Помоги проекту - поделись книгой:
Положим, у одного стаж работы 15 лет, у другого – 4 года. Коэффициент личной эффективности по результатам 2004 г. первого сотрудника составил 0,8, второго – 0,91.
Средний размер ФПиПРС определен за 2004 г. в размере 60 000 руб.
Фактический ФПиПРС за 2004 г. составит:
у первого работника – 0,3 x 60 000 руб. x 1,3 + 0,7 x 60 000 руб. x 0,8 = 57 000 руб.;
у второго – 0,3 x 60 000 руб. x 1,1 + 0,7 x 60 000 руб. x 1,3 = 74 400 руб.
Следовательно, каждый из сотрудников может выбрать наиболее подходящие ему программы развития и в течение 2005 г. использовать в пределах утвержденного ему ФПиПРС всю сумму на эти цели.6. Этапы проведения комплексной оценки
Большую популярность в последнее время приобретают методы и подходы целевого управления – Balanced Scorecard и др. Эти методы эффективны постольку, поскольку они позволяют трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно или опосредованно) достоянием всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Именно поэтому в методах стратегического управления уделяется столь большое внимание вопросам организационного характера, а также соответствующему информационному обеспечению.
Разработчиками методологии Balanced Scorecard было сделано все возможное для того, чтобы стратегия, формируемая на уровне высшего руководства компании и сформулированная в стратегической карте, была описана в простых и понятных терминах и показателях, понятных всем сотрудникам компании. Стратегическое развитие компании так или иначе связано с реорганизацией. Это необязательно коренная перестройка чего-либо, реорганизация может выражаться в более мягких формах: внедрение прогрессивных методов и процессов, формирование специальных рабочих групп, совершенствование методов управления и т. п. Процессы реорганизации имеют место в любой компании, и чем компания крупнее, тем сложнее добиться желаемой синхронности проводимых преобразований. Этому способствует и то, что разные подразделения и структуры компании, как правило, ориентированы на разные рынки, разные группы клиентов, разные бизнес-процессы.
Действия по реализации стратегии должны стать обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем как доведения стратегических задач до персонала в ясной и понятной форме (стратегическая карта), так и применения систем мотивации. Мотивация помогает обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер заработной платы (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Кроме того, более конкретным становится такое понятие, как «ключевой работник»: по сути, это те сотрудники, деятельность которых наиболее эффективна с точки зрения движения к стратегическим целям.
Важным моментом является необходимость превращения стратегии в непрерывный процесс. Это означает, что действия по реализации стратегии должны быть ежедневными, планомерными, а не в виде кампаний и авралов. Деловая среда непрерывно изменяется, и компания должна осуществлять непрерывный мониторинг своих результатов и их соответствия стратегии. В случае, если индикаторы эффективности сигнализируют об отклонениях, следует безотлагательно предпринимать корректирующие действия или (столь же безотлагательно) пересматривать саму стратегию. В современных условиях оперативность получения информации и реагирования на нее становится конкурентным преимуществом.
Нельзя не упомянуть о роли контроля и управления изменениями со стороны высшего руководства. Применение методологии стратегического управления позволяет логически упорядочить цели и пути их достижения, сделать процесс развития более прозрачным и управляемым, минимизировать сложившиеся противоречия и повысить эффективность работы исполнительного высшего органа компании.
В итоге идентификация конкретных действий и их привязка к стратегическим целям и критическим факторам успеха компании способствуют:
1) повышению производительности труда – сотрудники видят, что именно требуется делать и к какому результату это должно привести;
2) сплоченности – личная деятельность сотрудников и деятельность их подразделения сочетаются с действиями других сотрудников и подразделений, они понимают, к чему должны привести совместные усилия, и в результате работают более осознанно и сплоченно;
3) минимизации ошибок – мониторинг эффективности конкретных действий и анализ процесса реализации поставленных целей позволяют вовремя выявить изменения внешней среды или исходных предпосылок. Это позволяет скорректировать деятельность компании с учетом новых обстоятельств, чтобы путь к достижению целей был наиболее правильным.
6.1. Порядок реформирования фиксированной части по методу балльной оценки
Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько аналитический подход, позволяющий осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании, поэтому BSC-системы первого поколения отличались относительной простотой и разрабатывались как средства управленческой отчетности или как управленческие панели индикаторов. Важной особенностью первых BSC-систем стала цветовая индикация показателей состояния предприятия, аналогичная сигналам светофора: зеленый цвет – «все хорошо», желтый – «требуется внимание», красный – «у нас проблемы». Несмотря на простоту, такие индикаторы оказались весьма эффективными на практике, что позволило менеджерам оперативно оценивать состояние дел на вверенном участке без трудоемкого анализа детальных управленческих отчетов. Именно поэтому первые BSC-системы получили распространение и стали прообразами современных систем стратегического управления.
Вариант коэффициентного распределения фонда оплаты на основе балльной оценки зарплатообразующих факторов предусматривает собой прямой учет в единой характеристике различных признаков, присущих самому работнику и выполняемой им работе. Чертами, характеризующими работника, могут являться его профессионально-квалификационный уровень (ПК), его деловые качества (ДК), сложность работ (С) и конкретно достигнутый результат труда (Р). Оценка текущих результатов труда (Р) подтверждает оценку деловых качеств (ДК), поскольку учитывает реальное количество и качество выполненной за определенный период работы. Эти оценки суммируются как имеющие родственное единство. Учет деловых качеств работника и текущих результатов труда еще не характеризует достаточно полно его трудовой вклад относительно других работников, поскольку несоизмеримыми остаются уровни этих показателей у работников различных квалификационных групп, выполняющих функции разной сложности.
Принципиальным отличием балльного варианта построения системы заработной платы является обеспечение сопоставимости, возможности построения единого ряда оценок от рабочего низшего разряда до директора. Эта сопоставимость достигается при помощи коэффициентов ПК (профессионально-квалификационный уровень) и С (сложности выполняемых функций), корректирующих балльные оценки деловых качеств (ДК) и результатов труда (Р).
Обобщающая комплексная оценка трудового вклада (КОТВ) работника выражается следующей формулой:
КОТВ = 0,5 x S x ПК x S x ДК + C x S x P,
где 0,5 – коэффициент, предназначенный для усиления значимости оценки сложности и результатов труда.
Каждый элемент комплексной оценки (ПК, ДК, С, Р) представляет собой набор признаков, не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельности и совокупно выражающих достаточно полно трудовой вклад работника. Соединение признаков в оценке каждого элемента производится с учетом их удельной значимости, выраженной в долях единицы.
Элементы комплексной оценки имеют различную степень постоянства.
В частности, наиболее динамичной является оценка текущих результатов труда (Р). Если профессионально-квалификационный уровень (ПК), деловые качества (ДК) и сложность выполняемых функций (С) могут быть приняты неизменными от аттестации до аттестации (или, например, в течение года), то оценка результативности труда должна корректироваться ежемесячно.
Профессионально-квалификационный уровень (ПК) работника определяется одинаково по одному и тому же набору объективных признаков для рабочих, специалистов и руководителей.
Остальные три элемента оценки, характеризующие деловые качества (ДК), сложность (С) и результаты труда (Р) рабочих, специалистов и руководителей, имеют несколько различающиеся наборы признаков.
Оценка сложности труда (С) специалистов и руководителей производится по единому набору признаков, оценка же деловых качеств (ДК) и результатов труда (Р) этих категорий работников предполагает некоторые незначительные отличия в содержании и удельной значимости признаков.
В рамках каждой категории работников наборы признаков деловых качеств (ДК) принимаются общими для всех аттестуемых независимо от их профессиональной группы, т. е. для рабочих всех специальностей они являются едиными – для аппаратчиков, ремонтников, электромонтеров, контролеров и так далее, для специалистов – едиными для технологов, экономистов и так далее, для руководителей – едиными для мастеров, начальников отделов, цехов и т. д.
Для оценки профессионально-квалификационного уровня (ПК) рабочих, специалистов и руководителей принимается единый набор признаков с их неизменной удельной значимостью: образование, стаж работы по специальности, а также активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства.
По образованию все аттестуемые работники могут быть распределены на пять групп, каждой из которых установлена определенная балльная оценка:Поскольку наличие высшего образования у рабочих не вызывается производственной необходимостью и не всегда соответствует характеру выполняемых функций, оно приравнивается к среднему специальному и оценивается в 0,25 балла. Таким образом, минимальная оценка составит 0,1 балла, максимальная: у рабочих – 0,25, у специалистов и руководителей – 0,5 балла.
Стаж работы по специальности (учитывается весь суммарный стаж работы по специальности как база накопления опыта) может учитываться следующим образом: до достижения 15 лет за каждый год стажа устанавливается 0,01 балла. При стаже, равном 15 и более годам, работнику присваивается 0,15 балла.
При оценке профессионально-квалификационного уровня вполне может учитываться активность участия работника в системе непрерывного повышения профессионального мастерства через различные формы подготовки и повышения квалификации, действующие на данном предприятии. Например, для рабочих это:
1) краткосрочные курсы или стажировка на предприятии или курсы целевого назначения и массовые формы обучения или обучение в школе рабочей молодежи – 0,05 балла;
2) получение второй смежной профессии, специальности, подтвержденное свидетельством, – 0,10 балла;
3) курсы повышения квалификации (1 раз в 4 года) с выдачей свидетельства об окончании курсов или обучение в техникуме – 0,15 балла;
4) обучение в вузе – 0,2 балла.
Коэффициент профессионально-квалификационного уровня определяется по формуле:ПК =(О + С + А) / 0,85,
где О – оценка образования;
С – оценка стажа работы по специальности;
А – активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства;
0,85 – максимальная балльная оценка профессионально-квалификационного уровня.
Учет в комплексной оценке работника всей совокупности указанных моментов является весьма эффективным для стимулирования роста профессионализма, поскольку наглядно показывает работнику, какую прибавку в его заработок дадут окончание ПТУ, СПТУ, техникума, вуза, прохождение тех или иных курсов повышения квалификации, приобретение второй смежной профессии, каждый отработанный по специальности год.
Оценка деловых качеств (ДК) рабочих осуществляется по наиболее универсальным признакам, существенно влияющим на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, а, следовательно, на всю атмосферу трудового процесса и его практические результаты.
При оценке деловых качеств рабочих могут учитываться следующие признаки с возможной их балльной оценкой:Каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий – 0,5, средний – 1, выше среднего – 2, высокий – 3 балла. Оценка от 0,5 до 3 баллов устанавливается работнику по каждому признаку в соответствии с характеристиками уровней оценок. Последние должны быть четко определены, по возможности с использованием количественных параметров.
6.2. Этапы и процедуры проведения комплексной оценки труда
Рассмотрим примеры определения профессионально-квалификационного уровня (ПК) и оценки деловых качеств (ДК).
Необходимо произвести расчет коэффициента профессионально-квалификационного уровня (ПК) Работника Абрамова и работника Букина.
1. Работник Абрамов имеет:
1) образование – среднетехническое (0,25 балла);
2) стаж работы по специальности – 15 лет (0,15 балла);
3) свидетельство о получении второй смежной профессии (0,1 балла).
ПК = (0,25 + 0,15 + 0,1) / 0,85 = 0,59
2. Работник Букин имеет:
1) образование – среднее (0,1 балла);
2) стаж работы по специальности – 16 лет (0,15 балла);
3) курсы целевого назначения (0,05 балла).
ПК = (0,1 + 0,15 + 0,05) / 0,854 = 0,35.Необходимо произвести расчет оценки деловых качеств (ДК).
Работников Абрамова и Букина характеризуют следующие признаки:Оценка всей совокупности деловых качеств (ДК) производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость. Сумма этих оценок составит общую оценку деловых качеств:
1) работник Абрамов: ДК = 1,41 (0,17 + 0,15 + 0,14 + 0,13 + 0,30 + 0,30 + 0,22);
2) работник Букин: ДК = 2,0 (0,34 + 0,30 + 0,28 + 0,26 + 0,30 + 0,30 + 0,22).
Деловые качества работника Абрамова оценены в 1,41 балла, работника Букина – 2 балла.
Работника Букина отличают более высокая профессиональная компетентность, изобретательность и инициатива, а также умение организовать работу. Ему свойственно также более высокое чувство ответственности.
Оценка сложности выполняемых функций рабочих (С) проводится по признакам, учтенным в тарифно-квалификационном справочнике и отраженным в тарифном разряде. Кроме того, принимаются во внимание и признаки, неохваченные тарифно-квалификационным справочником, но повышающие сложность труда рабочих и требующие от них большего напряжения, опыта и усилий.
Такими признаками являются: разнообразие работ, функции руководства звеном или бригадой, дополнительная ответственность в технологическом процессе либо работа на самоконтроле.
Перечень всех учитываемых признаков, их удельная значимость и балльные оценки уровней можно представить следующим образом:Коэффициент сложности выполняемых функций (С) определяется делением суммы оценок каждого признака, умноженных на их удельную значимость, на постоянную величину 8,3 (максимальную балльную оценку по всем признакам сложности функции рабочих, специалистов и руководителей). Этим обеспечивается сравнимость оценок сложности труда от рабочего низшей квалификации до директора.
Произведем расчет коэффициентов сложности выполняемых функций рабочих (С).
При аттестации работника Абрамова (4 разряд) и работника Букина (5 разряд) сложность выполняемых ими функций оценена следующим образом:Оценки суммируются и делятся на максимально возможную их сумму – 8,3.
1. Работник Абрамов:
С = (2,0 + 0,15) / 8,3 = 0,26.
2. Работник Букин:
С = (2,5 + 0,15) / 8,3 = 0,32.
Оценка результатов труда (Р) производится по количественным, качественным признакам и соблюдению сроков выполнения работ (ритмичности).
Учитывая многообразие показателей, характеризующих результаты труда рабочих различных цехов и участков, и в целях обеспечения сопоставимости оценок могут быть, например, приняты следующие общие признаки:Показатели результатов труда, их уровни конкретизируются в каждом структурном подразделении.
Следует произвести расчет оценки результатов труда (Р).
При аттестации работников Абрамова и Букина признаки результатов труда получили следующие оценки:Комплексная оценка трудового вклада (КОТВ) достигается учетом всех рассмотренных элементов оценки (профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств рабочего, сложности работ и результатов труда).
По условиям примеров необходимо произвести расчет комплексной оценки качества работы Работника Абрамова и работника Букина.
По каждому из элементов комплексной оценки получены следующие значения:Комплексная оценка составит:
Работник Абрамов – 0,94 (0,5 x 0,59 x 1,41 + 0,26 x 2,0);
Работник Букин – 1,21 (0,5 x 0,35 x 2,0 + 0,32 x 2,7).
Предположим, что за отчетный месяц для оплаты труда данных работников выделено средств в размере 25 000 руб.
Работником Абрамовым в отчетном месяце отработано 156 часов, а работником Букиным – 140 часов.
Для расчета (распределения) заработной платы следует:
1) умножением коэффициента квалификационного участия на отработанное число рабочих часов определить расчетную величину, необходимую для распределения сумм заработной платы – 316,04 (0,94 x 156 часов + 1,21 x 140 часов);
2) используя индивидуальные расчетные величины, определить сумму заработной платы, причитающейся к начислению каждому из работников:
а) работник Абрамов – 11 600 руб. (0,94 x 156 часов) / 316,04 x 25 000 руб.);
б) работник Букин – 13 400 руб. (1,21 x 140 часов) / 316,04 x 25 000 руб.).
Всего сумма заработной платы – 25 000 руб.7. Формирование компенсируемых факторов
Выделяют две формы оплаты труда: традиционную и нетрадиционную. При традиционной системе оцениваются работа, должность, профессия а при нетрадиционной только одно – вклад в конечный результат. В первом варианте от работника ожидаются исполнительность точно и в срок, поддержание порядка, соблюдение правил и процедур компании, а во втором – обсуждение и поиск оптимального решения при достижении целей и задач компании. При традиционной системе оплачиваются заслуги, стаж и лояльность, при нетрадиционной – компетентность. Приоритеты компаний распределяются следующим образом: выгода, польза, прибыль в первом случае против участия, заинтересованности и отношении к делу – во втором.
На практике системы оплаты труда чаще всего сочетают. Хороший руководитель должен уметь оценить, кому как платить, и как стимулировать сотрудников работать с полной отдачей.
С традиционным методом вроде бы все ясно. Сотрудник выполняет свои обязанности и ежемесячно получает зарплату. А вот нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы:
1) системы переменной заработной платы (например, сдельная заработная плата, разновидностью которой являются комиссионные или системы стимулирования продаж, и различные виды премирования);
2) системы групповой заработной платы (включают вознаграждение по итогам работы подразделения, вознаграждение по итогам работы всей фирмы, премию по результатам работы компании, участие в прибыли, приобретение акций компании);
3) системы платы за знания и компетенцию.
Компания платит сотрудникам за то, что считает важным, за работу по главным направлениям бизнеса. Поэтому открытое обсуждение того, на что нацелена программа оплаты труда, дает возможность убедить каждого работника действовать в этом же направлении. А открытое распространение информации о принципах оплаты труда подразумевает, что руководство и учредители фирмы от работников ничего не скрывают и «играют в открытую».
Но тут важно то, что обсуждаются не конкретные размеры заработков отдельных сотрудников в системе оплаты труда в целом, т. е. принцип распределения денег в компании. Заработная плата – денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое фирмой сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.
Льготы – часть компенсации работникам в форме предоставления права получения услуг, повышающих жизненный уровень: медицинское страхование, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, оплата мобильного телефона и т. д.
7.1. Последовательность действий по формированию перечня компенсируемых факторов
В странах с рыночными отношениями в практике управления персоналом и в государственной статистике используются показатели компенсации работникам и затраты работодателя.
Компенсации работникам – выплаты персоналу в денежном и натуральном выражении за использование их рабочей силы и отчисления на социальное страхование (по старости, болезни, в связи с несчастным случаем и т. п.), которые в зависимости от системы страхования могут быть вначале доходом работников, а затем перечисляться в соответствующие фонды.
Компенсационный пакет – это прямые и косвенные компенсации или возмещение организацией затраченных сотрудниками физических и умственных усилий в деятельность и развитие компании. При проектировании компенсационного пакета необходимо наиболее точно определить те затраты, которые предполагается компенсировать сотрудникам.
Прямые компенсации – текущие финансовые выплаты, связанные с отработанным временем или выполненным объемом работ в наличной или безналичной форме, а также натуральные выплаты, оказывающие регулярное воздействие на производственное поведение работников. К ним относится постоянная и переменная часть оплаты труда: базовая (основная) заработная плата, все виды премий, единовременных поощрений, стимулирующие надбавки.
Косвенные компенсации – финансовые выплаты и нефинансовые вознаграждения, которые прямо не связаны с объемом произведенной продукции или отработанным временем. К ним относятся:
1) выплаты по обязательному социальному страхованию;
2) гарантии, компенсации и доплаты, предусмотренные ТК РФ;
3) дополнительные социальные выплаты и льготы сверх установленных законодательством (оплата ежегодных, дополнительных, учебных отпусков, больничных, льготных часов подросткам, инвалидам, выполнение государственных и общественных обязанностей, обучение и повышение квалификации, доплаты к пенсиям, добровольное медицинское и пенсионное страхование, оплата питания, стоимости проездных документов и др.).
Нефинансовые вознаграждения (моральное поощрение,) – формы поощрения сотрудников, направленные на удовлетворение потребностей принадлежности и социального взаимодействия, уважения и признания со стороны окружающих, не связанные непосредственно с оплатой труда. К ним относятся:
1) видимые публичные вознаграждения («витрина успехов», доска почета, «терапия образом», «легенды компании», «Вы – наша гордость», «лицо компании», приверженность компании, конкурсы профессионального мастерства);
2) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;
3) льготный график работы;
4) материальные нефинансовые вознаграждения (подарки, сувениры);
5) общефирменные мероприятия и др.
Социальный пакет (бенефиты) – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу сверх предусмотренных ТК РФ. В его состав могут включаться дополнительное медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, членство в спортивных клубах, оплата питания, оплата расходов пользования мобильным телефоном, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях и др.
При проектировании компенсационного пакета стоит уделить внимание выбору долгосрочных или краткосрочных целей вознаграждения и особенностям налогового регулирования, с тем чтобы минимизировать расходы работодателей на рабочую силу. В частности, в настоящее время важным моментом является выбор альтернативных вариантов социальных выплат и льгот для оптимизации единого социального налога и налога на прибыль. Размер, содержание и структура компенсационного пакета для каждой компании индивидуальны, а внутри компании динамичны.
Основная составляющая часть компенсационного пакета – прямые компенсации в форме базовой (основной) и переменной составляющей заработной платы. Основная заработная плата может быть окладом (у служащих, специалистов, руководителей) или тарифной ставкой (у рабочих). Переменная часть заработной платы – премии за результативность. Проектирование прямых компенсаций на частных и государственных предприятиях различается регламентацией, порядком и элементами.
Отправной момент в установлении прямых компенсаций – определение или оптимизация (корректировка) базовой части заработной платы (оклада или тарифных ставок). В соответствии с ТК РФ (ст. 129) тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Следовательно, при определении окладов необходимо определить значимость (ценность) рабочего места для компании и сравнить с конкурентами – сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте (должности), насколько данный сотрудник соответствует требованиям рабочего места (должности). Последовательность проектирования прямых компенсаций включает три ключевых момента: анализ внешнего рынка труда, анализ и оценку работ (должностей), оценку работника.
При проектировании компенсационного пакета стоит уделить внимание выбору долгосрочных или краткосрочных целей вознаграждения и особенностям налогового регулирования, с тем чтобы минимизировать расходы работодателей на рабочую силу. В частности, в настоящее время важным моментом является выбор альтернативных вариантов социальных выплат и льгот для оптимизации единого социального налога и налога на прибыль. Размер, содержание и структура компенсационного пакета для каждой компании индивидуальны, а внутри компании динамичны.
Основная составляющая часть компенсационного пакета – прямые компенсации в форме базовой (основной) и переменной составляющей заработной платы. Основная заработная плата может быть окладом (у служащих, специалистов, руководителей) или тарифной ставкой (у рабочих). Переменная часть заработной платы – премии за результативность. Проектирование прямых компенсаций на частных и государственных предприятиях различается регламентацией, порядком и элементами.
Сопоставление элементов прямых компенсаций
7.2. Процедура определения компенсируемых факторов
Социальные льготы или компенсации обладают следующими основными отличительными признаками:
1) они присущи экономически развитым обществам с эффективно работающим государственным аппаратом;
2) опосредуют процесс перераспределения общественного продукта от одних членов общества к другим через государственный механизм социальной поддержки;
3) отражают конкретные различия в социально-экономическом положении одних членов общества по сравнению с другими;
4) выражают компенсацию отклонения от нормального общепризнанного положения членов общества;
5) достигают своего предназначения, будучи денежными по содержанию. Социальные льготы – это государственный финансовый (денежный) механизм выравнивания за счет большинства населения экономического положения меньшинства населения до уровня, принятого за нормальный.
Компенсации – это расходы, связанные с оплатой предусмотренных коллективным договором:
1) вредных и опасных условий работы;
2) дополнительных отпусков производственных рабочих;
3) компенсации командировочных расходов сверх установленных законодательством норм и иные аналогичные затраты;
4) прочих расходов (операционных, внереализационных, чрезвычайных);
5) выплаты премий не по системным положениям, не связанные с производственными результатами, материальной помощи и т. д.
В основном рабочие места далеко не всегда соответствуют многочисленным санитарно-гигиеническим нормам. Заботиться о том, чтобы компенсировать работникам эту несправедливость, работодателям смысла нет. Однако многие с удовольствием это делают, и именно потому, что при этом существенно снижают «зарплатные» налоги предприятия. За работу во вредных условиях работающим полагается выплачивать компенсации. Эти выплаты можно полностью учесть в составе расходов на оплату труда (п. 3 ст. 255 НК). Однако ни ЕСН, ни НДФЛ они не облагаются (подп. 2 п. 1 ст. 238 и п. 3 ст. 217 НК).
Именно эту лазейку некоторые предприятия и используют для оптимизации «зарплатных» налогов, например, заменяя компенсацией часть официальной зарплаты или зарплату «в конверте». На предприятии создают профсоюзную ячейку, но не любую, а от того профсоюза, который реализует программу охраны труда. В приложение к коллективному договору профсоюз утверждает соглашение по охране труда. В нем обязательно должно быть оговорено право работников на «вредные» компенсации, причем в размерах, рассчитанных по методике данного профсоюза (централизованно методики не установлены). Далее как приложение к соглашению участники профсоюза разрабатывают и согласовывают перечень рабочих мест с вредными условиями труда. Для безопасности имеет смысл указывать в перечне не все подряд должности, а только те, которые действительно можно привязать к «вредности». Коллективный договор надо зарегистрировать в муниципальном отделе труда. Профсоюзная инспекция труда должна провести независимую экспертизу условий труда и обеспечения безопасности. Цель – выявить вредные производственные факторы, которые невозможно устранить при современном техническом уровне производства. При этом инспекция действует не произвольно, а по правилам Руководства Р2.2.755-99 «Гигиенические критерии оценки и классификации условий труда…», утвержденного Главным санитарным врачом 23 апреля 1999 г.
Результатом является создание акта независимой экспертизы и перечня рабочих мест с вредными условиями труда. В этих документах профсоюзные инспектора рассчитывают размеры компенсационных выплат по каждому рабочему месту (они могут превышать оклад в 2–3 раза). И, наконец, профсоюз выписывает предприятию специальный документ – «Представление о необходимости устранения выявленных нарушений по охране труда». Его смысл сводится к следующему. Профсоюз (на основании экспертизы инспекции труда) сообщает, что на рабочих местах выявлены вредные условия труда. Большинство вредных факторов неустранимо. Поэтому профсоюз считает необходимым выплачивать соответствующим работникам положенные им по закону компенсации. Чтобы принять такое важное решение, нужно сначала провести аттестацию рабочих мест. Организовывают и проводят ее инспектора профсоюза (для этого они должны быть аккредитованы в Минтруде и иметь право проводить необходимые исследования). Результаты аттестации, конечно, подтверждают, что условия труда в организации вредные. Для подстраховки профсоюз может запастись еще и заключением Госэкспертизы. В итоге предприятие совместно с профсоюзом разрабатывает план мероприятий по улучшению и охране труда работников и, наконец, издает приказ о выплате соответствующих компенсаций. Теперь есть полное право платить работникам необлагаемые суммы денег за вредность. Главное – не превышать размеры, рекомендуемые профсоюзной инспекцией. Все выплаты за вредность профсоюзы требуют указывать в специальном документе – акте о целевом использовании денежных средств. Необходимость выплаты работникам компенсаций является частью программ и планов борьбы с неудовлетворительными условиями труда на предприятиях. Поспорить с этим не так уж и просто. Замена части зарплаты на компенсацию избавляет от необходимости платить НДФЛ и ЕСН. Правда, профсоюзу придется заплатить примерно 8–10 % от суммы компенсаций.
Есть и отрицательные моменты: за вредность работникам придется начислять не только компенсации, но и доплаты и надбавки к окладу – от 4 до 12 % (ст. 146 и 147 ТК), которые облагаются всеми «зарплатными» налогами. Для работника компенсации плохи тем, что их не учитывают при расчете отпускных и больничных выплат. Также они не влияют на накопительную часть пенсии.
При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, согласно ст. 236 ТК РФ работодатель обязан выплатить их с уплатой процентов (денежной компенсации) в размере не ниже 1/300 действующей в это время ставки рефинансирования Банка России от не выплаченных в срок сумм, за каждый день задержки начиная со следующего дня после установленного срока выплаты по день фактического расчета включительно. На компенсацию, установленную ст. 236 ТК РФ, конкретный размер которой определяется коллективным или трудовым договором, действие ст. 217 НК РФ распространяется только в том случае, если размер выплачиваемой работнику денежной компенсации указан в коллективном договоре. Положениями ст. 126 ТК РФ предусмотрена замена по письменному заявлению работника части отпуска, превышающей 28 дней, денежной компенсацией. Резерв на выплату отпускных и ежегодных вознаграждений под такие выплаты позволяет списывать эти расходы равномерно в течение года. В результате уменьшаются платежи по налогу на прибыль в квартале и полугодии: ведь зарезервированные средства относят на расходы по оплате труда, не дожидаясь периода отпусков.
Процент отчислений в резерв рассчитывают по такой формуле:
Пр = ПРО / ПРЗ,
где Пр – процент отчислений;
ПРО – предполагаемые расходы на оплату отпусков с учетом единого социального налога;
ПРЗ – предполагаемый размер расходов на оплату труда. Два последних показателя берут из специального документа – сметы. Налоговый кодекс РФ никаких правил составления таких смет не устанавливает. Значит, предприятие может увеличить размер резерва, завысив в формуле числитель – предполагаемую сумму отпускных или, наоборот, уменьшив знаменатель – запланированные расходы на зарплату.
Условия выплаты компенсации работникам за использование ими личных легковых автомобилей для служебных поездок установлены постановлением Правительства РФ от 8 февраля 2002 г. № 92 с 1 января 2002 г.
Компенсация выплачивается работникам при выполнении следующих условий:
1) работники используют для служебных поездок личные легковые автомобили;
2) производственная (служебная) деятельность этих работников связана с постоянными разъездами;
3) исполнение должностных обязанностей работников предполагает необходимость постоянных поездок на автомобиле;
4) работник должен представить в бухгалтерию организации копию технического паспорта личного автомобиля, заверенную в установленном порядке. Если работник водит автомобиль по доверенности, то он должен сдать в бухгалтерию копии технического паспорта и доверенности собственника автомобиля.
Размер компенсации зависит от интенсивности использования личного легкового автомобиля для служебных поездок. Компенсация должна обеспечить возмещение расходов работника, связанных с эксплуатацией автомобиля в служебных целях. Расчет размеров компенсации производится по формуле:К = А + ГСМ + ТО + ТР,
где К – сумма компенсации;
А – амортизация автомобиля;
ГСМ – затраты на горюче-смазочные материалы;
ТО – техническое обслуживание;
ТР – текущий ремонт.
Начисление компенсации производится на основании приказа руководителя организации. Компенсация начисляется ежемесячно в твердой сумме независимо от количества календарных дней в месяце. Не начисляется компенсация только за дни нахождения работника в отпуске, командировке, а также за дни невыхода его на работу из-за временной нетрудоспособности или по другим причинам. Выплачиваемая работнику компенсация за использование личного легкового автомобиля в служебных целях является для организации расходами по обычным видам деятельности на основании п. 7 ПБУ 10/99.7.3. Описание шкалы компенсируемых факторов
В большой компании может быть одна универсальная шкала, по которой устанавливаются балльные оценки для всего персонала или для отделов. Балльные оценки выражают ценность данной работы для организации по тем факторам, которые она собирается компенсировать. Устанавливая шкалу оценок, очень важно иметь в виду не конкретного работника, а абстрактного индивидуума, который выполняет определенные функции, т. е. говорить о рабочем месте, а не о человеке. Количественный метод анализа оценки работы достаточно точен, но трудоемок. Он требует много времени и средств для разработки. Несомненное преимущество этого метода заключается в его детализированности и специфичности. Если вы покажете такую шкалу своим сотрудникам, они с пониманием отнесутся к компенсационной политике компании, так как им будет понятно, на основании чего они получают оклады. Эта система может корректироваться путем изменения балльных оценок. В том случае, если организация решила изменить систему компенсирования факторов, достаточно легко вводятся монетарные значения, т. е. каждый балл может получить соответствующее выражение в рублях или долларах, на основании чего определяются базовые оклады. Следующий метод – факторный, или сравнения факторов. Первые два этапа аналогичны предыдущему методу – выделяются ключевые работы и компенсируемые факторы. Затем по каждому фактору происходит ранжирование работ. Допустим, в отделении банка есть главный кассир, кредитный кассир, кассир, секретарь, бухгалтер, курьер. Ментальный фактор требует умственной, психической нагрузки, навыки, физические требования, ответственность и рабочие условия. Наибольшая ответственность – у главного кассира – он получает ранг 1, а наименьшая – у курьера, ему присваивается ранг 7. В соответствии с этими рангами расставляем остальные должности. Что касается рабочих условий, наихудшие – у курьера, а наилучшие – у главного кассира, так как у него может быть отдельный кабинет. Максимальные физические требования предъявляются к курьеру, а минимальные – к кассиру. В каждом столбике ранжируем ранг – от 1 до 7. Соответственно, потом происходит присвоение монетарного значения. По ментальным требованиям у нас все позиции выстроены в порядке убывания, т. е. 1-й ранг присваивает позиции, где максимальные ментальные требования, а 7-й – где минимальные. За максимально выраженный ментальный фактор мы платим 120 долл. в неделю, а за минимальную выраженность – 40 долл. Проставляя монетарные значения, эксперты должны соблюдать ту последовательность, которая существует в системе рангов. Экспертами вы назначаете группу людей, которые знают, насколько важен тот или иной фактор для вашей компании. Они могут разложить уже существующую систему окладов на эти факторы и путем изменения чисел в матрице по возможности подогнать их под существующие позиции, другими словами, разложить существующую систему окладов на составляющие. Этот метод является несколько упрощенной модификацией балльного. Но при этом его сложнее объяснить сотрудникам, потому что в нем нет однозначных баллов, к тому же он плохо поддается корректировке при изменении работы, поскольку он рассчитывается на основе не одного рабочего места, а на основе соотношения исследуемых работ. Два оставшихся метода еще более упрощены и поэтому используются наиболее часто. Но при этом количественный анализ в них представлен хуже. Как правило, эти методы используются в госструктурах, это государственная классификация работы. Все государственные служащие разбиты на определенные категории, классы, и их оклады зависят от присвоенной категории. Допустим, в армии существует разделение на младший, средний и высший командный состав. В каждом классе выделены подклассы, на их основе даются базовые ставки. В принципе, какие-то коммерческие фирмы могут ориентироваться на эту систему, использовать разделение на классы, т. е. просто обозначить: здесь – такой-то уровень, здесь – такой-то.
Поделиться книгой: