Помоги проекту - поделись книгой:
Рис. 1-1. Черты, присущие выдающимся предпринимателям
Базовой предпосылкой теории конкурентной рациональности является наличие различных типов продавцов и покупателей; одни из них — новаторы, большинство поступают «как все», встречаются и консерваторы. Различия в реакции покупателей и продавцов на изменения в спросе и предложении создают возможности, которые может использовать с выгодой для себя целеустремленный, чуткий и энергичный менеджер. Однако, если
Рациональность в действии:
Де ВиттУоллес и Reader's Digest
История Де Витта Уоллеса, как и другие грандиозные, но рискованные предприятия, есть один из примеров победы человека над превратностями судьбы. Все началось с того, что разные издательства отвергли его идею нового типа журнала, говоря, что издательский рынок насыщен и что перепечатки из других журналов никогда не найдут своего читателя. В результате Уоллес в 1922 году открыл собственную фирму, посредством прямого маркетинга выйдя на потенциальных подписчиков. К самым блестящим творческим идеям и стратегиям, которые привели Reader's Digest к успеху, можно отнести следующие:
• Уоллес сделал вывод, что даже вечно скучающие люди просматривают журнальные статьи, Он обнаружил то, что впоследствии подтвердила наука: даже хорошо написанный материал может быть сжат с очень малой потерей информации, при этом удовлетворение читателя заметно возрастет.
• Многие журналы выбирают свою тематику и стиль согласно веяниям времени, которые становятся неактуальными с изменением в обществе ценностных ориентиров. Статьи в Reader's Digest в основном посвящены свободе, оптимизму, вере в людей, состраданию, любви и самоусовершенствованию. Эти темы универсальны и неподвластны времени. Сохраняя такой круг тематики, журнал продолжал увеличивать подписку на протяжении «ревущих двадцатых» (двадцатые годы ХХ в. в США характеризовавшиеся разгулом бандитизма, нарушением сухого закона и предосудительной женской модой), депрессии тридцатых и войн сороковых.
• Многие журналы ориентированы либо на мужчин, либо на женщин. Reader's Digest определил себя как семейный журнал. Соиздателем Уоллеса стала его жена, и вдвоем они обеспечили в журнале баланс мужских и женских интересов. Это стало особенно важно в последующие годы, когда журнал стал продавать место под рекламу товаров, предназначавшихся обоим супругам.
• Уоллес осознал, что он решительным образом зависит от своих поставщиков — конкурирующих между собой журналов. На первых порах журналы были счастливы получать бесплатную рекламу от публикаций своих статей в сжатой форме. Они разрешили Уоллесу печатать их статьи бесплатно, поэтому его издательские расходы оставались на низком уровне. Уоллес отбирал лучшие заметки из сотни или более журналов. Вероятно, самой блестящей стратегией стал отказ принимать в журнал рекламу со стороны в первые 30 лет существования журнала. С точки зрения реализации это имело большое значение как для читателей, так и для журналов-поставщиков, которые конкурировали друг с другом за право попасть в Reader's Digest. Это также означало, что журнал мог стоять в стороне от конкурентной борьбы, ибо он не был обязан публиковать размер своего тиража.
Де Витт Уоллес обладал редкостным пониманием психологии читателей. Он также ловко умел манипулировать своими конкурентами, и они превращались в дешевых поставщиков статей в его журнал. Немногие предприниматели способны вершить столь великие дела.
Динамический процесс
Каждый элемент цикла, представленного на рис. 1-2, участвует в сложном комплексе причинно-следственных связей. Поскольку циклический процесс не имеет начала и конца, мы начнем его рассмотрение с утверждения, что характер предложений продавца и их количество — величина переменная. В любой момент времени некоторые продавцы способны заменить свои товары и услуги, а также технологический процесс быстрее, чем другие. На устоявшихся рынках смена поставщиков происходит довольно медленно. На других же, быстрорастущих рынках, где превалируют технологические нововведения (например, на рынке компьютеров), скорость изменения поставок весьма существенна. На рис. I -3 графически представлен конкретный пример потери конкурентной рациональности фирмой IBM на рынке персональных компьютеров. В начале 80-х гг. IBM с огромным успехом внедрила на рынок свои компьютеры серий PC, XT и AT. Однако с середины того же десятилетия качество конкурентной рациональности IBM заметно ухудшилось. Тому причиной послужил ряд факторов; бюрократическая самоуспокоенность, давление изнутри, оказываемое отделами больших и средних ЭВМ с целью замедлить дальнейший рост инноваций, которые бы неизбежно свели на нет их
Рис. 1-2. Макро- и микротеория конкурентной рациональности
Верхняя половина рисунка описывает рыночную ситуацию на макроуровне; нижняя — на микроуровне, уровне конкретной фирмы. Логические выводы и следствия теоретических положений выделены курсивом. Каждое положение служит базисом для следующего. Например, постоянные изменения в предложении влекут за собой изменение спроса, что, в свою очередь, приводит к его переориентации на удовлетворение запросов более прибыльных рыночных сегментов. Это порождает стремление поиска пути более качественного обслуживания сегмента. Последнее предполагает продолжение исследования, что приводит к более эффективной и быстрой имитации, порождающей постоянное изменение в предложении. В отличие от большинства других теорий, конкурентная рациональность не имеет исходного набора предпосылок, на которые опираются все другие положения. Вместо этого каждое положение служит предпосылкой для следующего положения. Это дает ответ на вопрос, почему на представленной схеме нет отправной точки. Это также служит объяснением того, почему конкурентная рациональность является динамичной теорией бесконечных циклов инноваций-имитаций форм товара, каналов распределения и рыночных типов поведения, постоянно направленной на повышение эффективности и результативности.
Рис. 1 -3. Конкурентная рациональность, фирма IBM и рынок персональных компьютеров
На рисунке показано, как имевшая оглушительный успех конкурентная рациональность фирмы IBM на начальной стадии сменилась конкурентной неудачей. Почему дела фирмы пошатнулись, до сих пор неясно, но многое объясняется внутрифирменным сопротивлением развитию сверхмощных сетевых персональных компьютеров, которое создало угрозу высокоприбыльному производству больших и средних ЭВМ. В 1992 г., после безуспешных попыток реорганизации, IBM объявила о своих планах разделиться на несколько компаний. Независимая компания IBM PC, вступив в стратегический альянс с такими компаниями, как Apple, в принципе, может вновь стать сильным инноватором-имитатором, вероятно, за счет других компаний IBM, реализующих более традиционные компьютеры. Продолжение следует...
Существует гипотеза, согласно которой развитие свободных рынков осуществляется посредством процесса инновации-имитации, который сначала ускоряется, затем резко замедляется и нарастает вновь. Таким образом, товарные рынки проходят в своем развитии не один, а несколько циклов. Маркетологи описали жизненный цикл (физического) товара, который представлен этапами внедрения, роста, зрелости и спада. Конкурентная рациональность — это теория жизненных циклов бесконечной инновации-имитации. В данной теории существенно то, что продавцы постоянно оказывают влияние на рыночную конъюнктуру, а последняя, в свою очередь, влияет на них. Пример из жизни «Рациональность в действии» (см. стр. 31), демонстрирует, как компания Bausch &Lomb сформировала собственную конкурентную среду. Из примера видно, как существенно может измениться рынок под воздействием улучшенного дизайна, сокращения производственных затрат, а также изменения в каналах сбыта и конкуренции. Как следствие, вы будете также иметь иное отношение потребителей, перемену в общественном мнении; вы сможете наголову разбить конкурентов или приобрести новых, открыть новые каналы сбыта и даже изменить законы.
Создание неопределенностей и изменений
Фирма всегда действует в условиях изменяющейся, неопределенной рыночной конъюнктуры. Своими действиями фирма сама создает неопределенность для себя и для своих конкурентов. Любая новация в технологии, товаре или маркетинге является причиной неопределенности и всяческой неразберихи. Предпринимательские фирмы просто обожают всякие пертрубации и неясности и получают удовольствие от того, что все запутывается; манипуляция неопределенностью играет им на руку. Поэтому, идя на какие-либо перемены или реагируя на них, компания должна тщательно проанализировать как немедленные, так и долговременные последствия своих маркетинговых стратегий.
Казалось бы, способность изменять рынок, а не приспосабливаться к нему — это то, о чем может мечтать любая компания, но и эта ситуация связана с определенным риском. Знаменитые бизнес-картели и тресты, появившиеся в США в конце XIX в., рассматривались многими экономистами того времени как блестящие примеры социального и экономического дарвинизма. Многие из этих картелей достигли такого успеха, что стали тратить больше времени и сил на то, чтобы направлять развитие рынка, а не приспосабливаться к нему. В конечном итоге их конкурентная рациональность дала сбой, поскольку эти компании не учли того, что: 1) они практически утратили связь с каналами распределения, фермерами и другими своими потребителями; 2) они не заключили необходимых соглашений с администрацией президента Рузвельта; 3) они предоставили слишком много полномочий Верховному Суду США, который «расколол» их на части согласно основным статьям акта Шермана, чье утверждение они негласно поддерживали в угоду общественному мнению.
Предложение рождает спрос
Постоянно выступая с новыми предложениями, продавцы на рынке изменяют и спрос. После того как компания Sony внедрила транзисторные приемники и плейеры, резко изменился спрос на бытовую радиоаппаратуру. Другие новинки, как, например, цветной телевизор, также повлияли на спрос, но это не затронуло всего рынка данного вида продукции. Потенциальные покупатели по-разному реагируют на очередное нововведение или на изменение в предложении товара или услуги. Такая изменчивость реакций покупателей на новые предложения ведет к изменениям на различных субрынках, называемых рыночными сегментами. Рыночный сегмент — это группа потребителей, которые объединены пользой, ожидаемой от товара или услуги (
Поскольку продавцы заинтересованы в увеличении прибыли, они будут сосредоточивать свои усилия на более привлекательных, с их точки зрения, сегментах. Подобное перемещение рыночных ресурсов и маркетинговых усилий, например, в новую страну или переориентация на работающих женщин или пожилых людей порождает своеобразный дисбаланс между предложением и спросом (
Микротеория конкурентной рациональности
Обострение конкуренции между продавцами конкретного сегмента рынка характеризуется тремя тенденциями.
Удовлетворение потребителя
Может ли предприниматель, принимающий решения в условиях постоянно меняющейся рыночной среды, быть уверенным в том, что то, что сделано сегодня, будет достаточно и завтра? Предпочтения, выбор и удовлетворение покупателей зависят от тактики продавцов. Разумный продавец постоянно помнит о наличии конкурентов в данном рыночном сегменте. Эти конкуренты борются между собой, чтобы удовлетворить запросы целевого рыночного сегмента и добиться максимального удовлетворения потребителя посредством разработки, производства и поставки продукции на должном качественном уровне. Постоянное совершенствование товара и качества предоставляемых услуг составляют два первых существенных условия метода управления Эдварда Деминга. Почти все приверженцы непрерывного повышения качества товаров или услуг подчеркивают, что тенденция, направленная на максимальное удовлетворение потребителя, по своей природе абсолютна.
Рациональность в действии
Как компания Bausch & Lomb формировала рынок мягких контактных линз
В 1971 г. компания Bausch & Lomb, развив и усовершенствовав чехословацкий метод, начала производить и продавать мягкие контактные линзы через имеющих частную практику офтальмологов, В течение трех лет компания полностью владела рынком (т.е. имела 100%-ную долю рынка) и вела себя как настоящий монополист. Она устанавливала высокие цены, что приводило в уныние специалистов-«глазников». Компания брала с них по 25 долларов за посещение занятий, где они учились надевать линзы, и требовала авансы за большие партии товара. Когда же на рынке появились конкуренты и предложили улучшенный дизайн и более низкие цены, многие клиенты В & L не замедлили воспользоваться их услугами. К 1978 г. доля рынка В & L упала до 50%.
В 1979 г. новый управляющий фирмы предложил «новые, улучшенные» модели линз, утешил огорченных потребителей и снизил цены на 28%. Компания объявила о том, что с помощью новой технологии, которая держится в секрете и основывается на методе выдавливания струей, она способна выдать линзу по цене 2 доллара за штуку, в то время как конкуренты предлагали линзы, изготовленные методом вытачивания, по 5-7 долларов за штуку. Кроме того, метод вытачивания линз не обеспечивал идентичной точности, что было необходимо, ибо новые мягкие линзы служили в среднем только 18 месяцев, а индивидуальная подборка стоила дорого и отнимала у пациента много времени.
Последовало снижение цен, Федеральная торговая комиссия разрешила рекламировать цены на контактные линзы, и их производители в качестве рекламы сообща сделали розничным торговцам большие скидки. Это оказало мощное стимулирующее воздействие на сеть магазинов, торгующих оптическими принадлежностями, таких как Pearl и Sterling Optical. Розничная цена пары контактных линз упала с 300 до 100 долларов и ниже. В течение двух лет количество людей, носящих линзы, увеличилось в два раза и достигло 5 миллионов. Две трети объема новых продаж принадлежало В & L. Этот стремительный конкурентный натиск подрезал крылья ряду конкурентов, и они слились с крупными, более приспособленными к рынку компаниями, такими как , Revlon и Johnson & Johnson. К тому же, крепнущие связи В & L с новой сетью магазинов, торгующих оптикой, вызвали негодование практикующих офтальмологов — традиционный канал реализации линз.
В 1981т. компании Revlon и Cooper Vision предложили потребителям линзы, которые можно было носить, не снимая в течение месяца. В & L запустила в производство подобные линзы лишь в 1983 г., при этом отомстив своим соперникам. Всего за четыре месяца она поставила свой продукт, охватив 90% из 12 000 магазинов, в розницу торгующих оптикой по всей стране, и получила 37%-ную долю рынка линз длительного ношения. Начальная оптовая цена на линзы составила 20 долларов, что было на 50 и более процентов ниже нормативной цены отрасли на подобные линзы. В & L решила увеличить спрос за счет низкой цены и компенсировать потери прибыли из-за пониженной цены за счет увеличения оборота в каналах сбыта. По оценкам, производственные затраты В & L упали до 1,1 доллара за линзу. На это Cooper Vision ответила снижением цены на свои высококачественные линзы до 15 долларов. В & L отреагировала тем, что сократила цену на свой аналогичный товар до 10-15 долларов в зависимости от объема продукции для каждого посредника (давая, таким образом, торговым сетям преимущество по сравнению с индивидуальными торговцами). Объем продаж компании немедленно вырос в три раза.
К 1984 г. рынок новых линз значительно увеличился и еще был далек от насыщения. 8 то время как лишь 25% американцев, нуждавшихся в коррекции зрения, носили мягкие линзы, ожидалось, что многие миллионы придут на рынок, когда на нем появятся бифокальные линзы, и к людям, явившимся на свет в пик рождаемости (1950-е годы), присоединится старшее поколение. Затем пошла мода на цветные линзы, и те, кто носил обычные, прикупили еще по паре цветных.
В 1987 г, Viskaton, небольшое подразделение компании Johnson & Johnson, потеснил В & L на рынке, предложив одноразовые контактные линзы, которые стоили 250 долларов а год, но не требовали очищающей жидкости, стоившей около 100 долларов в год. Прибыль компании сохранялась на высоком уровне, и в 1990 г. Департамент юстиции начал расследование конкурентной практики. Производственные затраты на одну линзу составляли 50 центов, врачу она продавалась за 2,5 доллара, а у розничного торговца ее цена достигала 5 долларов.
Однако офтальмологической отрасли предстояло пройти еще один неспокойный период своего развития, и это произошло по двум причинам. Во-первых, к 1992 г. сети недорогих магазинов Wal-Mart и Kmart (работавшие с производителем линз Len-scrafters) вышли на рынок розничной торговли, открыв сотни точек с полным комплексом обслуживания в своих торговых залах. Во-вторых, в 1988 г. для необратимой коррекции близорукости, дальнозоркости и астигматизма был разработан метод роговичной пластики. Лазерное хирургическое воздействие на глаз длится 20-30 секунд, а вся операция — около 30 минут на каждый глаз, и стоит от одной до двух тысяч долларов. Подобные операции уже были сделаны примерно трем тысячам пациентов, и их методики постоянно совершенствуются, сокращая риск, затраты на нее и цены. Таким образом, В & L потеряла значительную долю контролируемого ею рынка контактных линз, и, вероятно, новые хирургические услуги {цена на которые, безусловно, снизится) заставят забыть пациентов об очках и контактных линзах.
Описанный случай показывает, как изменение технологии, конкуренции, каналов распределения и государственного регулирования оказало влияние на стратегию компании В & L. Мы также увидели, как стратегия В & L изменила конъюнктуру рынка как производителей, так и розничных торговцев.
Сокращение издержек
Сокращение средних или предельных издержек позволяет фирме либо снизить цену, либо увеличить норму прибыли при существующей цене, а также предоставляет больший выбор и диапазон возможностей в процессе принятия решений. Нововведения, в результате дающие экономию издержек, особенно привлекательны, потому что последствия их применения более предсказуемы, чем у других инноваций. К тому же, издержки контролируются любой фирмой лучше, чем другие составляющие маркетинга. Инновации, уменьшающие затраты, с меньшей вероятностью могут быть обнаружены и немедленно сымитированы, что отличает их от инноваций в товарах или маркетинговых стратегиях. Простое и вполне понятное желание получить большую прибыль заставляет лиц, принимающих решение, искать новые способы сокращения издержек без изменения объема выпускаемой продукции[1]. Современные информационные системы, которые обеспечивают эффективную обратную связь, проверяя идеи, связанные с сокращением цены, придали снижению себестоимости большую реальность.
Эффективное принятие решений
Рациональная в конкурентной борьбе фирма столь же упорно стремится усовершенствовать процедуры принятия решений и их реализации посредством использования новых информационных технологий и аналитического инструментария, а также переходя от бюрократических к новым, межфункциональным, «клановым» методам принятия решении. В принципе фирма ищет пути повышения качества своей конкурентной рациональности, в соответствии, например, с теорией тотального управления качеством (усилия, направленные на совершенствование качества продукции) или с теорией конкурентной рациональности. Преимущество данной тенденции состоит в том, что она ведет к формированию новых процессов принятия решений и их реализации, которые создают уникальную, весьма конкурентоспособную и не поддающуюся имитации организационную культуру. Она также заставляет отказаться от технологий или методов принятия решений, которые не приносят пользы (или эта польза очень мала).
Компании, организационная культура которых сформировалась под воздействием трех вышеперечисленных тенденций, отдают все силы поиску новых путей эффективного и результативного обслуживания потребителей. Они постоянно испытывают новые подходы, цель которых — максимальное удовлетворение клиента, сокращение затрат или повышение качества и ускорение процесса принятия решений и их реализации. Это непрестанное стремление к совершенству заставляет продавцов учиться на собственных ошибках, на опыте конкурентов и других продавцов на самых разных рынках. Наиболее восприимчивые и чуткие продавцы, которые быстро усваивают свой и чужой опыт, являются наиболее конкурентоспособными. Восприимчивость предполагает быструю и объективную реакцию на любое изменение и проницательную оценку последствий, которые проявятся на всех этапах процесса принятия решений в условиях рынка. Однако одной восприимчивости еще недостаточно. Продавец также должен предлагать творческие пути использования своих организационных ресурсов и способностей для адаптации к возникшим изменениям и создания последующих изменений, а значит, и проблем для продавцов-конкурентов.
Просто сформулировать плодотворную идею также недостаточно. Как уже отмечалось, компания должна внедрять товарную и маркетинговую стратегию и тактику, которые являют собой имитацию и улучшение того, что уже было выявлено в ходе изучения рынка. Компании, которые успешно действуют в области реализации стратегий, добиваются того, чтобы дело было сделано, имеют «врожденную» конкурентоспособность. Они быстрее адаптируются к новым условиям и сами себя изменяют. Поэтому в наши дни особое значение приобретают темпы разработки нового товара.3 Если несколько продавцов на рынке преследуют одну и ту же цель и наделены одинаковыми достоинствами, то победителем окажется фирма, наиболее быстро реализовавшая свою стратегию. Экономическая конкуренция имеет некоторое сходство с теорией эволюции и переброской резервов в военной стратегии.
Макротеория конкурентной рациональности
Теория конкурентной рациональности в конечном итоге отвечает на самый важный вопрос: каков минимум условий, необходимых для создания и поддержания конкурентной, развивающейся рыночной экономики? Ответ таков: наличие свободы выбора у покупателя и продавца, колебания в темпах изменения предложения среди поставщиков и спроса среди покупателей, а также желание наращивать прибыль. Выполнение этих условий обеспечит более полное удовлетворение потребителей и эффективное использование ресурсов. Образно выражаясь, рынок становится как бы вечным двигателем, при этом каждый сдвиг в его равновесии изменяет реакцию покупателя, которая, в свою очередь, создает новый дисбаланс. Рынок в своем развитии не достигает конечной стадии, он постоянно колеблется, и его изменение происходит под воздействием продавцов[2].
Концепция маркетинга заключается в том, чтобы обеспечить сбыт продукции и получать прибыль путем целенаправленного воздействия на потребителя, предоставления ему услуг и удовлетворения его потребностей. Во многих учебниках данная концепция облекается в форму моральной сентенции, чтобы несколько облагородить и узаконить профессию рыночного дельца и науку, которая с этим связана. Теория конкурентной рациональности объясняет, почему концепция маркетинга с точки зрения теории намного шире моральной сентенции и намного уже ее с точки зрения морали. Теория конкурентной рациональности утверждает, что именно борьба на олигопольном рынке заставляет продавца удовлетворять потребности покупателей на значительно более высоком уровне, чем в условиях совершенной конкуренции. Улучшение сервиса — процесс продуманный и непрестанный, с четко определенной целью и начисто лишенный той случайности и непредсказуемости, которую попытался приписать ему Адам Смит, говоря о «невидимой руке» эффективной рыночной экономики. Теория конкурентной рациональности увязывает маркетинговую концепцию с правилом невидимой руки путем признания того факта, что именно конкуренция формирует ориентацию потребителя или всего рынка. Чем жестче конкуренция между продавцами, тем больше внимания уделяется потребителю, тем лучше он будет обслужен. Наличие конкуренции или опасность конкуренции имеют следствием появление новых видов товаров и услуг, снижение цен, а следовательно, более эффективное использование ресурсов.
Данное положение рождает спор о том, на чем следует сосредоточиться фирме: на потребителях или на конкурентах. Акцент на конкурентах отнюдь не исключает из поля зрения потребителя: чем сильнее конкуренция, тем больше фирма должна думать о клиентах — повышать качество, улучшать обслуживание и снижать цены. Наличие связи между конкуренцией, обслуживанием потребителей и собственными интересами фирмы признается многими учеными, включая Адама Смита. Основной постулат его «Теории моральных сентиментов» заключается в обязанности индивида учитывать интересы других и служить им. Но по удивительному недосмотру он не приложил этот постулат к обязанностям продавцов перед своими покупателями. Не утверждал он также и того, что конкуренция заставляет продавца служить интересам потребителей невзирая на его моральную предрасположенность. Согласно упомянутой выше теории конкурентной рациональности, фирма способна также получить прибыль («предпринимательскую ренту») посредством пристального изучения потребителя и сбора информации, доступной только ей.
Итак, в теоретическом плане концепция маркетинга выходит за рамки моральных сентенций, поскольку являет собой нормативное положение, выводимое из теории конкурентной рациональности, и объясняет (используя понятие конкуренции — движущей силы), что водит «невидимой рукой». Вместе с тем, концепция маркетинга морально неустойчива, ибо у фирмы нет другого выбора кроме как принять ее, если она хочет преуспеть в рыночной экономике. Концепция маркетинга лишена какой бы то ни было системы моральных или этических ценностей и, следовательно, не может рассматриваться как моральная сентенция или догмат.
Принятие решений в условиях рынка может быть охарактеризовано как процедура формирования стратегии и тактики, направленной на борьбу с конкурентами. В результате исследование конкурентной рациональности отдельной фирмы сводится к изучению процедуры принятия решений и представляет собой принципиально важный первый шаг на пути совершенствования управления. Эти процедуры являются своего рода генофондом фирмы, от которого зависят и жизнестойкость, и прочность ее успеха. К сожалению, пока они недостаточно изучены, ибо, несмотря на их значимость для конкурентоспособности фирмы, экономисты и психологи уделяли им мало внимания. Да и сами фирмы зачастую не разрабатывают на бумаге четких и ясных операционных процедур принятия решений и планирования, хотя было доказано, что надежность маркетинговых планов увеличивается при наличии соответствующих правил и процедур, разработанных при широком участии специалистов (так называемых межфункциональных команд).
Итак, в чем состоит суть процедуры принятия решений и какие ее составляющие в наибольшей степени повышают конкурентную рациональность фирмы? Теория конкурентной рациональности утверждает, что быстрое принятие основанных на имеющейся информации решений является безусловным преимуществом перед конкурентами. Таким образом, первейшим и важнейшим вопросом является определение того, как оперативно фирмы изменяют разработанные ими стратегию и тактику. Как показало недавнее исследование крупнейших компаний, только половина из них пересматривают и корректируют свои маркетинговые планы в течение года. В лучшем случае это может означать, что многие рынки отличаются стабильностью и почти обходятся без инновации-имитации; следовательно, в этих условиях фирмам нет необходимости корректировать свое поведение на рынке. В худшем случае результат опроса свидетельствует о своеобразном интеллектуальном «застое» — твердолобом нежелании следовать изменениям на рынке, а также об отсутствии стремления к совершенствованию.
Жизнестойкость организации зависит от ее способности к быстрому обучению и адаптации. На практике это означает, что планы могут меняться в процессе их реализации. Но такие изменения должны быть тщательно продуманы и обоснованы. Спешная подработка планов разрушает способность организации последовательно реализовывать какую бы то ни было стратегию. Тогда проблема заключается в том, как эффективно реализовывать стратегию и в то же время сохранять чувствительность к новым рыночным реалиям. Процедура принятия решений и планирования, представленная на рис. 1-4, показывает, каким образом эта проблема может быть решена. Она включает в себя два существенных момента. Первый — это непосредственное участие руководящих сотрудников компании (или административного отдела крупной компании) в процессе принятия маркетинговых решений (а не просто одобрения). Второй — это постоянная корректировка решений, планов и программ. Подобный пересмотр процесса принятия решений непосредственным образом связан с динамикой конкурентной рациональности, описанной выше. Он также отражает постоянное стремление к совершенству, что является ключевым элементом конкурентной рациональности.
Рис. 1-4. Процесс непрерывного принятия маркетинговых решений
В течение года решения, принятые на неофициальном уровне, взаимодействуют с решениями, принятыми на официальном уровне (на собрании межфункциональных команд). Решения, принимаемые на таких собраниях в течение года, обобщаются и подвергаются проверке в годовом маркетинговом плане. После утверждения этот план дает основание для принятия решений в новом году. В разработке плана принимает участие межфункциональная команда, в которую входят руководители высшего звена. В более крупной организации процесс непрерывного принятия решений реализуется межфункциональным производственным подразделением.
В процедуре принятия решений (см. рис. 1-4) руководитель подразделения или управляющий делами возглавляют комитет руководителей, состоящий из управляющих различных отделов (который далее мы будем называть «командой»). Эта команда подготавливает функциональные планы, включая маркетинговые, и контролирует их реализацию. Все функциональные планы объединяются в бизнес-план подразделения. Данный подход не является столь радикальным, каким он может показаться на первый взгляд. Комитеты руководителей высшего звена всегда непосредственно занимались принятием принципиальных маркетинговых решений, таких как долгосрочные целевые рынки, позиционирование продукта и ценообразование. В разработку этих планов всегда включались вопросы новой продукции, связи по вертикали при ее реализации, соглашения с поставщиками и другие стратегические мероприятия. Все вышеперечисленное относится к основным решениям маркетинговой стратегии. При этом новые стратегии маркетинга в скрытой форме присутствуют во всех крупных решениях, связанных с расширением производства, и всякое долгосрочное маркетинговое решение в некоторой степени накладывает ограничения на реализацию последующей краткосрочной стратегии и тактики маркетинга. В принципе вовлечение команды высших управляющих в принятие всех решений, связанных с рынком, не потребовало чрезмерных усилий. Этому способствовало исключение выполнявших посреднические функции руководителей среднего звена, вследствие чего появилась возможность прямого общения между высшими управляющими и менеджерами «на передовой». Другим преимуществом такого подхода является то, что он способствует более эффективному взаимодействию маркетинговой стратегии с производством и финансовой стратегией и, таким образом, снимает проблему функционального баланса, затрудняющего коммуникацию между звеньями и препятствующего своевременному принятию решений.
Однако вышесказанное не означает, что функция маркетинга в компании устраняется. Маркетинг по-прежнему предполагает анализ рынка, составление отчетов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности. Более того, философия маркетинга, подразумевающая удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами, была принята на вооружение всеми фирмами, работающими в условиях жесткой конкуренции. Причина этого проста. Конкуренция вынудила компании принять эту философию точно так же, как она заставила их ставить во главу угла качество и эффективность каждого тактического шага фирмы, включая процесс принятия решений.
Руководители высшего звена, которые с головой погрузились в товарный рынок, обретают способность быстро оценивать рыночную ситуацию в целом и регистрировать происходящие там существенные изменения. Полученную информацию они используют как исходные данные для разработки стратегий более высокого порядка. В частности, они способны интерпретировать информацию под разными углами зрения и, следовательно, менее склонны к субъективизму. Они быстрее реагируют на изменения, ибо знают, как обнаружить проблему и увидеть в ней новое. Конечно, принимаемые ими решения не всегда идеальны, да это и не требуется; все, что нужно — это обойти конкурентов. Процесс принятия решений не вполне определен и подвержен случайности, но фортуна благосклонна к тем, кто лучше подготовлен, а руководители способны быстро и хорошо выполнить работу с первой попытки. Их активное участие в управлении маркетингом увеличивает конкурентную рациональность фирмы, поскольку оно усиливает стремление к самосовершенствованию, развивает способность фирмы к обучению и быстрому реагированию и повышает качество и темпы воплощения принятых решений.
Процесс принятия решений при разработке и внедрении нового продукта требует высокой конструкторской и дизайнерской компетенции. В настоящее время многие американские компании создают специальные межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В них входят талантливые молодые маркетологи, дизайнеры, инженеры, системные аналитики, логистики, имеющие сильное желание сделать себе имя на разработке нового продукта. Это можно объяснить тем, что успешная разработка нового продукта — кратчайший путь в высшие эшелоны руководства. Эти команды практически действуют по схеме, показанной на рис. 1-4. Данный процесс получил название
Отмечая уникальность состава и своеобразие поведения межфункциональных команд, следует заметить, что между управлением новым продуктом и управлением маркетингом нет существенной разницы. Управление новым продуктом по сути есть управление процессом инновации-имитации. Энергичная, инициативная фирма наверняка имеет межфункциональные команды для управления как новой, так и освоенной продукцией. Это объясняется тем, что подобная команда способна предложить нововведения, которые из уже известного товара сделают новый. И в самом деле, три из пяти маркетинговых планов промышленных компаний и компаний по производству товаров народного потребления включают программы разработки нового продукта. Почти 80% маркетинговых планов фирм, занятых в сфере услуг, содержат программы по разработке новых видов услуг.
Непрерывное принятие решений и стремление к совершенству
Процесс непрерывного принятия решений может принимать двоякую форму. В первом случае это непринужденная беседа между управляющими, во время которой идет обмен информацией и идеями с последующей их оценкой и отражением результатов в докладной, предлагающей внести корректировку в планы. Далее документ обсуждается на собраниях персонала, которые проводятся на регулярной основе в течение года для контроля за ходом выполнения плана и для обсуждения возникающих проблем, а также новых стратегий и тактики. Непрерывное принятие решений не есть спонтанный процесс. Его мотивирует уровень развития компании, последний же определяется тремя описанными выше конкурентными мотивами. Непрерывное принятие решений — процесс длительный и непростой, но в результате он дает корректировку плана и осознание, того, что за этим стоит. Это повышает моральный дух, энтузиазм и желание отстоять честь фирмы, столь необходимые для успешной реализации принятых решений.
Неформальные процессы
На первый взгляд, поиск и распространение информации во многих фирмах происходит случайным образом. Этот важнейший фактор, определяющий конкурентную рациональность фирмы, нацелен на решение ряда задач. С его помощью преодолеваются препятствия политического характера, развивается сотрудничество, изыскиваются ресурсы и налаживается контроль. В результате действия этого фактора вырабатываются предложения по усовершенствованию тактики и конкурентной стратегии. Такой процесс рождения нового является по своему характеру динамичным, он развивается на основе переработанной информации и учитывает различные групповые процессы и организационные функции. Стратегия возникает как непрерывный поток решений и своевременных адаптации к изменениям в рыночной среде или как реакция на информацию от потребителя. Этот процесс наиболее явным образом отражает действия команд по разработке новой продукции, которые применяют метод параллельного проектирования. Параллельное проектирование, также называемое согласованным или одновременным, включает в себя совместную работу отделов дизайна, производства, маркетинга и поставщиков, т.е. одновременное, а не последовательное выполнение ими своих функций. Параллельное проектирование предполагает тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе и интенсивность процесса принятия решений.
Решение фирмы, работающей в области высоких технологий, запустить в производство новое авиационное электронное оборудование — типичный пример неструктурированного процесса принятия решений. Тактически важная информация, поступившая от продавца, дала толчок инновационной инициативе; далее последовали процессы сбора информации из неофициальных источников и принятия решений в отделах маркетинга и НИОКР, а также интенсивные взаимные консультации с клиентами. Весь этот процесс направлялся руководителем, который курировал разработку нового изделия.
Согласно другому научному подходу, процесс принятия решений в условиях рынка обобщенно может быть охарактеризован как «логическое приращение» т.е. такой процесс, в котором решения, события и новая информация совпадают во времени, порождая согласованность в действиях членов комитета управляющих или межфункциональной команды. Стратегия конкурентного позиционирования продукции создается путем логического приращения — способом, весьма отличным от пошагового процесса планирования, описанного в многих учебниках по маркетингу. Логическое приращение — скорее направленный процесс, чем блуждание в потемках, ибо оно включает в себя систематический сбор информации и процедуры, относящиеся к методу тотального управления качеством. Этот, лишенный формальности, процесс планирования характеризуется быстрой реакцией на изменения товарного рынка и корректирует план действий согласно новым обстоятельствам, связанным с конкурентами, потребителями или каналами реализации. Он менее подвержен субъективизму в принятии решений, и, следовательно, является более конкурентоспособным и приносящим большую прибыль. Возможная проблема, связанная с вырабатываемой стратегией, состоит в том, что она может стать слишком чувствительной к изменениям рыночной среды. Компьютерное моделирование показало, что ответ на каждое допустимое изменение на рынке снижает экономический эффект по сравнению с ответом на очевидные изменения, имеющие характер тенденции. В таких обстоятельствах весьма желательно, чтобы руководитель, курирующий проект, был способен крепко держать в руках штурвал.
Как показано на рис. 1-4, годовой маркетинговый план продолжает играть важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик. Оно также проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать комитету управляющих и другим работникам компании о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы во многом зависит от качества годового планирования маркетинга.
Процесс принятия решений STRATMESH, представленный на рис. 1-5, имеет своим результатом официальный зафиксированный на бумаге годовой план. В его основу положены различные подходы к планированию, используемые многими ведущими компаниями. Данная процедура называется STRATMESH (от сокращенных английских слов «стратегия» и «сцеплять»), поскольку ее отличительной чертой является тщательное «сцепление», или увязывание предложенной стратегии (позиционирования товара и его программы) с ключевыми факторами рыночной среды. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана, и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы, По сообщениям, один из четырех планов маркетинга, разработанных на фирмах, входящих в список Fortune 500[3], опирается на реализацию предыдущего плана. Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды.
Рис. 1-5. Процесс годового планирования
Жирные стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны: петли обратной связи и переработка принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими управляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.
Анализ рынка и конкуренции
Необходимость изучения рынка в условиях конкуренции была проанализирована в ходе исследования 30 компаний, которые успешно вели дела на протяжении 75 лет, осуществленного фирмой Shell Oil. На аналитиков Shell Oil большое впечатление произвела способность этих компаний быстро усваивать информацию об изменениях на рынке. Межфункциональные команды управления оказались способными изменять совместно разработанные модели рынка, включая модели поведения потребителя и поведения конкурента, быстрее, чем конкуренты и, что еще важнее, оказались способными изменить самих себя. Благодаря такой быстрой реакции у них оказалось больше времени на инновации, имитацию и предотвращение чрезвычайных мер управления. Компания с такой эффективной технологией принятия решений имеет явное преимущество перед конкурентами.
Недавно проведенные исследования в области маркетинга и экономической психологии выявили субъективизм в использовании информации и принятии решений. Так, лица, принимающие решения, рассматривают некоторые проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Они также могут переоценивать одну информацию и недооценивать другую; при этом они просто оказываются неспособны увидеть в новой информации и препятствия, и новые возможности.
Определение рыночной среды
На рынке действует множество разнообразных игроков. У некоторых из них есть общие интересы, но при этом каждый имеет свои собственные. Успешно функционирующие команды по выработке решений не принимают в расчет то, как рынок будет реагировать на новый товар или на новую тактику. Им важно то, как различные игроки на рынке отреагируют на поведение фирмы. Это похоже на игру: вы должны предвидеть, как различные игроки будут реагировать на ваши ходы. Некоторые их одобрят, другие проявят к ним безразличие, а третьи будут им противостоять[4].
На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также регулировщики. Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: среда потребителей, конкурентов, каналов распределения и общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы этих групп. Анализ указанных групп «игроков» подробно описан в гл. 2-6.
Упомянутая «игра» усложняется тем, что сама компания состоит из различных функциональных коалиций, имеющих разнообразные внешние и внутренние интересы («носителей интересов»). Часто бывает так, что внутренняя коалиция связана с различными внешними носителями интересов. В процессе принятия решения интересы каждой коалиции должны быть рассмотрены и приняты во внимание. Межфункциональная команда способствует постоянному учету этих интересов, таким образом экономя время и смягчая политические проблемы.
Разработка исходной стратегии
Любой команде приходится разрабатывать исходную стратегию маркетинга, включая в нее такие пункты, как позиционирование, товар, распределение, логистика, управление продажами, реклама и создание нужного образа, продвижение на рынке и цена (см. гл. 8-13). Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет выделить четко определенные стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, объединением которых с учетом отмеченных особенностей занимается отдел компании, изучающий рыночную среду в целом.
Исходная стратегия должна основываться нареализуемой в данный момент стратегии, которая была описана на первом этапе планирования STRATMESH, предполагающего, что продукт уже запущен в производство. В случае с новым товаром становится ясно, что в процессе анализа рыночной среды различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены проявятся и попадут в поле зрения команды[5]. Все возникающие в связи с этим идеи должны фиксироваться в разработках плана. Впоследствии это облегчит процесс формирования стартовой стратегии, особенно, если команда знает, что сам план будет наполняться реальным содержанием и даже подвергается серьезной корректировке на этапе увязывания.
Увязывание планов и программ с конъюнктурой рынка
Поделиться книгой: