Помоги проекту - поделись книгой:
Свяжите вместе все элементы картины. Очень важно достижение правильного баланса. Менеджерам, перед которыми стоит одна цель: достигнуть конкретных результатов в установленные сроки, трудно мыслить масштабно. Насущная необходимость выполнения конкретной работы зачастую съедает все время и силы. Тем не менее, выбрав подходящий момент – например, общее собрание коллектива, стоит напомнить людям о том, какое значение имеет их деятельность. Приведите отзывы клиентов, которые остались довольны работой компании. Это мелочи, но они важны, поскольку показывают конкретную работу и ее результаты.
Баланс
Авральные ситуации требуют активных действий. Например, если новый программный продукт поступил на рынок, но в нем есть множество недоработок, не стоит предаваться размышлениям о том, большое это дело или малое. Надо действовать без промедлений. Главное – устранить недостатки продукта и, возможно, спасти компанию.
По своей природе менеджмент сродни эквилибристике. Хочется предоставить людям полную свободу действий – однако существуют стратегические императивы, которые могут быть достигнуты только согласованными и направленными общими усилиями.
Урок 31
Плохие новости
Плохие новости не похожи на вино. С возрастом они не становятся лучше.
Колин Пауэлл, генерал
Люди имеют право знать, что дела пошли плохо. Будьте откровенны.
Дверь в кабинет управляющего, обычно распахнутая, закрылась. Случайно сталкиваясь с сотрудниками по пути от лифта к своему офису, управляющий, обычно дружелюбный и разговорчивый, старался прошмыгнуть мимо, не поднимая глаз. Он уезжал из компании на совещания, которые длились сутками. При этом хранил молчание, зато сарафанное радио работало на полную катушку. Говорили, что компания продается. Нет, не продается, а сливается с другой. Слухи плодились и множились до тех пор, пока работа не прекратилась, потому что сотрудники были озабочены вопросами сохранения своего рабочего места и заработка – и не могли сосредоточиться ни на чем другом.
Синдром плохих новостей
Знакомая картина? Это сценарий, известный в своих различных вариациях, который снова и снова повторяется в корпоративной среде. Он более типичен для неблагоприятной экономической ситуации, но не является редкостью и в периоды процветания.
Особенно обостряет ситуацию скудость информации. Многие менеджеры исходят из ошибочного предположения о том, что им удастся избавиться от необходимости сообщить плохую новость, просто сохраняя молчание. Первое правило сарафанного радио заключается в том, что сплетни рождаются на пустом месте. Ничто не сравнится с отсутствием информации в эпоху транспарентности и практически безграничных коммуникационных возможностей. Люди придумают то, о чем им не сообщают. Почему? Потому что отсутствие достоверной информации порождает спрос на любые новости. Мы частенько начинаем предполагать худшее – и продолжаем напряженный внутренний диалог, создавая многочисленные сценарии развития событий до полного собственного изнеможения.
Часто высшие руководители подбрасывают хворост в костер сплетен: в СМИ говорят одно, сотрудникам – совершенно другое, после чего замыкаются в молчании, не поясняя происходящее никому. В таких ситуациях среднему менеджменту приходится несладко: работа продолжалась, несмотря ни на что, а сотрудники пребывают в полном ступоре из-за дурных предчувствий.
Управление плохими новостями
И что могут сделать менеджеры в подобных случаях? Только одно: научиться работать с плохими новостями так, чтобы укреплять взаимное доверие и обеспечить выполнение работы. Рассмотрим, как это делается.
Говорите. Неприятные слухи отравляют рабочую обстановку. Менеджер может противопоставить им честный рассказ о том, что ему известно о ситуации. Соберите людей и расскажите им то, что имеете право рассказывать. Делайте это чаще, даже если ничего нового не происходит: люди привыкли считать, что отсутствие новостей – тоже новость. Хорошие руководители считают нужным говорить с людьми откровенно и о хорошем, и о плохом.
Слушайте. Дайте людям возможность поговорить о наболевшем. Позвольте им рассказать о том, что их беспокоит, изложить свое видение проблем на общем собрании. Иногда рассказ о страхах позволяет избавиться от них. Заткнуть пробоину пальцем не удастся – предложите людям высказаться.
Переключите внимание. Остановите производство и организуйте встречу работников с потребителями продукции. Так поступал Кен Фриман, работая на позициях директора дивизиона Corning Glass, а затем генерального директора Quest Diagnostics. В интервью Wall Street Journal он рассказывал, что работники оказались небезразличны к плохим отзывам об их продукции со стороны потребителей, один из которых даже сообщил о своем нежелании впредь пользоваться ею. Этот руководитель привлек потребителей для того, чтобы сосредоточить внимание людей на работе – и у него это получилось: производственные процессы были пересмотрены и качество продукции повысилось. (7)
Фокус на работу. Сообщить плохие новости и выслушать реакцию на них очень важно, но вместе с тем важно обеспечить постепенный возврат в рабочее русло. Переведите разговор на рабочие темы и вопросы о том, что нужно выполнить. Всегда полезно напомнить сотрудникам, что им платят за результаты, и если они будут тратить слишком много времени на разговоры, эти результаты окажутся плачевными. А если работа встанет, то рано или поздно все будут уволены.
Поищите хорошие новости. Всегда найдется что-то хорошее, чтобы улучшить общее настроение. Поищите позитив в росте объемов производства, повышении качества, снижении числа претензий потребителей или… в сокращении количества прогулов. Делайте такие вещи достоянием гласности и объявляйте о них на общих собраниях. Это просто, но удивительно, что многие менеджеры не занимаются этим. Но чтобы идти вперед, особенно в трудных условиях, всегда нужно немного поощрения.
Честность – лучшая политика
Все вышесказанное применимо к неизбежным ситуациям, когда плохие новости касаются отдельных сотрудников: например, когда кого-то обходят повышением или увольняют. Правило в таких случаях состоит в том, чтобы проявлять открытость, честность и прямоту. Предложите содействие в дальнейшем развитии или поиске новой работы. Кроме того, просчитайте реакцию человека на сообщение: это позволит устоять перед словесной атакой или попыткой бойкота.
Самое лучшее для менеджера в ситуации с неприятными известиями – быть открытым и честным. В некоторых случаях, например, при подготовке слияний, информация постепенно становится все более и более закрытой для менеджеров низших уровней. Это очень неприятно, но так бывает; в этих случаях надо рассказать людям то, что можно, оговорив, что другие подробности будут сообщаться по мере возможности. Другое средство улучшения обстановки – доступность для сотрудников. Уровень напряженности может снизиться за счет того, что люди получат возможность быть услышанными. Это не решение проблемы как таковой, но – отдушина и способ сосредоточить сотрудников на работе, а не на пережевывании слухов.
Плохие новости неизбежны в любой организации. Менеджер может не быть ответственным за плохое известие, но он может сделать многое для того, чтобы смягчить удар, дать людям возможность идти вперед и продолжать плодотворную работу.
Урок 32
Убеждение неубеждаемых
У людей нет недостатка в силе, им недостает воли.
Виктор Гюго
Убеждение – рабочий инструмент лидера. Иногда аргументы действуют плохо, и тогда требуется быть еще более убедительным.
В жизни каждого руководителя бывают периоды, когда перед ним встают, казалось бы, непреодолимые препятствия. К примеру, создается коалиция сотрудников, которым не нравится руководитель; они считают, что он не заслуживает доверия. Иногда такое неверие может объясняться недостатком знаний или тем, что люди полагают руководителя неподходящим для своей должности. От того, каким образом лидер поведет себя в такой ситуации, зависит его успех или неудача. Нужно рассеять противостоящие силы, а затем сплотить людей. На повестке дня главным оказывается умение убеждать.
Не делайте поспешных выводов
Но как переубедить людей, которые уже сформировали негативное отношение к вам? Во-первых, никогда не делайте выводов, не имея достаточной информации. Часто в такие случайные коалиции против руководства входят люди, не владеющие в полной мере ситуацией и следующие слухам и сплетням. Существует известное замечание Джона Адамса о том, что американские революционеры состоят «на треть из убежденных консерваторов, на треть – из тихонь, а еще на треть – из твердых сторонников».
Понятно, что лидеру критически необходимо привлечь людей на свою сторону, а для этого необходимо преодолеть доводы яростных противников. Если не получится, говорить об эффективном руководстве не придется: ему придется иметь дело с людьми достаточно влиятельными, чтобы организовать бездействие, отказ выполнять функциональные обязанности и со временем перейти к актам открытого неповиновения руководителю. Поэтому убедить колеблющихся очень важно. Вот что можно предпринять в этих целях.
Сделайте домашнюю работу. Разногласия могут быть связаны с разными причинами: с личными конфликтами, с организационными решениями – или просто с незнанием фактов. Руководитель должен понять, чему и почему противятся люди, особенно если они выступают против его идей.
Например, если лидер стремится провести изменения, люди могут естественным образом сопротивляться им, поскольку перемены означают дискомфорт. Если перемены имеют неприятные последствия: в виде сокращения полномочий, утраты влияния или потери гарантий – то проблема серьезнее. Выявить главную причину дискомфорта должен руководитель.
Выслушайте оппозицию. Руководитель должен давать людям право голоса. Крайне важно предоставить им возможность пояснить свою точку зрения и высказать возражения против той или иной идеи. Многие руководители ошибочно пренебрегают этим, считая, что полностью владеют проблематикой. Возможно, это и так, но разрешить высказать противоположное мнение необходимо. Не просто для того, чтобы люди выговорились, а в качестве признания факта существования реальной оппозиции. Прислушаться к возражениям – это еще и возможность задать вопросы, чтобы понять, почему люди считают именно так.
Ищите точки соприкосновения. Людей объединяет вера в общее дело. В организациях, основанных на равноправных отношениях при отсутствии централизованной иерархической структуры, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, университетах или волонтерских сообществах, разногласия – не редкость. Разногласия могут приводить к фатальным последствиям, они способны усугубляться и становиться гибельными. Поэтому задачей лидера является сплочение людей в поисках одной или нескольких точек соприкосновения. Часто они сходятся в понимании миссии организации. Например, волонтеры могут объединиться вокруг идеи помощи обездоленным, врачи – согласиться друг с другом в общих подходах к лечению. Очень важно найти такую общую позицию. Возможно, ее поиски и согласование потребуют времени, но люди должны быть согласны между собой в вопросах, от которых зависит выживание организации.
Превратите сильные стороны своих противников в слабые. Древнекитайский полководец Сунь Цзы был мастером наблюдения за противником и понимания его сильных и слабых сторон. Иногда можно атаковать врага в моменты его наибольшей уязвимости, а иногда – в моменты наибольшей мощи. Например, в бою можно использовать к своей выгоде размер вражеского войска. Избегайте лобовых столкновений, атакуйте с флангов. Завлеките врага на открытую низменность и атакуйте с позиций, расположенных выше. Это застанет противника врасплох и может обнажить его слабости. Подобные маневры необходимы и для утверждения точки зрения руководителя.
Например, можно представить оппозиционеров в их истинном виде – как группу раскольников. Позиционируйте роль руководителя как представителя и защитника всей организации.
Демонстрируйте толерантность. Нужно уважать историю и заслуги организации. Используйте выражения, укрепляющие командный дух; избегайте противопоставлений типа «мы и они». Старайтесь чаще использовать местоимение «мы». Но для того, чтобы продемонстрировать свою личную ответственность, используйте «я» и «мне». Умные руководители часто признают собственные недостатки и просят окружающих о поддержке. Однако при этом ответственное лицо должно лидировать, работая с окружающими и давая им возможность добиваться успехов. Ваша задача – указывать направление и поддерживать дисциплину. Если это не удается, противники получают дополнительный козырь. Чтобы усилить авторитет руководителя и обеспечить прогресс, можно опираться на ценности организации и на общую позицию по основным вопросам.
Отдайте людям их долю заслуг. Никому не нравится диктат, однако в крупных организациях многие вопросы решаются без участия рядовых сотрудников. Руководитель должен стараться изменить такую ситуацию. Как? Скорректировать обстановку таким образом, чтобы у людей появлялось больше возможностей проявлять себя в процессе перемен и влиять на результат. Это делает их хозяевами собственной судьбы. Дайте им понять, что в деле достижения прогресса не обойтись без поддержки коллектива.
Действия
Обратиться к оппозиции с тем, чтобы убедить ее в правильности своей точки зрения, очень важно, но это помогает не всегда. Людям свойственны колебания. У руководителя есть две возможности. Во-первых, можно оставить все как есть, понимая, что противодействие руководству будет только усиливаться. Во-вторых, можно предпринять решительные действия. Поставьте противникам ультиматум: либо они с вами, либо против вас. Те, кто хочет остаться, остаются. Те, кто несогласен, уходят. Жесткий ультиматум покажет, что руководитель настроен решительно. И он заставит нерешительных действовать: пойти за лидером или покинуть компанию.
Например, когда люди сопротивляются изменениям, поскольку им кажется, что они теряют часть своих полномочий, вы доказываете: в отсутствие перемен они могут лишиться их полностью. Сохранить свои позиции они смогут только при условии согласия с руководителем. Это не просто вопрос демонстрации силы в отношении противника, это указание на реальное положение дел. Да, конечно, угроза потери рабочих мест заставит людей быстро присмиреть, но вы сможете помочь им избавиться от этого неприятного чувства, показав свою готовность прислушиваться к их мнению и учитывать их опыт.
Навыки убеждения имеют исключительную важность для общего умения лидера удерживать верный курс и достигать результатов. Объединять людей для достижения общей цели необходимо, но зачастую от лидера требуется, в первую очередь, разобраться со скептиками и пораженцами. От того, насколько он способен рассеять противников для обеспечения прогресса, зависит его авторитет. А способы достижения результата говорят о его умении считывать ситуацию и действовать во благо организации.
Формулировка аргументов
Убеждение есть нечто большее, чем стратегия, – оно подразумевает использование вербальных и невербальных тактических приемов. Например, один руководитель высшего звена задал мне вопрос: «Насколько категоричным можно быть в разговоре с человеком, который старше по возрасту?» Он поднял очень важную тему: иногда, прежде чем перейти на повышенные тона, надо говорить тихо. Иногда самым убедительным проявлением вашей силы может стать спокойная сосредоточенность, особенно когда критики яростно мечут гром и молнии.
Спокойствие в конфликте сродни словесному айкидо – оно лишает соперника силы удара. Спокойствие является аргументом, который может окончательно вывести из себя излишне увлеченного критика; в результате противник будет выглядеть глупо, а вы по сравнению с ним – царственно. Вот несколько советов, которые можно использовать в следующий раз, когда вы окажетесь у кого-то под прицелом.
Дышите глубже. Прежде чем что-то сказать, подышите. Осмотритесь вокруг. Сделайте короткую паузу. Покажется, что тишина повисла на несколько минут, хотя в действительности это будет лишь несколько секунд. Медленное дыхание успокоит. Кроме того, вы дадите себе время подумать над тем, что и как собираетесь сказать. Ваша выдержка продемонстрирует наличие ценного качества руководителя – самообладания.
Излучайте покой. Начинайте говорить медленно и с большей артикуляцией. Расслабьте мышцы лица. Можете даже улыбаться, но не ухмыляйтесь – это только раззадорит оппонента. Чем спокойнее вы будете выглядеть, даже если внутри все кипит, тем больше будет впечатление силы и решительности, которое получит собеседник. Людям нравится, когда критике противостоят спокойно.
Парируйте, но без кровопролития. Послушайте, что говорит ваш оппонент. Отвечайте на критику открытыми вопросами: «А скажите, пожалуйста… Можете ли вы пояснить поподробнее…» Это заставит собеседника перейти от критики в ваш адрес к изложению аргументов – или выявить их отсутствие. Вы поймете это, заставив его говорить. Кивните в ответ и скажите, что вы, тем не менее, остаетесь при своей точке зрения. Заставьте собеседника доказывать его правоту; в результате может оказаться, что, излишне суетясь и становясь нелепым, он докажет вашу.
Польстите другой стороне. Лесть – еще одна форма самообороны. Она хороша для общения с большими шишками, особенно в случае, если их отличает раздутое самомнение. Превознесите их заслуги. Оформите ваши доводы как воплощение их идей – расскажите, что их пример всегда служил вам источником вдохновения.
Проявляйте стойкость. Можно признавать состоятельность некоторых доводов оппонента, но только до тех пор, пока это не угрожает цельности вашей позиции. Ваша защита должна быть основана на твердой убежденности в том, что вы делаете. Мысля более широко, вы сможете усилить свою позицию на основании видения, миссии и ценностей организации.
Стойте на своем
Конечно, у всякого спокойствия есть предел. Когда вы верите в свое дело, то боретесь за него, а если не делать это страстно и убежденно, можно превратиться в подобие Чонси Гардинера – бестолкового и незадачливого героя романа Ежи Косинского «Садовник». Его беспечность, которую в книге ошибочно считают формой проявления гениальности, была бы воспринята в корпоративном мире как проявление слабости или шутовство.
Поэтому правильно пользуйтесь моментом. Подобно шерифу из вестерна, вы можете встать посреди улицы перед толпой бандитов. Но ваш «кольт» должен оставаться в кобуре – стрелять не нужно. Ваше оружие – интеллект, а пули – ваша аргументация. Вы доказываете свою правоту, оставаясь на высоте положения. Не стоит опускаться до уровня личных выпадов, даже если к ним прибегают оппоненты; оставаясь выше этого, вы только укрепите свою репутацию. Это – убедительное свидетельство вашей внутренней силы, очень важное для приобретения сторонников: люди должны знать, что их лидер держит удар. Ваша сила проявляется в спокойном могуществе.
Урок 33
Отношение к поражению
У меня не было неудач. Я просто открыл 10000 непригодных методов.
Томас Эдисон
Умение проигрывать – признак победителя. Оно свойственно настоящим лидерам.
Человек перед микрофоном в особняке, служившем ему домом, представлялся аудитории неудачником – как минимум в том, что он проиграл выборы. После долгих попыток оспорить результаты голосования в суде вице-президент США Эл Гор выступил из своей официальной резиденции с заявлением, в котором признал свое поражение на президентских выборах и пожелал успехов вновь избранному президенту – Джорджу Бушу-мл. Всем казалось, что после этого Гор исчезнет из поля зрения в качестве деятеля национального масштаба. А он занялся тем, что интересовало его на протяжении многих лет: проблемой глобального потепления. Гор ездил по стране с докладом под названием «Неудобная правда», иллюстрированным презентацией в формате PowerPoint. Он выступил с ним около двух тысяч раз, а затем превратил презентацию в документальный фильм, который получил две премии «Оскар» в 2007 году. Параллельно со своей просветительской деятельностью Гор успешно занимался бизнесом и даже поучаствовал в запуске нового телевизионного канала. Его состояние оценивается в 100 миллионов долларов. В 2007 году он стал партнерствовать с фондом, финансирующим экологически чистые предприятия. Эл Гор вернулся – но еще более важно то, что его деятельность получила признание: в 2007-м в составе группы ученых и экспертов ему была присуждена Нобелевская премия мира за работу по защите окружающей среды и исследования проблемы глобального потепления. (9)
Проигрыш не есть поражение
Каждый лидер должен уметь проигрывать. Неудачам не учат в школе, этому учит жизнь. Впервые мы сталкиваемся с неудачей, получив синяк на детской площадке; позже они принимают форму проваленного экзамена или исключения из университета. На работе это происходит постоянно. То мы не получаем повышения, на которое рассчитывали, то проект, над которым работали дни и ночи напролет, идет в корзину. Неудача – часть жизни. Правильное отношение к ней важно для саморазвития. Вот несколько рекомендаций.
Старайтесь не принимать проигрыш на личный счет. Ваш проект потерпел неудачу. Команда распущена. Ваша карьера в опасности. Но не спешите с выводами. Говорить о полном поражении можно только в случае, если вы относитесь к этому, как к личному краху. В этом смысле менеджеры могут поучиться у актеров, которых отбирают на роль. Пытаются сотни – роли получают единицы. Разве можно считать неудачником каждого из тех, кто ступал на подмостки и был отвергнут? Вряд ли. А если директор думал об исполнителе главной роли как о молодом человеке, а вам уже сильно за сорок? Или вы пробуетесь на роль старушки, а вам нет еще и двадцати? Будьте реалистичны – роли надо соответствовать. То же происходит и в менеджменте. Признайте: проект не пошел, руководили вы плохо – но при этом вы как личность отнюдь не являетесь «лузером». Да, вы и ваши люди на этот раз не преуспели. Однако о том, какой вы руководитель, скажут лишь последующие шаги.
Проанализируйте, что было сделано неправильно. Вам надо дистанцироваться от происшедшего – для этого спокойно взгляните на фактическую сторону событий. Ожидаемые результаты могли быть переоценены, ресурсы – недостаточны, а сроки нереальны. Это первый шаг. Для второго потребуется самокритика. Все ли вы сделали для эффективного руководства? Правильно задали общее направление? В должной мере делегировали задачи, контролировали ход работы и поощряли успехи? Возможно, вы допустили просчеты и в планировании, и в исполнении. Все правильно, это ваши ошибки, но, признав их, надо двигаться дальше. Самоанализ, способствующий росту самосознания, нужно приветствовать, но если он влечет появление жалости к самому себе – решительно отвергать. Займите активную позицию в процессе самопознания. Записывайте свои выводы о том, что нужно будет делать иначе в следующий раз.
Возрождайтесь. Да, все прошло не так хорошо, как ожидалось. Следующий шаг многое скажет о вашем характере. Вспомните слова Ричарда Никсона, который неплохо знал о том, что такое проигрыш: «Человек не заканчивается, потерпев поражение. Он заканчивается, выходя из игры». Выберите следующую цель или подготовьтесь к следующей задаче. Тщательно изучите собственные ошибки. Продумайте все варианты. С течением времени к вам вернутся силы – и вы будете готовы к следующему рывку. А может быть, потребуется на некоторое время выйти из игры или заняться чем-то совершенно другим. Возможно, поражение убедит в том, что ваша карьера должна пойти в другом направлении, и тогда надо поступать соответственно. Это тоже станет формой возрождения.
Сопротивление
Никто не хочет потерпеть поражение, хотя желание любыми способами избегать риска неудачи может указывать на недостаток внутренней стойкости перед лицом неблагоприятных обстоятельств. Эти обстоятельства могут выражаться в действиях конкурента, дышащего в затылок, или свирепого босса, который присваивает себе все идеи и заслуги. Или это постоянная неблагоприятная обстановка: вам трудно работать среди скучных, немотивированных людей, не испытывающих энтузиазма ни по какому поводу, кроме возможности уйти домой пораньше. Признать поражение перед такими людьми – вовсе не признак силы. Неблагоприятным обстоятельствам надо сопротивляться.
Однако, если ситуация складывается явно не в вашу пользу, а противостоящие силы слишком велики, будет разумнее отступить. Надо правильно расставлять приоритеты. У многих предпринимателей их первые попытки создания бизнеса потерпели крах. Они учились принимать поражение, извлекали из него необходимые уроки и, получая следующую возможность, были лучше готовы к ведению дел. Свет в конце туннеля может оказаться солнечным.
Урок 34
Упорство: продолжайте трудиться
Не беспокойтесь по поводу вдохновения.
Не волнуйтесь по поводу наличия у вас таланта.
Верьте в упорный труд, настойчивость и целеустремленность.
А лучшим девизом для долгого пути станет такой:
«Не ныть. Стараться вовсю».
Сэр Фредерик Тревс, английский хирург
Продолжайте, продолжайте! В этом все дело. Руководить – непростое занятие, которое требует от лидера и его людей постоянной сосредоточенности на главных целях и повседневных занятиях.
В компании H. J. Heinz титулы и должности не имеют большого значения, когда речь идет о работе с потребителем. И генеральный директор, и вице-президент по глобальным рынкам сбыта лично взялись за решение вопроса возвращения заказчика. Для этого директор Майкл Джонсон учился жарить гамбургеры и гордо показывал заказчику свой жетон посетителя курсов. Вице-президент Майкл Хаско когда-то в юности работал у этого заказчика, а теперь часами изучал, как клиенты добавляют кетчуп в свою еду. Все это не просто так: заказчик, о котором идет речь – сеть McDonald’s, которая до 1973 года была ключевым клиентом Heinz. Однако когда отгрузки стали сокращаться из-за неурожая томатов, McDonald’s, которая придает большое значение постоянству в работе с партнерами, была вынуждена отказаться от Heinz и перейти на других поставщиков. И сегодня, в условиях сокращения своей рыночной доли, Heinz делает все возможное, чтобы вернуть крупнейшего потребителя. Дональд Кью, бывший генеральный директор Coca-Cola, а ныне член совета директоров и в Heinz, и в McDonald’s, советует: «Вам надо заново заслуживать доверие. А для этого придется упорно поработать». (12)
Ничего нового
Упорство исстари считается хорошим деловым качеством. Бенджамин Франклин, один из отцов-основателей, бывший еще и успешным предпринимателем, замечал: «Энергия и настойчивость преодолевают все». Упорство отличало и воспитанных юношей девятнадцатого века из рассказов Хорэйшо Олджера, которые преодолевали трудности с помощью дисциплины, настойчивости и старательной работы. Наполеон Хилл, один из пионеров жанра психологической самопомощи, постоянно твердил: «Если вы мечтаете об этом и готовы к упорному труду, у вас все получится».
Итак, о чем же беспокоиться, если упорство так глубоко укоренено в нашей культуре? На самом деле следует признать, что мы частенько забываем об этом. В круглосуточном мире глобального бизнеса упорством иногда пренебрегают. Необходимость быстро реагировать на события, которые могут происходить за тридевять земель, держит в постоянном цейтноте; в таких условиях малейшие признаки трудностей представляются серьезными угрозами – и мы стараемся проскочить мимо. И зря! Упорство может оказываться водоразделом между успехом и неудачей. И руководители, и сотрудники должны проявлять его постоянно.
Призывайте к нему. На корпоративные мероприятия любят звать мотивирующих ораторов. Многие из них имеют отношение к спорту, и их приглашают в надежде, что слушателям пригодится кое-что из опыта, почерпнутого ими в победно завершенных чемпионатах или в восхождениях на высочайшие вершины мира. По правде говоря, это случается редко, но тут значение имеет сам пример, который олицетворяет личность спортсмена. Они достигли впечатляющих результатов – но это стало возможным только благодаря годам тяжелого труда: дням, неделям и месяцам, проведенным в изматывающих тренировках, чтобы достичь оптимальной физической формы. Это то, что важно для каждого из нас – умение проявлять упорство в ежедневных занятиях.
Проявляйте его. Проявлять упорство – значит не сдаваться при первых трудностях. Организации, как правило, статичны: каждый, кто хочет провести изменения или просто достичь определенной цели, встречается с различными формами сопротивления. Самой коварной здесь является инерция, то есть обычная апатия, которой страдают коллективы, слишком привычные к успеху, или, наоборот, подверженные постоянным неудачам. Желающему встряхнуть их ото сна с помощью внедрения специальных методологий или вывода на рынок нового товара или услуги придется приводить доводы в пользу своего предложения не один, не два, а сотню раз, прежде чем что-то сдвинется с места. Иногда агенту перемен может повезти с поддержкой сверху, но чаще ему приходится сражаться в одиночку, рассчитывая только на побеждающую силу своей идеи. Но для этого нужно упорство.
Прославляйте его. Если кто-то в вашей организации достиг заметного успеха, отметьте это событие. Организуйте праздник для коллектива и публично поздравьте отличившихся. В автомобильной промышленности принято демонстрировать широкой публике новые концептуальные решения и идеи на международных автосалонах. Некоторые компании, например, Chrysler, используют такие предпоказы для пропаганды достижений своих дизайнеров и конструкторов. Обычно работа этих ребят проходит не на виду, и это нормально, но бывает приятно увидеть рядом с каждым концепт-каром или технологическим решением имена его авторов и историю его создания. Похожее происходит и в Голливуде на церемонии вручения премий «Оскар». Победители благодарят всех, кто им помогал, и рассказывают, как им удалось завершить фильм, несмотря ни на что.
Слишком много хорошего
Упорство не является универсальным средством решения всех проблем в бизнесе. Бывают случаи, когда менеджер должен скомандовать «Хорош!» и отступить. Компания Motorola убедилась в этом на собственном опыте, попав в затруднительное положение благодаря своим настойчивым попыткам отстоять бизнес в области аналоговой телефонии на фоне перехода остальных игроков отрасли на цифровую связь. В итоге и Motorola последовала их примеру, немало заплатив за свое упорство рыночной долей и объемом продаж.
Упорство является хорошим личным качеством. Это мощный побудительный мотив, который заставляет людей сделать максимум возможного. Это то, что заставляет их продолжать бороться в самых неблагоприятных обстоятельствах. «В определенных вещах, например в соревнованиях, никакого сверхъестественного геройства не требуется, – говорил сэр Эдмунд Хиллари, первым взошедший на вершину Эвереста. – Можно оставаться обычным парнем – но с сильной мотивацией на достижение трудных целей». Настрой «Я это смогу» – ценное качество, но у упорства есть одно свойство: если не практиковать его, оно исчезает. Другими словами, если вы хотите чего-то достичь, надо делать все необходимое.
Упорство в достижении цели может означать, что вам придется снова засесть за учебники, чтобы получить следующую научную степень. Оно может заставить вас жертвовать личным временем ради работы или, напротив, бросить карьерные гонки для того, чтобы сосредоточиться на семейных делах. Упорство – качество сугубо личное; от того, насколько вы упорны, может зависеть многое. Как считал Конфуций: «Неважно, что ты идешь медленно, важно, что ты не останавливаешься».
Урок 35
Стойкость: поднимись и повтори еще раз
Упал семь раз, встал восемь. Гибкий бамбук сильнее твердого дуба.
Японские пословицы
Нет ничего зазорного в том, чтобы упасть. На самом деле, если вы никогда не испытывали падений, вы, возможно, не очень старались чего-то достичь. Стойкость в том, чтобы подняться после падения.
Склонность считать руководителей существами, близкими к совершенству, – очень распространенное заблуждение. История свидетельствует об обратном. С древности и до наших дней у руководителей бывает немало проблем. Часто их путь к лидерству начинался именно с преодоления затруднительных обстоятельств. Будущий римский цезарь Октавиан Август преодолевал природную чувствительность, поступив на службу офицером в один из армейских легионов. Там он приобрел твердость духа, которая впоследствии потребовалась для того, чтобы успешно править после убийства своего приемного отца, Юлия Цезаря. Несмотря на свое беспощадное отношение к врагам, Август придерживался строгих моральных правил и провел государственные реформы, способствовавшие наступлению Pax Romana – длительного периода мира и относительной стабильности в Римской империи. Служа адъютантом генерала Брэддокка, Джордж Вашингтон чуть не погиб в сражении при Мононгахеле во время франко-индейской войны; двадцать лет спустя он стал командующим Континентальной армией и проявил выдающиеся лидерские качества, руководя людьми и в военные, и в мирные времена.
Автор исследований на темы руководства, бывший ректор университета Уоррен Беннис говорит следующее: «Знакомые мне руководители всегда рассказывали о какой-то основной, казалось бы, неразрешимой проблеме, с которой им пришлось столкнуться, как о своего рода необходимости. Именно в этот момент они приобретали железную волю и так необходимую лидерам стойкость».
Беннис пишет о моменте истины, который обычно происходит, когда все оборачивается против руководителя; это позволяет обрести силу и мудрость, благодаря которым он начинает лучше справляться со своей ролью лидера.
В лидерстве не бывает передышек
Поделиться книгой: