Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины

Во-вторых, мы хотим снабдить вас стратегиями, позволяющими выделиться из толпы и стать профессионалами, конкурентоспособными на международном рынке. Хотите ли вы получить повышение в своей корпорации, начать свой собственный бизнес или освоить новую сферу деятельности – иными словами, какими бы ни были ваши карьерные устремления, мы покажем, как их реализовать, думая и действуя так, как это делают предприниматели.

Предпринимательские стратегии развития карьеры – не волшебная палочка, но они помогут вам двигаться вверх по эскалатору, переполненному людьми, и не просто выжить, но и процветать на современном сложном и жестком рынке труда.

Итак, приступим. У вас уже есть стартап. И им нужно разумно управлять.

Глава 2. Создать конкурентное преимущество

В 2009 г. вдоль шоссе 101 в районе залива Сан-Франциско стоял рекламный щит с такой надписью: «Вашу работу могут выполнить миллионы людей в других странах. Чем вы от них отличаетесь?»{21} Возможно, миллионы – это преувеличение, но очень многие люди действительно хотят и могут получить работу вашей мечты. За все хорошее идет конкуренция: за билеты на игры чемпионата, за внимание привлекательного мужчины или красивой женщины, за возможность поступить в хороший колледж, за каждую стоящую профессиональную возможность.

Быть лучше конкурентов – залог выживания предпринимателя. В каждом секторе множество компаний конкурируют за доллары одних и тех же клиентов. Мир шумный и грязный; у потребителей нет времени искать мелкие различия. Генеральный директор компании Do Something Нэнси Лаблин считает, что, если ваш продукт не отличается от продуктов конкурентов – если он не первый, не единственный, если не действует быстрее, лучше или не стоит дешевле, его никто не заметит. Хорошие предприниматели создают и выводят на рынок товары, которые четко дифференцированы от товаров конкурентов. Они знают, как закончить предложение: «Наши клиенты покупают наши продукты, а не продукты других компаний, потому что…»

У Zappos.com, интернет-магазина обуви, основанного в 1999 г., есть замечательный ответ на этот вопрос: очень, очень хороший сервис. Другие обувные интернет-магазины, например shoebuy.com и onlineshoes.com, позволяют вернуть товар в течение 30 дней, а Zappos сделал себе имя, первым предложив возможность возврата в течение 365 дней на все свои товары. Розничные магазины, скажем L. L. Bean и J. Crew, предлагают клиенту оплатить стоимость доставки, если он возвращает товар. А Zappos сам оплачивает все почтовые расходы за возвращенную обувь, не задавая никаких вопросов. Недавно гигант розничной торговли, компания Gap, тоже стал предлагать бесплатную доставку и бесплатный возврат товара в своем обувном интернет-магазине. Но номер телефона сервисной службы на его сайте указан мелким шрифтом внизу страницы. А телефон сервиса компании Zappos – «с гордостью», как говорит генеральный директор Тони Шей, – красуется на самом видном месте каждой страницы сайта. Более того, сотрудники центрального офиса компании в Неваде лично отвечают на каждый звонок. Для разговоров с клиентами нет никаких сценариев и ограничений по времени, что просто неслыханно в эру аутсорсинговых сервисных центров. Компания Zappos четко дифференцировала себя от конкурентов и создала культуру, ориентированную на клиентов, – во всем, что она делает. Поэтому Zappos доверяют миллионы лояльных покупателей (и поэтому ее купила Amazon почти за $1 млрд).

Да, мы с вами – не обувные интернет-магазины. Но мы продаем свои интеллектуальные способности, свои навыки, свою энергию. И делаем это в условиях жесткой конкуренции. Потенциальные работодатели, партнеры, инвесторы и другие люди могут выбрать нас или кого-то другого. Когда возникает новая вакансия, работодатель отдает предпочтение лучшему кандидату среди многих претендентов, имеющих одну и ту же профессию и одинаковое образование. Просматривая резюме кандидатов почти на любую должность, работодатели и менеджеры по персоналу быстро устают: все эти резюме совершенно одинаковы{22}. Все время одно и то же.

Если вы хотите найти путь, который дифференцирует вас от других профессионалов, работающих на том же рынке, вот первый шаг: закончите следующее предложение: «Компания выбирает меня среди других профессионалов, потому что…» В чем вы первый? Или единственный? В чем вы быстрее, лучше или дешевле других людей, делающих в этом мире то же самое, что делаете вы? Что вы можете предложить такого, что трудно получить в другом месте? Что вы предлагаете редкого и ценного?

При этом не обязательно быть лучше, быстрее или дешевле всех остальных. Ведь компании не пытаются конкурировать друг с другом во всех категориях продуктов и не предлагают все мыслимые услуги. Компания Zappos занимается обувью и одеждой, пользующейся самым большим спросом. Если бы она попыталась предложить клиентам эксклюзивный сервис в сегменте дорогих товаров и предметов роскоши, то уже не смогла бы эффективно продавать качественную обувь и предлагать при этом хороший сервис, потому что ее основная специализация оказалась бы размытой, а дифференциация была бы разрушена. В этой жизни очень много «золотых медалей». Если вы пытаетесь стать лучшим во всем и быть лучше всех (иными словами, если вы считаете, что достичь успеха – значит добраться до вершины одной-единственной мегалестницы), то не станете лучшим ни в чем и тем более лучше всех. Гораздо разумнее участвовать в «местных соревнованиях» – не только с точки зрения географии, но и с точки зрения сегмента рынка и набора навыков. Иначе говоря, не пытайтесь стать величайшим директором по маркетингу в мире; стремитесь стать величайшим директором по маркетингу для маленьких и средних компаний, работающих в сфере здравоохранения. Не пытайтесь стать самым высокооплачиваемым работником гостиницы в мире; стремитесь стать лучшим сотрудником гостиницы, но лишь в том случае, если это совпадает с вашими ценностями. Тогда вы будете работать стабильно, долго и с удовольствием. В этой главе мы поговорим о том, как определить узкую нишу, в которой именно вы можете добиться конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество – основа стратегии развития карьеры. Оно помогает ответить на классический вопрос: «Что мне делать со своей жизнью?» Оно помогает решить, какими возможностями стоит воспользоваться. Оно показывает, как инвестировать в себя. Все эти аспекты постоянно меняются, поэтому оценка и анализ своего конкурентного преимущества – непрерывный процесс, их невозможно сделать раз и навсегда. При этом нужно помнить о трех динамичных частях головоломки, которые в разные моменты сочетаются друг с другом по-разному.

Три фрагмента головоломки определяют направление и создают конкурентное преимущество

Наше конкурентное преимущество возникает в процессе взаимодействия трех разных, постоянно меняющихся сил: это наши активы, наши стремления/ценности и реалии рынка, т. е. динамика спроса и предложения на то, что мы предлагаем рынку на фоне предложений наших конкурентов. Карьера развивается лучше всего, когда мы следуем достойным стремлениям, используем свои активы и знаем реалии рынка. Сейчас вы вряд ли представляете себе каждую из этих частей. В следующей главе мы покажем, что лучший способ с ними ознакомиться – это начать что-то делать. Но для начала мы хотим ввести несколько концепций, которые показывают, как действуют эти силы и как они влияют на наши карьерные решения.

Активы

Активы – это то, чем мы владеем прямо сейчас. Прежде чем мечтать о будущем или строить планы, нужно ясно сформулировать, что у нас уже есть и что мы можем использовать. Именно так поступают предприниматели. Самые лучшие бизнес-идеи часто основаны на тех активах, которыми располагает основатель компании, и поэтому их можно использовать самым лучшим способом. Лэрри Пейдж и Сергей Брин создали компанию Google не на пустом месте, а Дональд Трамп занялся недвижимостью не просто так. Пейдж и Брин писали докторские диссертации по компьютерным наукам. Отец Трампа был известным застройщиком, и в течение пяти лет Дональд помогал отцу. Основой их бизнеса стали их сильные стороны, интересы, а также сети личных и профессиональных контактов.

У каждого из нас есть два типа карьерных активов: материальные («жесткие») и нематериальные («мягкие»). «Мягкие» активы – те, что невозможно обменять на деньги напрямую. Это неосязаемые факторы карьерного успеха: знания и информация, которые хранятся у нас в голове; профессиональные контакты и доверие других профессионалов; навыки; репутация и личный бренд; наши сильные стороны (то, что нам легко дается).

«Жесткие» активы – то, что мы обычно указываем в бухгалтерском балансе: сумма наличных у нас в бумажнике; принадлежащие нам акции; физическое имущество, например стол и ноутбук. Эти активы важны, ведь когда у нас есть экономическая поддержка, можно смелее предпринимать шаги, связанные с финансовым риском. Например, потратить шесть месяцев на то, чтобы выучить новый язык программирования, т. е. приобрести новый навык. Или перейти на менее оплачиваемую, но более интересную работу. В период изменений в карьере у того, кто может позволить себе полгода или год не работать и жить на сбережения, есть больше разных вариантов – а это очень важное преимущество, – чем у того, кто не может позволить себе не работать больше месяца.

«Мягкие» активы труднее оценить, чем наличные на банковском счете. Но если предположить, что наши основные экономические потребности удовлетворены, то «мягкие» активы в конечном счете важнее «жестких». Если мы хотим возглавить серьезный проект на работе, нужно думать не о том, сколько денег у нас в банке; здесь важны навыки, связи и опыт. «Мягкие» активы могут быть абстрактными. Поэтому, думая о стратегии развития своей карьеры, люди часто их недооценивают. В резюме кандидаты пишут общие фразы: «У меня есть два года опыта работы в маркетинговой компании…», хотя вместо этого было бы лучше четко и ясно рассказать о том, чему они научились за эти два года. Один из лучших способов выяснить, каково ваше нематериальное богатство, т. е. какова ценность ваших «мягких» активов, – пойти на какую-нибудь вечеринку или презентацию и поспрашивать людей об их профессиональных проблемах или потребностях. Вы будете удивлены тем, как много услышите полезных идей, сколько встретите интересных людей и как часто сможете себе сказать: «Я могу без труда решить эту проблему». Нередко мы осознаем ценность своих активов только в тот момент, когда сталкиваемся с проблемами, которые другим людям кажутся трудными, а вы можете легко с ними справиться{23}.

Но чаще всего активы, взятые по отдельности, не представляют большой ценности. Конкурентное преимущество возникает, когда мы комбинируем разные навыки, опыт и связи. Например, Джой Ито, мой друг и глава лаборатории Media Lab Массачусетского технологического института, родился в Японии, но вырос в Мичигане. Лет в 25 он вернулся в Японию и создал собственную компанию. Это был один из первых коммерческих интернет-провайдеров в стране. При этом Джой продолжал развивать свои связи в Соединенных Штатах – он инвестировал стартапы Кремниевой долины, например Flickr и Twitter, создал в Японии филиал одного из первых американских блогерских сайтов Six Apart, а потом участвовал в развитии сети LinkedIn в Японии. Но разве Джой – единственный предприниматель в Кремниевой долине, имеющий опыт создания стартапов и инвестирования? Нет. Разве он единственный, у кого есть корни и в Соединенных Штатах, и в Японии? Нет. Но, объединив опыт жизни в двух странах, знание двух языков и новых технологий, Джой Ито создал для себя конкурентное преимущество перед другими инвесторами и предпринимателями.

Сочетание активов все время меняется. Его можно усилить, инвестируя в себя, – именно об этом наша книга. Так что, если вы считаете, что вам не хватает тех или иных активов, которые сделали бы вас более конкурентоспособным, беритесь за дело. Начинайте их развивать. А тем временем подумайте о том, как превратить свои слабые стороны в сильные. Например, может показаться, что отсутствие опыта – не слишком ценный актив. Но у тех, кому пока не хватает знаний и навыков, часто есть другие ценные качества: энергия, энтузиазм, готовность работать и учиться.

Стремления и ценности

Кроме того, нужно принять во внимание свои стремления и ценности. Стремления – это наши самые глубокие чаяния, идеи, цели и видение будущего, независимо от событий, происходящих в мире, и от нынешнего сочетания наших активов. К этой части головоломки относятся наши главные ценности – то, что важно для нас в жизни, будь то знания, независимость, деньги, принципиальность, власть и т. д. Возможно, нам не удастся реализовать все стремления и всегда жить в полном соответствии со своими ценностями. Со временем все они меняются. Нужно как минимум следовать за Полярной звездой, даже если она постоянно движется по небосклону.

Джек Дорси – соучредитель и исполнительный директор сайта Twitter, а также соучредитель и генеральный директор Square, стартапа, который занимается мобильными платежами по кредитным картам. В Кремниевой долине Дорси знают как визионера, который ценит хороший дизайн и черпает вдохновение из самых разных источников – от работы Стива Джобса до моста «Золотые ворота». Обе его компании достигли огромных высот (их стоимость составляет миллиарды долларов), и при этом Джек всегда оставался верен своим ценностям и приоритетам. Twitter до сих пор считается примером чистоты и минимализма, а устройство Square – образцом изящества и элегантности. Стремление Джека упрощать сложное и внимание к дизайну – одна из причин успеха принадлежащих ему компаний. Эти качества демонстрируют, каковы их приоритеты, гарантируют постоянное качество обслуживания клиентов и помогают искать сотрудников, которых привлекают те же идеи. Видение – эта Полярная звезда – важнейший элемент конкурентного преимущества любого стартапа. Компания Google следует ясной цели – «Организовать всю информацию мира» – и привлекает самые яркие умы в сфере технологий. В то же время ее цели достаточно масштабны, и это позволяет компании адаптироваться и меняться.

Стремления и ценности – важные элементы конкурентного преимущества в нашей карьере, просто потому, что когда мы увлечены тем, чем занимаемся, то готовы работать больше и лучше. Человек, влюбленный в свое дело, трудится лучше, чем тот, кто просто хочет заработать денег. Управляя своей жизнью как стартапом, об этом легко забыть. В пылу «самосовершенствования» не теряйте из виду то, ради чего вы это делаете. Например, если сейчас вы работаете аналитиком в банке Morgan Stanley, возможно, самый разумный способ усилить свои активы – получить в нем повышение. Если в банковской отрасли начинается спад, самый разумный способ учесть реалии рынка – развивать навыки в другой, но смежной отрасли, например в сфере бухгалтерского учета. Но соответствует ли это тому, что для вас действительно важно?

Вопреки всему, о чем пишут авторы бестселлеров и гуру мотивации, внутри нас нет никакого «истинного Я», которое можно найти с помощью самоанализа и которое укажет нам верное направление{24}. Да, наши стремления лежат в основе того, что мы делаем. Но и они, в свою очередь, формируются нашими действиями и опытом. Мы меняемся и развиваемся, меняется мир вокруг нас. Истинное «Я» «найти» невозможно. Оно растет постепенно, шаг за шагом.

Смиритесь с неопределенностью, особенно вначале. Например, Бен знает, что для него важна интеллектуальная деятельность, и он пытается изменить жизнь людей тем, что, будучи предпринимателем, он одновременно пишет, таким своеобразным путем он ищет себя. Бизнесмен и писатель Крис Йе говорит, что миссия его карьеры – «помогать интересным людям делать интересные вещи». Возможно, это странно звучит, но отражает его реальные ценности: интересные идеи создают те интеллектуальные стимулы, которые ему нужны, а «делать» означает «делать», а не просто «думать». Возможно, на поздних этапах развития карьеры у вас возникнут более определенные идеи и стремления, напоминающие заявление о миссии стартапа. Например, моя Полярная звезда – разработка и создание человеческих экосистем посредством предпринимательства, технологии и финансов. Я создаю сети, состоящие из людей, с помощью проектов в сфере предпринимательства, финансов и технологий. Какими бы ни были наши ценности и стремления, важно помнить, что они формируются постепенно, со временем.

Реалии рынка

Последний фрагмент головоломки – реалии мира, в котором мы живем. Умные предприниматели знают, что продукт не принесет им денег, если он не нужен людям или они не хотят его покупать, каким бы красивым или полезным он ни был (вспомните Segway[2]). Точно так же наши навыки, опыт и другие «мягкие» активы – какими бы особенными мы их не считали – не дадут нам преимущества, если не пользуются спросом на рынке. Если бы Джой знал не японский язык, на котором говорят в одной из самых экономически развитых стран мира, а какой-нибудь редкий африканский диалект, это не принесло бы ему никаких преимуществ в сфере новых технологий. Но «рынок» – не какое-то абстрактное понятие. Он состоит из людей, которые принимают решения, влияют на нас и потребности которых нам нужно удовлетворять: это наш босс, наши сотрудники, наши клиенты, наши подчиненные и т. д. Нужно ли им то, что мы можем предложить, и если нужно, то чем наше предложение лучше предложений конкурентов?

Часто говорят, что предприниматели – мечтатели. Это правда. Но в то же время хорошие предприниматели твердо стоят на ногах: они знают, что у них есть и каковы их возможности прямо сейчас. Точнее, предприниматели всегда стремятся выяснить, за что готовы платить клиенты. В конечном счете успех любой компании зависит от того, готовы ли потребители покупать то, что она предлагает. В свою очередь, успех любого профессионала – стартапа под названием «вы» – зависит от того, готовы ли работодатели, клиенты и партнеры платить за его время.

В 1985 г., когда Говард Шульц (генеральный директор компании Starbucks) собирался открыть в Америке сеть кафе в итальянском стиле, он и его партнеры не просто создавали бизнес «из ничего». Сначала они сделали все возможное, чтобы понять динамику рынка, на который решили выйти. Например, посетили несколько сотен кафе в Милане и Вероне, чтобы научиться там всему, чему только могли. Как итальянцы оформляют интерьеры своих кафе? Как принято пить кофе в этой стране? Как бариста подают кофе посетителям? Как выглядит меню? Шульц и его партнеры записывали все, что наблюдали. Они вели видеосъемку в кафе{25}. Такие исследования рынка – не просто единичные акции, к которым прибегают предприниматели, создавая стартапы. Дэвид Нилман основал собственную авиакомпанию, JetBlue Airways, и был ее генеральным директором в течение первых семи лет. Все это время как минимум раз в неделю Дэвид сам летал самолетами своей компании, работал в салоне и описывал свой опыт в блоге. «Каждую неделю я летаю самолетами JetBlue, общаюсь с клиентами и поэтому своими глазами вижу, что нужно делать, чтобы улучшить наш сервис», – писал он{26}.

Шульц и Нилман создавали свой бизнес, руководствуясь ясным ви`дением, но с первого дня концентрировались на потребностях своих клиентов и партнеров. При всем своем уме и проницательности они прекрасно знали о том, что часто повторяет наш друг Марк Андриссен: если рынка не существует, ему не важно, насколько вы умны. Точно так же не имеет никакого значения, как много вы работаете или насколько вы увлечены своим делом, если на рынке труда никто не готов платить вам за ваши услуги. У вас ничего не получится.

Но, исследуя реалии рынка, не нужно терять оптимизма. Всегда есть отрасли, места, люди и компании, которые развиваются. Найдите возможность воспользоваться этой волной. Китайская экономика, политические инициативы Кори Букера, экологически чистые продукты – все это – большая волна. Если вы можете ею воспользоваться, заставить реалии рынка работать на вас, а не против вас, то вам будет гораздо проще добиться истинного успеха в своей профессии.

Собираем все фрагменты вместе

Хороший карьерный план учитывает взаимодействие этих трех фрагментов – наших активов, стремлений и реалий рынка. Все они должны сочетаться друг с другом. Например, приобретение ключевого навыка автоматически не даст конкурентного преимущества. То, что мы умеем что-то делать (активы) и увлечены этим (стремления), не обязательно означает, что кто-то нам за это заплатит (реалии рынка). В конце концов, что будет, если кто-то другой может выполнить вашу работу дешевле или лучше? Или на рынке вообще нет спроса на такие навыки? Тогда их не назовешь конкурентным преимуществом. Если мы следуем своим увлечениям, это не гарантирует успешной карьеры. Что, если мы увлечены, но не компетентны по сравнению с другими? Но быть рабом реалий рынка – тоже не выход. Если в больницах не хватает медсестер, значит, что на них существует большой спрос, но из этого не следует, что вам нужно выбирать эту профессию. Каким бы ни был спрос, вы не станете самой конкурентоспособной медсестрой, если это занятие не соответствует вашим увлечениям и сильным сторонам.

Следовательно, каждый фрагмент головоломки нужно оценивать в контексте двух других. И делать это стоит регулярно: со временем форма и размер фрагментов головоломки меняются, да и их сочетание друг с другом – тоже. Чтобы добиться конкурентного преимущества на рынке, нужно объединять эти три фрагмента, и делать это постоянно.

Довольно долго бизнес не относился к моим активам, стремлениям или к реалиям, которые я видел вокруг. Я учился в очень прогрессивной средней школе Патни в Вермонте, где делал кленовый сироп, учился управлять воловьей упряжкой и спорил с учителями об эпистемологии (науке о природе знания). В колледже и аспирантуре я изучал когнитивистику, философию и политику. Я хотел изменить мир к лучшему. Для этого я собирался стать ученым, общественным деятелем и интеллектуалом. В то время мне часто бывало скучно (как и сейчас), поэтому я постоянно был чем-то занят и не слишком заботился о том, чтобы соблюдать учебный график. Мне казалось, что в академической среде я всегда смогу развиваться интеллектуально и буду размышлять и писать о ценности сострадания, саморазвития и стремления к мудрости. Возможно, мои труды вдохновят других людей и тем самым послужат на благо общества.

Учиться в аспирантуре была весьма интересно. Но скоро я понял, что культура научного мира поощряет слишком узкую специализацию. Оказалось, что ученые пишут только для академической элиты, состоящей, как правило, из 50 человек. И вообще, в научном мире не жалуют тех, кто пытается распространять свои идеи в массы. Так что мое стремление быть услышанным миллионами людей противоречило реалиям научного рынка.

Тогда я изменил направление своей карьеры и увидел новую цель: я могу действовать на благо общества с помощью предпринимательства и технологий. О том, как я собирался достичь этой цели, мы поговорим в следующей главе. Впервые задумавшись о том, чтобы заняться бизнесом, я поговорил с друзьями из колледжа, работавшими в таких компаниях, как, к примеру, NeXT. Я спрашивал их о том, какие навыки мне потребуются (например, научиться писать спецификации продукта) и какие связи мне нужно наладить (например, деловые отношения с разработчиками). На своей первой должности в сфере технологий (в компании Apple) мне пришлось многому учиться, в том числе пользоваться программой Adobe Photoshop – мы создавали в ней макеты новых продуктов. Изучая философию, я никогда не думал, что когда-нибудь мне придется закрыться на неделю в своей комнате и превратиться в «ниндзя фотошопа». Но мне нужно было научиться работать в этой программе, ведь без нее я не смог бы развивать карьеру в сфере разработки продукта, и я научился. Если вы хотите сбалансировать разные фрагменты головоломки – например, реалии рынка труда и свои увлечения, – то компромиссы неизбежны.

Развивая карьеру в технологической сфере, я не оставлял своих первоначальных стремлений. Фактически темы личной идентичности и развития общества, занимавшие меня в аспирантуре, лежат в основе моей нынешней предпринимательской страсти к социальным связям, электронным сетям и рынкам. Мои давнишние интересы к этим темам помогли мне приобрести профессиональные навыки в сфере создания глобальных интернет-платформ.

Недавно я снова изменил направление карьеры и стал венчурным инвестором и вице-президентом компании Greylock. И снова я создавал активы и следовал своим стремлениям в том окружении, где жил и работал. У меня большой опыт практической работы, и это отличает меня от других вице-президентов, у которых обычно есть опыт работы в финансовой сфере, но почти нет опыта в других областях. Это дает мне большое преимущество, когда меня интересуют партнерские отношения с другими предпринимателями и когда я хочу помочь им добиться успеха. Благодаря этому я могу сотрудничать с теми из них, чьи компании создают и развивают обширные человеческие экосистемы, моя работа идет на благо общества в целом, а это соответствует моим стремлениям в сфере общественной активности и интеллектуальной деятельности. Три фрагмента головоломки прекрасно сочетаются друг с другом.

Все преимущества относительны: выбирайте гору, у подножия которой меньше конкурентов

Самый простой способ увеличить конкурентное преимущество – усилить и диверсифицировать сочетание своих активов. Например, приобрести новые навыки. Конечно, это разумно. Но не менее эффективно найти рыночную нишу, где наши нынешние активы будут сиять ярче, чем активы конкурентов. Например, лучшие баскетболисты американских колледжей, которым не хватает мастерства, чтобы играть в профессиональной лиге США, часто переходят в лиги европейских стран. Они меняют не навыки, а место, поскольку знают, что на европейском рынке у них есть конкурентное преимущество, ведь здесь большинство баскетболистов ниже их по уровню.

В мире стартапов конкуренция – или ее отсутствие – особенно важны. Сеть LinkedIn с самого начала пошла другим путем, чем ее конкуренты. В 2003 г., когда мы создавали LinkedIn, наши конкуренты ориентировались в первую очередь на компании. Они связывали профиль пользователя и его идентичность с определенной фирмой или работодателем. А LinkedIn поместила в центр системы отдельного профессионала. Мы считали, что любой человек имеет право сам определять свою идентичность. Чтобы эффективнее работать на своей текущей должности и находить перспективные вакансии, если он хочет сменить работу, любой специалист должен иметь возможность общаться с людьми из других компаний. У LinkedIn была правильная философия. Большие социальные сети, например Friendster, MySpace, а теперь и Facebook, очень популярны, но ни одна из них на самом деле не удовлетворяет потребностей профессионалов. LinkedIn продолжает создавать опции, которые нужны профессионалам, и при этом избегает таких опций, как размещение фотографий или игры, потому что они не укрепляют ее конкурентное преимущество. LinkedIn конкурирует там, где может выиграть золотую медаль; она до сих пор остается лидером в нише рынка, которую сама и сформировала.

Вы можете создать для себя такую же профессиональную нишу на рынке вакансий. Для этого нужно понять, чем вы отличаетесь от других умных людей вокруг вас. Мэтт Колер, партнер компании Benchmark Capital, шесть лет был заместителем генерального директора LinkedIn (т. е. моим) и генеральным директором Facebook (Марка Цукерберга). Тогда ему было около 30. Обычно талантливые люди хотят быть лидерами; очень немногим из них удается роль «консильери»[3]. Другими словами, вокруг вас будет меньше конкурентов и больше возможностей, если вы готовы быть верным помощником «звезды». Мэтт превосходно играл эту роль, но одновременно создавал портфолио личных достижений и постепенно заводил нужные связи. Такая профессиональная дифференциация на рынке помогла ему достичь главной цели – стать партнером ведущей венчурной компании.

* * *

Три фрагмента головоломки становятся руководством к действию лишь в том случае, когда превращаются в хороший план. В следующей главе мы исследуем три важные темы: планирование, адаптацию и реализацию.

Инвестируем в себя

Завтра:

• Обновите свой профиль на сайте LinkedIn так, чтобы описание ваших навыков и опыта ясно отражало ваши конкурентные преимущества. Подумайте и закончите следующее предложение: «Благодаря моим (навыкам/опыту/сильным качествам) я могу делать (то-то и то-то) лучше, чем (профессионалы определенной квалификации в моей отрасли)».

• Как могли бы закончить это предложение другие профессионалы, с которыми вы работаете? Иначе говоря, опишите свое конкурентное преимущество. Если вам не удается этого сделать, значит, у вас есть проблемы с объективной самооценкой или с маркетингом.

На следующей неделе:

• Найдите трех человек, у которых те же стремления, что и у вас. Используйте их в качестве примеров для сравнения. Чем они отличаются от остальных? Как оказались там, где сейчас находятся? Отметьте их профили в LinkedIn, подпишитесь на их блоги и твиты. Следите за профессиональным развитием этих людей, пусть они станут для вас источником вдохновения и новых открытий.

• Зайдите в LinkedIn или в Twitter, найдите страницу своего работодателя и других компаний, которые вас интересуют, и следите за новостями на этих страницах. Так вам будет проще узнать о новых возможностях и новых рисках.

• Опишите несколько своих ключевых активов в контексте реалий рынка. Не подходит: я хорошо умею говорить на темы, связанные с технологиями. Подходит: я хорошо умею говорить на темы, связанные с технологиями, по сравнению с большинством других разработчиков.

В следующем месяце:

• Просмотрите свой календарь, дневники, старые электронные письма и проанализируйте, как вы провели последние шесть суббот. Чем вы занимаетесь, когда у вас нет срочных дел? Возможно, то, как вы проводите свободное время, указывает на ваши подлинные интересы; сравните результат своих изысканий с тем, как вы описываете свои стремления.

• Подумайте о том, насколько полезна ваша работа в настоящее время. Если бы вы вдруг исчезли из своего офиса, что бы случилось? Как бы жилось вашей компании без вас? Возможно, это поможет вам понять, какова на самом деле ценность вашей работы. Вспомните, за что люди чаще всего вас хвалят, – возможно, это ваши самые сильные стороны.

• Создайте план инвестиций в «мягкие» активы, при этом уделите особое внимание сбору информации о развивающихся рынках и новых возможностях роста. Возможно, это будет поездка в Китай, посещение конференции по экологически чистым технологиям или курсы по той или иной компьютерной программе. Отправьте план трем участникам своей сети профессиональных контактов и попросите их, чтобы они просили вас отчитываться в том, как вы его реализуете. Если нужно, отложите на это деньги.

Сетевая разведка

Проведите встречи с тремя участниками своей сети контактов, которым доверяете, и спросите их, каковы, по их мнению, ваши самые сильные стороны. Если бы они попросили у вас помощи или совета, то в какой области?

Глава 3. Планировать, чтобы адаптироваться

Самая популярная в мире книга о развитии карьеры носит весьма причудливое название: «Какого цвета ваш парашют?» (What Color Is Your Parachute?)[4]. Но когда дело доходит до разработки плана развития карьеры, это неправильный вопрос. Гораздо полезнее задать себе другой: спасет ли меня мой парашют, если ситуация изменится? Печальная правда заключается в том, что на сегодняшнем рынке труда ваш парашют – неважно, какого он цвета, – вряд ли вас спасет, и вы разобьетесь. И если этого еще не произошло, то может произойти в любой момент.

В первой главе книги о «Парашюте»{27} ее автор Ричард Боллс пишет: «Прежде чем начать охоту на работу, очень важно понять, что же вы ищете – называете ли вы это своей страстью, целью в жизни или миссией. Сначала – страсть… а уж потом – поиски работы». Первое издание книги вышло в свет четыре десятилетия назад, но эти слова до сих пор никто не ставит под сомнение. Подобные советы можно встретить повсюду. Навык номер два из «Семи навыков высокоэффективных людей» (The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic[5] Стивена Кови звучит так: «Начинайте, представляя конечную цель». Это значит, что нужно сформулировать личное заявление о миссии, где ясно говорится о ваших целях. Рик Уоррен, автор книги «Целеустремленная жизнь» (The Purpose-Driven Life))[6] утверждает, что у каждого из нас есть цель, данная Богом, ради которой мы живем на этой планете.

Основная мысль этих книг (тираж каждой из них составляет более 50 млн экземпляров), как и множества других им подобных, состоит в том, что нужно слушать свое сердце и следовать собственной страсти. Найдите свое истинное предназначение, заполняя тесты или погрузившись в глубокий самоанализ. Как только вы поймете, какова ваша миссия, утверждают авторы этих книг, у вас сам собой появится долгосрочный план ее реализации. Предполагается, что вы поставите перед собой четкие, определенные цели. Нас призывают подумать о том, кем мы хотим быть, где желаем находиться через десять лет, а потом «двигаться назад» – предполагается, что это поможет проложить маршрут, который позволит нам туда попасть.

В этой философии есть рациональное зерно. Действительно, очень важно иметь достойные стремления. Если мы чем-то увлечены, то получаем от этого удовольствие, остаемся верны себе и добиваемся большего. Также разумно инвестировать в долгосрочные проекты: чтобы выяснить, что у нас хорошо получается и нравится ли нам это дело, нужно заниматься им достаточно долго.

Такие идеи вполне разумны. Они делали эту философию оправданной в прошлые десятилетия, но сегодня подобный подход к планированию карьеры может создать большие проблемы. Во-первых, он предполагает, что мир статичен, но, как мы видели в первой главе, сейчас карьерный пейзаж уже не тот, каким был раньше. Решить, где вы хотите быть через десять лет, а потом разработать план того, как туда попасть, – такой подход может сработать лишь в том случае, если окружение никак не меняется. Он может сработать, если путь от пункта А до пункта Б в нашей карьере похож на лодочную прогулку по спокойному озеру в летний день. Но мы с вами находимся вовсе не в водах спокойного озера, а в бурном океане. Традиционный подход к планированию карьеры эффективен в условиях относительной стабильности, но во времена неопределенности и быстрых перемен он может оказаться слишком негибким, а порой и опасным. За десять лет вы изменитесь. Ваше окружение изменится. Ваши союзники и конкуренты изменятся.

Во-вторых, эта философия предполагает, что можно «найти» свое «Я», и это «Я» не меняется. Но на самом деле возвышенные размышления об идентичности и моральной цели, как и ответы на обманчиво простые вопросы вроде «Что меня увлекает?», требуют времени, и эти ответы с течением лет меняются. Совершенно неразумно на любом этапе жизни пытаться точно определить единственную мечту, вокруг которой будет вращаться все наше существование.

В-третьих, как мы узнали во второй главе, то, что наше сердце отзывается на какой-то призыв, вовсе не означает, что кто-то нам за это заплатит. Если мы не сможем найти того, кто захочет взять нас на работу и тем самым позволит нам последовать своей мечте, или мы не можем содержать себя – т. е. зарабатывать столько, чтобы вести образ жизни, который нам нравится, то попытки превратить свою страсть в карьеру далеко не уведут.

Что же делать? Следовать плану или оставаться гибким? Слушать свое сердце или слушать рынок? Ответ – и то и другое. Это иллюзия выбора – а предпринимателям часто приходится с ней сталкиваться. Предпринимателям говорят, что они должны быть очень настойчивы в реализации своего видения, но при этом всегда готовы изменить концепцию своего бизнеса на основании обратной связи от рынка. Им советуют заниматься тем, что их увлекает, но при этом адаптироваться к потребностям клиентов. Успешные предприниматели делают и то и другое. Они «гибко настойчивы»: создают компании, следуя своим ценностям и видению, и при этом не теряют гибкости, чтобы адаптироваться к переменам. Они одержимы обратной связью от потребителей, и при этом знают, когда их слушать не стоит. Они разрабатывают планы с намерением создать настоящее конкурентное преимущество на рынке, но при этом остаются свободными и готовы отклониться от этих планов, если нужно. И они всегда движутся к созданию настоящего конкурентного преимущества.

Чтобы успешно руководить своей жизнью как стартапом, мы можем – и должны – точно так же относиться к планированию своей карьеры. В этой главе мы поговорим о том, как это делать.

Адаптивный стартап, адаптивная карьера

Сайт Flickr – один из самых популярных сервисов для размещения фотографий. По некоторым оценкам, на его серверах хранится больше 5 млрд изображений. Но его основатели не были профессионалами в сфере фотографии. Катерина Фэйк и Стюарт Баттерфилд (вместе с Джейсоном Классоном) вовсе не собирались создавать сайт для размещения фотографий.

Их первый продукт вышел на рынок в 2002 г. Это была онлайн-игра под названием Neverending. Тогда почти все игровые платформы позволяли одновременно участвовать в одной и той же игре одному или в лучшем случае нескольким игрокам. Но Катерина и Стюарт решили создать игру, в которую могли бы одновременно играть сотни людей. Они хотели создать не столько игру, сколько «социальное пространство, где людям было бы легко играть». Чтобы привлечь игроков в это «социальное пространство» и удержать их в нем, Катерина и Стюарт «накачали» его разными опциями – от возможности создавать группы до сервиса мгновенных сообщений. Для последнего они среди всего прочего предложили дополнение, позволявшее игрокам пересылать друг другу фотографии. Как почти все другие опции игры, это дополнение было разработано очень быстро – от рождения идеи до ее реализации прошло всего восемь недель.

Опция размещения фотографий была впервые добавлена к игре Neverending в 2004 г. Сенсацией это не стало – снимки были просто еще одним типом контента, которым игроки могли обмениваться друг с другом, – как, например, предметами, которые они собирали в ходе игры. Однако скоро популярность опции обмена фотографиями превысила популярность самой игры. Основатели сайта поняли, что скоро им придется принять какое-то решение: стоит ли расширять платформу для обмена фотографиями, при этом следуя плану и продолжая развивать Game Neverending? Или лучше отодвинуть игру (и 20 000 активных пользователей) на второй план и направить все ресурсы на развитие сервиса размещения фотографий? Катерина и Стюарт решили отклониться от первоначального плана и сосредоточиться исключительно на создании приложения для размещения фотографий и развитии сообщества, которое стало вокруг него формироваться. Они назвали новый сервис Flickr. (Я инвестировал в него в самом начале разработки.)

Скоро Flickr привлек миллионы пользователей Интернета. Его социальные опции – теги и возможность совместного использования – естественным образом возникли из социальной ДНК первоначальной онлайн-игры, когда основатели сайта дифференцировали новый сервис в ответ на обратную связь от рынка. В 2005 г. компанию купила Yahoo! и превратила ее в показательный пример сервисов Web 2.0. Но история развития сайта Flickr – не просто еще одна история успеха из Кремниевой долины. Это пример разумной адаптации: основатели сайта с самого начала были в постоянном поиске, все время экспериментировали, выясняли, что работает, а что нет, и быстро меняли планы на основании того, чему учились.

Те же самые стратегии часто лежат в основе успешной карьеры. Возьмем, к примеру, Шерил Сэндберг. Сегодня Шерил – исполнительный директор Facebook, где она отвечает за операции компании. Кроме того, Шерил входит в правление компаний Disney и Starbucks. Журнал Fortune назвал ее одной из самых влиятельных женщин в современном бизнесе.

Казалось бы, настолько успешный человек должен был знать свои цели и стремления с первого дня и следовать строгому и честолюбивому карьерному плану. Но это не так. Например, у Шерил его вообще не было. На самом деле идеалистически настроенная студентка факультета экономики и подумать не могла, что когда-нибудь будет работать в частном секторе, а тем более станет руководителем одной из самых известных компаний мира. Шерил начала свою карьеру в Индии – очень далеко от Кремниевой долины. Там она вела проекты в сфере здравоохранения для World Bank. Это была первая работа, соответствовавшая главным ценностям Шерил: помогать тем, кому в жизни повезло меньше, чем ей, и менять мир к лучшему. Она выросла в семье, где участие в политической жизни было таким же нормальным делом, как есть или дышать. Ее отец был врачом, и семья регулярно проводила отпуск в странах третьего мира, где он бесплатно делал хирургические операции бедным. Мать Шерил была участницей движения в поддержку советских диссидентов – она помогала провозить контрабандой в СССР белый шоколад, замаскированный под мыло, – его можно было продать на черном рынке за наличные деньги, которые были очень нужны диссидентам. Шерил знала, что ей повезло родиться в Соединенных Штатах, где ей открыты любые возможности. Она очень хотела быть полезной своей стране.

Шерил провела в World Bank два года, а затем сменила курс, оставила общественный сектор и поступила в Гарвардскую школу бизнеса, где получила диплом MBA. Следующей остановкой после учебной аудитории стал мир бизнеса. В течение года Шерил работала в консалтинговой компании McKinsey и поняла, что корпоративная карьерная лестница – не для нее. Она снова сменила курс и отправилась в Вашингтон, округ Колумбия, где возглавила кадровый отдел министра финансов США Ларри Саммерса. Она оставалась на этой должности с 1996 по 2001 г. Эта работа ничем не напоминала благотворительные проекты в Индии, но Шерил принимала участие в формировании политических решений, оказывавших большое влияние на жизнь многих американцев. (Нужно отметить, что в офис Саммерса Шерил попала не случайно: он был ее преподавателем экономики в колледже и пригласил в World Bank. Как всегда, Шерил разумно использовала свои связи и искала новые возможности; позже мы поговорим о том, как она это делала.)

Когда президент Билл Клинтон оставил Белый дом, Шерил попросила Эрика Шмидта, который тогда был генеральным директором компании Google и с которым она познакомилась, работая в министерстве, посоветовать ей, как лучше всего развивать свою карьеру. Она сделала подробную презентацию за и против всех возможных вариантов, и Шмидт воскликнул: «Нет, нет! Избавляйтесь от сорняков. Идите туда, где есть быстрый рост, потому что быстрый рост создает все возможности»{28}. Это был прекрасный совет: работайте на рынке, где есть естественный импульс к росту. Оседлайте большую волну.

В 2002 г. таким «рынком» оказалась компания Google. Шмидт сделал Шерил деловое предложение. Она приняла его и стала вице-президентом Google по глобальным веб-продажам и операциям. Под ее руководством группа, занимавшаяся этими вопросами, выросла от четырех человек, находившихся в Калифорнии, до международной команды, в которую сегодня входят тысячи людей. Шерил играла важную роль в создании и развитии программ онлайн-рекламы Google, AdWords и Ad-Sense, которые до сих пор остаются основным источником дохода Google.

Шерил перешла из общественного сектора в частный, из коридоров власти Вашингтона – к организованному хаосу Кремниевой долины. Все эти шаги могут показаться неожиданными или даже случайными. Но на самом деле каждый из них был вполне оправдан, если учесть взаимодействие активов Шерил, ее стремлений и реалий рынка. Приобретенные ею прекрасные управленческие навыки оказались полезны быстрорастущей компании; экономическое образование помогло создать модель продаж для онлайн-рекламы нового типа, а миссия Google перекликается со стремлением Шерил менять мир к лучшему. Она проработала в Google шесть лет. Затем Марк Цукерберг предложил ей стать операционным директором в Facebook, где она работает и сейчас.

Что общего у сайта Flickr и Шерил Сэндберг? Они бросают вызов общепринятым представлениям о пути к успеху. История Flickr противоречит популярной идее о том, что успешный стартап появляется из ниоткуда, и блестящая идея его основателей завоевывает мир без особых усилий. На самом деле у компаний редко есть единственный блестящий генеральный план. Они растут, буксуют, иногда оказываются на грани гибели и все время адаптируются. Компания Pixar изначально продавала специализированные компьютеры для цифровой анимации; далеко не сразу она стала сама заниматься производством анимационных фильмов. Точно так же основатели компании Starbucks сначала торговали оборудованием для кафе и пакетированным кофе; изначально они не планировали продавать кофе в чашках.

История Шерил противоречит не менее популярному представлению о том, что успешные люди находят свое призвание еще в детстве, создают «пуленепробиваемый» жизненный план, а потом упорно ему следуют, пока не добьются своей цели. У Шерил не было неизменного карьерного плана, который она создала в 20 лет раз и навсегда, а потом следовала ему несмотря ни на что. Образно говоря, Шерил не выстроила в ряд костяшки домино, чтобы толкнуть первую, а потом просто расслабиться и наблюдать, как все остальные падают вслед за ней. Она не стала ограничивать себя единственным карьерным планом; Шерил оценивала новые возможности по мере их появления, учитывая при этом свои (постоянно растущие) интеллектуальные активы и опыт. Она делала вираж к новым профессиональным возможностям, не теряя из виду того, что для нее действительно важно. «У меня не было плана, ведь если у меня есть план, я ограничена только тем, что есть сейчас», – говорит Шерил{29}.

Для успешных профессионалов используемая ею стратегия – правило, а не исключение. Да, Билл Клинтон решил пойти в политику в 16 лет и поставил перед собой цель стать президентом еще в юности. Но большинство из нас движутся по жизни зигзагами. Прежде чем заняться политикой, Тони Блэр целый год подвизался в роли продюсера рок-групп. До того как стать телезвездой, Джерри Спрингер был мэром города Цинциннати. Прежде чем стать певцом с мировым именем, Андреа Бочелли был адвокатом. Успешная карьера, как и успешный стартап, постоянно находится в фазе бета-тестирования: эксперимент продолжается.

Тем не менее важно понять, что стартапы и предприниматели всегда развиваются, они принимают решения и делают выбор не на пустом месте, не случайно. Они постоянно планируют, даже если у них нет четких планов. Мы называем такое дисциплинированное, адаптивное планирование АBZ-планированием. Давайте поговорим о нем подробнее.

ABZ-планирование

ABZ-планирование – противоположность стратегии планирования карьеры, описанной в книге «Какого цвета ваш парашют?». Это адаптивный подход к планированию, позволяющий действовать методом проб и ошибок. Он позволяет настойчиво и постепенно двигаться вперед и смягчать последствия возможных рисков. ABZ-планирование – не то, что можно сделать раз и навсегда, в самом начале карьеры. Оно важно и для выпускников колледжей, и для тех, кому уже за 30 или за 40. У путешествия под названием «карьера» нет ни начала, ни середины, ни конца; независимо от того, сколько нам лет и на какой стадии своей карьеры мы находимся, планировать и адаптироваться нужно всегда.

Что же обозначают буквы A, B и Z? План A – то, что мы делаем прямо сейчас. Это текущая реализация нашего конкурентного преимущества. В рамках плана A мы вносим незначительные корректировки по мере того, как учимся и регулярно совершаем итерации. План B – то, что мы будем делать, если нам придется изменить либо свою цель, либо путь ее достижения. План B обычно ведет в том же направлении, что и план A. Иногда мы совершаем вираж, потому что план A не работает; иногда – потому что обнаружили новую возможность, которая лучше того, что мы делаем сейчас. В любом случае не стоит слишком тщательно составлять план B – ведь многое меняется еще до того, как успеют высохнуть чернила, но подумайте о своих критериях и альтернативах. Как только вы сделаете вираж к плану B и последуете ему, он станет вашим новым планом A. 20 лет назад планом A для Шерил Сэндберг был World Bank. Сегодня ее план A – Facebook, ведь именно здесь она сейчас работает.

План Z – это «запасной вариант»: наша спасательная лодка. И в бизнесе, и в жизни всегда нужно продолжать игру. Если мы потерпели неудачу и оказались на улице, смириться с этим нельзя. Есть ли у вас конкретный, надежный, стабильный план на тот случай, если все остальные ваши карьерные планы полетят к черту или вы решите кардинально изменить свою жизнь? Это и есть план Z. Именно уверенность в нем позволяет смириться с неопределенностью и идти на риск, следуя плану A или плану B.

Ниже мы подробнее рассмотрим каждый из этих планов, но сначала хотим предложить несколько общих рекомендаций. Они будут полезны на каждом этапе планирования карьеры – будь то план A, B или даже Z.

Создавайте планы на основании своего конкурентного преимущества

Любой план развития карьеры должен быть основан на наших активах, продвигать нас в направлении наших стремлений и учитывать реалии рынка. Как мы увидели во второй главе, проблема в том, что эти три части головоломки все время меняются. Лучшее, что можно сделать, – это ясно сформулировать обоснованные гипотезы о каждой из них. «Я думаю, что у меня есть достаточная квалификация в сфере X; я считаю, что хочу сделать Y; я думаю, что на рынке есть спрос на Z». Любой план содержит такие предположения, но хороший описывает их со всей возможной ясностью и позволяет проверить, соответствуют ли они реальности. По сути, следует перечислить, что нужно для того, чтобы ваш план сработал. Эти гипотезы должны привести к определенным действиям. У компании часто есть миссия – например, максимизация ее акционерной стоимости. Но, как сказал однажды Джек Уэлч, максимизация акционерной стоимости – «не та стратегия, которая подскажет вам, что делать, когда вы каждый день приходите на работу»{30}. Точно так же у вас могут быть общие стремления, например «помогать интересным людям делать интересные вещи» или «развивать человеческие экосистемы». Но настоящее планирование – это создание «сценария», перечень конкретных шагов, которые позволят вам реализовать свои стремления.