Помоги проекту - поделись книгой:
По словам Джин, она намеренно создавала рабочее пространство, кажущееся слегка хаотичным. Ее офис наполнен массой вещей, стимулирующих воображение. Это предметы со всего мира – камни и минералы, строительные материалы, музыкальные инструменты, ткани и поделки, дающие Джин и ее коллегам вдохновение для разработки новых проектов. Здание, в котором располагается офис компании, находится вдали от городского центра, на берегу реки. Когда-то в нем был старый банк, но архитекторы переделали все под свой вкус. Атмосфера здесь очень спокойная – как внутри, так и снаружи.
Помимо просторной открытой студии в здании существует три уникальных переговорных комнаты, каждая из которых служит определенной цели. Комнаты различаются формами и размерами, а обстановка в них специально подобрана для различных видов творческой работы. В оранжевой комнате проходят ежедневные встречи. Здесь стоят мягкие кресла и круглый стол, за которым удобно работать группой. Двери из этой комнаты ведут в модельную мастерскую и в кухню, чтобы в процессе работы можно было легко достать необходимые материалы или перекусить. Комната для формальных презентаций окрашена в белый цвет, а ее окна выходят в сад. Серебристая предназначена для разговоров, а не для моделирования. Это уютное пространство с круглым белым столом. Из окон этого помещения можно наблюдать за тем, что происходит на улице. Джин создала такой офис, в котором люди не боятся беспорядка, все вокруг кажется подвижным и гибким, а дизайн здания отражает цели его обитателей.
Моя любимая работа Джин – огромный струящийся занавес из мраморных чешуек, который весит более 700 килограмм. В этом великолепном дизайнерском решении сочетаются камень и ткань, а также раскрываются новые возможности мрамора, нарезанного тонкими слоями. Соединенные чешуйки создают прозрачную мраморную завесу, спускающуюся с потолка. Вряд ли подобная идея могла бы возникнуть на рабочем месте, не стимулирующем к творчеству и сочетанию необычных материалов и идей.
Другой пример – компания Square из Сан-Франциско, занимающаяся мобильными финансовыми транзакциями. Компания производит небольшие белые квадратные устройства, подсоединяющиеся к смартфону и позволяющие любому человеку получать платежи по кредитным картам. Управляющие Square понимают, что их продукция – прямое отражение пространства, в котором работают ее создатели. Компания хочет, чтобы ее устройства были простыми и «невероятно элегантными», и поэтому дизайн офиса выдержан в том же стиле. Офис представляет собой просторное помещение с длинными рядами белых столов без каких-либо перегородок. У комнат для переговоров – стеклянные стены. Все здесь кажется чистым, четким и открытым. Сотрудники обязаны поддерживать порядок на своих столах. Это пространство сразу же дает понять, что здесь ценят простоту. Кроме того, открытый дизайн офиса отражает прозрачность работы самой компании. По словам работника Square Майкла Уайта, на каждом собрании сотрудников ведутся подробные протоколы, позднее размещаемые в открытом доступе на сайте компании.
В Стэнфордском университете мне посчастливилось поработать в нескольких местах, предназначенных для различных видов деятельности. Свой первый курс по креативности я читала в Стэнфордской школе дизайна. Очень интересно наблюдать за теми, кто приходит сюда впервые. То, что это место создано для творчества, ясно без слов. Здесь нет офисов и огороженных рабочих мест, лекционных аудиторий и досок. Школа больше похожа на театр импровизаций, в котором декорации меняются по желанию актеров каждый день, если не каждый час.
Стэнфордская школа дизайна нравится мне еще и потому, что аудиторию можно оформлять в соответствии с темой занятия. Иногда стулья можно расставить вокруг столов небольшими группами, а иногда – развернуть в одну сторону, чтобы студенты, например, посмотрели презентацию. Иногда стулья и столы составляются попарно; иногда кабинет делится на половины или четверти и люди в каждой секции занимаются своим делом. Вся мебель, включая стулья, столы, маркерные доски и пенопластовые кубы (которые можно использовать для сидения или разделения пространства), легко передвигается, а иногда и вовсе убирается. Классная комната может несколько раз за урок полностью преобразиться. В каждом кабинете всегда достаточно материалов для моделирования, чтобы любую пришедшую в голову идею можно было сразу же зафиксировать. В школе есть видеостудия, где студенты снимают ролики о своих проектах. Кроме того, повсюду для вдохновения расставлены дизайнерские объекты, созданные прошлыми курсами.
В таком оформлении интерьера нет ничего случайного. Для создания пространства, в котором люди будут учиться креативности, необходимо тщательно проработать каждую деталь. Команду дизайнеров интерьера в Стэнфорде возглавляют Скотт Дорли и Скотт Уиттхофт, которые постоянно переосмысливают собственные решения и экспериментируют с чем-то новым. Например, недавно, зайдя в школу, я увидела за приемной стойкой одного из ведущих преподавателей. На мой вопрос, что она здесь делает, она ответила, что дизайнеры интерьера пытаются изменить впечатления, возникающие у людей сразу после входа в здание. Они хотят дать людям максимум положительных эмоций и при этом как можно точнее отразить дух школы. На следующий день холл полностью изменился – дизайнеры пробовали какое-то новое решение. Команда Стэнфордской школы дизайна знает, что организация пространства оказывает огромное влияние на наши чувства, и старается создавать интерьеры, вызывающие у посетителей строго определенные реакции. Скотт Дорли и Скотт Уиттхофт написали о своих экспериментах с пространством в книге Make Space: How To Set the Stage for Creative Collaboration[41].
В дизайнерской фирме IDEO тоже постоянно экспериментируют с интерьером. Лишь немногие вещи остаются нетронутыми, бо́льшая часть то и дело переносится с места на место. Встречу с Деннисом Бойлом, партнером компании, мы провели внутри старого фургона, припаркованного посреди офиса. Один из сотрудников компании уехал в отпуск, а вернувшись, обнаружил свой рабочий стол в кузове фургона, установленного прямо в здании. Сотрудник работал в нем еще несколько месяцев, после чего машину превратили в переговорную комнату. Подобные игры с пространством происходят здесь постоянно. Если работник IDEO уезжает куда-то на несколько недель, он может быть абсолютно уверен, что, когда вернется, не узнает свое рабочее место. Деннис приводит десятки примеров: когда кто-то уехал в морское путешествие, одну из комнат в здании превратили в корабль; когда один из дизайнеров отправился во Францию, его офис стал похож на Эйфелеву башню; а когда еще один сотрудник компании наконец-то получил грин-карту, его рабочее место раскрасили в цвета американского флага.
Такие изменения – не пустое баловство. На подобных экспериментах с пространством строится вся корпоративная культура IDEO. Кроме того, они влияют и на командную работу. Тридцать лет назад, на заре компании, у каждого сотрудника был отдельный офис. Затем создали общее рабочее пространство, разделенное на секции. Дизайнеры украшали свои отделения так, как им хотелось. Теперь перегородок между столами нет вообще, а люди, работающие в команде над одной задачей, сидят вместе. Изначально такие студии создавались для работы над длительными или секретными проектами, но подобный дизайн оказался настолько эффективным, что сегодня вся компания перешла на открытые рабочие пространства.
Первая студия в IDEO была организована в 1995 году, когда компания Palm Computers попросила Денниса и его команду разработать дизайн для карманного компьютера Palm V. Дизайнеры быстро поняли, как полезно во время работы сидеть рядом с коллегами. В проект вкладывалось больше энергии, члены команды активнее общались, а под разработки по проекту было отведено общее место у всех на виду. Команда будто бы постоянно находилась в режиме совещания. Расстояние играет большую роль в дизайне помещения. С теми, кто сидит рядом, вы поддерживаете совершенно иные отношения, чем с коллегами из другого конца офиса. Исследования показывают: если человек работает всего в 15 метрах от вас, вы будете общаться и взаимодействовать с ним так же редко, как если бы он находился в другом здании.
О том, как организация пространства помогает найти креативное решение проблемы, я узнала случайно. Однажды на семинаре мы проводили моделирующую игру. Я разделила класс на две группы, каждая из которых играла отдельно. Обе состояли из четырех команд, и задачей каждой было как можно быстрее собрать пазл из 100 деталей. Сложность заключалась в том, что я выдала каждой группе по три пазла, а кусочки перемешала. Так как пазлов было меньше, чем команд, им предстояло самим придумать, как получить необходимые детали от других и при этом выполнить задание.
Одна группа получила в пользование половину класса с четырьмя небольшими столами (без стульев) для каждой команды. Во второй половине класса у каждой команды были стулья, но не было столов. Когда мы играли в игру первый раз, я не подумала, что это обстоятельство может повлиять на ее исход. Просто мне было удобнее различать две группы. Однако очень скоро я разобралась, что именно обстановка оказалась
Удивительно, но студенты из группы, которой не досталось столов, практически сразу же начинали работать сообща. Через несколько минут после начала игры стулья составлялись в общий круг или вообще отставлялись к стене, чтобы пазлы было удобно собирать на полу. Команды понимали, что набрать максимальное количество очков они смогут только вместе. Команды из другой группы были прикованы к своим столам и не взаимодействовали друг с другом. В итоге каждая из них заработала меньше очков, чем могла бы.
Столы имели колесики, и их легко было соединить для совместной работы, но за десятки проведенных игр никто до этого не додумался! Когда я подсказывала, что можно было поступить именно так, участники выглядели шокированными. Они-то думали, что сами принимают продуманные стратегические решения! А на деле, как оказалось, интерьер комнаты буквально диктовал им, что делать.
По сути, столы ограничивали окружающее пространство для команды, и поэтому ни один игрок даже не задумался, что его можно расширить. Главный вывод из эксперимента таков: организация пространства непосредственно влияет на динамику работы и творческий потенциал. Участники даже не подозревали, насколько сильно внешние условия могут изменить их поведение. Пространство становилось нарративом, и каждый игрок неосознанно искал в нем место для себя. В одной половине комнаты рассказывалась такая история: «Этот стол – наше королевство. Нам нужно развивать его и защищать». Вторая половина передавала совершенно иное сообщение: «Наш мир очень гибкий, и если мы приложим немного усилий и поработаем вместе, сумеем его реорганизовать».
Создавая пространство для творческого процесса, нельзя упустить ни одной детали, включая цвет стен, фоновую музыку и т. п. Исследования показывают, что красные обои помогают концентрировать внимание, а синие стимулируют креативное мышление. Синий цвет ассоциируется с небом, а его образ раскрывает наш творческий потенциал. Кстати, самые масштабные идеи возникают на открытом воздухе или в офисах с высокими потолками. Архитекторы любят говорить о том, как важно создать в помещении недоступные места – то, что вы видите, но до чего не можете дотронуться. Пускай вы не в силах дотянуться до потолка – его высота все равно на вас воздействует. Вспомните высокие своды церквей или концертных залов: они позволяют нам чувствовать себя более одухотворенно.
На нас влияет не только обстановка в помещении, но и вид за окном. Мы испытываем разные чувства, рассматривая стену здания или кроны деревьев. Исследование, проведенное в 1984 году, доказало, что скорость выздоровления больных зависит от того, что они видят из окна. Эксперимент проводился в пригородной больнице штата Пенсильвания. 23 пациента из палат, выходящих окнами на природные объекты, быстрее покинули больницу после операции и принимали меньше обезболивающих, чем другие 23 пациента, окна в комнатах которых выходили на стены соседних зданий[42].
Фоновые звуки тоже влияют на наши ощущения. На самом деле, жизнь похожа на кино – в том смысле, что у нее тоже есть саундтрек. Если поставить другую мелодию, то и ощущение от кадра резко изменится. Ори Брафман, один из авторов книги Click, привел на своей лекции в Стэнфорде яркий пример[43]. Он показал аудитории короткое видео, на котором человек съезжал на лыжах по крутому горному склону, а за кадром звучал тяжелый рок. Зрители посчитали, что лыжник должен быть возбужден или даже слегка напуган. Затем Ори запустил тот же видеоряд еще раз под классическую музыку, и впечатление от происходящего сразу же изменилось. Теперь лыжник плавно и спокойно скользил по снегу. Главным героем ролика оказался саундтрек – именно он заставлял зрителей чувствовать волнение или, наоборот, спокойствие.
Я провела похожий эксперимент с использованием классической сцены из фильма «Рокки» – эпизода, где Рокки Бальбоа готовится к поединку. В оригинале фильма звучит сильная, выразительная мелодия, словно обещающая герою будущую триумфальную победу. Я перезаписала этот эпизод, наложив на него более медленную и печальную версию той же мелодии. Настроение зрителя сразу же кардинально изменилось – Рокки стал выглядеть не будущим героем, а неудачником, обреченным на поражение. Когда он вздрагивал от боли, это казалось не знаком стойкости и мужества, а признаком фатальной ошибки. Этот прием используется в каждом фильме или телепередаче. Фоновый смех в комедиях подсказывает нам, что только что прозвучала веселая шутка, а зловещая музыка в фильме ужасов означает приближающуюся опасность.
Музыка воздействует на все наши чувства, включая вкус. Адриан Норт из Великобритании в своем исследовании продемонстрировал, что вкусовые впечатления от вина существенно меняются в зависимости от фоновой мелодии. Участникам эксперимента выдавали красное и белое вино и просили заполнить анкету об их вкусовых предпочтениях. Во время каждой дегустации в помещении играла разная музыка с заданными характеристиками – тяжелая, утонченная и элегантная, легкая и освежающая или мягкая и приятная. Результаты исследования показали, что точно такими же словами участники эксперимента описывали и вино, которое они пили под соответствующую музыку. То есть фоновая музыка в буквальном смысле изменяла вкусовые ощущения![44]
Эван Макинтош, международный эксперт по обучению и технологиям, потратил много времени, чтобы изучить существующие типы пространства. Он выделяет семь таких типов – как в физическом, так и в виртуальном мире. Опираясь на исследования своего предшественника Мэтта Локке, Эван также описывает, как среда влияет на взаимодействие между людьми[45]. Если вы хотите научиться создавать интерьеры, стимулирующие инновации, необходимо знать характерные особенности всех видов пространства.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Креативные пространства заставляют нас работать творчески. Пример тому – студия Pixar, создавшая такие великолепные мультфильмы, как «История игрушек» или «В поисках Немо». На входе в штаб-квартиру компании вас приветствуют большие фигуры героев Pixar. Каждый дизайнер компании волен оформлять свое рабочее место по собственному вкусу. В итоге один офис выглядит как пряничный домик, второй – как экзотическая хижина, а третий – как замок из Lego. Разумеется, все это делается не только для удовольствия. Вряд ли дизайнеры Pixar смогли бы создавать свои мультфильмы в скучной и однообразной среде.
Но, чтобы правильно организовать свой офис, не обязательно быть знаменитой медийной студией. Этой философии придерживаются многие стартапы. Инновационный дизайн интерьера не только стимулирует творческий процесс, но и привлекает сотрудников, которым приятно работать в такой среде. Среди таких стартапов – компания Scribd, принадлежащая Трипу Адлеру. Scribd – это платформа для интернет-публикаций. Офис компании представляет собой просторное помещение с высокими потолками. Здесь есть все, что могут пожелать сотрудники: ходули, карты, игрушечные пистолеты, скейтборды, одноколесные велосипеды, скутеры, канатная дорога под потолком, караоке, бильярд и стол для пинг-понга. Работник, приведший в компанию нового сотрудника, получает именную «игрушку». Сотрудники компании даже придумали новый вид гонок на картах и назвали его «скрейсинг» – от слов scribd и «рейсинг». Трип говорит, что эта игра развивает воображение команды. Конечно, они не играют с утра до ночи, но веселые предметы интерьера и игрушки напоминают сотрудникам Scribd о том, как важно быть креативными во всем.
Несмотря на то что окружающее пространство сильно влияет на творческий процесс, среда – всего лишь некая оболочка. Поэтому так важно выбрать, кто именно будет в ней находиться. Каждый член созданной вами среды оказывает воздействие на корпоративную культуру и обсуждение рабочих вопросов. Это относится не только к вашим непосредственным коллегам, но и к людям, с которыми вы случайно сталкиваетесь в коридорах. На самом деле такие незапланированные встречи играют огромную роль в формировании вашей среды. Вспомните об исследовании Рори Макдональда, изучавшего игровые механизмы в бизнесе. Рори пришел к выводу, что взрослые, как дети, могут не вступать в прямое взаимодействие, но при этом все равно оказывают влияние на поведение друг друга.
Организация пространства – ключевой фактор нашей среды обитания. Она четко показывает, что можно делать, а чего нельзя. Если вы живете и работаете в стимулирующей среде, ваше сознание открыто для свежих идей. Если окружающий мир кажется скучным и замкнутым, вашей креативности становится нечем дышать. Вспомните о Лиз Гербер и ее семинаре и попробуйте переставить мебель в комнате, перекрасить стены, наполнить помещение предметами искусства и сувенирами или же просто снять лишнюю обшивку. Что-то из этого подстегнет ваше воображение.
Окружающее нас пространство – это сцена, на которой мы разыгрываем свою жизнь. Если вы хотите быть креативным, создайте для себя условия, вынуждающие творить.
Глава 6
Подумайте о кокосах
Чуть больше года назад мой редактор, Гидеон, известил, что издательство HarperOne хочет опубликовать мою книгу. Он был очень рад сообщить, что на выполнение проекта у меня 10 месяцев. Предыдущую работу «Сделай себя сам» мне пришлось писать в очень напряженном графике, всего за четыре месяца. Поначалу срок сдачи новой книги выглядел очень приятным. Однако я продолжала прокрастинировать, пока не осталось всего четыре месяца. Каждый день я отодвигала работу и сама же удивлялась: я знала, что хочу написать книгу, и была в восторге от процесса. Но тогда почему постоянно откладывала ее написание?
В конце концов я поняла, что делала это нарочно. Это была творческая прокрастинация! По сути, я создавала себе творческое давление. Дав мне больше времени, Гидеон убрал важный импульс творчества. Поэтому, даже не сознавая этого, я добавила его сама.
Как педагог, я должна была знать, что это случится. Ведь мои студенты делают ровно то же самое. Если они получают задание, которое должно быть выполнено за 10 недель, приступают к нему за две недели до срока сдачи. На самом деле раньше во время курса я давала один долгосрочный проект, но позже отказалась от этой идеи и стала давать три двухнедельных. Студентам приходилось делать в три раза больше работы, но они справлялись с ней гораздо лучше, и им это куда больше нравилось. В коротких проектах давление присутствует с самого начала, а энергия не ослабевает, ведь лишнего времени нет. Разнообразные ограничения играют важную роль в творческом процессе. Как говорит Марисса Майер, глава департамента разработки продуктов Google (сейчас – президент и CEO Yahoo!), «Творчество любит ограничения»[46]. И время – один из наиболее показательных примеров.
Тереза Амабиле, Констанс Хэдли и Стив Крамер из Гарвардской школы бизнеса очень красиво описывают это понятие. Они много лет изучали творческие процессы в организациях. В статье «Креативность под дулом пистолета»[47] Амабиле с коллегами с помощью матрицы показывает, как давление в целом влияет на творчество:
Рис. 6
Есть условия, при которых люди испытывают низкое давление и осознают свой высокий творческий потенциал. Он ощущают себя словно в экспедиции, потому что могут свободно и неограниченно исследовать возможности. В такой ситуации они должны быть очень целеустремленными и вдохновленными, чтобы использовать это свободное от стрессов время для творческой деятельности.
Бывают и другие случаи слабого давления, приводящие к низкому уровню креативности. В таких ситуациях людям кажется, что они движутся на автопилоте. Нет никаких внешних стимулов или поощрения творчества, поэтому они чувствуют одновременно скуку и апатию.
Иногда высокое давление приводит к снижению творческих способностей. Это случается, когда давление слишком жесткое и направлено неизвестно на кого. Работа кажется неважной, а цели постоянно меняются. Людям в такой ситуации кажется, что они на беговой дорожке, которая никогда не остановится.
Наконец, бывает так, что высокая ответственность приводит к увеличению креативности: людям кажется, что они выполняют миссию. Несмотря на давление, при таких условиях работы есть четкая, ясная и важная задача, а люди очень креативны. Ярким случаем такой миссии можно считать аварию на «Аполлоне-13» в 1970 году. Амабиле с коллегами очень хорошо описывают это в статье.
В 1970 году во время полета космического корабля «Аполлон-13» к Луне на борту произошел взрыв, который повредил систему фильтрации воздуха и привел к накоплению опасного уровня углекислого газа в модуле. Если бы систему нельзя было починить или заменить, астронавты погибли бы в течение нескольких часов. Практически все инженеры, ученые и технические специалисты из Центра управления полетами NASA в Хьюстоне немедленно сосредоточились на возникшей проблеме. Работая с набором материалов, идентичных имевшимся на борту корабля, они изо всех сил пытались создать систему фильтрации, которую астронавты могли бы воспроизвести. В ход шло абсолютно все, даже обложка руководства по летной эксплуатации. Времени было очень мало, и они собрали что-то грубое, некрасивое и далекое от совершенства, но казалось, это может сработать. Инженеры описали конструкцию довольно быстро и четко, чтобы астронавты, чьи когнитивные способности были серьезно ослаблены, смогли собрать фильтр, хотя в это было сложно поверить. Желаемый результат был достигнут, и три жизни были спасены.
Очевидно, что в этой ситуации все участники испытывали колоссальное давление, а их творческий потенциал был чрезвычайно высок. Время и ресурсы были ограничены, но на карту в буквальном смысле оказались поставлены жизни. Ставки могут отличаться, но подобный ажиотаж случается всегда, когда мы пытаемся успеть собрать что-то воедино в последнюю минуту или совершаем рывок, получая продукт прямо перед завершением жесткого дедлайна.
Такого рода состязание на скорость произошло на eBay после трагических событий 11 сентября 2001 года, когда террористы разрушили здания Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Компания решила запустить «Аукцион для Америки» и продавать пожертвованные вещи, чтобы собрать 100 миллионов долларов за 100 дней. В обычных условиях на то, чтобы запланировать и выпустить этот продукт, понадобилось бы 20 недель. Однако с учетом обстоятельств было всего три дня: один – на создание дизайна сайта и два – на его разработку и тестирование. На проект были брошены 100 инженеров eBay. Они работали круглосуточно в течение всех выходных, не считая одного свободного часа, и завершили работу в срок. Все участники команды чувствовали, что выполняют конкретную и важную цель. Это мощное напоминание о том, что может быть достигнуто, когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и творческого мышления[48].
Мы можем использовать эти экстренные переживания, чтобы увидеть, как ограничения окружающей среды стимулируют творчество. Рассмотрим стартапы. Зачастую у этих молодых компаний скромные ресурсы, а вывести продукт на рынок необходимо очень быстро. Для большинства стартапов эти ограничения на самом деле – хорошая вещь, они становятся катализатором для творчества.
Согласна с этой мыслью и Энн Миура-Ко, соучредитель фонда Floodgate. Она твердо убеждена, что узкие рамки необходимы всем компаниям, особенно стартапам. Без них компании следуют провальным стратегиям и применяют гораздо менее творческий подход в поиске пути для достижения своих целей. Если ресурсы строго ограничены, основатели фирмы должны идти на болезненные компромиссы и находить творческие пути решения проблем. Им приходится жертвовать тем, что они хотят сделать, ради того, что должны делать. Ограничения заставляют их задумываться, определять приоритеты и быть максимально инновационными.
Запоминающийся эпизод есть в фильме «Монти Пайтон и священный Грааль». В одной из сцен этой малобюджетной ленты вы слышите топот лошадей, скачущих сквозь густой туман по направлению к вам. Однако когда они приближаются, вы понимаете, что никаких лошадей нет – просто солдат стучит двумя кокосовыми орехами, и это походит на цоканье копыт. Бюджет был настолько низок, что они не могли позволить себе лошадей. Для замены необходимого звука актеры решили стучать двумя кокосами друг о друга. Сцена, которая сработала бы и с лошадьми, с кокосами стала гораздо смешнее. Это горькое напоминание о том, что меньшее часто больше. Кроме того, это перекликается с идеей формулирования проблемы. Вопрос «Как мы можем воссоздать звук, издаваемый лошадьми?» вместо вопроса «Как нам достать лошадей?» резко смещает варианты решений. Всякий раз, когда вы находитесь в ситуации с серьезными ограничениями, для вдохновения подумайте о кокосах!
Такая же идея находит отражение в работе Эрика Райса о бережливых стартапах[49]. Он разработал эту методику во время пребывания на посту соучредителя и технического руководителя IMVU, успешной компании – разработчика онлайн-игр. Он узнал, что работа с вынужденными ограничениями приводит к созданию более качественной продукции. Философия бережливого стартапа выступает за создание быстрых прототипов для тестирования на рынке, выпуск «минимально жизнеспособного продукта». Потратив наименьшее количество времени и денег на новый продукт до его выпуска, вы в конечном счете гораздо быстрее получаете обратную связь от клиентов. Это позволяет намного быстрее развивать и улучшать новые продукты, нежели при использовании традиционных инженерных практик. Такой подход стал подобен лесному пожару: компании одна за одной начали понимать, что даже при сложных технических разработках
Чтобы продемонстрировать эту концепцию на моем занятии по креативности, я прошу студентов создать линейку открыток за 30 минут. Легко догадаться, что у компаний такая задача, как правило, занимает несколько месяцев. Я называю студентам определенный праздник и разрешаю пользоваться только бумагой, фломастерами и ножницами. К концу отведенного времени они должны показать прототипы четырех открыток, которые будут продаваться вместе, и сделать коммерческое предложение. Весь класс голосует за лучший дизайн, и команда-победитель получает приз. Это означает, что у всех крайне ограниченное время, скромные ресурсы и здоровая конкуренция.
Работы всегда увлекательные и остроумные. Например, когда назначенным праздником был День Земли, одна команда создала открытки со встроенными семенами, которые можно посадить, а другая команда сделала открытки, которые для экономии бумаги следовало передавать другим людям, дописывая сообщения. Студенты всегда в восторге от того, что удается сделать за удивительно короткий период, и признают, что давление выполнило функцию катализатора.
В жизни случается много ситуаций, в которых введение жестких ограничений приводит к творческому выбросу. Twitter – потрясающий пример. Поскольку у вас есть всего 140 символов для сообщения, необходимо проявлять большую сдержанность и изобретательность, чтобы создать заголовок, захватывающий внимание аудитории. Первоначально это кажется ужасным ограничением – и так оно и есть. Но со временем люди находят удивительно инновационные способы его использования. Как пользователь Twitter я часто придумываю план, как описать то, что я делаю или вижу, столь небольшим числом символов. Подобно хайку или крошечному чистому холсту, он требует полного внимания и креативности, чтобы сообщить что-либо значимое.
Вот несколько моих любимых примеров. Читая аккаунт @cookbook, который ведет Морин Эванс, вы увидите рецепты из 140 символов. Например, такие:
Roast Snow Pea & Grapefruit Salad: zest, dice grapefruit; mix juice+t lem&honey&sesoil. Toss lb pea/t sesoil/ ¼tzest&s+p; broil~3m. Toss all.
Eggs Berlin: 3c shallot/ ⅓c olvoil h@low; +6c zuke 20m@low to tender; +¼t thyme/lem&garlc/s+p. Top 4pce pumpernickel tst; +4poachedegg/basil.
Caesar Salad: Mince6anchovyfillet/garlc; +t grndmustard/.c olvoil. Whisk+egg/lemon. Toss+lrg romaine/.c parm/3c crouton; +lem/s+p to taste.
Другой пользователь Twitter, Джона Перетти, публикует серию сообщений «Выбери свое Twitter-приключение». Это просто потрясающе. Вот парочка примеров:
Выбери свое Twitter-приключение! RT чтобы ваши читатели тоже могли сыграть! Удачи! =>/http://bit.ly/Начать-Приключение
Вам поручена важная миссия по спасению мира! Вы 1) http://bit.ly/Принимаете-Миссию или 2) http://bit.ly/Уходите-В-Отпуск
Вы сброшены с парашютом в Северную Корею и прокрадываетесь мимо охранников к ядерной бомбе. Вы 1) http://bit.ly/Перерезаете-Красный-Провод 2) http://bit.ly/Перерезаете-Синий-Провод
Перерезав синий провод, вы запустили цепную реакцию – боже, это очень плохо. Действительно плохо. =>/http://bit.ly/Выживете-Ли-Вы
Жизнь проносится у вас перед глазами, вы умираете. Что вы могли сделать иначе? Попробуйте еще раз =>/http://bit.ly/Играть-Заново
Но что если ограничения будут еще более жесткими? Как насчет шести слов? Однажды Эрнеста Хемингуэя спросили, может ли он написать биографию из шести слов. В ответ он написал этот короткий рассказ: «Продаются детские ботиночки. Неношеные». Эту идею использовал журнал SMITH, предложив всем желающим оставлять такие рассказы на своем сайте, а позже они стали бестселлером[50]. Потрясающе, насколько творческими и яркими могут быть шесть слов. Вот несколько примеров с сайта.
• Я была обручена один день.
• Застрял на повторе. Застрял на повторе.
• Я осторожная дочь беспечного человека.
• Я инвалид, но не беспомощен.
• Нашла на CraigsList стол, квартиру, жениха.
• Хобби стало работой. Ищу новое хобби.
• Я не ленивый. Я хожу.
Чтобы стимулировать воображение студентов и познакомиться с ними в первый день курса, мы попросили представиться друг другу, используя собственную биографию из шести слов. Суровые ограничения дали интересные результаты. Вот несколько примеров.
• Мои величайшие идеи включают клейкую ленту.
• Мертвецы больше не провожают меня домой.
• Оба глаза открыты, все равно близорук.
• Я всегда отвечаю на вызов.
В некоторых случаях большое преимущество имеет противоположный подход: снятие всех ограничений либо отказ от них один за другим. Согласно Диего Пьячентини, руководителю международных бизнес-операций в Amazon, члены правления корпорации при принятии деловых решений часто не считаются с финансовыми трудностями. Спрашивают, стали бы они создавать конкретные бизнес-решения в пользу клиентов, если бы не было никаких финансовых последствий. Если ответ положительный, то выясняют, как реализовать это решение, даже если с финансовой точки зрения в краткосрочной перспективе оно не имеет смысла.
К примеру, до 2002 года Amazon предлагал бесплатную доставку своей продукции во время праздников, но не в течение оставшейся части года. Было ясно, что клиентам нравилось это предложение и они приобретали больше товаров, когда не нужно было платить за доставку. На первый взгляд, не было способа предложить эту выгоду круглый год, потому что доставка стоит дорого и отмена платы отразится на прибыли. Но руководство Amazon задалось вопросом: если бы это не затрагивало финансы, ввели бы они бесплатную доставку? Ответ был четким: да. Тогда они выяснили, как эту систему заставить работать. Найдя пути увеличения объема поставок, они в итоге смогли договориться о более низких ценах на доставку, что сделало решение выгодным для всех.
Каждая среда имеет свои ограничения, представляющие некую комбинацию времени, денег, места, людей и конкуренции. Эти ограничения делают воображение более острым и повышают инновационный потенциал. Даже когда у вас нет недостатка в ресурсах, ценно рассмотреть, как бы вы решали те же проблемы без них. Ограничения – инструмент, который может и должен варьироваться, чтобы стимулировать и увеличивать творческую энергию.
Глава 7
Переставляйте кормушку
В детстве, когда мы с семьей ехали куда-то на машине, родители развлекали меня, брата и сестру дорожными играми. Иногда мы высматривали на машинах номера из разных штатов, иногда пытались угадать, что за объект показался на горизонте, иногда должны были называть за окном предметы на все буквы алфавита. Но помимо таких формальных игр существуют и другие, которые фактически встроены в нашу жизнь. В каждой семье, социальной группе, в каждом классе или офисе есть свои правила игры. Эти правила, а также вознаграждение за победу и наказание за поражение играют важную роль в повседневной жизни и влияют на поведение.
Каждый из нас чувствует эти правила на подсознательном уровне и быстро понимает, чего от него ожидают в той или иной среде обитания. Поэтому, если хотите повысить собственную креативность и раскрыть творческий потенциал окружающих, вам нужно придумать правила и способы поощрения, стимулирующие инновации. Вы уже умеете таким образом манипулировать своим пространством и управлять существующими в нем ограничениями, чтобы они помогали мыслить нестандартно. Но ради развития своего воображения вы также можете научиться изменять систему правил и вознаграждений.
Одно из самых популярных современных хобби – видеоигры. Некоторые ученые профессионально исследуют все их аспекты, включая воздействие на поведение человека. Открытия таких исследователей позволили создать ряд правил, которые можно применять во многих других областях, чтобы вызвать у людей определенные реакции. Такой прием называется геймификацией.
Том Четфилд из Бристольского университета занимается изучением геймификации. Он выделил несколько факторов, заставляющих людей изменять свое поведение в желаемую сторону[51]. Эти факторы строятся на ряде психологических принципов, настолько общих, что их легко применить в любой организации. Если вы хотите стимулировать креативность, будет нелишним учесть их в работе.
Во-первых, участники игры должны постоянно получать обратную связь – точные данные о своих игровых результатах. Такая информация должна выдаваться часто и маленькими порциями. Например, в большинстве видеоигр на экране постоянно указывается количество набранных очков. Кроме того, система периодически сообщает, хорошо вы проходите уровень или отстаете. За любое правильное действие вы тут же получаете новые очки и, таким образом, сразу же понимаете, что следует делать, а чего избегать. Эффективность подобного подхода подтверждается, например, огромным успехом игры Angry Birds, которую за день скачивают более миллиона раз. Каждый уровень игры длится всего несколько секунд, после чего игрок получает обратную связь. Благодаря этому он может легко экспериментировать с различными стратегиями в поисках самой успешной.
Тот же принцип используется и в электрокарах. На приборной панели существует индикатор, показывающий водителю, насколько эффективно он ведет машину. Простая поездка превращается в игру, и водители охотно изменяют свой стиль вождения, чтобы заработать как можно больше очков. Вот как Джо Ночера описывает свои впечатления от тест-драйва электрокара Chevy Volt.
А вот что мне особенно понравилось. На приборной панели Volt, рядом с датчиком, который показывает уровень заряда батареи, находится еще один, отображающий расход топлива на каждую милю пробега. За двухчасовую поездку до Саутгемптона я потратил два галлона бензина, то есть четверть всего бака. Датчик показал, что на одном галлоне я проезжаю 50 миль.
На следующий день подзарядил машину и решил обойтись вообще без бензина. С утра проехал 30 миль, вернулся домой, снова поставил аккумулятор на подзарядку… Так я выиграл еще 10 миль, то есть даже больше, чем мне было нужно проехать в тот вечер. Прежде чем я успел осознать, что происходит, я стал проезжать на одном галлоне целых 80 миль. На следующий день это количество увеличилось до 100. Через некоторое время я почувствовал, что буквально одержим идеей снизить потребление бензина. Мне даже не хотелось его больше покупать. Каждый раз, когда я случайно оказывался дома днем, ставил машину на подзарядку, ведь даже пара часов давала мне несколько новых миль. Я чувствовал, что контролирую расход бензина в своей машине, и это было приятное ощущение. К тому моменту, когда Volt пришлось возвратить в General Motors, я проехал на нем 300 миль, не залив в бак ни капли сверх двух галлонов, которые были в нем изначально. Не могу сказать, что так уж интересуюсь экологией, но признаюсь честно – я гордился собой.
Когда я описал мистеру Лутцу свои ощущения от управления Volt, он усмехнулся и сказал: «Вот-вот. Это как видеоигра, в которой ты постоянно видишь счет».
Далее в своей статье Ночера замечает: «Владельцы Volt частенько проезжали 1000 миль, а то и больше, прежде чем заправить бензобак»[52]. Этот случай – яркий пример того, как постоянная обратная связь влияет на наше поведение.
Представьте, что было бы, если бы подобную обратную связь мы получали от всех своих действий. Возьмем для примера официанта в ресторане. Кто-то из посетителей хочет, чтобы ему уделяли много внимания, а кто-то предпочитает, чтобы его оставили в покое. Если бы на каждом столике был монитор, отображающий, как человек себя чувствует и сколько собирается оставить на чай (своеобразный «чаеметр»), наш официант понимал бы, как нужно обращаться с разными посетителями, и изменил бы свое поведение соответствующим образом.
Такой микромониторинг начинает активно использоваться в политических кампаниях. Во время последних президентских выборов канал CNN добавил к трансляции дебатов между Бараком Обамой и Джоном Маккейном интерактивный элемент – график, отображавший реакцию зрителей в режиме реального времени. Аудитория телеканала оценивала слова кандидатов, количество очков суммировалось и выводилось на экран.
Диаметрально противоположным образом к делу подходят компании, ревизующие работу персонала лишь перед расчетом суммы зарплат и премий. Такая редкая обратная связь не только подвергает сотрудников компании большему стрессу, но и снижает их творческий потенциал. Работнику удобнее действовать проверенными, безопасными методами, а не пробовать что-то новое и подвергать себя риску. Если же менеджеры обеспечивают своим сотрудникам частую обратную связь, те могут быстро изменить свое поведение, пока неправильные представления и привычки глубоко в них не укоренились.
В Стэнфордской школе дизайна мы используем подход, позволяющий быстро обеспечивать обратную связь и стимулировать инновации. После занятия преподаватели и студенты собираются и обсуждают его. Все садятся в круг, преподаватели приносят маркерную доску, и каждый рассказывает, что ему понравилось на уроке, что можно было бы изменить, а что было бы неплохо попробовать в следующий раз. И учителя, и студенты сразу же получают оценку своих действий и могут в соответствии с этим изменить свое поведение, вместо того чтобы ждать итоговых результатов в конце четверти, когда уже поздно исправлять что бы то ни было. Каждая такая сессия приносит много полезных рекомендаций и студентам, и школе, и многие из них мы тут же претворяем в жизнь, например новые формы домашних заданий или способы оценки проектов. Такая обратная связь очень ценна. Она мотивирует каждого участника экспериментировать с новыми идеями, и с ее помощью легко понять, не боясь плохих отметок в конце курса, насколько ваша инновация была эффективна.
Следующим фактором Четфилд называет наличие краткосрочных и долгосрочных целей. Игрок должен одновременно совершать маленькие победы, имея перед собой большую далекую цель. В компьютерной игре, например, вам нужно одолеть множество демонов, чтобы добраться до самого большого и страшного дракона, убить его и стать победителем. Этот же подход можно применить и в учебном или рабочем процессе. Люди должны получать поощрения за решение небольших задач на пути к основному достижению, до которого могут оставаться долгие годы работы.
Компания Proteus Biomedical создала интересную игру для стимулирования инноваций. Когда кто-нибудь из ее сотрудников подает заявку на патент изобретения, ему выдается игрушечный резиновый мозг. Этот мозг сотрудник кладет в большую банку, стоящую на полке у входа в компанию, рядом с такими же банками его коллег. Чем больше мозгов хранится в банке у работника, тем выше его статус в компании, поэтому каждый сотрудник стремится как можно скорее добавить в свою банку еще один. У основателя компании Марка Здеблика таких банок несколько, и из некоторых мозги даже вываливаются на стол. Эта игра помогает отметить лучших изобретателей и эффективно стимулирует творческий процесс.
Поделиться книгой: