Разрыв шаблона. Как находить и воплощать прорывные идеи

Еще один забавный пример – недавно открывшийся веб-сайт под названием Written? Kitten! Его задача – мотивировать авторов на написание текстов. Вы задаете себе цель, например написать 3000 или 5000 слов, и как только вы выполняете норму, показывается картинка с котенком. Для любителей кошек это неплохой стимул. Программа была создана в ответ на приложение Write or Die («Пиши или умри»), которое, наоборот, наказывает и пугает ленивых писателей. В самом легком режиме программа просто отправляет сообщения с напоминаниями, если вы ничего не пишете в течение определенного времени. В нормальном режиме любая остановка сопровождается неприятным звуковым сигналом. А в режиме «камикадзе» программа начинает стирать написанное по слову, как только вы прекращаете писать[53].

Неважно, что вы предпочитаете – вознаграждение за успех или наказание за безынициативность. Главное – чтобы игра поощряла вас за приложенные усилия, даже если результат пока не достигнут. Две описанные выше программы для писателей делают именно это. Они не оценивают качество вашего текста – просто реагируют на сам процесс письма. Об этом же рассказывает Боб Саттон в своей книге Weird Ideas That Work[54]. Боб утверждает, что творческая деятельность возможна лишь в том случае, если вы вознаграждаете и успехи, и неудачи, а наказываете тех, кто не делает вообще ничего. В творчестве, как и в компьютерных играх, есть много ложных путей, ведущих не туда. Тем не менее человек заслуживает награды за то, что проходит определенным путем и выясняет, что такой подход не работает. Поддерживая тех, кто не ленится прилагать усилия, вы мотивируете их на новые открытия.

Вовлеченность в работу и желание исследовать новое увеличиваются, если добавить в процесс элемент неожиданности. Об этом уже давно известно ученым, изучающим поведение животных. Знаменитый психолог Беррес Скиннер выяснил, что случайные, нерегулярные вознаграждения ведут к более активному поведению. Например, если обезьяна понимает, что, нажав на рычаг, она иногда может получить фрукт, а иногда – нет, она станет нажимать на рычаг чаще, зная, что рано или поздно будет вознаграждена. На этом психологическом принципе построен весь Лас-Вегас, где люди часами не отходят от игровых автоматов, надеясь на случайный выигрыш. Точно так же вы можете стимулировать креативность, вознаграждая людей в ходе творческого процесса. Вы можете делать им сюрпризы за необычные решения или выдавать специальные призы за самые инновационные идеи. Когда человек знает, что в любое время может получить за свою работу что-то приятное, он творит более свободно.

Наконец, еще один фактор, привлекающий нас в играх, – социальное взаимодействие. Человек – животное социальное, и возможность активно поучаствовать в каком бы то ни было процессе вместе с другими людьми вдохновляет нас на невероятные достижения. Отличный пример тому – соревнования по бегу. Мой сын Джош, бегающий на короткие дистанции в Университете Южной Калифорнии, говорит, что в эстафетах бегуны почти всегда показывают лучшие результаты и бьют собственные рекорды. Принадлежность к команде мотивирует их на более успешное выступление. Тот же принцип можно применить в учебе, бизнесе или дома. Работая вместе, разделяя на всех успехи и неудачи, творческая команда расширяет границы возможного, доступные одному человеку.

Любую деятельность можно сделать более увлекательной, превратив в игру. Компания Volkswagen запустила инициативу под названием Fun Theory («Теория веселья»), трансформирующую ежедневную рутину в необычные приключения. Например, на станции шведского метро есть лестница и эскалатор. Большинство людей выбирают именно его. Команда Fun Theory решила сделать лестницу более привлекательной для пассажиров и расписала ее под клавиатуру пианино. Поднимаясь по лестнице, вы играете музыку. В итоге почти все пассажиры забросили эскалатор ради удовольствия побегать, попрыгать и даже потанцевать на ступеньках лестницы – так это было необычно и весело. Дизайнеры Fun Theory также создали «самую глубокую мусорку в мире» и поставили ее в парке. Когда в нее бросают бумажку или крышку от бутылки, она издает громкий звук – как будто мусор пролетает сотни метров вниз, прежде чем достигнуть дна. Это так забавно, что многие посетители парка начали специально подбирать мусор с земли, чтобы снова услышать необычные звуки[55].

Игры показывают, что даже небольшое изменение правил может оказать огромное влияние на творчество и поведение. Однажды я принесла на занятие игру с четким балансом правил и вознаграждений. Мы со студентами хотели посмотреть, какое воздействие на их креативные способности окажет изменение правил. Я выбрала скрэббл, игру, которую в Штатах знают практически все. Каждый игрок вслепую выбирает семь фишек с буквами. Его задача – составить из них слова, соединяя свои буквы с уже присутствующими на игровом поле. Поле скрэббла подробно структурировано и в четкой форме дает игроку понять, какую стратегию он должен использовать. Предполагается, что игроки начинают выкладывать слова от центра к краям. Таким образом они через какое-то время достигают квадратов, на которых количество очков за букву увеличивается. Во время игры участники получают небольшие, но ценные бонусы, например удвоение очков за букву или слово. За использование всех семи букв одновременно полагается большой приз в 50 очков.

Я принесла в класс восемь досок для скрэббла, и мои студенты начали играть. Вот только каждые десять минут я меняла правила – то ужесточала требования, то ослабляла. Например, иногда игрокам разрешалось вытянуть не семь, а девять букв или использовать имена собственные и иностранные слова, а иногда я требовала, чтобы они составляли только слова из четырех букв или чтобы каждое следующее слово строилось на основе предыдущего, а то и ограничивала время на составление слов.

Результаты оказались просто удивительными. Подтверждая мои ожидания, аудитория взрывалась радостными криками при облегчении правил. Когда я ужесточала требования, студенты стонали. Но при этом их радость в первом случае была необоснованной. Казалось бы, с менее жесткими правилами легче проявить креативность и заработать больше очков, но все вышло ровно наоборот. Чем строже были правила, тем более инновационными становились решения и тем больше очков получали их создатели. Например, когда я разрешила студентам использовать имена собственные, один из них просто выложил случайные буквы в ряд и заявил, что так будут звать его будущего ребенка. Конечно, это было забавно, но такое решение стало скорее проявлением лени, чем творчества. Когда правила ужесточились, студентам пришлось включить воображение и прекратить соревноваться за первое место. Чтобы достичь собственных целей, им пришлось работать в команде, и в конце концов вместе они заработали больше очков. Этот пример еще раз подтверждает пользу ограничений, о которых мы говорили в прошлой главе.

После игры мы собрались, чтобы обсудить произошедшее. Студенты чувствовали, что изначальные правила скрэббла одновременно и достаточно свободны, и имеют необходимое количество ограничений. Вот почему эта игра так популярна. Они согласились, что даже небольшое изменение правил существенно влияет на впечатление от игры. На этом занятии они узнали, как можно воздействовать на чувства человека, если вы: а) часть команды; б) управляете командой. Студенты поняли, что главное – четко понимать свою цель и создавать такие правила и методы поощрения, которые мотивировали бы людей на ее достижение.

Эта концепция применима во всех сферах жизни. Например, Управление США по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA) определяет, какие лекарства и медицинские устройства безопасны и эффективны, а также при поддержке Конгресса вводит программы, заставляющие фармацевтические компании вести себя определенным образом. Большинство фармацевтических предприятий производит лекарства от болезней, которыми страдает значительная часть населения, – потому что такие препараты хорошо продаются. Это логично: чтобы разработать, протестировать, вывести на рынок и продать новый медицинский продукт, требуются огромные суммы.

Нэнси Айзек, юрист, помогающая фармацевтическим компаниям выводить свои продукты на рынок, объясняет, что правительство хочет стимулировать разработку так называемых орфанных препаратов, то есть лекарств от редких заболеваний. Предприятиям, выпускающим подобные препараты, выдаются особые привилегии. Например, обычно компания-разработчик имеет эксклюзивное право на продажу своего лекарства в течение двух-трех лет, а для орфанных препаратов этот срок увеличивается до семи лет. Отсутствие конкуренции в течение такого долгого времени – мощный стимул, который привел к возникновению целой отрасли производства, специализирующейся на лекарствах от редких болезней.

Закон об орфанных препаратах оказался таким эффективным, что сегодня группы защиты прав детей пытаются провести через Конгресс дополнительные поправки к нему. Они хотят, чтобы некоторые фармацевтические компании начали производить препараты для лечения редких детских болезней, и предлагают таким предприятиям дополнительные выгоды. Компания, разработавшая орфанный препарат для педиатрического рынка, получает не только семь лет эксклюзивной продажи, но и право на приоритетное рассмотрение своего следующего лекарства в FDA, в обход очереди из конкурентов. Такое право дорогого стоит, потому что компаниям обычно приходится подолгу ждать разрешения на выпуск нового препарата. Фармацевтическое предприятие, разработавшее орфанный препарат для детей, может либо воспользоваться таким правом само, либо продать его другой компании, желающей ускорить процесс сертификации в FDA. Крупные компании будут готовы заплатить за такую привилегию миллионы долларов, то есть компания-продавец получит огромную прибыль. Это решение – великолепный пример того, как правильное вознаграждение стимулирует людей на творческий подход к решению проблем.

Но некоторые другие правила FDA, наоборот, подавляют творческий процесс. В рядах тех, кто пытается изменить эти правила и привнести инновации в американскую медицину, Джош Маковер – врач, инженер и серийный предприниматель, основатель ряда компаний по производству медицинских технологий. Джош считает, что текущее положение вещей в FDA не дает развиваться следующему поколению медицинских устройств, таких как стенты, искусственные суставы и импланты, которые могут помочь пациентам с самыми разнообразными недугами – от мигреней до менструальных болей.

Сейчас существует огромное количество ограничений на тестирование и использование подобных устройств. Например, из-за возможного конфликта интересов FDA ограничивает возможности врачей в тестировании новых медицинских технологий. Кроме того, работники FDA, сертифицирующие эффективные решения, не получают никакого дополнительного вознаграждения. А вот если с одобренным продуктом возникнут проблемы, сотрудника ждет наказание. В результате сотрудники FDA гораздо чаще отказывают изобретателям в сертификации, чем одобряют. Большинство инновационных медицинских устройств, разработанных в США, сначала появляются на международных рынках, а затем уже приходят на американский.

Многие разработчики медицинских технологий, такие как Джош Маковер, пытаются убедить FDA в необходимости баланса между безопасностью и инновациями, чтобы новые продукты было легче выводить на рынок. Джош проводит много времени на переговорах с представителями FDA и Конгресса, объясняя, почему необходимо изменить систему правил и вознаграждений, использующуюся в регулировании сферы медицинских технологий.

Во многих организациях существуют правила, улучшающие производительность, но подавляющие инновационный процесс. Яркий пример был продемонстрирован Айрой Глассом в радиопередаче This American Life. В 2004 году Айра посвятил выпуск своей передачи учительнице младших классов из Чикаго Кэти Ла Лус. Он следил за ее карьерой в течение 10 лет[56]. Когда в 1993 году он работал над программой об образовании для чикагского радио, Кэти показалась ему самым ярким и вдохновляющим героем. Она любила своих второклашек, а те обожали ее. Но когда Айра встретил Кэти через десять лет, она планировала увольняться. Журналист решил сравнить школу 1994 года с тем, что из нее получилось в 2004-м, и результаты оказались поразительными.

В 1994 году младшая школа Вашингтона Ирвинга была образцом для подражания. Администрации не хватало денег, зато основной задачей было сделать так, чтобы детям нравилось приходить в школу и учиться, поэтому учителям давали больше свободы и контроля над классами. Преподаватели вроде Кэти Ла Лус могли проявить весь свой творческий потенциал, обучая малышей чтению и письму. Они часто встречались с родителями учеников, и между семьями и учителями устанавливалась прочная связь. И ученикам, и их преподавателям нравилось, что они могут экспериментировать и учиться вместе. Дети наслаждались учебой и обожали свои уроки.

Но через десять лет в школу пришел новый директор, и за девять месяцев от прошлой системы не осталось и следа. При нем в школе ввели новые правила, призванные улучшить систему отчетности, но на деле попросту разрушающие свободную творческую среду, которая так мотивировала и детей, и учителей. Например, согласно новым требованиям, теперь каждый преподаватель должен составлять подробные планы занятий, перед каждым уроком писать на доске его цели, а также выполнять предписания методических пособий. Приятная атмосфера школы была раздавлена под весом этих ограничений, а талантливые учителя, среди которых была и Кэти, начали поговаривать о том, чтобы вообще уйти из системы образования.

Такие ситуации встречаются очень часто. Многие правила создаются для того, чтобы улучшить результаты работы, но имеют прямо противоположное действие – контролируют творческий процесс и душат инновации. Поэтому очень важно просчитать последствия каждого вводимого правила. Мы так тонко их чувствуем, что даже небольшое изменение может оказать огромное влияние на наше поведение.

Вспомните, например, о том, как выпускники школ поступают в колледж. Отличники точно знают, где хотят учиться, и ведут себя сообразно этой цели. Американские школьники понимают, что приемная комиссия в первую очередь обратит внимание на их отметки, результаты тестов и дополнительные учебные курсы. У абитуриента может уйти несколько лет на то, чтобы составить идеальное учебное портфолио и вызубрить материал к экзаменам. Некоторые нанимают репетиторов, чтобы те помогли им составить план учебы и в итоге успешно «продать себя» желанному колледжу.

С другой стороны, у колледжей и университетов существуют собственные табели успеваемости. Университет считается престижным, если в него подается много заявлений, но при этом принимается лишь небольшой процент, а также если бо́льшая часть абитуриентов соглашается на предлагаемое им место. Соответственно, университеты и колледжи активно рекламируют себя, пытаясь привлечь как можно больше кандидатов. Чем больше абитуриентов подает заявления в один колледж, тем меньше у каждого из них шансов поступить. Поэтому студенту выгоднее подавать заявления в несколько колледжей сразу. Каждый участник этой системы знает о существующих в ней правилах, наказаниях и поощрениях и изменяет свое поведение соответствующим образом.

В других странах процесс приема в вузы выглядит иначе, и поведение студентов тоже отличается. Например, в Чили молодые люди сдают экзамен, который проводится всего раз в году, и результат этого экзамена – единственный фактор приема. По результатам экзамена составляется рейтинг абитуриентов, и они сами решают, в какой университет поступать. При этом ученики с более высоким баллом имеют право выбирать первыми. Так как для поступления в желаемый вуз важны результаты только одного экзамена, студенты фокусируются именно на нем.

Какими бы ни были правила среды, вы получаете то, чего заслуживаете. Джим Пламмер, декан Стэнфордской инженерной школы, говорит: «Управлять факультетом – все равно что держать у себя дома десяток котов. Чтобы выполнить свои стратегические планы, приходится все время переставлять кормушку». Джим создает стимулы, заставляющие университет стремиться к далеким и масштабным целям, служащим интересам всего учебного заведения. Например, очень важно, чтобы на факультете регулярно запускались новые исследовательские программы. Чтобы добиться этого, декан Пламмер предлагает стартовое финансирование проектам, затрагивающим новые области науки. В результате появляются удивительные программы исследований, многие из которых не смогли бы существовать без таких дотаций.

Если вы хотите стимулировать творческий процесс, создайте среду, наполненную соответствующими стимулами. Чтобы сотрудники разрабатывали новые идеи более активно, обеспечьте их обратной связью и покажите, что цените их труд. Если мечтаете выйти за рамки стандартных решений, воспринимайте работу как игру и создавайте для нее правила, позволяющие более эффективно достигать как промежуточных, так и глобальных целей.

Глава 8

Зефирка на вершине

Если вы решите совершить восхождение на Эверест, то скоро узнаете, что все подобные экспедиции готовятся по одной и той же схеме. На подготовку уйдет много месяцев, в течение которых ваша команда оборудует вдоль пути к вершине несколько стоянок. Вы будете подниматься, разбивать очередной лагерь, а затем возвращаться в предыдущий – так лучше всего постепенно приспособиться к высоте. У подножия горы обычно располагается базовый лагерь, хранящий экипировку весом в четыре тонны – палатки, спальные мешки, еду, кислород и топливо. Между ним и вершиной разбивается еще четыре лагеря, и в каждом из них груза меньше, чем в предыдущем. Самая последняя, четвертая, стоянка предназначена для небольшой группы, отдыхающей там перед последним рывком к вершине. Обычно команда состоит из 10 альпинистов и пяти специально обученных проводников-шерпов, несущих бо́льшую часть поклажи. Но до четвертого горного лагеря добираются всего пара альпинистов и один или два проводника. Они-то и поднимаются на вершину, принося славу всей команде. Этот процесс многократно повторялся тысячами людей со всех концов Земли. Точно так же организовываются и другие экспедиции в тяжелых условиях.

Но существуют ли иные способы? Этим вопросом задался Родриго Хордан, первый латиноамериканец, покоривший Эверест. Довольно опытный альпинист, он возглавил группу, совершавшую восхождение на гору Лхоцзе. Она расположена рядом с Эверестом, а ее высота составляет 8516 м – всего на несколько сотен метров ниже, чем самый высокий пик планеты (8848 м). Когда Родриго и его команда закончили подготовку лагерей, перед ними встал сложный выбор: кого отправить в решающее путешествие к вершине?

В большинстве случаев на такой вопрос было бы легко ответить: право на финальный рывок получают самые сильные альпинисты. Но врач экспедиции сообщил Родриго, что все члены его команды и проводники-шерпы в отличной для восхождения форме. Кроме того, добраться до вершины хотелось всем. В команде были и альпинисты, покорившие Эверест, и новички, впервые оказавшиеся в Гималаях, и люди, которым, скорее всего, не представился бы второй шанс на подъем, и те, кто мог сюда вернуться. Ситуация была необычной – все члены команды хотели и могли преодолеть последний этап подъема.

Решение должен был принять Родриго, и он сделал то, чего никогда не делал раньше и на что вообще нечасто решаются лидеры таких опасных экспедиций. Он собрал всю команду и спросил – кто, по их мнению, должен подняться на вершину? После долгого обсуждения, анализа достоинств и недостатков каждого альпиниста самый младший член команды, Эухенио Гузман по кличке Кико, выдвинул необычное предложение. А что если им всем совершить восхождение? Это была авантюрная идея. Подъем к самой вершине горы очень опасен, и любой лишний человек ставил под угрозу жизни всех членов группы. Родриго знал об этом не понаслышке – в предыдущей экспедиции на Эверест он потерял друга. Тем не менее он был готов выслушать идею Кико.

Обсудив некоторые логистические вопросы, Хордан взял на себя ответственность дать всем 15 членам команды и шерпам шанс на финальный подъем. Одна группа должна была совершить восхождение в первый день, а вторая – на следующий. Родриго был уверен в своем решении, но после того, как первая группа успешно справилась со своей задачей, засомневался. Он мог бы объявить, что пик покорен, и отменить второй подъем. Однако после повторной оценки ситуации решил все-таки следовать плану и лично дождался спускавшуюся с вершины вторую группу в четвертом лагере.

Родриго показал себя блестящим лидером именно потому, что думал обо всей команде и умело оценивал вклад каждого в общее дело, включая и самих альпинистов, и шерпов, которых обычно считают всего лишь носильщиками багажа за иностранными туристами. Умение участников или лидера выжать из команды все, на что она способна, укрепляет боевой дух компаньонов и повышает их продуктивность и креативность. Правда, сказать это гораздо проще, чем сделать.

Каждый человек в команде имеет собственную точку зрения, стиль работы и цели. Нам часто кажется: мы знаем, чего хотим от других, но стоит возникнуть нестандартной ситуации, и мы начинаем гораздо больше ценить совершенно другие навыки, умения и черты характера. Родриго Хордан попросил психолога проанализировать состояние его команды до и после подъема на гору Лхоцзе. К его удивлению, списки тех, кто вызывал в остальных наибольшую уверенность до экспедиции и после нее, не совпадали. Эта история демонстрирует, как важно понимать всех членов своей группы и уметь предсказывать их поведение в различных обстоятельствах.

К сожалению, у меня не было ни времени, ни средств, чтобы отвезти студентов в Гималаи и посмотреть, как они поведут себя в экстремальных условиях. Поэтому пришлось придумать альтернативный способ, чтобы показать важность командной работы. В Гарвардской школе бизнеса как раз разработали компьютерную игру, имитирующую подъем на Эверест. Команда в ней состоит из пяти человек (лидер, врач, фотограф, эколог и бегун на длинные дистанции), которые должны добраться до вершины, пройдя через пять лагерей.

На каждом перевалочном пункте по пути к вершине участники должны оценить ряд игровых параметров – здоровье членов команды, прогноз погоды и количество съестных припасов. Иногда им приходится сталкиваться с экстренными ситуациями, например ненастьем или травмами. На любом этапе игрокам нужно принимать множество решений: как распределить ограниченные ресурсы, стоит ли оставить кого-то из участников группы в лагере, забрать ли его с собой. Кроме того, как и в реальной жизни, у каждого игрока есть собственные цели, которые иногда вступают в конфликт с целями команды.

Имитация подъема на Эверест длится 60 минут, и еще час после нее отводится на обсуждение. Это упражнение показывает участникам, с какими проблемами они могут столкнуться, пытаясь выполнить сложное задание в условиях конфликта интересов и непредсказуемой среды. К концу игры становится ясно, что команды, члены которых обменивались информацией, делились общими и личными целями и вели эффективную коммуникацию, чаще добивались успеха. Кроме того, упражнение показало, насколько сложной может быть командная работа, особенно в стрессовых ситуациях. Несмотря на то что в начале пути хочется взять с собой как можно больше людей, впоследствии оказывается сложно задать им общее направление.

Существует множество эффективных способов подготовки людей к творческой работе в команде. Один из моих любимых называется «Шесть шляп». Этот метод разработал Эдвард де Боно, знаменитый создатель концепции нелинейного мышления. Модель описывает шесть ролей, которые мы можем играть в команде, и показывает преимущества каждой из них[57]. Я рассказываю студентам об этой методике в самом начале курса, чтобы они могли использовать ее в дальнейших занятиях – да и в дальнейшей жизни тоже.

В модели де Боно роли, исполняемые человеком в команде, представлены в виде разноцветных шляп. Большинство людей имеют один доминирующий и пару дополнительных цветов.

• Предпочитающий факты и логическое мышление игрок надевает белую шляпу.

• Любитель генерировать новые идеи надевает зеленую шляпу.

• Участник, который принимает решения, опираясь на интуицию, надевает красную шляпу.

• Самый организованный и точно соблюдающий процедуры надевает синюю шляпу.

• «Адвокат дьявола», критикующий то, что не будет работать, надевает черную шляпу.

• Романтик, мечтающий сделать всех счастливыми, надевает желтую шляпу.

Чтобы показать студентам эффективность этой модели, я предложила им пройти небольшой тест и определить основной рабочий стиль. В основном люди и без всяких тестов знают, какой цвет предпочитают в одежде. Я попросила студентов прийти на занятие в майке цвета их воображаемой шляпы: так мы легко смогли увидеть весь спектр стилей и подходов. Разделив учащихся на команды по шесть человек, я выдала каждому по настоящей шляпе с кисточками разных цветов. В течение двухчасового занятия они могли менять эти кисточки, чтобы показать остальным, какую роль отыгрывают.

Каждая команда получила свое задание, во время обсуждения которого студенты могли попробовать себя в различных ролях. Для начала все участники примерили шляпы одного цвета – белую, потом зеленую, потом синюю и так далее. Затем я разрешила им менять цвета по своему усмотрению, чтобы почувствовать, какие из них кажутся более комфортными, а с какими им неуютно. В итоге студенты составили представление обо всем спектре ролей, которые они могли отыгрывать в команде, и научились менять их так же быстро, как кисточки на шляпах.

Модель «Шесть шляп» применима ко всем видам групповой работы. Например, в начале мозгового штурма участники могут предложить друг другу надеть зеленые шляпы, чтобы сгенерировать как можно больше идей. Такое заявление будет особенно важным для тех, кто обычно не выбирает этот цвет, то есть предпочитает анализировать уже готовые идеи. Затем в ходе работы вы можете сменить шляпы с зеленых на синие, чтобы распланировать следующие шаги. Во время оценки рисков каждый член вашей команды может надеть черную шляпу, чтобы увидеть все места проекта, в которых что-то может пойти не так.

Жаль, что меня не научили этому приему раньше: моим глубоким заблуждением была вера в то, что все видят мир так же, как и я. Всегда удивлялась и даже расстраивалась, когда приходилось работать с людьми, оценивающими проблему с другой стороны и подходящими к ней по-иному. Я не понимала их и чувствовала, что они не понимают меня. Обычно я ношу зеленую шляпу, но иногда меняю ее на синюю или желтую. В итоге пришлось научиться работать с довольно неприятными мне людьми в красных или черных шляпах. Но теперь я могу и сама примерять эти шляпы при необходимости. В работе учителя подобный прием незаменим: зная, «какую шляпу носит» тот или иной человек, я лучше понимаю его поступки и могу адекватно на них реагировать.

Я использую модель «Шесть шляп» уже много лет и за это время поняла, что студенты и преподаватели различных дисциплин предпочитают разные цвета. Возможно, людей притягивают те области деятельности, в которых их будут больше всего ценить. Или, наоборот, каждая дисциплина формирует в человеке собственный рабочий стиль. Например, студенты, изучающие электротехнику, почти всегда носят белые шляпы и поэтому умеют работать с большими массивами данных. Студенты школы бизнеса предпочитают синий цвет, а значит отлично управляют проектами и процессами. На факультетах драматургии и литературы преобладают красные шляпы, так как местные студенты полагаются на свои чувства при создании художественных произведений. Вот почему для генерирования идей всегда полезно привлекать представителей различных отраслей. У них отличается не только запас знаний, но и подходы к работе.

Но как бы хорошо вы ни были подготовлены, каждая команда в свое время сталкивается с трудностями. В Стэнфордской школе дизайна работает психолог Джулиан Городски, который анализирует командную динамику, помогает избежать типичных ошибок и решает вместе с участниками возникающие проблемы. Его задача – научить студентов работать в команде, обходить препятствия и справляться с задачами, имеющими несколько решений. Джулиан и его сотрудники разрабатывают и тестируют инструменты командной коммуникации, например анкеты, позволяющие командам оценить и улучшить рабочие отношения. После анализа таких опросников самые разные творческие группы не только начинают лучше понимать друг друга, но и становятся более креативными. Вот несколько вопросов, которые Джулиан включает в свою анкету.

• Выделяете ли вы время, чтобы оценить рабочий процесс в команде?

• Работаете ли вместе, если попадаете в стрессовую ситуацию?

• Равномерно ли распределяете рабочую нагрузку?

• Берете на себя ответственность за проблемы или вините других?

• Уважаете ли профессиональные и личные различия?

По командной динамике написано множество книг, и во многих из них сравнивается результативность разных типов команд. Различным командам подходят различные задания. В своей статье Bakeoff в журнале New Yorker Малкольм Гладуэлл описывает интересный эксперимент, целью которого было выявить наиболее креативные команды[58]. Автор рассказывает, как Стив Гандрэм – ученый, занимающийся пищевыми продуктами, – собрал три совершенно разные группы сотрудников и попросил каждую за шесть месяцев разработать новый сорт печенья, одновременно вкусный и полезный. В первую группу входили всего два человека – эксперты в пищевой промышленности. Вторая была большой, имела строгую иерархию и управлялась одним лидером. Третья состояла из множества специалистов, и в ходе эксперимента ее называли «командой мечты». Она была построена по принципу работы над ПО с открытым кодом, где несколько групп разработчиков могут пользоваться идеями друг друга. Разумеется, создатели эксперимента ставили на победу этой команды.

Но победило печенье, созданное второй командой. Хотя «команда мечты» генерировала огромное количество свежих идей, между участниками постоянно вспыхивали конфликты, и в итоге работа принесла всем членам команды только стресс. Было бы интересно посмотреть на результат, если бы они заранее обсудили свой творческий процесс, подумали о роли каждого участника команды, а также договорились изменять эти роли в ходе работы.

Подобный эксперимент с творческими группами можно провести и в более короткие сроки, и мы все равно сможем увидеть, как каждый коллектив справляется с заданием. Один из самых известных методов называется «Задача с зефиркой». Команде выдается 20 длинных макаронин, ярд лески, ярд скотча и кусочек зефира. За 18 минут участники должны построить из всего этого самую высокую и устойчивую структуру, поместив зефир на ее вершину.

Том Вуджек, знаменитый дизайнер и инноватор, проводил это упражнение для тысяч людей по всему миру – от маленьких детей до старших менеджеров. Том обнаружил, что простая игра показывает типичные ошибки, допускаемые каждой командой, которая сталкивается с творческим заданием, не имеющим однозначного решения. Всего через несколько минут становится ясно, что одни типы команд лучше подходят для разработки инновационных решений, чем другие.

Хуже всего с этой задачей справляются выпускники бизнес-школ. «Они ссорятся, жульничают, делают что-то совершенно дурацкое», – говорит Вуджек. Они тратят столько времени на планирование и борьбу за лидерство, что результат оказывается провальным. Том выяснил, что опытные исполнительные директора выполняют это задание довольно неплохо, но если добавить в команду администратора, результат более качественный. «Кажется, навыки администратора очень важны в этом задании. Он отслеживает время, улучшает коммуникацию и стимулирует обмен идеями, а в итоге производительность команды существенно повышается»[59].

Дети блестяще решают «Задачу с зефиркой». Им нравится играть с материалами, пробовать разные подходы и экспериментировать до тех пор, пока не обнаружат самое интересное решение. Игра – важный элемент работы успешной творческой команды. Если вам весело, вы лучше относитесь и к себе, и к тому, что делаете. А если вы чувствуете себя лучше, то и творческий потенциал увеличивается, и больше идей создаете. Режиссер Брэд Бёрд, который поставил для компании Pixar мультфильмы «Суперсемейка» и «Рататуй», говорит: «Самая важная часть бюджета любого фильма, которую всегда забывают включить в бюджет, – это настроение сотрудников. Если ваши сотрудники не хотят работать, с каждого вложенного доллара вам вернется 25 центов. Если же у них отличное настроение, то на каждый доллар вам достанется еще три сверх. Компаниям стоит чаще обращать на это внимание»[60].

Марсиал Лосада провел множество исследований на тему, как позитивное и негативное взаимодействие влияет на командную динамику. Он обнаружил, что оптимальное соотношение для продуктивной команды – пять позитивных коммуникативных явлений на одно негативное. Так называемое «соотношение Лосады» для эффективных команд равняется пяти, для средних – двум, а для непродуктивных – менее одного[61].

Игра позволяет создавать позитивное взаимодействие участников. Это не значит, что каждый член команды может делать любые приходящие на ум глупости. Команда должна действовать в атмосфере игры, стимулирующей свободное творчество и эксперименты. Обожаю превращать различные процессы в игру, чтобы сделать их веселее. Например, веду семинар, посвященный тому, как различные культуры представлены в творческих организациях. Я могла бы просто прочитать лекцию по теме или попросить нескольких менеджеров выступить с рассказом о том, что делает их компании уникальными. Вместо этого провожу игру, в которой участвуют управляющие из разных креативных компаний. Класс делится на две команды. Я задаю гостям вопросы о культурах их организаций, например о процессе найма на работу, командной динамике или творческих инструментах, которые они используют. Каждый гость может сказать правду или соврать. Тут-то и начинается веселье. Студентам нужно угадать, какие утверждения верны, а какие нет. Ответы всегда оказываются интересными и необычными. Игра нравится всем, и при этом студенты получают больше информации, чем усвоили бы во время скучной лекции.

Эффективность такого подхода подтверждают и последние данные изучения неврологии, в частности результаты работы Марка Бимена из Северо-Западного университета. Измерив сигнальную активность передней поясной коры человеческого мозга, Марк доказал, что люди легче справляются со сложными задачами в хорошем настроении[62]. В одном из экспериментов он выдавал студентам задание – называть ассоциации к словам. Умение составлять ассоциации – основа творческого процесса. Те участники, которые перед выполнением задания посмотрели короткий комедийный ролик с Робином Уильямсом, справлялись с задачей лучше, чем те, кому показывали ужастик или скучный фильм.

Значительная часть творческой работы выполняется в командах, поэтому так важно научить людей эффективной командной работе. К сожалению, наша система образования не занимается подобными вещами. Недавно читала статью о том, как дети в школе списывают и жульничают. Я приготовилась к долгому перечню ужасных нарушений, но примерно на середине списка поняла, что почти все запретные действия в той или иной степени включали в себя командную работу! Если мы хотим увеличить творческий потенциал молодых людей, нужно научить их пользоваться идеями друг друга и работать в творческих командах, где каждый может внести свою лепту в общее дело. Но для этого нужно поменять и организацию классов, и систему оценок.

Школы должны учить детей творчески мыслить, а не заставлять их запоминать факты, которые легко скопировать из других источников. Что касается выставления оценок, то детям гораздо полезнее задавать вопросы, на которые не существует единственно правильного ответа. Так они смогут работать в команде и использовать для решения все доступные им материалы. Ученик должен приходить на экзамен с уверенностью, что он справится с задачей и что использование всех ресурсов и источников, которые ему удалось найти для ее решения, не жульничество.

Специалисты, которых учат совместной работе, например спортсмены или музыканты, знают, когда нужно послушаться лидера, когда повести за собой других, а когда пожертвовать личными целями ради общего блага. Большинство из нас получают этот урок довольно поздно, когда мы оказываемся совершенно неподготовленными к ситуациям, требующим командного взаимодействия. И многим так и не удается его выучить.

Если хотите, чтобы организация создавала инновационные решения, необходима командная работа. Вы должны собрать группу людей с разными точками зрения и стилями, способных разрешать конфликты в ходе работы. Хорошая команда создает вокруг себя игровую атмосферу и дает положительную обратную связь. Эффективная группа сотрудников способна использовать все факторы окружающей среды, чтобы повысить собственную креативность.

Глава 9

Двигайтесь быстрее и не бойтесь что-нибудь сломать

Томас Эдисон перепробовал сотни различных материалов для нити накаливания в своей лампочке, прежде чем нашел единственно верный вариант. Известно его знаменитое изречение по этому поводу: «У меня не было никаких неудач. Я с успехом определил 5000 способов, которые никуда не годятся». Он знал, что каждая ошибка дает новые знания о мире и что неожиданные результаты не только оказываются самыми интересными, но и могут привести к научным прорывам. Именно случайные результаты лежали в основе множества важнейших открытий, включая радиоактивность, пенициллин и излучение абсолютно черного тела. Знаменитый физик Макс Планк говорил: «Эксперимент – это вопрос, который наука задает Природе, а измерения – это запись ее ответа».

Креативность в чем-то похожа на научные исследования – в каждом случае людям приходится делать что-то впервые. Творчество – своего рода эксперимент, а если эксперимент уникален, вы не сможете точно предсказать его результат. Хорошая новость в том, что у каждого есть богатый опыт экспериментов. Вся наша жизнь представляет собой один большой эксперимент, начиная от зачатия, когда две уникальные клетки соединились, чтобы создать вас, и заканчивая этим днем, когда вы определяете каждое мгновение своей жизни. В детстве мы проводим эксперименты, чтобы понять, как устроен мир вокруг нас. Для начала узнаем, что будет, если заплакать или засмеяться. Методом проб и ошибок учимся ходить и говорить. Затем растем и ставим эксперименты, чтобы понять, как читать и как писать, когда говорить, а когда слушать. Ни у одного человека жизнь не предопределена заранее, каждый день наполнен возможностями чего-то нового. Любой эксперимент, даже если он проходит не так, как планировалось, помогает сделать еще шаг на пути к творческому или научному прорыву.

Тяга к эксперименту – это и персональная черта характера, и ценный ресурс для организаций и сообществ. Люди, желающие повысить собственную креативность, должны быть открыты для нового, даже если результаты эксперимента нельзя предсказать. Организации, задавшиеся целью стать более инновационными, обязаны поддерживать эксперименты и не наказывать сотрудников, если испытания идут не так, как планировалось. Тяга к эксперименту должна стать частью подхода к работе и корпоративной культуры. Сообществам необходимо мотивировать экспериментаторов и давать им полную свободу действий.

К сожалению, наше естественное желание экспериментировать зачастую не одобряется системами обучения и труда. Традиционно учителя читают нам лекции, а менеджеры говорят, что делать. Согласно последнему исследованию Лоры Шульц из Массачусетского технологического института, если давать людям готовые факты и задавать направление мышления вместо того, чтобы позволить находить информацию самостоятельно, это не только подавляет их врожденное желание экспериментировать, но и снижает любопытство. Вот краткое описание этого исследования, приведенное в статье Джона Лерера.

В ходе исследования четырехлетним детям выдавали новую игрушку с четырьмя трубками. У каждой трубки были собственные функции. Например, одна из них пищала после нажатия, а еще одна складывалась в небольшое зеркальце.

Показывая игрушку одной группе детей, экспериментатор говорила, что просто нашла ее на полу. Затем она «случайно» нажимала на пищащую трубку, раздавался звук, и она удивлялась вслух: «Ничего себе! Вы слышали? Давайте попробуем еще раз!» Во второй группе экспериментатор не изображала удивление, а вела себя как типичная учительница. Она говорила детям, что принесла им новую игрушку и сейчас покажет, как она работает, а затем специально нажимала на пищащую трубку.

После демонстрации обеим группам детей давали поиграть с игрушкой. Разумеется, для начала все дети нажимали на пищащую трубку и смеялись над забавными звуками. Но дальше происходило кое-что интересное: детям из второй группы игрушка быстро надоедала, а первая группа продолжала с ней играть. Детям было недостаточно одного писка, они исследовали и другие трубки и находили в них спрятанные сюрпризы. Психологи утверждают, что такая разная реакция объясняется наличием или отсутствием четких инструкций. Когда детям говорят то, что им нужно знать, они не желают экспериментировать. Любопытство – очень хрупкая вещь[63].

Важно помнить, что мы проводим эксперименты каждый день, например знакомимся с новыми людьми или заказываем в кафе незнакомое блюдо. У каждого есть возможность потренироваться реагировать на необычные результаты и использовать их в своих интересах. Ученые обладают этим навыком, и, несмотря на то что чаще всего эксперименты проводятся с конкретной целью, их устраивает любой ответ. Каким бы ни был результат, он раскрывает некие факты на пути к пониманию проблемы. Существует выражение: «Гениальность – это способность совершить максимум ошибок за минимум времени». Каждая такая ошибка дает новую информацию. Как и ученые, мы не должны считать неожиданные результаты неудачами. Даже просто заменив слово «ошибки» выражением «новые данные», легко стимулировать в окружающих желание экспериментировать. А это очень важно!

Успешный инновационный процесс предполагает, что вы рассматриваете проблему с разных сторон, а затем останавливаетесь на подходе, работающем лучше всех. Таким образом, у вас остается множество неожиданных результатов и отброшенных идей. Если бо́льшая часть ваших идей не отправляется в мусорную корзину, значит вы недостаточно стараетесь. Вспомните, что лишь крошечный процент из 200 тысяч патентов, ежегодно регистрируемых в США, добивается коммерческого успеха. Ричард Молсби, сотрудник Американского бюро по патентам и товарным знакам, рассказывает: «В настоящее время в стране действует около полутора миллионов патентов, из которых коммерческие перспективы имеют от силы три тысячи»[64]. Тем не менее это означает три тысячи успешных продуктов. Если бы система не поддерживала проекты, не добившиеся успеха, то эффективные инновации тоже могли бы никогда не увидеть свет. Знаменитый предприниматель Винод Хосла говорит, что его компания Khosla Ventures инвестирует средства в проекты, имеющие 90 процентов шансов на неудачу. Вероятность успеха очень низка, но если такая технология все же окажется эффективной, она в буквальном смысле изменит мир. Винод готов девять раз испытать поражение, чтобы добиться успеха на десятый[65].

У каждого успешного изобретателя или предпринимателя есть история о том, как неожиданные результаты и необычные методы привели его к успеху. Кевин Систром и Майк Кригер начинали свою компанию Burbn с приложения для iPhone, позволявшего рассказывать друзьям о своем местонахождении. Изначальный продукт оказался не таким успешным, как предполагалось, поэтому они начали добавлять различные функции, чтобы посмотреть, какая окажется самой эффективной. Одной из таких стала возможность делать фотографии, быстро редактировать их и выкладывать в сеть. Она так понравилась пользователям, что Кевин и Майк решили забросить изначальное приложение и сфокусироваться только на обмене фотографиями. Так появилась компания Instagram.

Приложение Instagram, дающее возможность пользователям фотографировать со смартфона, быстро и креативно обрабатывать снимки и выкладывать в интернет, начинало работу с сотни пользователей, но за два месяца эта цифра выросла до миллиона. Через год Instagram пользовались уже 12 миллионов человек. Кевин и Майк постоянно улучшают функциональность своего приложения и расширяют его присутствие по всему миру.

Этой истории успеха никогда не было бы, если бы Кевин и Майк не были готовы экспериментировать и учитывать неожиданные результаты. Разумеется, они не хотели, чтобы их изначальная задумка провалилась, но любая неудача – важный элемент процесса обучения. Кевин признается, что было очень сложно удалять некоторые характеристики продукта, не понравившиеся пользователям, ведь в них было вложено столько труда! Тем не менее каждая ошибка вела к новым экспериментам.

Подобный процесс характерен не только для высокотехнологичных предприятий. На самом деле так можно стимулировать творчество в любой сфере. Прекрасный пример из литературы – книга Дэйва Барри и Ридли Пирсона «Питер Пен и Ловцы звезд», рассказывающая, как знаменитый герой детских книжек Питер Пен перестал взрослеть и навсегда остался мальчиком. По книге в Нью-Йорке был создан мюзикл, ставший очень популярным. Во время создания шоу режиссер проводил эксперимент – сценарий и сама постановка менялись на каждой репетиции. По сути, любая репетиция становилась отдельным спектаклем, правда, без костюмов или реквизита. Таким образом постановщики смогли быстро проверить на практике множество подходов и выбрать из них самый лучший[66].

При написании этой книги я придерживалась того же принципа. Приходилось удалять два из трех готовых абзацев, потому что я постоянно пробовала новые идеи и подходы. Пол моего кабинета был завален бумагами, исписанными историями, которые не подошли, или плохо звучавшими задумками. Каждую идею приходилось рассматривать десятки раз, прежде чем я находила единственно верную формулировку. Когда редактор попросил прислать ему первые две страницы книги, я отправила сразу семь разных версий, чтобы узнать, какая из них окажется лучшей. Разумеется, мне было трудно удалять текст, над которым я столько трудилась, и начинать все заново, но я знала, что редактура делает конечный продукт гораздо лучше, а это ключ к успеху в любой работе. Как сказал Уильям Фолкнер, «когда пишешь книгу, приходится убивать все, что любишь».

Этот принцип очень похож на описание эволюции по Дарвину. Природа проводит множество экспериментов и оставляет только самые удачные. Животные и растения постоянно мутируют, и каждая мутация – эксперимент природы. Если он оказывается удачным, его результаты закрепляются в следующих поколениях, а если нет, такая ошибка долго не живет. Посмотрите вокруг и подумайте, что все эти прекрасные растения и животные – результаты природного эксперимента.

Некоторые школы позволяют своим ученикам познавать мир с помощью экспериментов. Среди них и школа Tinkering School под управлением Дживера Талли. Ребята от 8 до 17 лет приходят сюда играть и баловаться, а параллельно – учиться различным вещам. Для них проводятся только практические занятия, на которых разрешают «высказывать дурацкие идеи и предлагать самые сумасшедшие изобретения, которые только могут прийти им на ум». Таким образом растущее поколение учится экспериментировать; понимать, что результат не всегда соответствует ожиданиям, и анализировать ошибки, чтобы внести необходимые изменения в различные процессы[67].

Такой подход эффективен не только для детей. Олин-колледж – недавно открывшийся инженерный институт, где занятия по всем предметам проводятся в форме эксперимента. Вместо лекций студенты отправляются в лаборатории, где самостоятельно изучают учебный материал и работают над инновационными проектами, в которых он применяется. Например, во время своего последнего визита в Олин-колледж я познакомилась со студентами, разрабатывавшими неинвазивные датчики для определения насыщенности крови кислородом. При этом их устройства во многом были похожи на настоящие оксигемометры, работающие в больницах всего мира. Этот метод не просто результативнее обычных лабораторных заданий, в которых студенты следуют инструкциям. В ходе подобных экспериментов студенты набираются уверенности, учатся на своих ошибках и в итоге оказываются способны на инновационные решения в будущем.

Изобретатели ценят неожиданные результаты. Мир Имран, занимающийся инновационными медицинскими разработками, говорит: «Неудача – мой постоянный спутник, а успех – случайный гость». Имран считает ошибки необходимыми, потому что они позволяют ему двигаться вперед на пути к успеху. Он считает, что каждый способен извлечь из своих неудач ценную информацию. Успехи и неудачи идут рука об руку, и для Мира за каждым успехом следует полоса неудач, а за каждой ошибкой – череда успешных решений[68]. Главное – рассматривать последовательность проб и ошибок как ряд экспериментов. Если посмотреть на свои неудачи в таком ключе, они приобретают новое значение. Этот принцип применим ко всем областям нашей жизни, как к мелким событиям, так и к масштабным задачам.

Эксперименты почти наверняка приводят к неожиданным результатам, поэтому можно сказать, что заниматься ими рискованно. Чтобы научить людей брать на себя риски и не огорчаться неудачам, мы с моей коллегой Летицией Бритос придумали семинар под названием «Ярмарка ошибок». Аудитория оформляется так, будто в ней проходит карнавал, – кругом развешиваются украшения и воздушные шары, а для участников устанавливается несколько палаток. В первой рассказывают про интеллектуальные риски, во второй – про финансовые, третья посвящена эмоциональным рискам, а четвертая – физическим. Каждому пришедшему мы выдаем «рискметр», с помощью которого они могут измерять уровень своего комфорта при столкновении с различными типами рисков. Задача участников – познакомиться с возможными видами рисков и проанализировать свои чувства в случае неудачи.

В палатке, посвященной интеллектуальным рискам, предлагались задания на нестандартное мышление, которые можно решать поодиночке или в команде. Ответы ко всем таким задачам были нестандартными, и участникам требовалось отойти от привычных вычислений, отказаться от самых простых решений и попытаться найти те, которые кажутся неочевидными. Ниже представлены примеры заданий, а ответы на них можно посмотреть в примечаниях. Проверьте себя: сколько времени понадобится вам на поиск решения?

• Что есть в середине марта и апреля, но нет ни в их начале, ни в конце?

• Два человека заблудились в лесу. Один пошел на север, а второй на юг. Через 15 минут два человека наткнулись друг на друга. Как это произошло?

• У двух сестер час назад родилось по ребенку. При этом ребенок одной сестры родился вечером, а второй – утром. Как это возможно?

• В корзине лежат шесть яиц. Шесть человек взяли себе по яйцу, а одно осталось лежать в корзине. Как это возможно?[69]

В палатке, посвященной финансовым рискам, участники играли в игру, разработанную Летицией. Каждый из них принес в палатку пять долларов и поставил их на кон. После этого ставки начали возрастать, и с каждым раундом игры призовой фонд становился все больше, а шанс выиграть – все ниже. Выяснилось, что кто-то готов рисковать всеми своими деньгами ради большого куша, а кто-то предпочитает высокие шансы на победу и небольшой выигрыш.

В палатке с физическими рисками предлагалось выполнить различные упражнения, например пожонглировать мячами, и оценить свои ощущения до, в процессе и после выполнения. Конечно, прыжки с парашютом или спуск с горы на лыжах были бы куда более показательными, но мы не хотели по-настоящему рисковать чьим-либо здоровьем.

Наконец, в палатке эмоциональных рисков участники писали на открытках какую-то секретную информацию о себе. Эту идею мы почерпнули с сайта PostSecret, с помощью которого люди всего мира анонимно обмениваются открытками с секретами[70]. Несмотря на деликатность упражнения, почти все согласились принять в нем участие, и через 15 минут у нас было множество открыток с описанием тайных страхов и фантазий. Семинар завершился обсуждением – как мы принимаем на себя риски, как экспериментируем и реагируем на неудачи. Студенты поняли, что даже в безопасных кабинетных условиях некоторые риски кажутся им страшнее других и что у каждого есть собственный уникальный набор рисков.

Но как создать среду, в которой будет не страшно идти на риск? Для этого в первую очередь необходимо стимулировать экспериментаторов и оценивать результаты их работы. При этом новые идеи и концепции нужно представлять другим на самых ранних стадиях, чтобы тут же получать обратную связь. Чем дольше вы трудитесь над одной идеей, тем сильнее к ней привязываетесь. Свою работу желательно показывать коллегам в сыром виде, чтобы прислушаться к комментариям, пока еще относительно легко отказаться от текущего плана. К сожалению, в большинстве случаев приходится сначала заканчивать проекты, а уже потом представлять их на суд критиков. Но чем больше времени тратится на проработку каждой детали, тем глубже погружение в проект и тем сложнее отпустить его от себя.

Пример компании, умеющей избегать таких ошибок, – 1185 Design из Пало-Альто, возглавляемая Пегги Берк. Компания разрабатывает брендовые материалы, логотипы и веб-сайты для предприятий. Среди ее клиентов такие известные компании, как Adobe, Cisco, SAP, Symantec и Zynga. Сначала десяток дизайнеров, представляющих 1185 Design, выслушивают формальную презентацию клиента, а затем за несколько дней разрабатывают для него логотип. Каждый из них генерирует множество идей, создает наброски и концепции и делится ими со всей группой. Выслушав комментарии коллег, дизайнеры отбрасывают бо́льшую часть идей и продолжают трудиться над оставшимися. В итоге компания не отрабатывает одно решение, а создает несколько разных концепций, которые и представляет клиенту. После комментариев и рекомендаций заказчика самая неподходящая часть концепций снова отбрасывается, а в оставшихся продумываются детали. Такая работа методом проб и ошибок позволяет создать спектр интереснейших решений, из которого выбирается самое лучшее.

Еще один хороший пример – блог Элизы Бауэр Simple Recipes. Это один из самых популярных кулинарных сайтов в мире, который в месяц посещают несколько миллионов человек. Разумеется, такой успех сразу не пришел. Я знаю Элизу много лет и помню, как в 2003-м она страдала от синдрома хронической усталости. Она была так слаба, что иногда даже не могла встать утром с постели. Блогосфера тогда только зарождалась. Элиза решила попробовать свои силы в этой области, но завела не один блог, а целых пять, чтобы понять, какие темы больше всего привлекают читателей и про что ей самой нравится писать. Один блог был посвящен музыке, еще один – рецензиям на книги, в третьем она рассказывала про маркетинг, в четвертом записывала случайные мысли и идеи, а в пятом публиковала рецепты.

Совсем скоро она заметила несколько тенденций. Ей было сложно описывать музыку словами, чтение книг и публикация рецензий отнимали много времени, а вот блог с рецептами, который даже не предназначался для широкой общественности, генерировал все больше и больше трафика. Некоторые рецепты даже оказались в топе поиска Google. Проанализировав эту информацию, Элиза закрыла четыре первых блога и сконцентрировалась на кулинарии.