Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины

Приоритеты в сфере обучения

Многие из нас не спешат выходить на рынок труда и тратят целых 23 года на обучение. Тот, кого выгнали из средней школы, довольно быстро может заработать больше, чем лучший студент-химик. Но в конечном счете, по логике вещей, человек, обладающий солидными знаниями и навыками, будет зарабатывать больше и, скорее всего, получать от работы большее удовольствие. Такова жизнь. Основатели стартапов это понимают: в первые годы своего существования технологические компании скорее ориентированы на обучение, чем на прибыль, – их учредители знают, что в будущем это позволит им получать больше денег.

К сожалению, довольно часто учеба заканчивается вместе с окончанием колледжа. Вместо того чтобы читать книги, развивающие интеллект, люди читают об акциях и облигациях. Они сравнивают свою зарплату с зарплатой коллег, вместо того чтобы сравнивать свои знания и навыки; занимаются инвестициями на фондовом рынке, но не инвестируют в себя. Короче говоря, люди заняты «жесткими» активами и забывают о «мягких». Это ошибка. Мы не предлагаем вам превратиться в полуголодного и небритого «вечного студента»; нам всем нужно зарабатывать деньги и увеличивать свои экономические активы. Но, насколько это возможно, расставьте свои планы по приоритетам – в соответствии с тем, какие из них лучше всего помогут вам понять, кто вы в этом мире. В конечном счете это позволит вам заработать больше денег, а ваша карьера будет приносить больше удовлетворения. Спросите себя: «Какой план позволит быстрее всего развивать мои “мягкие” активы?» Или еще проще: «Какой план предлагает больше всего возможностей для обучения?»

Учиться в действии

Предприниматели пробираются сквозь туман неизвестного, проверяя свои гипотезы методом проб и ошибок. Любой предприниматель (и любой эксперт по когнитивным наукам/обучению) скажет вам, что практическими знаниями лучше всего овладевать, что-то делая, а не просто думая или планируя. Основатели Flickr думали, что онлайн-игра будет самой популярной опцией сайта. Но только создав ее, оценивая обратную связь от пользователей и почти каждый месяц предлагая новые дополнительные опции, например возможность размещать фотографии, они выяснили, каковы самые перспективные возможности их проекта. В первые годы существования сети LinkedIn наш план состоял в том, что участники сети будут приглашать в нее своих друзей и коллег, а количество пользователей станет расти за счет рассылки приглашений по электронной почте. Но оказалось, что можно гораздо быстрее добиться масштабного расширения LinkedIn, если участники смогут просто загружать свои адресные книги и видеть, кто еще зарегистрирован в сети.

В процессе развития карьеры мы тоже не сможем узнать, какой план лучше всего, пока не попробуем. Лишь поступив в аспирантуру, я понял, что научная карьера не для меня. Когда я перешел в мир бизнеса, мне казалось, что мое конкурентное преимущество – это умение создавать сложные концепции и оперировать абстрактными понятиями. Но когда я начал работать, то обнаружил, что мое настоящее преимущество в интернет-индустрии – это способность одновременно учитывать психологию отдельного пользователя и социальную динамику в больших группах.

Учитесь, действуя. Вы не уверены, что сможете чего-то добиться в фармацевтической отрасли? Проведите шесть месяцев на практике в компании Pfizer, пообщайтесь с людьми и понаблюдайте, что происходит вокруг. Вам кажется, что работа в сфере разработки продуктов подойдет вам больше, чем то, чем вы занимаетесь сейчас? Если вы работаете в компании, где есть отдел разработки продуктов, вам будет нетрудно это проверить. В любой ситуации только действия, а не планы и размышления помогают учиться и проверять гипотезы реальностью. Только действуя, можно выяснить, куда мы хотим идти и каким путем.

Делайте небольшие ставки

Даже если вы последуете такому экспериментальному подходу к планированию карьеры, вам не удастся избежать неудач. Если мы действуем методом проб и ошибок, промахи неизбежны. Но ошибки не должны быть непоправимыми. Хороший план A может измениться или превратиться в план B. Хороший план A уменьшает цену неудач. Не ставьте на кон все, что у вас есть. Делайте постепенные итерации, учитесь шаг за шагом. Всегда давайте себе «испытательный срок». Не спешите уходить с нынешней работы. ABZ-планирование предполагает поправимые ошибки – если они позволяют чему-то научиться.

Думайте на два шага вперед

Планирование и адаптация невозможны без серьезных размышлений о том, каким мы хотим видеть свое будущее. Если вы согласитесь на первую же хорошо оплачиваемую и/или дающую высокий статус работу, которая встретится вам на пути, это может принести немедленное вознаграждение, но ни на шаг не приблизить вас к полноценной и успешной карьере. Цель, которой можно достичь всего за один шаг, вряд ли окажется стоящей или действительно важной. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен однажды сказал своим студентам: «Если исследовать причины неудач в бизнесе, то мы снова и снова увидим склонность к действиям, которые приносят немедленное вознаграждение». В то же время не стоит бросаться в другую крайность и строить планы, рассчитанные на слишком длительный срок. Вы изменитесь, мир изменится, конкуренты изменятся. Вот почему мы не предлагаем создавать план C, план D или план E.

Лучше всего думать и планировать на два шага вперед. Если вы хотите получить повышение и перейти с должности аналитика компании на должность компаньона, для начала можно укрепить отношения с ключевым партнером или записаться на вечерние курсы, чтобы усовершенствовать свои навыки менеджмента, а уж потом отправляться в кабинет босса и просить о повышении. Часто первый шаг к цели довольно прост. Нас иногда спрашивают: «Что нужно сделать, чтобы создать стартап в Кремниевой долине?» Для этого есть разные пути, но первый шаг такой: нужно туда поехать!

Если вы не знаете, каким должен быть ваш первый или даже второй шаг, выбирайте то, что может открыть самый широкий диапазон возможностей. Консалтинг в сфере менеджмента – классический шаг в развитии карьеры, позволяющий максимально расширить «функциональные возможности», потому что навыки и опыт консультанта могут быть полезны на следующих этапах развития карьеры, даже если мы пока не знаем, какими они будут. Хороший план A – тот, который позволяет сохранять гибкость и вовремя совершить вираж к одному из возможных планов B; точно так же хороший первый шаг в развитии карьеры открывает широкий спектр возможностей для второго шага.

Наша профессиональная идентичность не принадлежит нашему работодателю

В ноябре 2008 г. в журнале Onion вышла шутливая статья о том, как городским властям пришлось отправить медсестер, чтобы помочь сотрудникам предвыборного штаба Обамы, которые спали на скамейках в парке и бесцельно бродили по городским улицам, потому что после победы на выборах их жизнь лишилась смысла. Конечно, это была шутка, но в ней есть доля правды: отдать чему-то свое сердце, конечно, прекрасно. Но если это «что-то» превращается в нашу единственную страсть, мы рискуем стать жертвой кризиса идентичности, особенно если придется совершить вираж к плану B. Наша профессиональная идентичность не зависит от нашего работодателя, нашего города и нашей отрасли. Поэтому не стоит выносить в заголовок своего профиля на LinkedIn название конкретной должности (например, «вице-президент по маркетингу в компании X»). Лучше сделать акцент на том, что подчеркивает ваш личный бренд или личный актив (например, «Предприниматель. Специалист по стратегиям разработки продукта. Инвестор»). Начните вести личный блог, создавайте себе личную репутацию, займитесь общественной работой, не связанной со своей нынешней компанией. В таком случае, если вы решите сменить работу, то заберете свою профессиональную идентичность с собой. Мы принадлежим только самим себе. Это стартап под названием «вы».

Давайте посмотрим, как можно применить все эти стратегии на разных этапах планов – A, B, Z.

План A: готовься, целься, пли, целься, пли, целься, пли…

PayPal – ведущая компания онлайн-платежей. В Соединенных Штатах на ее долю приходится более 20 % всех электронных финансовых транзакций. Благодаря инновационной технологии PayPal люди со всего мира отправляют друг другу по Интернету сотни миллиардов долларов, быстро и безопасно. В 2002 г. PayPal выпустила акции (в тот год это сделали всего две компании) и стала новой надеждой всей технологической отрасли, переживавшей спад. Когда eBay купила компанию за $1,5 млрд, PayPal окончательно приобрела статус одной из самых ярких историй успеха в Кремниевой долине. Но план A PayPal вовсе не предполагал того, чем компания занимается сегодня.

В 1998 г. программист Макс Левчин обратился к венчурному капиталисту Питеру Тилю с предложением создать «цифровой кошелек» – платформу, которая позволила бы безопасно хранить деньги и финансовую информацию в мобильном телефоне. Скоро было создано программное обеспечение, позволявшее безопасно отправлять и получать цифровые деньги с помощью беспроводных технологий, через портативный компьютер Palm Pilot (это была первая из нескольких итераций). Например, теперь друзья могли пойти в ресторан и заплатить каждый за себя с помощью своих КПК. Это была отличная идея, позволявшая использовать навыки Макса и опыт работы Питера в финансовой сфере (прекрасное сочетание активов, дававшее им конкурентное преимущество). Макс и Питер назвали компанию Confinity – производное от английских слов «уверенность» (confidence) и «бесконечность» (infinity). Но решение использовать Palm Pilot оказалось не слишком удачным.

Поэтому Макс и Питер продолжали итерации. Они разработали онлайн-платежный сервис, не требовавший наличия Palm или какого-то еще приложения для мобильных телефонов. Этот сервис позволял безопасно отправлять деньги по Интернету любому, у кого есть адрес электронной почты. Получатель в свою очередь мог беспроводным образом переслать деньги на свой текущий счет в банке. Чтобы новый сервис, который они назвали PayPal, был более привлекательным для корпоративных клиентов, Макс и Питер добавили возможность оплаты с помощью кредитных карт. Для отправки платежа с помощью кредитной карты не нужен банковский счет: только простой, универсальный онлайн-интерфейс.

Confinity привлекла первых последователей, отправлявших денежные переводы через платежный сервис PayPal с помощью КПК Palm Pilot, хотя и не так быстро, как ожидала. Компания пыталась выйти на массовый рынок; а для этого нужны были новые аргументы, ведь обычные пользователи еще не привыкли отправлять друг другу деньги в электронном виде, с помощью беспроводных технологий.

Короче говоря, план A компании PayPal не сработал. Больше не было итераций, больше не было маленьких ставок. Компания многому научилась. Но игра все еще продолжалась – благодаря электронному аукциону под названием eBay, который в течение многих лет все рос и рос. Но об этом чуть позже.

Немного раньше я сам оказался на похожем перекрестке в своей карьере. Мой план A (после того как я ушел из аспирантуры) состоял в том, чтобы перейти в компьютерную отрасль, но меня кое-что беспокоило. Я не был уверен, что в таком месте, как Кремниевая долина, мои технические навыки позволят мне на равных конкурировать с другими профессионалами. Я хотел создавать технологии, которыми пользовались бы миллионы людей. Таково было мое стремление. При этом я видел, что на рынке растет спрос на специалистов, имеющих опыт работы в Интернете. Но хватит ли у меня навыков, удастся ли мне приобрести достаточно связей в сфере технологий, чтобы чего-то добиться? Для выяснения этого вопроса я решил попробовать. Я получил работу (через друга своего друга) в офисе компании Apple в Купертино.

Меня взяли в группу взаимодействия с пользователями, и очень скоро я понял, что соответствие продукта рынку – главная забота продукт-менеджмента – гораздо важнее, чем дизайн или опыт пользователей. Можно разработать потрясающий интерфейс, и Apple, конечно, так и делала, но если клиентам не нужен продукт или они не хотят его покупать, то компания не получит прибыли. В Apple, и в большинстве других компаний вопросы соответствия продукта рынку относятся к компетенции группы продукт-менеджмента, а не группы взаимодействия с пользователями. А продукт-менеджмент жизненно важен в любой организации, поэтому опыт работы в этой сфере дает более широкие возможности для карьерного роста.

Итак, почти так же, как первая версия PayPal посредством итераций превратилась из «цифрового кошелька» в платежный онлайн-сервис, я попытался посредством итераций перейти в группу продукт-менеджмента компании Apple (План «A1»). Но чтобы стать продукт-менеджером, нужен опыт в этой сфере. Получается настоящий замкнутый круг: если работа требует предыдущего опыта, то как его приобрести? Я нашел решение: получить его на стороне, работая бесплатно. Я встретился с руководителем подразделения продукт-менеджмента группы eWorld компании Apple Джеймсом Айзексом и сказал ему, что у меня есть несколько идей по поводу разработки продукта. Я сказал, что могу их описать в дополнение ко всем остальным своим задачам, и я это сделал. Продукт-менеджеры проанализировали мои идеи и дали мне обратную связь и поддержку. Это была небольшая ставка, маленький эксперимент, который тем не менее оказался успешным.

Он показал, что у меня достаточно навыков и хорошая интуиция – и этого достаточно, чтобы добиться успеха в сфере технологий (активы). Я понял, что продукт-менеджмент гораздо важнее для технологических компаний, чем то, что я делал сначала (реалии рынка). И я узнал, что работа в сфере стратегий разработки продукта может привести меня к самым высоким должностям, а это в свою очередь поможет мне реализовать свое видение и оказывать влияние на общество (стремления). Но я смог узнать все это, только начав работать в сфере высоких технологий.

Я сотрудничал с Apple почти два года и перешел в компанию Fujitsu, тоже находящуюся в Кремниевой долине, на должность продукт-менеджера (план A2). Я все еще следовал своему плану A: экспериментировал в сфере технологий. Но все это время я увеличивал свои активы, следовал своим стремлениям и думал о том, что делать дальше, т. е. разрабатывал план B.

План B: совершайте виражи по мере обучения

Вы будете постоянно корректировать и менять свой план A.Но если вы решили, что настала пора кардинальных перемен, пора совершить вираж в сторону плана B. Это не значит просто бросить фишку на карту, а потом идти туда, куда она упала. Это значит изменить направление или маршрут на основании того, чему вы научились на этом пути{31}. Как только мы совершили вираж и вышли на новый путь, он становится нашим новым планом A.

Вираж компании компании PayPal к плану B произошел из-за eBay, который в то время был самым популярным онлайн-аукционом. А аукциону нужна возможность совершать финансовые транзакции между покупателями и продавцами. В то время покупатель в одном городе обычно посылал по почте чек или денежный перевод продавцу в другой город. Этот метод оплаты был неудобным, долгим и ненадежным. Популярность eBay росла, и продавцов все больше раздражало отсутствие простых платежных инструментов. Им нужен был более эффективный способ перевода средств.

Команда PayPal обратила внимание, что пользователи eBay все чаще прибегают к помощи их системы для осуществления интернет-платежей. Первая реакция была такой: «Почему они вообще используют наш продукт?!» (Помните, PayPal ориентировалась на платежи с помощью мобильных устройств.) Но потом пришла другая мысль: «Возможно, эти люди – наши клиенты!» В результате основатели компании решили совершить вираж в сторону плана B: предложить сообществу eBay простой способ платить за то, что они купили на онлайн-аукционе. В 1999 г. PayPal отказалась от приложения к Palm Pilot (своего первоначального плана A) и сосредоточилась на eBay. План B не предполагал каких-то случайных действий вроде приложения для онлайн-чатов. Он соответствовал первоначальной концепции PayPal. Компания просто сместила акценты, чтобы воспользоваться новой возможностью и удовлетворить реальную потребность рынка.

И в этот момент план B моей карьеры пересекся с планом B PayPal. За несколько лет до взлета PayPal, несколько раз проработав в компаниях Apple и Fujitsu, я решил совершить вираж, уйти в смежную область – в мир предпринимательства – и создать собственную компанию. В 1997 г. я стал одним из основателей Socialnet.com, сайта знакомств. В то время моим планом A был сайт Socialnet. Одновременно я помогал Питеру и Максу запустить сервис PayPal. Скоро я стал членом правления компании. Так у меня появилось два возможных плана B. Первый состоял в том, чтобы развивать отношения с PayPal, т. е. начать работать в этой компании полный рабочий день. Второй – занять высшую руководящую должность в какой-нибудь другой технологической компании. Мой опыт в Socialnet мог бы помочь мне и в том, и в другом случае. Примерно за год до того, как сайт Socialnet закрылся (и этот опыт многому меня научил), в январе 2000 г., я решил присоединиться к Максу и Питеру и стал исполнительным вице-президентом PayPal.

План B компании PayPal и мой собственный карьерный план B хорошо дополнили друг друга. Сервис онлайн-платежей PayPal для пользователей eBay (и для других пользователей тоже!) оказался очень успешным. Конечно, это не значит, что у нас не было трудностей; как раз наоборот. Компания PayPal изменила бизнес-модель, пригласила новых топ-менеджеров, пережила слияние с другой компанией и в результате мошенничества потерпела убытки в миллионы долларов. Вероятно, самый трудный момент наступил, когда за месяц PayPal потратила $12 млн, не получив ни цента дохода. (Ситуация была настолько ужасна, что я даже сказал Питеру: «Мы можем целый день швырять доллары с крыши, но при этом все равно не угонимся за скоростью сгорания средств».) Но мы справились с ситуацией и многому научились, при этом постоянно следуя своему видению: создать простую и удобную систему онлайн-платежей в разных валютах.

В своей собственной карьере я тоже сталкивался с трудностями, но все они были мне полезны. Я учился двигаться на скорости стартапов. Я узнал, как привлекать и удерживать талантливых сотрудников. Я узнал, когда терпение полезно, а когда нет. То, чему я научился, работая в PayPal, подготовило меня к следующему виражу: я решил еще раз попробовать создать собственную компанию. Ею стала LinkedIn.

Когда приходит время совершить вираж: взлететь вверх или не упасть вниз

Как узнать, когда пора совершить вираж от плана A (что вы делаете сейчас) к плану B? Как понять, что пришло время сменить подразделение, профессию или даже отрасль, в которой мы работаем? Очень редко удается точно выяснить, стоит ли это делать или лучше продолжать двигаться выбранным курсом. В сфере технологий лучше стать лидером перемен, чем узнать о них последним. Но чтобы понять, пришло ли время что-то менять, нужны и искусство, и наука. Здесь поможет хорошая интуиция в сочетании с объективной обратной связью или всеми данными, которые мы только можем собрать, – об этом мы поговорим в главе, посвященной «сетевой разведке». И конечно, на этом пути нужно ожидать и успехов, и неудач. Перед вами будут неожиданно открываться одни возможности и неожиданно закрываться другие.

Принято считать, что нужно переходить к плану B, когда что-то идет наперекосяк. Часто так и бывает. Но то, что мы сейчас делаем, не обязательно должно обернуться неудачей, чтобы сменить сферу деятельности. Шерил Сэндберг работала вполне успешно, но все равно совершила вираж и ушла в Google. Если вы видите, что где-то трава зеленее, отправляйтесь туда!

* * *

Конечно, учитывая нестабильность сегодняшнего карьерного пейзажа, решение совершить вираж иногда приходится принимать вовсе не добровольно. Иногда мы просто вынуждены перейти к плану B. Нас могут уволить, перевести в офшорную компанию или заменить автоматами, а отрасль, в которой мы работаем, – вообще ликвидировать. В жизни иногда происходят серьезные перемены – например, если у нас рождается ребенок, это меняет все наши жизненные приоритеты и побуждает совершить вираж, который позволит больше времени уделять семье.

Энди Гроув, соучредитель компании Intel, называет такие события переломными моментами. В контексте бизнеса, говорит Гроув, стратегический переломный момент возникает, когда появляется фактор «10×» (т. е. десятикратная сила) и разрушает бизнес. Например, если Wal-Mart откроет свой супермаркет по соседству с маленьким местным магазином, для магазина это будет сила «10×». Если небольшую финансовую компанию поглощает огромная корпорация, значит, действует сила «10×». Гиганты прошлого, например Blockbuster, Kodak и New York Times, сегодня оказались в переломной точке, возникшей в результате силы «10×» – революции цифровых технологий.

Но внешние силы угрожают не только компаниям, они могут серьезно повлиять и на нашу карьеру. Для рабочего автомобилестроительного завода в Детройте закрытие предприятия – это сила «10×». Для учителя государственной школы урезание бюджета на среднее образование – это сила «10×». Как говорит Гроув, «переломная точка в карьере возникает в результате незаметных, но глубинных перемен в окружающей среде. И будущее нашей карьеры будет определяться действиями, которые мы предпринимаем в ответ»{32}. Если в нашей компании или в нашей отрасли возникает переломная точка, то нам часто приходится либо развивать новые навыки, либо менять окружающую среду. Иначе говоря, совершать вираж.

Невозможно предугадать, когда переломный момент разрушит нашу карьеру. Единственное, что можно наверняка сказать о будущем, – это произойдет быстрее и будет более непредсказуемым, чем мы думаем. И вместо того, чтобы пытаться сделать невозможное и гадать о том, когда возникнет переломный момент, лучше подготовиться к неизвестности заблаговременно. Развивайте свои «мягкие» активы и заранее овладевайте новыми технологиями. И когда возникнет переломный момент, вы будете готовы тут же использовать новые навыки и перейти к плану B.

Джеймс Гейнс – прекрасный пример того, как человек заранее изменил свои планы в ожидании подрывных сил. В эру печатной прессы Гейнс был королем. Он занимал пост главного редактора журнала People, затем – журнала Life и, наконец, журнала Time – в то время это было одно из самых влиятельных печатных изданий в мире. Гейнс брал интервью у глав государств и руководил редакцией, где трудились более 600 журналистов. В 1996 г. он оставил журнал и занял пост одного из ведущих редакторов империи Time Inc. Здесь он определял политику 26 журналов компании. Через год Гейнс понял, что его страсть – не менеджмент, а творчество. Он ушел из корпорации и стал писать книги. Это можно делать везде, поэтому Гейнс с семьей переехал в Париж – хотел дать детям более разностороннее воспитание и дышать воздухом города, всегда вдохновлявшего писателей.

В 2002 г. Гейнс уже жил в Париже. Однажды они с сыном пошли в кино, на первый фильм о Гарри Поттере. Этот вечер оказался поворотным пунктом в карьере Гейнса. В одной сцене, когда Гарри открывает книгу, из нее выскакивает трехмерное человеческое лицо и начинает гримасничать. Гейнс вспоминает, как в этот момент на него снизошло откровение: интерактивная книга! Тогда он писал об Иоганне Себастьяне Бахе, и его раздражало, что читатель не сможет услышать музыку, о которой упоминалось в книге. Возможно, технологии смогут дать ей новую жизнь и предложить читателю волшебство в духе Гарри Поттера.

Летом 2008 г., сразу после своего 61-го дня рождения, Гейнс вернулся в Соединенные Штаты. К этому времени он уже издал две книги. Гейнс всю жизнь был журналистом и редактором и, возможно, мог бы получить любой руководящий пост в этой сфере. Но он видел, что будущее уже наступило, и, кажется, традиционным СМИ в нем нет места. Поэтому Гейнс совершил вираж в сторону плана B. Он был полон энтузиазма, ничего не боялся и не стал оплакивать прошлое, потому что видел, какие уникальные возможности открывают рассказчикам историй цифровые технологии. Такой позитивный настрой поддерживал его в переходный период.

Ему предложили стать главным редактором стартапа под названием Flyp – электронного журнала, создававшего видео– и аудиорепортажи, посвященные политике, финансам и социальной жизни. В мультимедийном онлайн-журнале Гейнсу пришлось многому учиться, но здесь не было никаких учебных курсов или тренингов. Учителями мэтра журналистики стали его юные подчиненные. Они учили Гейнса монтировать видеоролики, редактировать аудиозаписи, работать с базами данных MySQL и изучать все за и против разных интернет-протоколов. Если послушать, как Гейнс об этом говорит, можно подумать, что он был в восторге, овладевая этими новыми навыками. Но подумайте о его эго. Несколько десятилетий опыта. Длинный список достижений. Тем не менее Гейнс снова чувствовал себя в каком-то смысле юным и неопытным. Для него это было новое начало. Его карьера снова оказалась в фазе бета-тестирования.

Гейнс не стал ждать, пока наступит переломная точка, которая разрушит его карьеру, и адаптировался. Он не пытался оставаться таким, каким был всегда, и делать то, что всегда делал. Гейнс стал развивать навыки в сфере новых медиа. При этом никогда не терял из виду своего конкурентного преимущества на карьерном рынке: способность рассказывать истории, которые трогают людей. И неважно, в каком «формате».

Куда совершить вираж: смежные ниши, связанные с нынешней работой

Планом A сайта Flickr была онлайн-игра. Мой первоначальный карьерный план A состоял в том, чтобы стать ученым. Шерил хотела помогать людям и начала делать это в Индии. Джеймс Гейнс был редактором журнала. Никто из нас сейчас уже не следует первоначальному плану, и на первый взгляд их нынешняя карьера никак с ним не связана; но если присмотреться, мы увидим в ней логическое развитие и несколько последовательных виражей. Я и сейчас распространяю знания и идеи, оказывающие влияние на общество, – благодаря сайту LinkedIn, компаниям, которые финансирую, а теперь и благодаря этой книге и своему соавтору Бену. Шерил и сейчас помогает людям в таких местах, как Сирия и Египет, – здесь Facebook используют для того, чтобы организоваться и бороться против репрессивных режимов. Самый лучший план B описывает другой путь развития нашей карьеры, но он тесно связан с тем, что мы делаем сейчас. Размышляя об альтернативах своего плана B, выбирайте то, что позволит вам одной ногой твердо стоять на земле, пока другой вы делаете шаг на новую территорию. И лучше всего совершить вираж в смежную нишу.

Как совершить вираж: начните параллельный проект

Если только вам не нужно действовать немедленно, хороший способ совершить вираж – следовать своему потенциальному плану B параллельно, на стороне. Начните изучать новые навыки по вечерам и в выходные. Начните строить отношения с людьми, работающими в смежной сфере. Найдите возможность для стажировки. Начните консультировать в свободное от основной работы время. Именно так я и поступил, когда стал советником компании PayPal, – тогда я все еще работал в Socialnet: это был параллельный проект, который позже мог стать для меня полноценным планом B (что в итоге и произошло).

Самые разные компании, от 3M до GoreTex, от Google до LinkedIn, платят служащим за то, чтобы часть рабочего времени те экспериментировали, занимаясь параллельными проектами. Почему бы не превратить такой подход в личную карьерную политику? Запланируйте один день в неделю, в месяц или даже в несколько месяцев на то, что могло бы стать частью вашего плана B. Если у вас есть бизнес-идея, которую вы хотите развивать, навык, которым вы хотите овладеть, отношения, которые вы хотите укрепить, либо какой-то другой интерес или стремление, занимайтесь этим как параллельным проектом и посмотрите, что будет. Как минимум начните говорить о нем с людьми. Отведите на это целый день и назначьте пять встреч с теми, кто работает в смежной сфере.

Если вы хотите углубиться в какую-то область, подумайте о том, чтобы взять «отпуск по призванию». Компания с таким названием (Vocation vacation) поможет вам провести «тест-драйв» работы вашей мечты – хотите ли вы стать композитором и писать симфонии, брокером по операциям с недвижимостью или автором книг о путешествиях. Например, если вам хочется открыть спа-салон, эта компания свяжет вас с владельцем такого салона в Техасе. Вы сможете провести с ним два дня, наблюдая, как он ведет бизнес, и обсуждая, что необходимо для успеха. Это отличный способ исследовать потенциальные планы B, не беря на себя слишком серьезных обязательств.

План Z: прыгайте в спасательную лодку и перегруппировывайте силы

Люди не всегда готовы действовать методом проб и ошибок, учиться на практике, адаптироваться и поступать так, как мы пишем в этой главе. Почему? Потому что все эти стратегии создают сильное ощущение неопределенности. Легко сказать «учитесь на практике» – но что, если вы не знаете, чему нужно учиться или как это делать? В главе, посвященной риску, мы поговорим о том, почему невозможно избавиться от чувства неопределенности. Страх неудачи остается с нами всегда. Чтобы, следуя этим предпринимательским стратегиям, мы чувствовали себя комфортно, в нашей жизни должен быть один план, в котором нет ни грамма неопределенности. Это план Z: надежный и простой, к которому вы перейдете, если у вас больше не будет уверенности в плане A и плане B или они окажутся разрушены. Уверенность в плане Z – вот что позволяет активно и без опаски следовать плану A или плану B. Если у нас есть план Z, по крайней мере мы знаем, что сможем пережить неудачу. Без этого плана мы рискуем остаться парализованными страхом и без конца размышлять о самых худших вариантах развития событий.

Когда я создал свою первую компанию, отец предложил мне комнату у себя дома, на случай, если у меня ничего не выйдет, – я мог пожить там, пока не найду другую работу. Это был мой план Z. Он позволил мне активно вести поиск предпринимательских идей. Ведь я знал, что, если придется, смогу опустошить свой банковский счет, и при этом у меня все еще будет крыша над головой. Если один из наших карьерных планов потерпит неудачу, мы не можем позволить себе стать банкротом, безработным или бездомным. Задача плана Z – позволить нам избежать таких крайних обстоятельств.

Если вам немного за 20 и вы еще не создали семью, хорошим планом Z может стать работа в Starbucks и возможность на время переехать к родителям. Если вам за 30 или за 40 и у вас есть дети, то план Z может состоять в том, чтобы начать использовать средства со своего пенсионного счета. В любом случае план Z – это спасательная лодка, а не долгосрочный план. Он должен позволить нам отступить, перегруппировать силы и создать совершенно новый план A. План Z – не конечный пункт, он просто позволит нам остаться на плаву, а потом провести «перезагрузку» и начать новое путешествие, следуя совершенно новому плану A.

Инвестируем в себя

Завтра:

• Составьте список основных пунктов неопределенности, сомнений и проблем, связанных с вашей карьерой в настоящий момент. Составьте список гипотез, которые возникают у вас в связи с этими пунктами неопределенности, – что вам нужно выяснить, чтобы дальше следовать плану A или совершить вираж в сторону плана B?

• Запишите свои текущие план A и план Z и набросайте несколько идей о том, каким мог бы быть в этой ситуации план B.

На следующей неделе:

• Пригласите выпить кофе человека, который раньше работал в вашей профессиональной нише, а потом совершил вираж в своей карьере. Как он это сделал? Почему? Это решение оказалось успешным? По каким признакам он понял, что пора совершить вираж?

• Составьте план развития универсальных навыков – таких навыков и опыта, которые могут быть полезны в других сферах. Перечислите все свои навыки и опыт в сфере менеджмента, в сфере технологий и компьютерных программ, коммуникативные навыки, укажите опыт работы в других странах или знание языков. Все это примеры навыков, которые будет легко использовать в самых разных сферах, в соответствии с разными планами B.Как только вы определили, в какие навыки нужно инвестировать, составьте конкретный план действий. Например, можно записаться на курсы, принять участие в конференции или просто посвятить один час в неделю самообучению.

В следующем месяце:

• Начните экспериментальный проект, над которым сможете работать по вечерам и по выходным. Организуйте этот проект вокруг навыков или опыта, которые можно использовать в смежной сфере, – они или помогут вам лучше делать то, что вы делаете сейчас, или пригодятся в возможном плане B, если ваш план A не сработает. Лучше всего работать над проектом вместе с кем-то, кто входит в вашу сеть контактов.

• Подумайте о своей профессиональной идентичности, не зависящей от вашего работодателя, города, отрасли. Придумайте личное доменное имя (yourname.com). Напечатайте второй набор визитных карточек, где будут указаны только ваше имя и адрес личной электронной почты.

Сетевая разведка

Свяжитесь с пятью знакомыми, работающими в смежных нишах, и пригласите их на кофе. Сравните свои карьерные планы с их планами. Поддерживайте постоянные отношения с этими людьми – благодаря им вы получите доступ к самой разной информации, и у вас появится преимущество, которое поможет легче совершить вираж в смежные ниши, если потребуется.

Глава 4. Для чего нужна сеть

Даже если мы осознаем, что постоянно находимся в фазе бета-тестирования, поддерживаем свое конкурентное преимущество и адаптируем свои карьерные планы к меняющимся условиям – даже если мы все это делаем, но делаем в одиночестве, у нас ничего не выйдет. Профессионалы мирового класса налаживают связи и создают сети, помогающие им найти верный путь в этом мире. Независимо от того, насколько блестящий у нас интеллект и насколько хороша наша стратегия, если мы играем в одиночестве, то никогда не выиграем у команды. Спортсменам нужны тренеры, одаренным детям – родители и учителя, режиссерам – продюсеры и актеры, политикам – спонсоры и стратеги, ученым – лаборатории и наставники. Пенну нужен Теллер. Бену нужен Джерри[7]. Стиву Джобсу был нужен Стив Возняк. В мире стартапов мы повсюду видим командную работу. Очень редко стартап создает только один человек. Любой предприниматель скажет вам, что собрать талантливую команду очень и очень важно.

Венчурные капиталисты инвестируют не только в идеи, но и в людей. Часто они поддерживают выдающихся учредителей компаний с не слишком гениальными идеями, а не посредственности с блестящими идеями. Они считают, что умные и способные адаптироваться люди всегда найдут способ добиться успеха (мы описывали именно такие ситуации, когда говорили о PayPal и Flickr). Основатели стартапа должны быть не только талантливы – им нужно привлечь в компанию других талантливых людей.

Способности соучредителей и сотрудников, работающих с первого дня существования стартапа, отражают личные качества генерального директора; именно поэтому инвесторы оценивают их только в сочетании с набранными ими командами. Винод Хосла, соучредитель компании Sun Microsystems и инвестор из Кремниевой долины, говорит: «Какова команда, которую вы создали, такой и будет ваша компания». Марк Цукерберг отмечает, что тратит половину своего рабочего времени на поиск новых сотрудников.

Предприниматели постоянно ищут талантливых людей и создают сильные команды. Точно так же, чтобы развивать свою жизнь как стартап, нужно постоянно инвестировать в сеть профессиональных контактов. Все очень просто: если мы хотим ускорить развитие своей карьеры, нам потребуются помощь и поддержка других людей. Конечно, в отличие от основателей компании нам не придется нанимать сотрудников, которые будут находиться у нас в подчинении, и отчитываться перед советом директоров. Но то, что нам следует делать, – это создать диверсифицированную команду союзников и советников. Вместе с ними мы сможем расти и развиваться.

Отношения важны для нашей карьеры, в любой организации, на любом уровне иерархии, ведь любая работа сводится к взаимодействию с людьми. Фактически слово compania произошло от латинских слов com и panis, что значит «вместе преломлять хлеб»{33}. Да, даже если вы – программист-одиночка, рано или поздно вам все равно придется сотрудничать с другими людьми – если вы хотите создать продукт, которым окружающие будут пользоваться. К примеру, Amazon, Boeing, UNICEF и Whole Foods – очень разные организации, но все они в конечном счете состоят из людей. Это они разрабатывают новые технологии, пишут заявления о миссии и стоят за логотипами компаний и абстрактными идеями.

Именно люди – источник ресурсов, возможностей, информации и всего остального. Например, я попал в компанию PayPal благодаря дружбе с Питером Тилем, начавшейся еще в колледже. Если бы не наши отношения, Питер никогда не предложил бы мне эту возможность, в итоге изменившую мою жизнь. Точно так же, не будь этого союза, я не познакомил бы Шона Паркера и Марка Цукерберга с Питером, когда они только создавали Facebook. В таких деловых союзах ресурсы и помощь движутся в обе стороны.

Кроме того, люди могут играть роль блюстителей правил корпоративного управления. Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордского университета в сфере организационного поведения, собрал доказательства того, что для карьерного роста прочные отношения и хороший контакт с боссом могут оказаться важнее компетентности. Это не кумовство и не политические игры (хотя, к сожалению, иногда они тоже имеют место). Такому положению вещей есть вполне разумное объяснение: немного менее компетентный сотрудник, который ладит с другими людьми и успешно играет в команде, для компании может оказаться полезнее того, кто компетентен на все 100 %, но не способен взаимодействовать с коллективом.

Наконец, отношения важны, потому что именно люди, с которыми мы чаще всего общаемся, формируют нас и делают теми, кто мы есть. Поведение и убеждения заразительны: мы легко «перенимаем» эмоциональное состояние своих друзей, подражаем им и принимаем их ценности как свои собственные{34}. Если наши друзья – активные профессионалы, скорее всего, мы будем такими же. Самый простой способ изменить себя – общаться с такими людьми, какими мы сами хотим стать.

«ЯМы» (Я в степени Мы): вы и ваша команда

Ничего важного в жизни невозможно добиться одному. Но наша культура одержима героями-одиночками. Если спросить у обычных людей, в чем секрет успеха какой-нибудь знаменитой компании, например General Electric, скорее всего, вам расскажут о Джеке Уэлче, но не о команде, которую он создал. А если спросить о карьере такого человека, как Джек Уэлч, то вы услышите, что он взобрался на вершину тотемного столба исключительно благодаря упорной работе, интеллекту и творческим способностям.

Как правило, мы пытаемся объяснить успех человека теми или иными его личными качествами. В книжных магазинах издания о том, как улучшить свою жизнь, стоят на полках с надписью «Руководства по самопомощи». Семинары, которые обещают научить вас быть успешными, посвящены личностному росту. В бизнес-школах редко учат тому, как налаживать отношения с людьми. Обычно все ограничивается одним: «я, мне, мое». Почему мы так редко говорим о друзьях, союзниках и коллегах, которые и делают нас теми, кто мы есть?

Отчасти потому, что история о человеке, который «сделал себя сам», всегда интересна. Ведь именно истории придают смысл этому хаотичному, сложному миру. У хорошей истории есть начало, середина и конец; в ней всегда есть драма; очевидные причины и следствия; герой и злодей. Легче всего рассказать историю, в которой не слишком много второстепенных действующих лиц. «Супермен и десять его союзников» – это слишком сложно. Нам больше нравится просто «Супермен». Люди столетиями рассказывали и пересказывали такие истории. Даже Бенджамин Франклин искусно превратил свою автобиографию в собрание великолепных историй о том, как он «сделал себя сам»{35}. Американцы особенно падки на истории о людях, «сделавших себя», ведь мы живем в стране, идеалом которой так долго оставался герой-одиночка Джон Уэйн[8] и крайний индивидуализм, олицетворением которого он был.

Но красивые истории редко соответствуют реальности. На самом деле связи и личные отношения Франклина занимали в его жизни очень важное место и сыграли огромную роль в достигнутом им успехе. А если изучить жизнь любого известного человека, то мы обязательно увидим, что у главного героя было множество сторонников и союзников. Нам хотелось бы верить, что мы – главные и единственные герои историй своей собственной жизни, но мы живем в том или ином городе, работаем в той или иной компании, входим в то или иное братство, у нас есть семья, мы живем в обществе. Очень многие люди формируют нас, помогают нам – и да, иногда причиняют боль. Невозможно отделить человека от среды, в которой он живет. Ни одна история успеха не может быть изолирована от общего социального контекста.

Возможно, миф о человеке, который «сделал себя сам», – просто миф. Но расхожее выражение «В команде нет слова “я”» тоже не соответствует действительности. В команде есть много разных «я». Она состоит из людей с разными достоинствами и разными способностями. Майклу Джордану нужна команда, но никто не станет отрицать, что для Chicago Bulls его игра была гораздо важнее, чем игра его товарищей по команде. А одно «гнилое яблоко» на ветке выдающейся команды может испортить все дело. Исследования показывают, что в бизнесе эффективность команды равна эффективности работы ее самого слабого участника{36}. Наших уникальных талантов и упорного труда, возможно, недостаточно для успеха, но они абсолютно необходимы.

Более полная и реалистичная версия любой истории успеха состоит в том, что важны и отдельная личность, и команда. «Я» или «мы» – это еще одна иллюзия выбора. Нужно и то и другое. Успех нашей карьеры зависит и от наших уникальных способностей, и от того, есть ли у нас сеть контактов, помогающая их использовать. Такой альянс можно назвать «Я в степени Мы» (ЯМы). Влияние отдельной личности увеличивается во сто крат, если за ней стоит команда. Но если умножить ноль на сто, все равно получится ноль. Без отдельной личности не будет никакой команды.

Все зависит от контекста: создание отношений в профессиональной жизни

В слово «отношения» можно вкладывать самый разный смысл. Они могут быть близкими или не очень, мимолетными или длительными, эмоционально насыщенными или строго профессиональными. У нас есть боссы, коллеги и подчиненные. Есть друзья, соседи, члены семьи и просто знакомые. Есть люди, с которыми нас связывают любовь, дружба, уважение и просто необходимость. С одними мы работаем на основании тщательно составленных контрактов, где прописаны все роли и обязанности; с другими – просто на основании устных договоренностей. Универсальность слова «отношения» не случайна: суть того, как люди относятся друг к другу, остается неизменной в любых ситуациях.

Однако в разном контексте отношения функционируют по-разному. Есть люди, которых мы знаем исключительно в личном контексте. Чаще всего это наши близкие друзья и члены семьи. Мы можем позвонить им в субботу вечером, но не в напряженное утро понедельника, когда мы сидим на рабочем совещании. Это люди, с которыми мы подружились в детстве, в школе, в колледже. Возможно, они важны для нас, но работают в совершенно другой сфере. Это люди, с которыми нас объединяют одинаковые ценности или духовные устремления. Возможно, мы общаемся с ними по Интернету, например в Facebook, обмениваемся с ними фотографиями, сделанными вчера вечером в клубе, и играем в CityVille или в «Техасский покер». Мы не стесняемся размещать в своем профиле в Facebook дурацкие фотографии, и здесь очень интересно всем, с кем мы сейчас встречаемся (или уже не встречаемся).

И есть те, с кем мы общаемся исключительно в профессиональном контексте. Это коллеги, знакомые по работе, клиенты, партнеры, бизнес-консультанты и те, кто предоставляет нам иные услуги, например наш бухгалтер или адвокат. Мы отправляем письма этим людям со своего рабочего электронного адреса, а не с личного почтового ящика на Yahoo! или Gmail. Нас с ними объединяют общие цели в бизнесе и профессиональные интересы.

Сайт LinkedIn, например, позволяет в онлайне установить контакт с коллегами и знакомыми, с теми, кого можно рекомендовать работодателям, с кем мы совместно осуществляем профессиональные проекты и к кому обращаемся за советами. Здесь можно изложить информацию о своих навыках и опыте работы. Здесь все ведут себя профессионально. На LinkedIn никого не интересует, с кем мы встречаемся или не встречаемся. У большинства из нас есть небольшой круг близких друзей, но сеть таких ценных профессиональных контактов, как правило, гораздо шире.