Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

В этом преображенном мире компьютерная компания (Apple) выпускает лучшие в мире сотовые телефоны и лидирует в области музыкальной торговли. Сетевая компания (Netflix) – один из самых сильных создателей спроса и набирающий обороты конкурент для телевизионных и кабельных компаний. Еще одна интернет-компания (Amazon), которая может похвастаться второй строчкой в рейтинге самых крупных мировых ритейлеров (несмотря на отсутствие розничных магазинов), – один из сильнейших новаторов среди создателей электронных устройств, а также очень мощный игрок в книжной индустрии. А компания Bloomberg, ведущий поставщик финансовой информации, – главная сила

на рынке массовой информации, которая когда-то была подконтрольна NBC, New York Times и Dow Jones.

Такие результаты ничего не значат, когда на компанию вешают четкий и всем знакомый ярлык, типа «компьютерная компания», «медийная компания», «телекоммуникацион-ная компания» или «компания бытовой электроники». Но стоит нам объединить их в категорию «мастер по устранению трудностей», как все становится на свои места. Компании, которые создают самые большие потоки спроса в сегодняшнем мире высоких технологий, – это предприятия, способные в целях решения потребительской проблемы черпать вдохновение из любого источника, и здесь нет места ярлыкам. Современные мастера по устранению трудностей находятся за гранью таких технологий, как персональный компьютер или сотовый телефон, – они способны видоизменить эти устройства и окружающую их инфраструктуру, если этого потребует клиент.

Порой для решения трудностей необходимо объединить технологии; в других случаях приходится находить связь между устройствами или информационными потоками; а ино-гда речь идет о создании кардинально новых инструментов, основанных на технологических или других инновациях, благодаря которым цифровые устройства становятся более простыми в использовании. Но в каждом отдельном случае мастера по устранению трудностей понимают, что путь к успеху лежит через создание инноваций, которые ориентируются на проблемы потребителя, а не на возможности устройства.

Результатом этого нового клиентоориентированного подхода стало стирание четких границ, ранее отделяющих одну технологию от другой. Сегодня мы со скоростью света дви-гаемся по направлению к «миру в один клик», когда потребители воспринимают как данность простой, мгновенный и повсеместный доступ к цифровым продуктам и где стерты границы между отраслями, которые прежде определяли пространство спроса.

Сегодня сотни компаний пытаются победить в схватке за мировое господство. Но порой возникает ощущение, что не все понимают, что на самом деле происходит и зачем они в эту драку полезли.

Представьте, например, совершенно разнонаправленные пути двух корпораций-гиган- тов – Sony и Apple.

Sony еще давным-давно могла стать одним из первых создателей «мира в один клик». В каждой из интегрирующихся сегодня областей у этой компании были навыки и опыт. В начале своей деятельности (будучи предприятием бытовой электроники) Sony заняла лидирующие позиции в области компьютерных технологий (Vaio), телекоммуникаций (сотовые телефоны), а также в медиаиндустрии (Columbia Studios, музыка, игры). Все занимае-мые позиции неизменно разграничивались по категориям – таким образом, отсутствовала связь между направлениями, способная принести пользу потребителю или даже оказать влияние на потребительский опыт. Если вы являетесь счастливым обладателем ноутбука Vaio, это не значит, что вы можете послушать музыку на телефоне Sony Walkman или посмотреть фильм производства Columbia. Занимая верхние строчки в рейтингах всех четырех индустрий, Sony не задумывалась ни об интеграции этих областей на благо потребителя, ни о создании новых инструментов для исправления матрицы пользовательских трудностей.

Тем временем Стив Джобс из компании Apple недолго думая открыл окно в другой мир – «мир в один клик». Взяв iPod, он пришел с ним на рынок бытовой электроники и сразу интегрировал iPod с iTunes – одним движением он создал первую и лучшую во все времена систему программного обеспечения и инструмент сетевой розничной торговли для покупки, организации и использования видео– и музыкального контента. Затем он изобрел iPhone и тем самым вышел в телекоммуникационное пространство, чтобы интегрировать этот продукт в еще более масштабную и мощную платформу приложений и услуг (включая iTunes). Сегодня iPad – это непревзойденное сочетание технологии сенсорной панели с видеоконтен-

том, созданным режиссерами-постановщиками кино и телевидения, цифровыми книгами, а также другими источниками информации и индустрии развлечений.

Вместо того чтобы просто быть пассивным участником четырех различных индустрий, компания Apple их объединила. И, что еще важнее, нашла связь между цифровыми техноло-гиями и миром впечатляющего контента, чем сумела исправить матрицу трудностей потребителя, обеспечивая его настолько уникальным и поистине привлекательным опытом, что тут даже «комар носа не подточит».

Что выиграла компания? Судьба окончательно и бесповоротно повернулась к Apple лицом. В 2000 г. рыночная стоимость компании Sony составляла 140 млрд долларов, а стоимость Apple едва доходила до 2 млрд долларов. Сегодня ситуация в корне изменилась: стоимость компании Apple составляет 170 млрд долларов, а у Sony – всего 30 млрд долларов. Что выиграл спрос? Пользователи по всему миру ассоциируют имя Apple с разнообразными первоклассными, элегантными и впечатляющими продуктами, к тому же удобными и простыми в использовании. Но самое важное, продукция Apple доставляет потребителю наслаждение – это безоговорочная победа «мастера по устранению трудностей».

В «мире в один клик» мы, потребители, все чаще и чаще ждем, что продукция пере-ступит любую технологическую границу в своем стремлении обеспечить клиента удобным и доступным девайсом, доставляющим удовольствие. Когда предложения попадают в ловушку традиционных технологических или корпоративных стен, мы готовы их откло-нять, и это стало происходить все чаще.

Вот вам еще один пример: первая версия электронного ридера Sony, выпущенная на американский рынок в сентябре 2006 г., была хорошо спроектированным и даже революционным электронным потребительским устройством, которое, благодаря технологии E Ink, должно было стать самой красивой электронной книгой из когда-либо существовавших. Но этот ридер оказался невостребованным. Почему? Потому что Sony попросту не сумела объединить эту чудесную технологию с доступным, мгновенным и удобным беспроводным доступом к библиотекам. 18 месяцев спустя это сделало устройство Kindle компании Amazon – поэтому именно Amazon примерила на себя лавры победителя в гонке электронных книг.

Соревнование между электронными книгами иллюстрирует собой проклятие незавершенного продукта. Правило простое: в «мире в один клик» продукт должен удовлетворять абсолютно все желания потребителя и даже больше – в противном случае мышка будет щелкать на сайте конкурента.

Представьте iPhone без App Store и поддержки тысяч лояльных разработчиков программного обеспечения, создающих высококлассные и полезные инструменты для повышения ценности телефона – это будет очередной банальный мобильный телефон (хотя и с хорошим дизайном), на который люди будут постоянно жаловаться, вместо того чтобы влюбляться в него и идти с ним по жизни.

Упоминание таких компаний, как Apple, Netflix, Amazon, Kindle и других успешных создателей спроса «в один клик» предполагает существование параллельной реальности новой конкурентной вселенной – реальности трехмерного дизайна. В «мире в один клик» дизайн стал в 10 раз важнее – во-первых, это касается дизайна устройства, а во-вторых – дизайна опыта и деловой системы, в контексте которой рождается это устройство.

Великие компании «в один клик» очень серьезно подходят к дизайну продукта. Я думаю, вы знаете о непревзойденной эстетике продукции Apple. Но известно ли вам, что руководство компании Netflix просмотрело около 150 дизайнов своего красного конверта, прежде чем найти дизайн, радующий глаз потребителя? Изучали ли вы когда-нибудь гениальную комбинацию формы и функции, ярким примером которой служит Amazon (даже раз-работчики Netflix честно признали, что их сайт – имитация шедевра Amazon)? А улавлива-

ете ли вы едва заметные различия между продуктами? Благодаря идеально расположенным кнопкам Kindle, по сравнению с оригинальным ридером Sony, превратился в простое и удобное устройство, пользоваться которым – сплошное наслаждение.

Как бы там ни было, есть кое-что важнее дизайна девайса, и это не что иное, как изоб-ретательность, с которой компании подходят к дизайну своих эмпирических связей между ними, производителями, и нами, потребителями. Задумайтесь о сотнях больших и малых различий (в системах, интерфейсах, информационных потоках, протоколах обслуживания и объединениях между компаниями), каждое из которых на большой процент снижает количество потраченного впустую времени, растраченных понапрасну усилий или раздражения, свойственного потребителю неидеального товара. Суммируйте все эти различия – и вы получите потребительский опыт (практически) без трудностей, который клиенты будут обожать и за который они с радостью заплатят, – а у вас больше не будет безразличных потребителей, занимающих выжидательную позицию.

Кроме того, есть и третье измерение – дизайн компании, и это еще один показатель успеха или провала. Успешные компании «одного клика» понимают, что дизайн бизнеса высокого полета не продается в готовом виде – он должен сочетать креативность инноваций, уникальное ценностное предложение, модель прибыли, работающую как на благо клиентов, так и на благо самой компании, а также метод стратегического контроля и защиты прибыли.

Поэтому появление «мира в один клик» – это удивительный феномен с определенными последствиями для будущего спроса. Но точка отсчета этого «мира» не нова – она всегда присутствовала там, где есть несколько необычных людей, которые, во-первых, постоянно следят за трудностями потребителя, а, во-вторых, неумолимы, когда дело касается устранения этих трудностей, – и неважно, какие технологические барьеры им придется преодолеть на своем пути.

*

Еще в начале 1970-х гг. Майкл Блумберг обдумывал, как устранить трудности, с которыми сталкивались торговцы на Уолл-стрит. Ему хотелось обеспечить своевременный и более простой доступ к важнейшим данным, которые будут, таким образом, приносить пользу тем, для кого информация – синоним прибыли. Его опыт и склад характера стали идеальной комбинацией для выполнения этой миссии.

Самую первую свою работу Блумберг получил в компании электроники в Кембридже, когда еще учился в старших классах. Затем он поступил в Университет Джона Хопкинса, чтобы изучать инженерное дело, а уже после того – в Гарвардскую школу бизнеса, после которой и получил работу биржевого трейдера в Salomon Brothers; как потом выяснилось, он был исключительно нетерпеливым и вспыльчивым трейдером. («Он постоянно кричал, – вспоминает бывшая коллега. – Бывало, он позвонит мне, поставит звонок на удержание, а спустя три минуты вопит в трубку: „Что тебе надо?“ На что я ему всегда отвечала: „Блумберг, это ты мне позвонил!“») Блумберг умел ценить любой инструмент, который потенциально мог помочь торговцам сэкономить время и давал возможность сконцентрироваться на важнейшей для них задаче – делать деньги. Он был очень сообразительным, самоуве-ренным (возможно, даже чересчур) и обожал купаться в лучах славы. Эти его черты характера раздражали коллег в Salomon, но, в конечном итоге, именно эти качества помогли ему в будущем на поприще создания спроса на «мир с один клик», а также в его карьере беспрецедентно независимого политика.

По сути, успех на Уолл-стрит полностью зависит от информации – от того, на какую долю секунды один торговец сумеет распознать направление рыночного тренда, изменение цены, дисбаланс и аномалии быстрее, чем второй торговец, сидящий за углом или, как

сегодня, на другом конце земного шара. Поэтому инвестиционные банки, брокерские кон-торы и инвестиционные менеджеры всегда были среди пионеров внедрения новых информационных технологий – от телеграфа и телефона до телекса и факса.

К началу 1970-х гг. Блумберг уже применял свой инженерный опыт в собственных разработках – он хотел использовать компьютеры для облегчения торговли на рынке ценных бумаг. Став во главе информационных систем в Salomon, он уговорил компанию обеспечить каждого трейдера компьютером, соединенным с мэйнфреймом, который стоял в операционном отделе, и на тот момент это был поистине революционный шаг. Затем он нанял программистов, чтобы создать между этими устройствами связь – иначе говоря, он хотел сделать уже доступную инфраструктуру более простой в использовании. Один из тех программистов, Томас Секунда, описал работу Блумберга следующим образом:

«Сотрудники операционного отдела и продавцы работали с терминалами, но между собой они не взаимодействовали. Если спросить торговца о доходах по облигациям, то он будет вынужден искать эти данные в журнале или подсчитывать на калькуляторе, поскольку его компьютер такими данными не располагает.

Майка осенило, что необходимо использовать инструменты, которыми мы уже располагаем, чтобы начать взаимодействовать между собой. Все трейдеры были просто счастливы. Это открытие убрало преграды – оно сделало нас свободными!»

Блумберг, будучи трейдером, прекрасно представлял себе всю матрицу сложностей торговца ценными бумагами вплоть до мельчайших подробностей и элементов инфраструктуры – отсюда и его одержимость такими, казалось бы, мелочами, как неразборчивость сим-волов на мониторе и маленькие кнопки на клавиатуре.

К сожалению, партнеры Блумберга в Salomon Brothers не разделяли его дальновидности (или, возможно, огнеопасной комбинации его проницательности и взрывного характера). После слияния с компанией по торговле товарами Phibro Corporation в 1981 г. Блумберг со своим взрывным характером «стал персоной нон грата» – или, как любит говорить он сам: «Они выбросили меня спустя 15 лет».

Тот факт, что от него настолько бестактно избавились, очень сильно задел эго Блумберга. Но, с другой стороны, это обстоятельство выпустило на свободу его мощный пред-принимательский дух. Вместе с несколькими своими партнерами Блумберг использовал заработанные в Salomon средства для основания компании, названной Bloomberg LP, которая должна была поставлять информационные технологии на Уолл-стрит. Он намеревался предоставлять три формы ценностей: потоки самых актуальных финансовых данных, начиная от стоимости ценных бумаг и облигаций до оценок в иностранной валюте; электронные системы, соединяющие трейдеров с системами аппаратного обеспечения, для более быстрого заключения сделок; а также программное обеспечение для выполнения таких аналитических задач, как выявление возможности скупить ценные бумаги для их последующей перепродажи или сравнение относительных стоимостей ценных бумаг.

Это были сервисы, за которые сам Блумберг в свое время отдал бы все что угодно – они выглядели потрясающе и действительно впечатляли даже на экране примитивного оборудования, доступного в то время. Старожил Уолл-стрит помнит, как впервые увидел начальную демонстрацию сервиса на «старой пишущей машинке IBM Selectric, подключенной к тер-миналу» – даже на то время эта технология уже устарела. Но мудрые трейдеры понимали весь потенциал изобретения.

Первый заказ поступил от Merrill Lynch, и это оказался идеальный на тот момент вариант, поскольку Merrill тогда была лишь пешкой на фондовом рынке и искала стиму-

лятор роста и развития. Merrill назначила двух торговцев ответственными за предостав-ление (в режиме реального времени) подробного отчета о работе технологии. По словам самого Блумберга, их «ловля блох» сыграла немаловажную роль в успешности его сервиса, поскольку именно это обеспечило в дальнейшем стабильный поток усовершенствований. Компания Merrill была искренне впечатлена серьезным конкурентным преимуществом, которым их обеспечивала поставляемая Bloomberg LP информация, поэтому инвестировала

30 млн долларов в развитие компании Блумберга, но с одним условием – на протяжении 5 лет сервис не должен был попасть в руки к конкурентам. Впоследствии Merrill сама отказалась от своего ограничения, когда стало ясно, какую прибыль сулило ей открытие ворот спроса. Итак, компания Bloomberg LP заработала в полную мощь.

Не надо было быть провидцем, чтобы предугадать, что в 1980-х гг. электронные IT-устройства будут на пике своей востребованности у работников финансовой сферы. У Блумберга было как минимум 20 потенциальных конкурентов, основным из которых были электронные новостные сервисы Reuters и Dow Jones, а также информационно-аналитический сервис Telerate. И конкуренты предполагали, что типичные данные – это все, в чем нуждались их клиенты. Блумберг же был дальновиднее; он начал нанимать аналитиков для преображения типичных данных в ноу-хау с уникальной ценностью для трейдеров.

Некоторые из таких добавляющих ценность трансформаций могут показаться проза-ичными – например, конвертация корпоративных данных, собранных за разные налоговые годы и основанных на разных финансовых допущениях, в единый формат для более легкого и точного сравнения. Но они существенно упростили матрицу трудностей трейдера, избавляя его от лишних этапов в процессе принятия инвестиционного решения. Другие инновации были более сложными, как то: постоянно обновляемые анализы кривой доходов, целый ряд инструментов для планирования портфеля, системы «Что, если…», которые позволяли трейдерам экстраполировать результаты альтернативных инвестиций, а также программы для работы «черного ящика» трейдерских систем, способных самостоятельно принимать электронные инвестиционные решения. Тысячи трейдеров, «рискнувших» использовать такие инструменты компании Bloomberg, вскоре не знали, как раньше могли обходиться без них.

Спросите сотрудников компании Bloomberg, каким образом им удалось противостоять более слаженной и более сильной в финансовом отношении компании Telerate в схватке за спрос, и они вам ответят: «Telerate не сделали ничего для финансовых данных». А работники Блумберга сделали. К 1997 г. центр Bloomberg в Принстоне нанял 900 аналитиков. Трейдеры толпами стекались в компанию Bloomberg. Год спустя Dow Jones сдался, продав свое подразделение Telerate на более чем миллиард долларов ниже стоимости приобретения. Reuters вынуждена была инвестировать сотни миллионов долларов в развитие, чтобы не отставать от Bloomberg.

С тех самых пор компания Bloomberg LP не прекращала увеличивать свой диапазон, глубину, ассортимент и качество поставляемой абонентам информации. Компания начала с данных по облигациям (сфера деятельности, в которой сам Блумберг специализировался, когда работал на бирже). Затем они охватили ценные бумаги, паевые инвестиционные фонды, товарные фьючерсы и опционы, иностранную валюту, недвижимость и целый ряд сложных производных фондовых инструментов, основанных на ипотечных займах, индек-сации, процентной ставке и других показателях – пять миллионов финансовых инструментов в общей сложности. (Как и Zipcar, Bloomberg быстро осознал всю ценность разнооб-разия спроса, понимая, что матрицы трудностей варьируются от клиента к клиенту и для устранения всех трудностей к каждому клиенту следует найти свой особый подход.) Чтобы сравниться с глубиной и охватом финансовой информации, предоставляемой сегодня компанией Bloomberg, отдельному трейдеру потребуется доступ к 200 биржам и тысячам других

аналитических источников по всему миру. Компания Bloomberg – единственный источник, связующий все информационные звенья финансовой цепи.

А Блумберг не останавливался. «Любые новости, касающиеся финансов» собирались и направлялись на мониторы Bloomberg, спроектированные по индивидуальному заказу. Видеоканал в одном углу экрана транслировал пресс-конференции, слушания в сенате и журналистские интервью с телевизионным ведущим Чарли Роузом (его шоу на телека-нале PBS перебазировалось в студию компании Bloomberg в главном управлении в Нью-Йорке). В 1990 г. компания Bloomberg запустила свой собственный новостной сервис, охва-тывающий деловые, политические, социальные, экономические и другие события. Сегодня компания Блумберга, в которой занято около 2300 человек в сотнях офисах по всему миру, проводит радио– и телевизионные интервью, делает новостные выпуски, публикует корпоративный бизнес-журнал (Bloomberg BusinessWeek), владеет собственной кабельной сетью и радиостанцией, а ее новостную ленту можно найти во многих местных газетах – подобной популярностью не пользуется ни AP, ни Reuters, ни любой другой новостной сервис.

Bloomberg LP – яркий пример того, что бизнес-продукция может быть настолько привлекательной, что потребители не расстанутся с ней, даже если им за это предложить плату:

«Осознавая, к своему несчастью, что каждый работник компании Bloomberg ежегодно увеличивал стоимость предприятия на 18 тысяч долларов, и не веря тому, что аналитики, добавляющие предприятию ценность, получали из этого достаточную выгоду, глава компании Восточного Побережья по управлению денежными средствами пообещал каждому из 12 аналитиков надбавку в 15 тысяч долларов, если они перестанут пользоваться своими устройствами Bloomberg. 11 человек отказались без объяснения, а 12-й аналитик заявил, что он скорее попросит, чтобы его текущую надбавку урезали на 15 тысяч долларов, чем откажется от Bloomberg».

*

С тех пор, как в 2001 г. Майкла Блумберга избрали мэром Нью-Йорка, он не может напрямую управлять своей компанией, но и без того огромный спрос на его продукцию продолжает расти. На сегодняшний день более 300 000 аппаратов Bloomberg установлены в офи-сах по всему миру, и каждый из них генерирует для компании около 1500 долларов прибыли в месяц. В отличие от конкурирующих фирм (к примеру, Reuters), Bloomberg не предлагает оптовую скидку, за исключением дисконта при установке второго монитора, который стоит

1800 долларов; гигантская фирма на Уолл-стрит, у которой тысячи абонентов, платит такую же стоимость за монитор, что и магазин, в котором работают 2 человека. Кроме того, за такие услуги, как заключение сделки на рынке ценных бумаг, взимается дополнительная комиссия.

Взамен Bloomberg гарантирует первоклассный уровень сервиса, который можно сравнить разве что с уровнем Mercedes или Rolex. «Наша продукция не нуждается в руководстве по эксплуатации, – описывает предмет своей гордости Блумберг, и он не лукавит. – Более

10 000 человек всегда готовы прийти на помощь. Это высококвалифицированные специалисты, которые говорят на нескольких языках и всегда находятся рядом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. (Установить связь между тысячами источников данных, чтобы матрица трудностей потребителя всегда оставалась под контролем, – задача не из легких.) Если на решение проблемы потребуется несколько часов, то вас будут направлять от одного специалиста к другому, из одного часового пояса в другой, вам помогут на любом удобном для вас языке – от японского до урду.

А некоторые элементы сервиса Bloomberg настолько индивидуализированы и бесценны, что несложно догадаться, почему их продукт привлекает своих клиентов. Представьте: они разрешают своим клиентам, которых уволили с работы, пользоваться устройством Bloomberg бесплатно и без ограничения сервиса еще в течение 4 месяцев. Чтобы хотя бы представить себе всю колоссальность такого предложения, наверное, надо быть быв-шим трейдером, понимающим всю матрицу сложностей человека, которого так же бесцеремонно, как в свое время Блумберга, выставили за дверь. Задумайтесь о психологической компенсации, которую такой сервис обеспечивает уволенному трейдеру с обломанными крыльями, – а теперь подумайте обо всех возможностях, которые открываются перед этим человеком по поиску новой работы, если информационный поток, поступающий к нему благодаря устройству Bloomberg, позволит ему и дальше оставаться в тренде. Когда Amaranth Advisors – хеджевый фонд стоимостью 9,5 млрд долларов – прекращает свою деятельность в 2006 г., компания Bloomberg разрешает 221 сотруднику, оставшемуся без работы, оставить свои устройства себе. В течение нескольких месяцев 180 из них уже работают на новом месте, а подписка Bloomberg становится обязательным пунктом их договора о трудоустрой-стве.

Конечно, даже у компании Bloomberg LP отсутствует иммунитет к экономическим трудностям. Когда в течение 2009 г. Уолл-стрит урезала свои расходы, абонентская база Bloomberg уменьшилась примерно на 11 000 подписчиков. Но руководство компании продолжало придерживаться выбранного курса: предоставлять своим клиентам больше, чем они ожидают. В результате компания приобрела журнал BusinessWeek и внедрила более

2000 новых функций на терминалах Bloomberg. В 2010 г. победное шествие абонентов снова возобновилось. «Нам удалось вернуть свою долю на рынке», – говорит председатель Питер Грауэр. А ведь удалось им это даже без снижения цен!

Компания Bloomberg LP иллюстрирует колоссальный потенциал создания спроса всего лишь в одном уголке необъятного «мира в один клик». Сотни других укромных уголков вселенной спроса ждут, когда впервые туда ступит нога их первопроходца. А это, в свою очередь, говорит о том, что конечная цель всего многочисленного населения мира технологий – трансформировать каждый уголок современного и порой разрозненного цифрового мира в «мир в один клик». Крайне важно, чтобы окружающие нас информационные инструменты были простыми в использовании и интегрировались в наше сознание. Тогда мы с уверенностью сможем сказать, что сегодня, наконец, наши матрицы – это чистый лист без вся-ких трудностей.

CareMore – интеграция системы здравоохранения

Вдова Эллен С. 79 лет, проживающая в Серритосе недалеко от Лос-Анджелеса. В одно прекрасное утро в среду (как и в любое другое утро) она встала на весы. 66 кг 200 г – не многовато ли? Эллен слегка разволновалась, но вскоре успокоилась и решила позавтракать любимыми овсяными хлопьями с молоком.

Спустя час зазвонил телефон. Звонила Сандра из клиники.

– Доброе утро, Эллен. Не заметили ли вы сегодня что-либо необычное?

– Мне кажется, я немного прибавила в весе…

– Именно так, – сказала Сандра. – 66 кг 200 г. Это почти на 2 кг больше, чем вчера.

– Я так и думала, что набрала вес.

– Мы бы хотели, чтобы вы пришли в клинику сегодня утром.

– Но я не могу, дочь уехала, и меня некому отвезти.

– Не волнуйтесь, мы направим за вами машину. Будете ли вы готовы через час?

– Конечно, я буду готова.

Для Эллен, в анамнезе которой значится застойная сердечная недостаточность, дополнительные 2 кг за ночь – это очень плохие новости и возможный признак застоя жидкости. В то же утро Эллен была назначена терапия, которая продолжалась в течение двух недель, пока опасность не миновала.

Подруга Эллен Ребекка относилась к другому учреждению здравоохранения. За пол-года до этого Ребекка заметила подобное же увеличение веса. Но поскольку у нее не было весов с возможностью беспроводной передачи данных прямо в клинику, такой прирост массы остался незамеченным и, соответственно, женщине сразу не оказали помощь – точ-нее сказать, медработники спохватились лишь спустя неделю. Когда ухудшение состояния открылось, Ребекка была экстренно госпитализирована с такими симптомами, как одышка и учащенное сердцебиение, – в результате ей пришлось долго и мучительно лечиться в сте-нах больницы.

В то утро в среду, когда Эллен С. привезли в клинику для лечения сердечной недостаточности, в холле она встретила почтальона на пенсии Дэна А., слабого здоровьем 83-лет- него мужчину, чьи когда-то сильные и здоровые ноги настолько ослабели, что Дэн едва мог передвигаться. Его нахождение в клинике было обусловлено двумя причинами: тренировка с облегченной нагрузкой для укрепления рук и ног, а также рутинный педикюр, на который он приходил каждый месяц.

Дэн был в группе риска с высокой вероятностью падения. Многие его знакомые уже испытали на себе переломанные ноги и бедра – недели в больнице, месяцы в реабилитаци-онном центре и годы боли и сниженной подвижности. Их участь внушала ужас. Но лечащие врачи Дэна знали, что пожилые люди обычно падают по трем причинам: слабые конечности, длинные ногти на ногах и ворсистые ковры. Они уже навещали квартиру Дэна, чтобы убедиться, что его дочь заменила винтажные ворсистые ковры в стиле 80-х на ковры с коротким ворсом. А сейчас он стоял у них на учете – за ним постоянно наблюдали, он посещал занятия по укреплению мышц в спортзале, а также периодически приходил на педикюр. В результате такого медицинского ухода сотрудников этой клиники Дэн и другие пациенты с похожим состоянием падали на 80 % реже, чем пациенты других учреждений.

Несколько дней спустя Дэн встретил своего старого друга Джозефа С. прямо на выходе из местного супермаркета. Он заметил, что Джо хромал на правую ногу. Диабетик 86 лет, тот травмировал ногу, поранив ее о дверь. Когда спустя несколько дней Джо обнаружил, что нога никак не заживает, он, хромая, добрел до кабинета своего семейного врача. Доктор Нейлор, взглянув на порез, немедленно направил Джо в клинику на бульваре Лейквуд в городе Дауни.

Медсестра в клинике обработала и перебинтовала рану. Затем она сказала Джо: «Я буду ждать вас через два дня на перевязку. А потом еще через два дня, а потом еще через два дня, пока рана не заживет. Понятно?»

Джо печально улыбнулся и кивнул. Он уже проходил это раньше.

Если у вас диабет, даже небольшой порез может обратиться для вас катастрофой. Если оставить рану без наблюдения врача, есть риск, что она не зарубцуется, повышая риск ампутации. Но нога Джо была спасена.

Доктор Нейлор начал работать в клинике, где наблюдался Джо, за несколько лет до этого случая.

«Если честно, сначала мне здесь не нравилось. У всех, кто здесь работает, казалось, в голове была четкая картина того, как надо делать то и это, а я не люблю, когда мне указывают, – пояснил Нейлор. – Но примерно через год я сумел оценить этот подход».

«Вы должны понимать положение, которое я здесь занимаю, – продолжил доктор. – Я терапевт, и этим все сказано. За день ко мне на прием может прийти 60–70 пациентов самых разных возрастов с различными недугами – от детей с ушными инфекциями до беременных подростков и пожилых людей, которые начинают забываться. Я очень ограничен во времени и возможностях. Когда мои пациенты сталкиваются с серьезными заболеваниями, у меня есть только два варианта – направить их к узкому специалисту либо в больницу.

Но здесь в клинике есть и третий вариант. Когда речь идет о пожилых пациентах, сотрудники очень хорошо знают свое дело. Это внимательные и отзывчивые люди, они могут доставить в клинику пациента, которого некому отвезти. А еще они одержимы не только лечением, но и профилактикой заболевания».

«И знаете, что еще? – с гордостью добавил доктор Нейлор. – Они понимают и мои проблемы. Они помогают мне лучше справляться с работой, когда дело касается пожилых пациентов, и вы не представляете себе, как я этому рад».

Эллен и Дэн, Джо и доктор Нейлор – это реальные люди, несмотря на то, что их имена были изменены. И клиника, о которой шла речь, также реальна.

CareMore – клиника, расположенная в Серритосе, – сочетание страховой компании и учреждения здравоохранения. В состав клиники входят 19 центров в Калифорнии, Аризоне и Неваде, и она обслуживает более 40 000 пациентов по программе Medicare. Благодаря своему уникальному подходу к оказанию медицинских услуг пожилым людям, CareMore постоянно добивается для своих пациентов таких результатов, о которых другие учреждения здравоохранения могут только мечтать, – в результате работы сотрудников клиники предотвращаются безвременные смерти, снижается количество госпитализаций и повышается качество жизни пациентов.

Это именно тот уровень высококачественного медицинского обслуживания, за который многие люди готовы заплатить любую сумму. Тем не менее они добились таких результатов не по причине высокотехнологичных процедур, инвазивных вмешательств или исключительного «консьерж-менеджмента», который могли бы себе позволить только люди высокого достатка, – наоборот, они проложили дорогу к успеху через простые логичные и разумные процедуры, где акцент ставится на человеческом факторе во взаимодействии между докторами, медсестрами, физиотерапевтами и пациентами. В результате – качество жизни существенно повышается, жизнь продлевается, а общие затраты снижаются практически на 20 %.

Американская клиника CareMore – это история системы здравоохранения, про которую никто не слышал, но о которой должны узнать все. Люди, которые впервые слышат про CareMore, всегда задают одни и те же вопросы: «Как им это удается?» и «Почему я или мои родители не можем получить такое же качество обслуживания?»

*

История CareMore началась практически два десятка лет тому назад с человека по имени Шелдон Зинберг – гастроэнтеролога, которого очень волновала проблема непо-стоянства экономики системы здравоохранения в Южной Калифорнии.