Помоги проекту - поделись книгой:
Полное или частичное лишение премий производится по общему правилу за тот расчетный период, в котором имело место упущение.
При изготовлении (реализации) недоброкачественной продукции работник, по вине которого допущено ее изготовление (реализация), может быть лишен премии за месяц или квартал, в которых выявлены эти факты.
В случае приписок и искажения в отчетности, а также привлечения работников к установленной ответственности за хулиганство и пьянство лишение премии или снижение ее размера должно производиться за расчетный период, в котором были обнаружены или получены сообщения о них.
Основанием для выплаты премий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а для премирования рабочих и служащих – также данные оперативного учета, организуемого в структурных подразделениях.
Выплата премий осуществляется на основании приказа (распоряжения) администрации с указанием наименования премии, ее размеров и источников финансирования. Распоряжение о выплате разовых премий оформляется на типовых бланках № Т-11 «Приказ (распоряжение) о поощрении работника» или Т-11а «Приказ (распоряжение) о поощрении работников», утвержденных постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
Указанные приказы составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, в котором работает работник, и подписываются руководителем организации или уполномоченным им лицом, объявляются работникам под расписку, что предусмотрено непосредственно типовыми формами приказов № Т-11, Т-11а.
Лишение премий и снижение их размеров также следует оформлять приказом (распоряжением) администрации с обязательным отражением причин, повлекших снижение (лишение) премий.
Премирование производится, как правило, ежемесячно. В отдельных случаях, когда основным показателем премирования являются результаты хозяйственной деятельности, а также по специальным системам премирования и в других случаях поощрение может производиться поквартально, за полугодие, иной календарный период, не превышающий одного календарного года.
Выбор периода премирования зависит от особенностей организации производства и труда, длительности производственного цикла, состава показателей, условий премирования и установленной по ним периодичности планирования, учета и отчетности.
Сумма средств, направляемая на материальное поощрение, определяется организациями самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, результатов (как промежуточных, так и итоговых) производственно-хозяйственной деятельности.
Экономически целесообразно осуществлять планирование (в абсолютном или относительном размере) и контроль за использованием общего фонда материального поощрения (стимулирования).
От возможностей направления средств на премирование зависят конкретные размеры премий, причитающихся к оплате как отдельному структурному подразделению, так и конкретному работнику. В то же время нельзя допускать в данном случае прямой зависимости, т. е. уравнительности или гарантии получения премии в заранее установленном размере.
В бюджетных организациях годовой фонд материального поощрения включается в смету расходов, составляет определенную часть от фонда должностных окладов (тарифных ставок), надбавок и доплат (например, в размере 6-месячного фонда), и его использование строго регламентировано внутриведомственными нормативными актами (в частности, ими определяется порядок использования фонда премирования по вакантным или временно исполняемым должностям). Пересчет фонда производится только при принятии государственных законодательных актов по увеличению заработной платы (например, при увеличении минимальной тарифной ставки 1-го тарифного разряда Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетных учреждений). В течение года в свою очередь осуществляется контроль за использованием фонда материального поощрения с целью предотвратить перерасход по нему.
Премии целесообразно начислять коллективу структурного подразделения в целом. Конкретным работникам премии выплачиваются в пределах премиальной суммы, выделяемой коллективу, в соответствии с личным вкладом в общие результаты работы.
Для тех работников (что является преимуществом производственных рабочих), оплата труда которых производится по их личным (индивидуальным) показателям, начисление премий производится в индивидуальном порядке.
Для обеспечения действенности премирования непосредственно в структурных подразделениях должен быть организован учет выполнения показателей премирования. Контроль за организацией и действенностью учета следует возлагать на отдел (службу) по труду или конкретное должностное лицо (группу лиц) администрации с привлечением работников бухгалтерии.
Премирование работников может осуществляться как в рамках повременной или сдельной оплаты труда, так и может быть составной частью бестарифной формы оплаты труда. Если сдельная или повременная оплата труда сочетается с премированием на основании разработанных на предприятиях премиальных положений, она является соответственно сдельно-премиальной или повременно-премиальной.
Премия может устанавливаться в виде заранее определенной части основного заработка или его части или в твердой денежной сумме.
Рабочий-сдельщик выполнил месячную норму в 200 изделий. Согласно актам внутренней приемки продукции и нарядов на работу произведенная продукция признана высококачественной.
На предприятии действует положение о премировании, согласно которому за выпуск качественной продукции выплачивается премия в размере 40 % от рассчитанной прямой сдельной расценки. Расценка за одно изделие – 30 руб. 00 коп.
Заработная плата за месяц составит:
1) заработная плата из расчета прямой сдельной расценки – 6000 руб. (200 шт. x 30 руб.);
2) премия – 2400 руб. (6000 руб. x 40 %);
3) всего заработная плата за месяц – 8400 руб. (6000 руб. + 2400 руб.).Агенту компании выплачено вознаграждение в процентах от реализованной им продукции в сумме 8000 руб.
Действующим положением по оплате труда работников компании предусматривается в соответствии с показателями деятельности за месяц выплата премий.
Согласно приказу премия составила 5000 руб.
Всего заработная плата за месяц – 13 000 руб. (8000 руб. + 5000 руб.).
Если в положении о премировании, действующем на предприятии коллективном или трудовом договоре, предусматривается начисление премий не только от должностных окладов (тарифных ставок), но и от всей начисленной заработной платы, то дополнительно следует указывать, какие выплаты должны учитываться при начислении премий.
Наряду с премированием за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности в организации могут предусматриваться специальные системы премирования, которые являются дополнительными видами материального поощрения и стимулируют создание и внедрение новой техники, рациональное и экономное использование материальных ресурсов, выполнение других важных для организации производственных показателей.
К таким премиям, в частности, относятся премии за:
1) создание и внедрение новой техники;
2) содействие изобретательству и рационализации;
3) содействие созданию и использованию промышленных образцов;
4) разработку, освоение и выпуск особо важных и высокоэффективных видов оборудования и машин;
5) ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства;
6) экономию сырья, материалов, энергии, других ресурсов;
7) сбор, хранение и сдачу для переработки изношенных деталей, подшипников, годных для восстановления, отходов и боя абразивных инструментов и материалов, различной тары и т. п.;
8) выпуск товаров, изделий производственно-технического назначения, полуфабрикатов и заготовок из отходов производства и др.
Размер премий за экономию сырьевых ресурсов рекомендуется устанавливать в пределах суммы экономии, полученной по конкретному виду ресурсов. Их максимальные размеры не ограничиваются.4.2. Логика построения переменной части
Системы переменной заработной платы обычно включают такие формы и методы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение фиксированного процента от маржи по контракту, получение фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, а также индивидуальное премирование руководителей и т. п.
В основу систем переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Для определения размера вознаграждения используются расчетные формулы.
Тесная связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обусловливает эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. К числу их преимуществ перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии самостоятельно дать количественную оценку результатов своего труда (ему известно количество произведенных изделий, количество проданных единиц продукции и т. п.). Кроме того, между результатом труда и получением вознаграждения проходит минимальное время, что усиливает наглядность связи «результат – вознаграждение». При этом системы переменной заработной платы (индивидуального стимулирования) во многих случаях ориентированы на развитие конкуренции между отдельными работниками предприятия.
Сдельная форма оплаты труда является одной из форм тарифной системы и применяется там, где есть возможность учитывать количественные показатели результатов труда и нормировать его.
При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной услуги). Сдельные расценки определяются двумя способами:
1) делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;
2) умножением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях). Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизмененной формой почасовой оплаты, хотя на первый взгляд может показаться, что оплата производится только исходя из результатов труда.
Сдельная форма оплаты труда удобна для работодателя, поскольку предусматривает оплату только фактически произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Непроизводительный труд при этом не оплачивается. Однако стимулирующее значение такой формы оплаты труда снижается тем, что у работника появляется возможность искать предприятие, на котором установлены более высокие тарифные ставки и где он будет получать такое же или большее вознаграждение, не увеличивая производительность труда.
Повысить заинтересованность работников в увеличении производительности и улучшении качества труда можно, вводя дополнительные условия, влияющие на порядок исчисления размера заработной платы. При этом различают определенные виды сдельной оплаты труда (характерные для российских предприятий).
Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предполагает использование обычных (для оплаты продукции, произведенной в пределах установленных норм) и повышенных расценок (для оплаты продукции, произведенной сверх норм). Таким образом, обязательным условием для работника является обеспечение какого-то исходного уровня выработки, называемого нормой. Сдельные расценки могут повышаться постепенно в зависимости от уровня перевыполнения норм в соответствии с принятой на предприятии шкалой расценок.
Заметим, что к числу недостатков данной формы оплаты труда, препятствующих ее широкому распространению, можно отнести то, что выбор исходной базы (нормы) затруднен. Не всегда можно четко установить взаимосвязь между количеством, качеством труда и размером его оплаты.
Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей: сдельного заработка и премии, начисленной за конкретные показатели работы (например, за качественное выполнение задания в установленный срок).
В отличие от простой сдельной формы или сдельно-прогрессивной формы, когда размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено работником, сдельно-премиальная форма стимулирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью. Например, эта формы оплаты труда будет достаточно эффективной для того, чтобы стимулировать рабочего на конвейере к строгому выполнению заданного объема работ с обеспечением соответствующего качества. В данном случае перевыполнять задание не нужно, но и недовыполнение задания недопустимо.
Поскольку недовыполнение задания одним работником ведет к экономическим потерям предприятия из-за перебоев на последующих участках производства, а также к штрафным санкциям из-за срыва договорных обязательств предприятия, отвлечения оборотных средств на создание компенсационного запаса деталей и так далее, система оплаты труда должна быть построена таким образом, чтобы рабочий в случае невыполнения задания пострадал материально. За рубежом в этих целях довольно широко используются различные штрафные системы. В нашей стране ТК РФ не предусматривает такой формы наказания, как штраф, т. е. штрафовать работников противозаконно. Более правильным будет установление относительно небольшой тарифной ставки (базовой выплаты) с одновременным введением премий за выполнение задания при условии выполнения также и качественных показателей. При этом премии (т. е. переменные выплаты) должны составлять существенную часть заработка. Только в этом случае неполучение премии будет заметно сказываться на материальном положении работника.
Комиссионные системы (системы стимулирования продаж) наиболее успешно применяются предприятиями, которые ориентированы на достижение краткосрочных целей. Со временем их эффективность снижается из-за влияния многочисленных внешних и внутренних факторов, ограничивающих дальнейший рост объемов продаж: из-за насыщения рынка, морального старения продукции, противодействия конкурентов и т. д. Индивидуальное премирование руководителей осуществляется в зависимости от поставленных целей. В соответствии с постановлением Правительства РФ от 21.03.1994 г. № 210 «Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» для руководителей государственных предприятий и акционерных обществ, в которых доля государственной собственности в уставном капитале превышает 50 %, предусматривается выплата вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Показателем, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, является прибыль.
Система премирования руководителей может быть и многофакторной. При этом должны быть определены:
1) перечень целей (показателей финансово-хозяйственной деятельности), влияющих на размер премии;
2) удельный вес каждого показателя;
3) количественные значения показателя (уровень достижения).
Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы предприятия в целом (иногда их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем переменных выплат является, например, распределение определенного процента полученной предприятием прибыли между его сотрудниками. Изначально применение данной системы было характерно для производственных предприятий, но в настоящее время она широко применяется и предприятиями, предоставляющими различные услуги.
К групповым системам премирования может быть отнесено и предоставление работникам предприятия (чаще всего руководителям) возможности приобретения акций предприятия по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Кроме того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на основе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.
Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высокую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такого образования и такой квалификации.
Системы бонусов («усиливающие программы») построены на том, что премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.
Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т. п.).
Достоинствами систем бонусов являются их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.
Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем:
1) связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не очевидна, что снижает мотивацию персонала;
2) расходы на выплату бонусов резервируются в начале финансового года, поэтому финансирование таких программ фактически не связано с результатами деятельности предприятия в целом и с результатами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;
3) субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу «нравится – не нравится»);
4) у работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой – может возникнуть ощущение «обязательности» выплат бонусов. На некоторых предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.
К числу систем премирования на основе бонусов можно отнести, например, получившее распространение на российских предприятиях премирование за выполнение особо важных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т. п. Особенностью таких видов премирования является то, что изначально работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению своего вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело. Значит, вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.
Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предусматривают возможность безналичных вознаграждений. Например, для лучших работников предприятия могут быть организованы экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др. Некоторые предприятия в качестве бонусов позволяют своим работникам использовать, например, служебные автомобили в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом затраты на приобретение бензина, и т. п.
4.3. Методы определения результатов деятельности для построения показателей премирования
Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, путем выдачи премий. Он имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст. 144 ТК РФ). Система премирования устанавливается в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах и трудовых договорах, которые должны соответствовать законам и иным нормативным правовым актам.
Трудовой кодекс требует заключать договоры со всеми работниками – как штатными, так и совместителями. А обязательно ли все виды поощрительных выплат указывать в трудовом договоре?
К существенным условиям трудового договора относятся условия оплаты труда, в том числе поощрительные выплаты (ст. 57 ТК РФ). Поэтому в трудовом договоре нужно перечислить виды премий, выплачиваемых работнику, со ссылкой на локальный нормативный документ. Например, нужно указать, что работнику в соответствии с действующим в организации положением о премировании выплачиваются премия за высокие результаты в труде, премия за выслугу лет. А уже порядок их начисления следует установить внутренними документами организации. К примеру, в положении о премировании, коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка и других локальных актах, регулирующих порядок и условия выплат, нужно подробно описать порядок расчета премий для каждой категории работников (рабочие, администрация), показатели, за которые премируется работник. Также следует отразить базу для начисления премий (данные бухгалтерской, статистической, управленческой службы), сроки и периодичность их выплаты. В то же время необязательно разрабатывать в организации положение о премировании. Если в трудовом договоре будут подробно указаны все виды премирования, определен порядок их выплаты и расчета, этого достаточно.
Система премирования также может быть описана в коллективном договоре, заключение которого – дело добровольное. Заключение коллективного договора целесообразно в организациях со сложной системой оплаты труда, предусматривающей разнообразные поощрения, гарантии, компенсации.
Затраты на оплату труда, как и материальные затраты, планируются раздельно по двум направлениям – на производственные нужды (оплата труда производственного персонала) и непроизводственные (оплата труда непроизводственного персонала). Определенный уровень оплаты труда сложился на каждом предприятии, и в современных условиях (в отличие от начального периода осуществления экономической реформы) он уже не подвержен резким изменениям. Однако в связи с изменением производственной программы, объема выполняемых работ и объема продаж изменяется и фонд оплаты труда производственного персонала. На предприятиях с относительно длительным производственным циклом (например, тяжелое машиностроение, энергомашиностроение) приходится увязывать фонд оплаты труда с объемом производства, хотя последний не является конечным результатом деятельности. Конечными результатами деятельности акционерного общества являются объем продаж и прибыль. Но прибыль не может быть основой планирования фонда оплаты труда, она может служить только источником материального стимулирования, премиальных выплат, затрат на социальные нужды. Поэтому премирование логично поставить в зависимость от суммы прибыли, а фонд оплаты труда – от объема продаж. За основу можно принять базовый показатель для планирования фонда оплаты труда, которым является его удельный вес в стоимости реализованной продукции.
Допустим, что доля фонда оплаты труда производственного персонала в объеме продаж во втором полугодии 2004 г. составила 18 %. По плану на 2005 г. объем продаж должен составить 16 500 тыс. руб. Следовательно, фонд оплаты труда должен быть равен 2970 тыс. руб. (16 500 тыс. руб. x 18 %).
Затем определяется фактически сложившаяся доля каждого подразделения в общем фонде оплаты труда. Если фонд оплаты труда работников механического цеха, например, во втором полугодии 2004 г. составил 1200 тыс. руб., а общий фонд оплаты труда производственного персонала предприятия – 7500 тыс. руб., то доля цеха в этом фонде была 16 %. В таком же порядке определяется доля каждого подразделения в общем фонде оплаты труда производственного персонала фирмы. В результате сложилось следующее распределение фонда оплаты труда по структурным подразделениям в процентах: заводоуправление – 12, служба маркетинга и сбыта – 19, механический цех – 16, заготовительный цех – 8, сборочный цех – 21, вспомогательные производства – 14, прочие – 10.
Зависимость размера оплаты труда от объема продаж обеспечивает заинтересованность всего коллектива в его увеличении, т. е. в решении общих для акционерного общества задач. В то же время у каждого подразделения в соответствии с его ролью в производственном процессе есть свои специфические задачи и соответственно показатели деятельности, существенно влияющие на конечные результаты деятельности всего предприятия. Для одного цеха это может быть объем выполняемых работ, для другого – соблюдение установленного графика и т. п. Для энергоцеха можно установить, например, два показателя (задания) – бесперебойное обеспечение всеми видами энергии основных цехов и снижение энергозатрат в расчете на единицу продукции; для ремонтного цеха – выполнение графика ремонтных работ и сокращение времени пребывания оборудования в ремонте, простоев из-за неисправности машин и оборудования.
Сравнение фактических результатов деятельности с установленными показателями позволяет судить об эффективности деятельности каждого подразделения, поэтому результаты такого сравнения назвали коэффициентами эффективности труда (КЭТ). В зависимости от величины КЭТ увеличивается или уменьшается доля каждого подразделения в общем фонде оплаты труда. Если же фактические показатели деятельности подразделения соответствуют установленным, то КЭТ = 1,0 и доля подразделения в фонде оплаты труда не меняется. Показателей, устанавливаемых каждому подразделению, должно быть немного – один или два, в крайнем случае – три. В зависимости от фактических результатов деятельности по утвержденной шкале увеличивается или уменьшается КЭТ. Например, за относительное сокращение энергозатрат на 1 % КЭТ энергоцеха увеличивается на 0,05; за увеличение объема продаж на 1 % КЭТ службы маркетинга и сбыта увеличивается на 0,03 и т. п.
Сумма коэффициентов эффективности труда может оказаться больше или меньше 1, в то время как фонд оплаты труда всего производственного персонала предприятия зависит от объема продаж и не может быть увеличен только потому, что энергоцех добился снижения удельных затрат энергии, а транспортный цех ускорил доставку грузов. Поэтому изменившийся в результате применения КЭТ удельный вес подразделений применяется по отношению не к фактическому, а к расчетному фонду оплаты труда. В результате скорректированные фонды оплаты труда работников всех структурных подразделений в сумме равны фактическому фонду оплаты труда (речь идет об оплате труда производственного персонала). Если, например, фактический объем продаж в I квартале 2005 г. составил 4800 тыс. руб., то фонд оплаты труда (ФОТ) будет равен 864 тыс. руб. (4800 тыс. руб. x 18 %). А его распределение по подразделениям может быть представлено следующим образом:
Расчетный фонд оплаты труда составит 801,5 тыс. руб. (864 тыс. руб. / 1,078).
Сумма фонда оплаты труда каждого подразделения определяется путем умножения расчетного фонда оплаты труда на долю каждого подразделения в общем фонде оплаты труда, скорректированную на коэффициент эффективности труда:
1) 801,5 x 12,6 % = 101,0 тыс. руб.;
2) 801,5 x 21,3 % = 170,7 тыс. руб. и т. д.
Отчисления во внебюджетные социальные фонды определяются по установленным нормативам в процентах к фактически начисленному фонду оплаты труда. В положении о премировании можно установить любые виды премий (например, за повышение производительности труда, за улучшение качества продукции, по итогам работы за месяц или квартал и т. д.). При этом они должны быть связаны с трудовой деятельностью сотрудника. Дело в том, что вознаграждение, которое предприятие выдает работнику не на основании трудовых договоров, при расчете налога на прибыль учесть нельзя (п. 21 ст. 270 НК). Кроме того, выплаты, которые не имеют отношения к трудовой деятельности работника, например к Новому году или к юбилею, вряд ли признают обоснованными расходами, ссылаясь на п. 1 ст. 252 Налогового кодекса.
Для того чтобы премия не уменьшала облагаемую прибыль, она не должна быть предусмотрена ни в трудовом, ни в коллективном договоре.5. Подходы к совершенствованию нематериального стимулирования
Стимулирование должно быть как материального, так и нематериального характера. Эффективная система управления внутренними коммуникациями в компании должна воздействовать на сотрудника с момента подбора и приема на работу и вплоть до его увольнения. Она должна описывать политику взаимоотношений по линиям «компания – сотрудники», «начальство – подчиненные», «сотрудники подразделений – коллеги». Служба по персоналу или профильный отдел должны управлять внутренней информационной средой, быть первоисточниками информации для сотрудников. Ведь именно неформальные и, как правило, негативные коммуникации между работниками (так называемое сарафанное радио) являются питательной средой для увеличения текучести кадров. Чтобы не превратиться в учебный центр для конкурентов, нужно дать возможность сотрудникам не только работать, но и жить с ощущением причастности к стратегическим целям своей компании.
Во-первых, нужно оперативно выяснять истинные причины ухода у желающих уволиться. Представьте, каким должно быть разочарование человека, прошедшего строгий отбор на вакансию в известную компанию и увольняющегося уже через пару месяцев.
Во-вторых, необходимо проанализировать причины ухода сотрудников за последние полгода. Это позволит уточнить, что именно в системе адаптации, мотивации или обучения персонала нужно менять в первую очередь.
В первые два месяца работы сотруднику необходимо познакомиться с новыми людьми. За этот период у него должно сформироваться положительное отношение к организации, своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких показателей данного работника в будущем. Работодатели в основном действуют по принципу «бросим в открытое море». Если выплывет – значит наш, сильный, не выплывет – не наш. Это значит, в компании отсутствует система планирования и контроля исполнения. Именно поэтому только что пришедшие люди не в курсе, что является показателем хорошей работы, а что плохой, за что будут наказывать и за что поощрять. Чтобы такого не было, нужно отладить механизмы обратной связи. Например, можно проводить письменные опросы сотрудников, у которых заканчивается испытательный срок.
Наконец, в компании должна существовать система профессионального и карьерного роста. Ее наличие не должно быть секретом для персонала. Это необходимо прежде всего для того, чтобы стимулировать персонал работать в организации, и работать эффективно. Выяснять, что сотрудников удерживает в компании, а что им мешает, можно через интервью и анонимные опросники. Просто нужно понимать, что люди всегда покидают компанию по конкретным причинам. И чтобы не создавать учебный центр для конкурентов своими руками, нужно обратиться к самим сотрудникам.
В российских организациях наиболее популярны такие дополнительные льготы, как выдача кредитов сотрудникам, создание условий для обучения и профессионального развития, а также оплата услуг мобильной связи и предоставление служебного автомобиля. Чуть более половины российских компаний обеспечивают работников дополнительной медицинской страховкой и оплачивают питание (обеды).
Что касается иностранных фирм, то для них на первом месте стоит такая льгота, как предоставление автомобиля, затем идут: медицинское страхование, возможность обучения и профессионального развития, бесплатное питание и оплаченная мобильная связь. Кроме того, для отдельных сотрудников многие компании предоставляют персональные льготы.
5.1. Порядок формирования системы нематериального вознаграждения
Формула успеха любой компании заключается прежде всего в ее четко продуманной социальной политике, в грамотно выстроенной системе мотивации персонала. Мотивация – это не только термин из учебника, это еще и метод эффективного воздействия на персонал, позволяющий значительно увеличить продуктивность любой компании.
Практически в каждом человеке существует внутренняя мотивация к определенной деятельности, в том числе и к работе. Этот позитивный настрой необходимо постоянно поддерживать. Необходимо создавать у работника ощущение сопричастности общему делу, дать возможность увидеть результаты своей работы и перспективы возможного карьерного роста. В основном организации предпочитают растить свои кадры, нежели брать руководителей со стороны. В компании должно стать хорошей традицией регулярно проводить мероприятия, значительно влияющие на повышение самооценки сотрудников, прежде всего конкурсы (например, на звание «Лучший работник»), по итогам которых победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.
Огромную роль в процессе мотивации персонала играют корпоративная культура, благоприятный климат в коллективе.
Информационные доски – это атрибуты прошлых времен, но они тоже дают свой эффект. Там размещаются новости компании, поздравления с днем рождения, с повышением по службе и другая важная информация.
Таковы основные методы, составляющие систему мотивации персонала, и они дают очень неплохие результаты. Однако, чтобы и далее быть эффективными, они должны периодически совершенствоваться и изменяться в соответствии с потребностями сотрудников и компании в целом.
5.2. Структура нематериального вознаграждения
Организациям, которые не могут обеспечить работникам получение высокой заработной платы, целесообразно шире применять методы нематериального стимулирования.
Использование в качестве методов стимулирования, например, социальных программ позволяет также хотя бы частично уменьшить налоговое бремя. Суммы, направленные на добровольное страхование работников, предусматривающее выплаты в возмещение вреда жизни и здоровью застрахованных лиц и оплаты страховщиками медицинских расходов при условии отсутствия выплат застрахованным физическим лицам, не облагаются единым социальным налогом.
Не начисляется единый социальный налог и на суммы, которые направлены на организацию общественных мероприятий (праздничных вечеров, «дней здоровья» и т. п.), в которых могут принимать участие как работники, так и члены их семей.
Относительно невысокий уровень заработной платы может компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт (во внерабочее время, разумеется) и т. п. Очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.
Необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников. Эффективными с точки зрения мотивации труда могут быть также меры социального характера, социально-натуральные стимулы.
На предприятиях, где среди работников много женщин (например, в легкой, пищевой промышленности), большее значение должно придаваться социальным программам (бесплатное содержание детей работников в дошкольных учреждениях, предоставление путевок для отдыха детей и работников с детьми, бесплатное медицинское обслуживание и т. п.).
Для инженерно-технических и управленческих работников, кроме получения заработной платы на достойном уровне и повышения материального благосостояния, важно, чтобы работа в организации позволила реализовать такие цели, как повышение образовательного уровня, профессионального мастерства, повышение своей значимости в коллективе, получение признания и уважения со стороны сотрудников и руководства, возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в управлении предприятием и т. п. Отсюда вытекает значимость таких методов стимулирования труда, как продвижение работников по служебной лестнице, привлечение к решению вопросов управления подразделениями и организацией в целом.
Для этой категории работников могут оказаться весьма действенными меры морального стимулирования.
Если работники организации – преимущественно люди старшего возраста (за 40 лет), то для них очень важно обеспечение не только сегодняшнего благосостояния, но и стабильного будущего. Необходимыми и эффективными будут меры социальной поддержки, в том числе негосударственное пенсионное обеспечение.
Если в организации много молодых работников, то для них более предпочтительными окажутся различные корпоративные мероприятия, меры, направленные на поощрение получения дополнительных знаний (оплата обучения, выплата дополнительных стипендий работникам, совмещающим учебу с работой, предоставление дополнительных отпусков и т. п.), перспектива служебного роста.
Социальный пакет разрабатывается отделом по управлению персоналом и согласовывается с руководством компании. Существует несколько подходов к формированию социального пакета:
1) количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот. Например, все сотрудники пользуются базовым пакетом льгот, в который входят частично оплачиваемая медицинская страховка, оплачиваемые корпоративные мероприятия, льготные условия на получение кредита. В социальный пакет высшего уровня входят полная медицинская страховка, оплата мобильного телефона и пользование корпоративной кредитной картой, предоставление персонального автомобиля;
2) льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, т. е. разделяются на основные и дополнительные. При этом основные, или защитные, льготы предоставляются всем сотрудникам (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты). Что касается дополнительных льгот, таких как ссуды на приобретение жилья, бесплатные обеды, право покупать продукцию компании по льготным ценам, то ими могут пользоваться лишь некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет;
3) социальный пакет формируется по принципу «кафетерия»: работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. Например, один предпочитает оплату обучения, другой – дополнительное медицинское страхование, третий – оплату членства в престижном фитнес-клубе.
5.3. Механизм распределения дополнительных льгот
Для формирования кадрового ядра, обеспечивающего конкурентоспособность компании, создание фонда поощрения и поддержки развития сотрудников (ФПиПРС) является весьма перспективным направлением работы службы персонала. Цель фонда – стимулирование развития профессиональных, интеллектуальных, личных качеств работников, сохранение их работоспособности, обеспечение лояльности компании.
Приоритетные направления расходования средств фонда и участие сотрудников в нем определяются индивидуально каждой организацией. Но прежде всего деньги направляются на повышение квалификации (получение высшего или второго высшего образования, программы МВА, семинары по актуальным проблемам, изучение иностранных языков, информационных технологий), на медицинское обслуживание, периодическую печать и литературу по специальной тематике, на приобретение лекарств, билетов для посещения театров, концертов, выставок, спортивных клубов, бассейнов, на оплату санаторно-оздоровительных и туристических путевок. Предоставляются ссуды на обучение и строительство жилья.
ФПиПРС формируется за счет ежемесячных отчислений в течение года и определяется в среднем на одного сотрудника, проработавшего в компании нормативный период времени, необходимый для участия в этой программе. Фактический размер фонда каждого сотрудника зависит от личной эффективности и стажа работы в компании.
Для повышения эффективности программ стимулирования сотрудников и реализации комплексного подхода к оценке материальных и нематериальных активов российские компании расширяют практику управления по целям (МВО – Management by Objectives) и используют сбалансированные счетные карты (BSC – Balanced Scorecard), что позволяет определять коэффициент личной эффективности сотрудника на основе интегрального коэффициента МВО или BSC.
Поделиться книгой: