовность инвестировать в развитие, возможность выполнять финансовую дисциплину поставщика и т. д.;
• возможность оказывать маркетинговую поддержку бренду поставщика.
Для сравнения нескольких партнеров необходимо оценить полученные данные в баллах (по аналогии с методикой оценки перспективности каналов дистрибуции).
Взгляните на подробный перечень параметров оценки дистрибутора. На основе этого списка вы можете сформировать собственную оценочную анкету[5].
1. Финансовое положение предполагаемого партнера по каналу:
• доход, прибыль и убытки;
• балансовый отчет.
2. Объем продаж:
• количество торговых агентов;
• навыки по сбыту и техническому обеспечению продукции.
3. Ассортимент продукции:
• конкурирующие товары;
• совместимые товары;
• дополняющие товары.
4. Репутация:
• авторитет;
• стабильность;
• известность в деловых кругах;
• информация о высшем руководстве;
• уровень профессионализма.
5. Охват рынка:
• территориальный охват: количество торговых точек на рынке;
• отраслевой охват;
• частота звонков или интенсивность посещений.
6. Результаты деятельности по сбыту продукции:
• результаты сбыта соответствующих товарных ассортиментов;
• общие результаты сбыта;
• перспективы роста;
• возможность привлечения новых клиентов;
• эффективность охвата целевых рынков или покупателей;
• послепродажное обслуживание.
7. Управление:
• планирование;
• взаимоотношения с сотрудниками;
• маркетинговая ориентация;
• стратегическая направленность.
8. Рекламные кампании и программы стимулирования сбыта.
9. Программы обучения:
• для собственного персонала;
• готовность к участию поставщиков.
10. Программы денежного стимулирования продаж.
11. Техническая и материальная базы:
• способы транспортировки (доставки) и методы их учета;
• товарные запасы:
– вид и объем;
– минимальный товарный запас: безопасный уровень;
– уровни обслуживания;
• складское хранение:
– предусмотрено на месте;
– возможность эффективного осуществления поставок.
12. Процедуры заказа и оплаты.
13. Услуги по установке и ремонту продукции:
• послепродажное обслуживание;
• гарантийные обязательства.
14. Качество демонстрационных программ.
15. Готовность направлять ресурсы на производство определенных ассортиментных групп (торговых марок).
16. Готовность участвовать в совместных программах.
17. Готовность предоставлять информацию о:
• клиентах;
• торговом персонале;
• товарном запасе;
• доставке.
18. Готовность придерживаться установленных квот.
Производитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:
• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;
• торговые сети бытовой электроники;
• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.
Основным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.
1. Для формирования портрета целевого эффективного дилера необходимо было проанализировать продуктовый портфель и систему продаж успешного екатеринбургского дилера (автоаксессуары) и одного из успешных дистрибуторов лакокрасочных покрытий. В частности, определить:
• какие ассортиментные категории входят в портфель;
• с какими поставщиками непересекающегося с этой компанией ассортимента он работает;
• структуру его ассортимента (какие категории объемообразующие в продажах, а какие менее доходны);
• какова численность и квалификация его менеджеров по продажам;
• какие программы стимулирования продаж он использует, насколько они эффективны.
2. На основании полученных данных были составлены два портрета – целевого дилера и дистрибутора, – на которые должны были ориентироваться менеджеры при выборе новых партнеров.
3. По основным федеральным округам необходимо было составить перечень потенциальных торговых партнеров – компаний, занятых продажами как автоаксессуаров, так и лакокрасочных изделий, включая сопутствующие товары. Информация собиралась из всех доступных источников – опросов клиентов, региональных сайтов, коммерческих и бесплатных баз торговых компаний. После телефонного разговора и предварительной договоренности о встрече менеджер выезжал в регион для личных встреч и знакомства с партнерами. Пять-шесть городов-миллионников можно объехать за квартал. Планируемое увеличение объемов продаж за счет расширения дилерской сети – не менее 20 %.
4. Кроме того, необходимо было проанализировать текущие объемы продаж и качество работы по 40 дилерам и определить целевые объемы (не ниже «дилерского минимума») для каждого на следующий год. Партнеров заранее предупреждали, что при невыполнении показателей на этой территории будет налажено сотрудничество с еще одним-двумя дилерами. Как показывает практика, в такой ситуации выйти на поставленные объемы некоторым дилерам не удастся, но большую часть из них можно будет заменить на новых партнеров.
5. И еще одним блоком дилерской программы стала подготовка специальных условий по развитию тех партнеров, объемы которых не ниже назначенного «дилерского минимума». Эта программа включает дополнительное обучение, подробный анализ клиентской базы дилера с выставлением обоснованных повышенных объемных показателей и премированием за их выполнение.
Через год после внедрения рекомендаций компания зафиксировала, что менеджерам удалось добиться опережающего роста региональных продаж и увеличить плановые показатели.
Дистрибуторский бизнес: взгляд изнутри
К сожалению, поставщикам не всегда удается выбрать дистрибуторов, проанализировав и оценив их по ряду критериев, как мы рассмотрели выше. Дело в том, что клиенты тоже оценивают потенциальных партнеров. Чтобы понимать, как дистрибутор делает выбор между различными поставщиками, надо разобраться, как работает дистрибуторский бизнес.
Очень много проблем, непонимания и конфликтов возникает из-за разницы в бизнес-моделях дистрибутора и производителя. Большинство производителей «примеряет» на дистрибутора собственную модель, что вызывает у последнего отторжение. А производитель жалуется, что его программы стимулирования не работают и дистрибутор не заинтересован в продаже его продукции.
Если дистрибутор работает с лидирующими брендами рынка, то часто получает меньшую норму прибыли, но бо́льшие объемы продаж. Дистрибутор никогда не откажется от работы с товаром раскрученных и востребованных брендов, поскольку расходы на нее в разы ниже, чем в случае с низкооборачиваемыми и малоизвестными товарами, а доход, соответственно, выше. И за счет этого дохода, среди прочего, оплачиваются в принципе свойственные дистрибуторскому бизнесу стабильно высокие операционные издержки (в том числе, возникающие при работе с товарами с меньшей оборачиваемостью), вызванные необходимостью поддерживать значительный уровень товарных остатков и обеспечивать финансирование розничных клиентов и обслуживание рисков, с ними связанных. По данным зарубежных аналитиков, до 50 % от суммы всех активов дистрибутора может приходиться на объем товарных запасов, а дебиторская задолженность составляет от 15 до 35 % [4].
Бизнес-модель дистрибутора отличается капиталоемкостью, так как ему необходимо иметь складские запасы товара и давать отсрочки по платежам розничным клиентам. Другая особенность бизнес-модели – необходимость добиваться низкого уровня накладных расходов. Успешные дистрибуторы могут повышать прибыль и снижать размер оборотного капитала (складские запасы), обеспечивая при этом доступность товара для клиентов и запрашиваемый ими ассортимент. Эффективные дистрибуторы выстраивают оптимальный баланс в своем продуктовом портфеле: между быстро оборачиваемыми товарами с низкой прибыльностью и медленно оборачиваемыми товарами с более высокой прибыльностью. Правило Парето в отношении портфеля дистрибутора действует таким образом: 20 % товаров приносят 80 % продаж, а другие 20 % товаров могут принести 80 % прибыли. В практике «Юнит-Консалтинг» мы однажды столкнулись с ситуацией роста продаж дистрибутора на 20 % за год. Первая мысль – отличный результат. Но увеличение объема продаж потребовало такого же увеличения оборотного капитала, который полностью «съел», все, что было заработано. Дальнейшее финансирование товарных запасов через кредитование привело к дефициту денежных средств. Получается, что задача количественного развития и увеличения объемов продаж без оптимизации издержек перед дистрибутором не стоит.
Таким образом, основная цель каждого дистрибутора – получить наибольшую прибыль при снижении оборотного капитала, сохранив при этом возможность предлагать клиентам лучший ассортимент и обеспечивать доступность товара. Снижение объема оборотного капитала обеспечивается грамотным управлением издержками, тщательной отстройкой технологий продаж и операционного блока бизнеса.
Очень часто производитель формулирует цель как «увеличение доли рынка» и именно в таком виде транслирует ее дистрибутору – через мотивацию бонусами, специальные трейд-маркетинговые акции. Однако для дистрибутора доля рынка – по сути пустой звук, его собственные цели лежат в плоскости обслуживания клиентов, получения дополнительной прибыли и снижения затрат. Наглядный пример – различие целей дистрибутора и производителя по ассортименту. Основная задача производителя – максимально расширить ассортимент, «отъев» определенные объемы у конкурентов. Линейка производителя в целевом сегменте включает аналоги конкурентным позициям и, возможно, уникальный ассортимент. Иначе говоря, основная задача производителя – максимально расширить свою долю в ущерб доле конкурентов, стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях. У дистрибутора (так же, как у розничной торговой компании) задача в сфере ассортимента формулируется следующим образом: от каждой ассортиментной позиции в портфеле дистрибутор хочет получать максимальный доход при минимальных затратах.
Понимая различия в целях по ассортименту дистрибутора и производителя, последний может более эффективно выстраивать программы стимулирования своих партнеров-дистрибуторов.
Согласованию единых подходов очень помогает прояснение картины по результатам продаж в рознице. В практике «Юнит-Консалтинг» был случай, когда производитель кондитерских изделий был недоволен работой дистрибутора: продажи не увеличивались, расширение охвата клиентской базы шло очень медленно. Дистрибутор предоставлял отчетность о собственных продажах поставщику, на основании которой и делались выводы, что дистрибутор работает плохо. В течение нескольких месяцев торговые представители дистрибутора снимали остатки продукции производителя в розничных точках. Картина оказалась неутешительной: товар не уходит из розницы, не продается в желаемых объемах. В результате производитель пересмотрел не только программы продвижения, расширив их промоакциями в рознице, но и политику стимулирования каналов сбыта в целом.
Производитель тортов и пирожных (ценовой сегмент – выше среднего, скоропортящаяся продукция, срок годности пять дней) работал через несколько каналов: напрямую в сети, через региональных дистрибуторов (также для поставок в сети) и имел собственную розничную сеть на домашнем региональном рынке. В связи с участившимися неплатежами от дистрибуторов компания приняла решение развивать прямые продажи в розницу через региональных менеджеров на территориях, сократив продажи через дистрибуторов. Такая стратегия поддерживалась компанией последние два года. В качестве целевых территорий были выбраны Санкт-Петербург, Карелия, Псков, Великий Новгород. По существующей технологии региональный менеджер занимался сбором и сопровождением заказов. Активный поиск клиентов в его функции не входил. Компания работает более 15 лет на рынке и завоевала определенный имидж и лояльность дистрибуторов.
Структура продаж по каналам:
• 50 % уходит в розничные сети (с минимальной маржой для производителя);
• оставшиеся 50 % делят между собой собственная розничная сеть (с максимальной маржой для производителя) и дистрибуторский канал.
Перед компанией стояла задача увеличения объема продаж в полтора раза через дистрибуторский канал с расширением географии присутствия.
Первым шагом в любом решении по оптимизации дистрибуции будет определение конкретных целей и задач. В связи с тем что у компании имелся опыт работы с дистрибуторами и реально работающие на территориях партнеры, при определении целевых задач по дистрибуторской сети необходимо было распределить часть планируемых приростов на существующих клиентов и часть – на новых. Для точного определения целевых объемов продаж по дистрибуторам, которым уже шли отгрузки, была рекомендована селекция с выявлением таких данных по компаниям-дистрибуторам:
• как количество обслуживаемых целевых розничных точек;
• количество розничных сетевых точек;
• качество логистической инфраструктуры (было необходимо соблюдение определенного температурного режима);
• качество торговой инфраструктуры (с учетом количества торгового персонала, наличия маркетолога и т. д.);
• доля регионального рынка.
Часть дистрибуторов (примерно треть) не соответствовала целевому портрету дистрибутора, и с ними решено было не продолжать отношения. По оставшимся были определены значительно увеличенные целевые объемы продаж, исходя из данных по их клиентским базам.
Для дополнительной мотивации дистрибуторов были рекомендованы премии за определенные объемы продаж и разработана программа дополнительной промоподдержки продаж дистрибуторов в сетях.
По новым региональным рынкам было рекомендовано провести оценку регионов по трем базовым параметрам: емкости, уровню конкуренции в регионе, удаленности. На основании рейтинговой оценки следовало начать работу с выбранными регионами. При выборе региональных дистрибуторов было необходимо ориентироваться на целевой портрет дистрибутора, разработанный на фактических данных лучших из уже работающих клиентов.
Мотивация дистрибутора
Главная мотивация дистрибутора – финансовый интерес: ему должно быть выгодно работать с продукцией производителя. Очевидно, что ценовая политика производителя – один из самых значимых факторов финансовой заинтересованности дистрибутора. Часто не самые лучшие продажники снова и снова заводят с руководством разговор о необходимости снижения цен, объясняя свои нелучшие показатели неправильной ценовой политикой. Однако давно прошли времена, когда можно было дать скидку (снизить цену) дистрибутору и в результате получить значительное увеличение продаж. Сейчас, чтобы иметь гарантированно стабильный сбыт, необходимо связать с мотивацией именно те функции дистрибутора, выполнение которых обеспечит и продажи от дистрибутора в розничное звено, и дальнейшие продажи конечному потребителю. Будем называть такие показатели мотиваторами. Можно выделить три группы мотиваторов, каждая из которых используется на определенном этапе. Сколько этапов будет иметь ваша мотивационная схема – один, два или три – зависит в первую очередь от уровня конкуренции на вашем рынке. В разделе, посвященном тенденциям в системе распределения потребительских товаров, я говорила о явной динамике в развитии дистрибуции. Мотивационные схемы тоже меняются со временем: они развиваются от простых к более сложным.
Первый этап мотивации дистрибутора обеспечивает внедрение технологий качественных продаж. Он предусматривает введение статуса официального дистрибутора с четкими требованиями к нему, включая минимальные объемы продаж и дополнительную мотивацию на проработку клиентской базы через премирование (рис. 7). Конкуренция на этом этапе относительно невелика, и предложенные мотиваторы отлично справляются с основной задачей – получить максимальный заказ от клиента.
Проходит некоторое время, и оказывается, что недостаточно получить максимальный заказ от дистрибутора. Гораздо важнее, чтобы он продавал целевым клиентам. И тогда производителю приходится изучать клиентскую базу дистрибутора, выделяя наиболее значимые сегменты. В процессе выясняется, что ассортиментные составы типовых заказов клиентов из разных сегментов отличаются. Чтобы гарантировать заданные объемы продаж, производители вводят планирование по дистрибуторам, которое поощряется премиями (бонусами). Чтобы обосновывать планы, производителю необходимо иметь обширную информацию о рынке и клиентах дистрибутора (как текущих, так и потенциальных). Оценку потенциала объемов продаж новым клиентам производитель, как правило, делает на основе независимого анализа клиентской базы в регионе. Потенциал увеличения продаж уже существующим клиентам можно оценить на основе отчетов дистрибутора. Главные мотиваторы второго этапа представлены на рис. 8.
И, наконец, при увеличении конкуренции ранее используемые мотиваторы перестают действовать. Необходимо так изменить систему мотивации дистрибутора, чтобы управлять продажами в торговых точках, с которыми он работает (рис. 9). Один из эффективных инструментов достижения этой цели – программы стимулирования продаж в точке, которые финансируются производителем и дистрибутором совместно. Часто встречается такое понятие, как «согласованная клиентская база» – перечень клиентов дистрибутора, одобренных поставщиком для проведения промоакций, причем эти акции отвечают стандартам именно поставщика. Одни производители дополнительно мотивируют дистрибутора на активные продажи определенных ассортиментных позиций, другие – на поддержание в его объемах продаж определенной доли своей продукции (как правило, значительно превосходящей долю конкурентов). Часто производители обязуют дистрибутора поддерживать согласованные товарные остатки на своих складах. Для управления продажами в торговых точках, с которыми работает дистрибутор, производитель требует предоставления прогнозов продаж, развернутых отчетов по собственным продажам и остаткам продукции. Понятно, что для выдвижения таких требований к торговому партнеру необходимо обладать значительной рыночной силой, а это значит, что подобную систему дистрибуции могут себе позволить только огромные компании федерального уровня.
Внутрикорпоративный документ «Коммерческая политика»
Мы определили основные правила игры, по которым будут работать партнеры поставщиков в торговых каналах. Четкие и положенные на бумагу правила организации дистрибуции служат основой документа «Коммерческая политика», который в большинстве случаев будет внутренним. Во многих компаниях «Коммерческая политика» – это часть «Маркетинговой политики» (официального документа, копия которого по запросу предоставляется в налоговую инспекцию для выявления объектов налогообложения). В первую очередь правила фиксируются в отношении цены и других базовых коммерческих условий работы. Пример классической модели ценообразования в каналах (включая не только дистрибуторское звено, но и традиционную и системную розницу и HoReCa), а также описывающий средние наценки в каналах, приведен на рис. 10.
«Коммерческая политика» – это основной управленческий документ, с которым работает менеджер по продажам. На основании отдельных положений «Коммерческой политики» менеджер строит взаимодействие со всеми клиентами. Он знает, чем отличаются цели, задачи и условия работы с дистрибутором от, например, работы с региональной сетью магазинов. В «Коммерческой политике» определено, каким требованиям должен отвечать торговый партнер, чтобы ему был присвоен статус дистрибутора, и какие специальные ценовые условия он получит. Примерное содержание «Коммерческой политики» приводится ниже. За время десятилетней работы специалисты «Юнит-Консалтинг» неоднократно разрабатывали такие документы для поставщиков, и практически все наши клиенты высоко оценивали их полезность: «Коммерческая политика» позволяет упорядочить отношения с дистрибуторами и оптимизировать налоговые риски.
1. Основные определения.
2. Цели и основные принципы «Коммерческой политики» компании.
3. Принципы организации канала сбыта продукции компании.
3.1. Сегментация приоритетных для компании рынков.
3.2. Классификация клиентов.
3.3. Построение канала сбыта компании.
4. Политика работы с приоритетными каналами сбыта.
4.1. Политика работы с различными типами клиентов и приоритеты.
4.2. Ценовая политика.
4.3. Кредитная политика.
5. истема мотивации каналов сбыта (торговые условия).
6. Приложения.
Производитель кондитерской продукции стоял перед задачей качественного улучшения дистрибуторских продаж. Логистическое плечо[7], на которое компания была готова поставлять свою продукцию, составляло 200 км от города, где располагалось производство. Компания, по ее мнению, добилась удовлетворительной представленности в своем городе и планировала выход в соседний город-миллионник (целевой регион). Срок годности продукции – два месяца. В планах развития компании – территориальное расширение сбыта через дистрибуторский канал. Базовая цена была рассчитана с учетом цен на рынке при минимальной рентабельности производителя и включала затраты на доставку клиенту. Использовалась недавно разработанная (прогрессивная, по мнению компании) система ценообразования:
• скидка 6 % за самовывоз;
• скидка 10 % от базовой цены для дистрибуторов;
• цена для розничных сетей на 10 % выше базовой.
Внутреннее исследование компании показало, что сети делают наценку от 20 до 30 %. Если товар идет в сеть через дистрибутора, то цена для сети увеличивается на наценку дистрибутора в 20 % (именно такую наценку рекомендовал производитель дистрибутору при работе с сетями). Как показала практика, такая система неплохо работала в родном городе производителя, но при выходе в регионы начала давать сбои: дистрибуторы отмечали недостаточную маржу на продукцию производителя для покрытия затрат и финансовой заинтересованности.
При перезаключении договоров с сетями за последние два года компания не отстояла повышение цен на свою продукцию, что негативно влияло на продажи дистрибуторов, так как ограничивало их возможности повышения цен.
В целевом регионе у компании были налажены отношения с партнерами, начались поставки трем дистрибуторам. Первый помимо дистрибуции занимался производством собственной продукции. Второй – в большей степени дистрибуцией хлебобулочных изделий, а кондитерская продукция приоритетной не была. Третий дистрибутор имел отличный склад и налаженную логистику, хороший сбытовой персонал.
В целом компания оценивала работу по завоеванию целевого региона как неудовлетворительную и запрашивала рекомендации по совершенствованию дистрибуторского канала.
Стоит признать, что компания провела большую и значимую работу по выработке прозрачной системы ценообразования, но она все же не отвечала условиям и запросам рынка. Для системной работы с дистрибуторами специалисты «Юнит-Консалтинг» предложили компании четко определить статусы региональных торговых партнеров. Статус дистрибутора базируется на фактических данных о продажах компании, за основу можно взять данные о продажах в родном городе производителя. Определив 6–10 оптовых клиентов, которые делают самые большие закупки, нужно обозначить минимальные годовые объемы по текущим продажам выбранным дистрибуторам. Затем следует уменьшить полученную сумму примерно на 5 % (чтобы гарантировать попадание каждого из них в следующем году в заветный пул дистрибуторов) и объявить, что заявленный объем закупок – минимальный для компании, имеющей статус дистрибутора. Помимо гарантированного объема дистрибутор обязуется закупать не менее 75 % ассортимента, производимого компанией. Надо признать, что на тот момент не все из выбранных семи дистрибуторов работали по требуемому ассортиментному диапазону, однако отставание было незначительным, и партнеры могли легко расширить закупаемый ассортимент. Статус дистрибутора также предполагал принятие им рекомендаций производителя по ценам для традиционной и сетевой розницы.
При условии выполнения требований производителя торговый партнер получал специальную дистрибуторскую цену. Дополнительно он мог рассчитывать на квартальный бонус за выполнение согласованных плановых объемов продаж. По маржинальности предложенные условия (цена + бонус) были немного выгоднее ранее существовавших. Также производитель обозначил ценовые диапазоны для федеральных и региональных сетей. Компания изменила цену продажи в сети, теперь дельта с базовой ценой составляла 15 %. Кроме того, рекомендованная цена, по которой дистрибутор отпускал товары сетям, была повышена. Таким образом, наценка дистрибутора при работе с каналом «региональные сети» была значительно увеличена и составила 25–28 %.
Дальнейшая работа была направлена на выявление наиболее перспективного региона, в котором можно было ожидать максимальных продаж продукции компании. Комплексная оценка региональных рынков показала, что выбранный целевой регион не является наиболее перспективным. Были рассчитаны прогнозные объемы продаж в другом миллионнике (кстати, менее удаленном от малой родины нашего производителя).
Для выработки у аккаунт-менеджеров, работающих с сетями, «твердости в голосе» и «гибкости в подходе» при доведении ценовых условий компании до партнеров был проведен цикл тренингов по переговорам с сетями.
Итоги внедрения нововведений в годовой временной перспективе были следующими:
1. Достижение плановых показателей по продажам в новом регионе.
2. Рост продаж на домашнем рынке.
3. Рост прибыли на домашнем рынке на 6 %.
Особенности сотрудничества с дистрибуторами
Для небольших игроков рынка
Небольшим производителям сложно мотивировать дистрибуторов, поскольку их продукция, как правило, плохо представлена на рынке. В этом случае необходимо найти партнеров, которые могут вывести товар на рынок и сформировать спрос на продукцию. Дистрибутору важна общая норма прибыли, и его основной оборот зависит от «товаров-локомотивов». Но дистрибутор может быть сильно заинтересован в продукции, если она повысит общий уровень его прибыльности. Даже небольшой маркетинговый бюджет, направленный на развитие спроса на наиболее прибыльные товары производителя, принесет дистрибутору ощутимую отдачу.
Необходимо проанализировать содержание нужной категории у дистрибутора. Вероятнее всего, что в ней уже есть один-два «товара-локомотива», пользующихся большим спросом. Поэтому дистрибутору важно включить в портфель еще третью и четвертую позиции, оборот по которым может быть ниже, зато показатель маржинальности существенно выше. Подобные торговые марки второго эшелона должны продаваться в достаточных объемах, чтобы изменить величину средневзвешенной прибыли в категории. И здесь важен ваш маркетинговый бюджет, позволяющий дистрибутору получить максимальную выгоду от ваших вложений в рекламу. Предложите программу замены других позиций категории на ваши и представьте доказательства того, что продажа и обслуживание ваших товаров не требуют бо́льших расходов и усилий.
Во время переговоров сделайте акцент на скорости роста, особенно в процентном отношении. А так как стартовый объем продаж вашей новой продукции невелик, то вам легко будет показать значительное процентное увеличение.
И еще один аргумент в переговорах, который обычно неплохо работает. Вам необходимо выяснить, какая продукция комплементарна, то есть дополняет вашу в заказах клиента дистрибутора, особенно если она пользуется повышенным спросом. Обращая внимание дистрибутора на эти дополнительные возможности для продаж, вы поможете партнеру и обоснуете реальные дополнительные объемы продаж вашей продукции.
Для значительных игроков рынка
Поделиться книгой: