Джони Айв. Легендарный дизайнер Apple

В 1995 году Microsoft выпустила новую операционную систему Windows 95, которая взлетела, как ракета. Это был постыдный плагиат операционной системы Macintosh, но программное обеспечение делало их ПК подобием продукции Apple. Покупатели сметали дешевые практичные машины с Windows 95, а дорогие несовместимые модели Apple – нет.

Microsoft выдал лицензии на свою операционную систему десяткам производителей «железа», которые жестко конкурировали и демпинговали. Чтобы остаться на плаву, Apple решилась на отчаянный шаг. Она выдала лицензии на операционную систему Macintosh нескольким производителям компьютеров, в том числе Power Computing, Motorola, Umax и другим, но это не спасло положение.

В первом квартале 1996 года Apple сообщила о потерях 69 миллионов долларов и уволила 1300 сотрудников. В феврале с поста СЕО был уволен Майкл Спиндлер, преемник Джона Скалли. На его место пришел Джил Амелио, ветеран индустрии микросхем, имеющий репутацию спасателя. Но за полтора года он показал себя как неэффективный и непопулярный руководитель. Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов, ее доля на рынке снизилась с десяти до трех процентов, акции рухнули. Амелио уволил тысячи рабочих, хотя, по сведениям New York Times, сам получал около 7 миллионов оклада и привилегий, владея при этом 26 миллионами долларов в акциях. Он щедро отремонтировал кабинеты руководства и, как вскоре выяснилось, выторговал для себя «золотой парашют» в размере примерно 7 миллионов долларов. Times сообщала, что, по мнению сотрудников, в Apple в тот период царила «клептократия».

Внутри компания была раздроблена на десятки различных групп, каждая из которых имела свои планы, часто противоречащие друг другу. Что еще хуже, в Apple воцарилась худшая версия демократии. Отчасти в ответ на диктаторские методы Стива Джобса компания превратила себя в организацию «низов», а не «верхов».

По каждому решению требовался консенсус всех заинтересованных сторон. Для введения на рынок новых продуктов создавались специальные управляющие комитеты. Как сказал дизайнер продукции Терри Кристенсен: «Многие считали подход Джобса тираническим и неправильным. Когда один человек принимает все решения по проекту – будь то Джобс или другой лидер-новатор, – это неизбежно приводит к тому, что проект отражает как его сильные стороны, так и слабые. В качестве примера можно привести первый Macintosh. А управляющие комитеты подразумевали переговоры всех вовлеченных в проект специалистов – инженеров, программистов, маркетологов, товарных и промышленных дизайнеров, технологов – и требовали обсуждения и достижения консенсуса на каждой стадии разработки»{145}.

Разработка продукции путем консенсуса оказалась апогеем бюрократии. Для предлагаемого продукта нужно было составить три документа: о маркетинговых требованиях, инженерных требованиях и восприятии пользователем. Директор по творческим вопросам в компании Frog Марк Ролстон объяснил это так: «Маркетинг – это то, чего люди хотят, инженерная сторона – то, что мы можем сделать, а восприятие пользователем – то, как люди любят это делать»{146}.

Все три документа отправлялись наверх для рассмотрения комитетом исполнительных директоров. Если их одобряли, назначался руководитель проекта, а дизайнерская группа получала бюджет. Затем бумаги возвращались в отделы маркетинга, инженерии и пользовательского интерфейса для дальнейшей работы. Слово Дону Норману: «Команда работала над расширением трех обязательных документов, вставляя туда планы по выполнению маркетинговых, инженерных задач и оценки пользовательского восприятия – цифры по дате выпуска, рекламному циклу, подробности о ценообразовании и тому подобное»{147}.

Норман говорит, что в некотором отношении процесс был «хорошо структурирован», но и признает его недостатки. Он был не только медленным, громоздким и бюрократизированным, но неизбежно вел к компромиссам. Когда одна команда хотела сделать что-то так, а другая – иначе, продукт тонул в обилии деталей и терял целостность.

«Бизнесмен хочет, чтобы продукт нравился всем, но, пытаясь угодить всем, рискуешь не угодить никому, – говорит Бруннер. – Консенсус и вспышка гениальности малосовместимы»{148}.

Даже если появлялась отличная идея, невозможно было ничего сделать. Норман описал как раз такой случай.

«Я отлично помню, как однажды ко мне пришел Джони Айв, – рассказывает он. – Покупая компьютер Apple, первое, что хотели сделать богатые клиенты, – это добавить ему памяти, видеокарту или еще один процессор. Было больно открывать машину и видеть, что добраться до памяти невозможно, придется вынимать некоторые части. Джони нашел способ, как это обойти: сделать настольный компьютер с крышкой на двух защелках. Проще простого открыть крышку и сделать все, что нужно. Я считал, что идея просто блестящая.

Но специалисты по “железу” отказались ее воплощать. Мы с Джони ходили от вице-президента к вице-президенту, пытаясь на них повлиять. Если они говорили, что идея слишком дорога, Джони предоставлял им расчеты, которые доказывали обратное. Если они возражали, что производство и отгрузка займут слишком много времени, Джони отвечал, что уже разговаривал с фабрикой, и она готова сделать все, не сдвигая сроков. Так продолжалось несколько недель. Наконец СЕО согласился с Джони, и идея была одобрена. Такой была раньше Apple – не то что сейчас».

Предложенная Джони идея быстрого доступа к начинке компьютера появилась на рынке в августе 1997 года в виде Power Mac 9600 и стала основой дизайна всех последующих «башен» Macintosh.

Иногда феодальная раздробленность и бюрократия перечеркивали хорошие новые идеи. Самым интересным продуктом, рожденным дизайнерской группой Джони в конце 1990-х, был eMate – маленький недорогой компьютер для школьников. Это была «ракушка» из прозрачного зеленого пластика, дизайн которого будет использован для первого iMac. Устройство было очень привлекательным и всем нравилось, но на рынке провалилось.

«Модель отвечала требованиям индустриального дизайна, а провалилась она потому, что у нее не нашлось нужных сторонников в Apple, – говорит Норман. – Компьютер пал жертвой борьбы между отделами. На нем должен быть установлен Newton? Или Apple OS? С каким компьютером он будет конкурировать? Никто не вышел вперед и не сказал: “Это будет отличный компьютер для школьников. Давайте обсудим, какие программы на нем должны быть установлены, как дети будут им пользоваться?” Никто не захотел посмотреть на него глазами пользователя, подумать, какая начинка соответствует интересам детей. Из-за отсутствия единства eMate умер».

После ухода Бруннера уникальные проекты вроде eMate стали исключением. Дизайн устройств был скучным, что полностью отражало торжество инженерии в сердце компании. Большинство работ сводилось к повторению предыдущих. Хаотичные попытки создать что-то привлекательное в этой недружелюбной среде раздражали Джони. Всего через несколько месяцев после того, как ему поручили руководство дизайнерской группой, он начал думать об уходе.

«Это точно не инновационная компания, – говорил Джони в то время. – Мы потеряли нашу идентичность и смотрим, как за лидерство борются другие»{149}.

Амелио мало ценил дизайн. «Компания заботилась не о качестве продукта, а о том, чтобы заработать побольше денег, – рассказывает Джони. – Все, что было нужно от дизайнеров, – это сделать приятную внешне модель, которую инженеры максимально удешевят. Я был на грани отставки»{150}.

Джону Рубинштейну, новому директору по аппаратному обеспечению и шефу Джони (он занимал ту же должность в NeXT у Стива Джобса), удалось его отговорить. Он повысил Джони зарплату и сказал, что скоро все будет по-другому.

«Я сказал, что мы будем бороться за то, чтобы вывести компанию из пике, а после начнем делать историю. На этих условиях Джони остался в Apple, и с этого момента дизайн должен был стать для компании по-настоящему значимым»{151}.

Рубинштейн выполнил обещание. Эра, когда разработка продукта занимала три года, подошла к концу. В последующие годы новые идеи и продукты будут появляться с впечатляющей скоростью. Автором многих из них станет талантливый дизайнер Джони Айв.

Глава 5

Джобс возвращается в Apple

Отличаться легко, а быть лучше – очень сложно.

Джони Айв

Ранним утром 9 июля 1997 года несколько десятков высших руководителей Apple были созваны на совещание в центральный офис. Слово взял Джилберт Амелио, занимавший пост CEO примерно полтора года. «Мне неприятно об этом говорить, но для меня настало время двигаться дальше», – сказал он, а затем вышел из конференц-зала. Совет Apple только что его уволил.

Фред Андерсон, и. о. CEO, сказал несколько слов и передал микрофон Стиву Джобсу. Джобса пригласили в качестве советника. Его компания NeXT производила программное обеспечение и мужественно боролась с трудностями. Apple купила его NeXT, и после увольнения Амелио совет директоров попросил Стива занять вакантное место.

В шортах, кроссовках и с трехдневной щетиной, Джобс был похож на бездомного. В прошлые выходные, 4 июля, исполнилось ровно двенадцать лет с момента, когда его выгнали из Apple.

«Рассказывайте, что у вас стряслось», – сказал он собравшимся.

Но прежде чем кто-то успел ответить, он взорвался: «Ваши товары – отстой! Они совершенно непривлекательны!»

Джони сидел, откинувшись на спинку кресла, и думал об увольнении. Он думал о том, как они с женой вернутся в Англию, но тут Джобс произнес слова, прервавшие его размышления. Он сказал, что Apple возвращается к истокам. «Я отчетливо помню, как Стив объявил, что наша цель – делать не только деньги, но и отличные товары, – вспоминал Джони позднее. – Решения, принятые на основе этой философии, принципиально отличаются от тех, которые мы ранее принимали в Apple»{152}.

Следовало изменить очень многое и начать с ассортимента. Когда Джобс вернулся в Apple, на рынке было сорок моделей ее производства. Чтобы оценить всю странность тогдашней стратегии, достаточно было взглянуть на линейку компьютеров.

Производилось четыре основные линии: Quadra, Power Mac, Performa и PowerBook. В каждую из них входила дюжина различных моделей, которые отличались друг от друга безличными названиями, прямо как в каталоге Sony: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, Performa 5220CD и так далее. И это только компьютеры! Портфолио было обширным и запутанным, Apple продавала все и вся, начиная с принтеров, сканеров, мониторов и заканчивая наладонниками Newton.

Джобс считал, что в этом нет никакого смысла.

«Вернувшись, я обнаружил тысячу и один товар, – вспоминал позже Джобс. – Это было поразительно. Я спросил, чем 3400 лучше 4400? Почему кто-то должен купить 6500, а не 7300? Прошло три недели, а я по-прежнему ничего не понимал. А если не понимаю даже я, то как клиентам разобраться?»{153} Модельный ряд был таким запутанным, что Apple приходилось печатать замысловатые схемы, чтобы объяснить клиентам, а заодно и сотрудникам, чем товары отличаются друг от друга.

Но хаотичность портфолио меркла по сравнению с организационной анархией. Apple раздулась в компанию из списка Fortune 500, в которой работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров с совпадающими обязанностями и кругом задач. Многие из сотрудников были исключительно талантливы, но в компании не было единого руководства и контроля.

«Apple до Джобса была выдающейся, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией», – вспоминает Дон Норман.

Как только вернулся Джобс, началась реструктуризация. Его интересовало все: дизайн, маркетинг и цепочка поставок. Но начал он с продукции. Засев в конференц-зале, он по очереди вызывал разработчиков. Группы, часто состоявшие из двадцати-тридцати человек, представляли свои проекты, а Джобс и другие руководители задавали вопросы. Сначала они делали презентации в PowerPoint, но Джобс быстро это запретил. Он считал их несвязными и бессмысленными и предпочитал дать людям высказаться, ответить на вопросы. После этих встреч Джобсу стало ясно, что Apple была кораблем без рулевого.

Через несколько недель во время большого совещания касательно стратегии Джобс почувствовал, что с него хватит.

«Стоп! – воскликнул он. – Это безумие!»

Он подскочил к доске и нарисовал маркером простую схему ежегодных доходов Apple. На графике был виден резкий спад с 12 до 10 миллиардов, а затем до 7 миллиардов долларов в год. Джобс объяснил, что Apple не вытянуть при расчете на 12 или 10 миллиардов, но она вполне может приносить прибыль при 6 миллиардах.

Это означало, что ассортимент надо радикально упростить. Как? Джобс вытер доску и нарисовал на ней простую табличку из четырех клеточек. Сверху он написал: «Бытовые» и «Профессиональные», а сбоку – «Портативные» и «Настольные».

«Добро пожаловать в новую товарную политику! – сказал он. – Отныне Apple будет продавать только четыре машины: два ноутбука и два стационарных компьютера. Две машины будут рассчитаны на профессионалов, и две – на обычных пользователей».

Этот радикальный шаг обнажил компанию до костей. При Амелио план заключался в том, чтобы предлагать как можно больше моделей. Идея Джобса была противоположной. Одним движением руки он приговорил десятки проектов по программному обеспечению и почти полностью зачистил линейку «железа» Apple. За последовавшие восемнадцать месяцев было уволено больше 4200 сотрудников. К 1998 году Apple ужалась до 6658 сотрудников – половина из тех 13 191, которые работали в компании в 1995 году{154}. Баланс компании снова был взят под контроль.

В конце 1997 года Джобс отказался от Newton, который после разработанного Джони Lindy переживал уже седьмую реинкарнацию. Это было весьма спорное решение. Расточительная администрация Амелио попыталась выделить Newton в отдельное подразделение, но в последнюю минуту CEO передумал. Еще в качестве советника Джобс попытался убедить Амелио закрыть проект. Newton никогда не работал как надо, а его стилус Джобс просто ненавидел. У Newton была небольшая группа ярых поклонников, но массовую аудиторию он не впечатлил. В довершение всего Джобс видел в нем детище Джона Скалли. Хотя это была единственная по-настоящему инновационная вещь, которую Скалли сделал в то время, пока руководил компанией, у Джобса было достаточно причин прервать короткую жизнь Newton.

Большинство директоров дважды подумали бы, прежде чем убить популярный продукт. На парковку на Инфинит-луп стекались фанаты Newton с громкоговорителями и плакатами. На одном из них было написано: «Полцарства за Newton!» КПК были популярны благодаря успеху наладонников типа Palm Pilot. Но для Джобса Newton был только помехой. Он хотел, чтобы Apple сосредоточилась на главном – на компьютерах.

Джобс решил вернуться к созданию инновационных продуктов, но не хотел драться на рынке персональных компьютеров, где правили бал компании, делающие универсальные машины под операционную систему Microsoft Windows. Эти производители соревновались в цене, а не характеристиках и простоте использования продукта. Стив понимал, что это гонка уступок.

Он доказывал, что хорошо разработанный и качественно сделанный компьютер вполне может занять ту же нишу, что автомобили класса люкс. Chevrolet довезет вас куда нужно, и при этом он дешевле BMW в два раза, но всегда найдутся люди, готовые заплатить больше и купить крутую машину. Зачем конкурировать с производителями массовых ПК – Dell, Compaq и Gateway? Почему бы не сосредоточиться исключительно на первоклассных, высокорентабельных продуктах, продажа которых даст возможность разрабатывать еще более совершенные товары? Компания способна получить куда больший доход, продавая компьютеры не по пятьсот долларов, а по три тысячи, даже если продаст их меньше.

Стратегия Джобса была выгодна для бюджета компании, это было очевидно. Меньший ассортимент требовал меньше ресурсов, что моментально влияло на финансовые итоги. Всего за год Джобс сумел сэкономить для Apple 300 миллионов долларов, а склады не были забиты непроданными машинами, которые пришлось бы в конце концов списать.

Первое пришествие Стива Джобса

План Джобса был не просто школьной задачей по экономике. Он планировал вернуть компанию на рынок под флагом промышленного дизайна. Дизайн был силой, движущей Джобса по жизни, это было ясно еще тогда, когда он первый раз работал в Apple – с 1976 по 1985 год.

В отличие от Джони у Джобса не было специального образования в этой области, но он с детства интуитивно чувствовал дизайн. Стив рано понял, что хороший дизайн – это не просто внешний вид предмета. Как и в семье Айвов, отец помог ему сформировать собственное восприятие дизайна. «Отец любил все делать правильно и заботился о внешнем виде даже тех деталей, которых не видно», – вспоминал Джобс. Однажды он отказался строить забор, поскольку с внутренней стороны он не был так же хорошо продуман, как с внешней. «Если тебя окружают красивые и качественные вещи, ты спокойно спишь ночью»{155}.

Дом, в котором вырос Стив Джобс, был похож на проекты послевоенного архитектора Джозефа Эйхлера, который привнес в калифорнийский ландшафт современную эстетику. Этот дом оставил неизгладимый отпечаток в памяти Стива, хотя был, скорее всего, подделкой под Эйхлера, поклонники которого называют такие строения «эйхлерщиной». Описывая дом детства, Стив говорил: «Я люблю, когда даже недорогие вещи обладают отличным дизайном и функциональностью. Это и было свежее решение для Apple»{156}.

Для Джобса дизайн был больше чем просто внешний вид. «Большинство людей ошибаются, полагая, что дизайн – это то, как предмет выглядит. Люди думают, что это просто внешний лоск: дизайнеру вручают коробку и говорят: “Сделай ее красивой!” Но смысл дизайна не в этом. Это не просто внешний вид и ощущения. Это то, как вещь работает»{157}. Эти слова Джобса теперь известны всему миру.

Разрабатывая первый Macintosh, Джобс очень серьезно отнесся к функциональности промышленного дизайна. Он считал, что эта идея способна стать краеугольным камнем компании. Apple могла выпускать товары, которыми можно пользоваться сразу после покупки, в отличие от полусобранных приборов тогдашних соперников, например International Business Machines.

В 1981 году, когда революции ПК не исполнилось и пяти лет, персональными домашними компьютерами, включая игровые системы типа Commodore и Atari, обладали лишь три процента американцев. Около шести процентов американцев имели дело с ПК дома или на работе. Джобс понимал, что домашний рынок таит колоссальные возможности. «IBM делала все неправильно, – говорил он. – Они продавали персональные компьютеры как машины для обработки данных, а не как товары для обычных людей»{158}.

Когда Джобс и главный дизайнер Джерри Мэнок начали работать над Macintosh, они поставили себе три условия. Чтобы сделать компьютер дешевым и простым в производстве, Джобс настоял на упрощении конструкции наподобие Ford Model T[13]. Новая машина должна была быть «компьютером без причуд»: владелец просто втыкал вилку в розетку, нажимал на кнопку – и все работало. Macintosh должен был стать первым в мире ПК «все в одном»: экран, дисковые приводы и другая начинка помещались в один корпус, а клавиатура и мышь подключались сзади. Кроме того, он не должен был занимать много места на столе, поэтому Джобс и его дизайнерская команда решили сделать его вертикальным, а дисковод расположить не сбоку, как у других машин того времени, а под монитором.

Дизайн разрабатывали несколько месяцев, делая много прототипов и бесконечно споря. После оценки материалов было решено использовать прочный АБС-пластик, из которого делали кубики LEGO, что должно было дать новой машине прочный корпус, устойчивый к царапинам. Помня, что Apple II со временем желтели под воздействием солнечного света, Мэнок решил сделать Macintosh бежевым, тем самым положив начало тренду, который продержится двадцать лет.

Джобс, как и Джони, уделял пристальное внимание каждой детали. Даже мышь была выполнена в том же стиле, имела схожие пропорции и одну квадратную кнопку, которая по форме и положению повторяла дисплей. Кнопку включения поместили сзади, чтобы ее нельзя было нажать случайно или из любопытства, как это делают дети. Мэнок предусмотрительно оставил вокруг выключателя гладкую область, чтобы его легче было найти на ощупь. «Это те детали, которые превращают заурядный продукт в предмет искусства», – сказал Мэнок{159}.

Облик Macintosh напоминал человеческое лицо: слот дисковода был похож на рот, а в основании имелась выемка для клавиатуры, похожая на подбородок. Джобс ее обожал. Благодаря ей Macintosh выглядел дружелюбно и как бы улыбался. «Хотя Стив не нарисовал ни линии, именно его идеи и вдохновение сделали дизайн таким, какой он есть, – вспоминал позже дизайнер Терри Ояма. – Откровенно говоря, мы не знали, что такое “дружелюбный компьютер”, пока Стив нам не объяснил»{160}.

Работа заняла пять лет. Задуманный в 1979 году Macintosh был выпущен только в январе 1984 года, зато он представлял собой квинтэссенцию дизайнерской философии Джобса. К сожалению, Macintosh был последним продуктом, который тогда вышел на рынок при Джобсе. Примерно через полтора года после запуска Macintosh Стив Джобс проиграл битву в совете директоров. Верх взял Джон Скалли, бывший директор по маркетингу PepsiCo, которого сам Джобс и нанял. Тем не менее дух его дизайна продолжал витать в Apple и в отсутствие Джобса.

Перед уходом Джобс сказал, что надо сделать Apple тем, чем в 1970-х был итальянский Olivetti, – бесспорным мировым лидером в промышленном дизайне. 1980-е были горячим временем, особенно в Европе, где архитекторы и дизайнеры, например итальянская группа «Мемфис»{161}, зарабатывали славу смелыми цветовыми решениями. Этому стилю дали меткое определение – «брак поневоле между баухаузом и Fisher-Price[14]»{162}. В марте 1982 года, через два года после презентации Macintosh, Джобс решил, что Apple нужен профессионал мирового класса, который придумает единый стиль для всех товаров компании.

В то время в «железе» Apple царил полный беспорядок. Различные подразделения компании – отдел Apple II, отдел Macintosh, отдел периферийных устройств Lisa – привлекали собственных дизайнеров. Продукция Apple выглядела так, как будто ее делала не одна, а четыре компании. Это приводило Джобса в бешенство.

Джобс и Мэнок организовали конкурс. Кандидатов просили сделать эскизы семи товаров, каждый из которых был назван в честь гнома из «Белоснежки». Идею подсказала книга сказок, которую Мэнок читал своей младшей дочери. Джобсу она очень понравилась, и он рисовал в воображении товары, полные индивидуальных качеств и дружелюбия.

Почти сразу в лидеры вырвался немецкий промышленный дизайнер Хартмут Эсслингер, которому тогда было около тридцати пяти. Эсслингера, как и Джобса, в свое время отчислили из колледжа. Внимание к себе он привлек разработкой дизайна телевизоров и другой бытовой электроники для Sony и немецкой компании Wega, которую Sony впоследствии купила. Одним из решений для телевизоров Wega был ярко-зеленый пластик, который CEO компании прозвал лягушкой. Именно поэтому свою собственную компанию Эсслингер назвал Frog Design. Кстати, это еще и аббревиатура от Federal Republic of Germany (Федеративная Республика Германия), родины Эсслингера.

В мае 1982 года Эсслингер прилетел в Купертино, чтобы встретиться с Джобсом. Они были очень похожи: оба прирожденные предприниматели, дерзкие и самоуверенные, их связывала любовь к Braun и Mercedes. Джобса особенно впечатлило то, что Эсслингер работал для Sony – одержимой дизайном компании, которой Джобс хотел подражать.

Мастер продвижения своих идей и философии, Эсслингер умел и усердно работать. Его группа прошла через все четыре этапа разработки и через несколько месяцев упорного труда устроила начальству Apple потрясающее шоу. В то время как конкуренты сделали по нескольку образцов, команда Эсслингера представила сорок прекрасно выполненных моделей, по два-три варианта для каждого продукта. Другие группы предлагали темную пластмассу с жесткими гранями, похожую на стереосистемы Sony, выпускавшиеся в 1980-х. Работы Эсслингера были простыми и искусными, сделанными из слегка текстурированного кремового пластика. Как и Джони, Эсслингер хотел уйти от мужского дизайна электроники и создать дизайнерский язык Apple на основе повторяющихся элементов, отражающих единство программного обеспечения, которое создавал Mac.

Джобс был чрезвычайно доволен презентацией Эсслингера. В марте 1983 года Эсслингер был назван победителем конкурса «Белоснежка». Он иммигрировал в Калифорнию, основал там студию Frog Design и согласился предоставлять Apple индивидуальное обслуживание за небывалые 100 тысяч долларов в месяц плюс возмещение времени и расходов. Счета быстро выросли до 2 миллионов долларов в год, это было намного больше, чем получали от своих клиентов конкурирующие дизайнерские фирмы.

Джобс без лишних церемоний сказал Мэноку и другим штатным дизайнерам, что они будут работать на Эсслингера, который был, в сущности, внешним подрядчиком с особым статусом. Хотя Мэнок и его помощники не покладая рук трудились над дизайном первого Macintosh, Джобс сказал расстроенным сотрудникам, мол, им крупно повезло – они могут поучиться у талантливого Эсслингера. Люди были обеспокоены своим будущим, и не зря. В частности, карьера Мэнока в Apple на этом закончилась.

Рядом с восходящей «Белоснежкой» лучшие дизайны специалистов Apple казались неуклюжими и устаревшими. Впоследствии этот стиль выиграет все основные награды в своей области, его будут так беззастенчиво копировать, что, по сути, он станет дизайнерским языком индустрии ПК. В тот момент было поздно менять дизайн Macintosh, который был с большими затратами подготовлен к производству, и первым серьезным «белоснежным» продуктом, сделанным Frog для компании, стал Apple IIc – четвертый компьютер в серии Apple IIs и первая попытка создания портативного компьютера. Буква «c» в названии означала compact. Это был первый продукт Apple, в основу которого был положен дизайн «снаружи внутрь», а не наоборот. После ухода Джобс оставил в наследство этот эволюционный подход к дизайну.

Такое смещение акцентов отразилось на дизайнерском отделе. Инженеры Apple изо всех сил старались подстроиться под дизайнеров Эсслингера, даже не стараясь отстаивать свои идеи. Это был маленький, но важный сдвиг: первая попытка Apple поставить во главу угла дизайн, а не инженерию. Однако инженеры еще возьмут реванш, и Джони Айв почувствует это как никто другой.

Команда «А»

Джобс решил поменять соотношение сил в компании так же радикально, как упростил модельный ряд. Он хотел, чтобы его команда «А» – лучшие в Apple дизайнеры, инженеры, программисты и маркетологи – могли, как и раньше, сосредоточиться на создании инновационных моделей.

Джобс доверял своим проверенным руководителям из NeXT, но искал таланты в Apple и старался повышать их в должности. Такой подход помогал оптимизировать структуру организации. Джобс настаивал на четкой вертикальной системе подчинения. Каждый человек в компании должен был знать, перед кем он отчитывается и что от него ожидают.

Как Джобс сказал в интервью журналу BusinessWeek: «Все стало проще. Моя мантра – это простота и сосредоточенность»{163}. В контексте пересмотра линеек продукции и кадровой политики Джобс пригласил на совещание шесть ведущих аналитиков и журналистов, пишущих об Apple. Он хотел донести до них свою новую стратегию.

«Он подчеркнул, что нужно вспомнить о потребностях клиентов. Сказал, что почва ушла из-под ног Apple, потому что компания пыталась угодить всем, вместо того чтобы сосредоточиться на реальных нуждах своих клиентов, – рассказывает присутствовавший на той встрече аналитик Creative Strategies Тим Бэджерин. – Он напомнил, что Apple создала новаторскую операционную систему Mac OS, а теперь промышленный дизайн станет ключевым элементом в стратегии компании»{164}.

Бэджерин был настроен скептически. «Создалось впечатление, что у Apple куча проблем и непонятно, как промышленный дизайн в качестве ключевого элемента стратегии ее спасет, – вспоминает он. – Я понимал, что в условиях трудной финансовой ситуации каждый шаг компании должен быть уверенным и эффективным. Я помню, как говорил окружающим, что нельзя все же недооценивать Стива Джобса и что если кто-то и в состоянии спасти Apple, то это будет именно он»{165}.

Несмотря на разговоры о том, что дизайн станет в Apple главным, Джобс не сразу попал в студию Apple. Идея Бруннера расположить ее за пределами кампуса чуть не вышла боком. Джобс оказался не в курсе и начал искать дизайнера мирового класса за пределами компании.

Он серьезно думал о том, чтобы снова позвать старого партнера Хартмута Эсслингера из Frog Design, который уже работал с NeXT. Он вспомнил о Ричарде Саппере, создателе ноутбука IBM ThinkPad, и даже об автомобильном дизайнере Джорджетто Джуджаро, сотрудничество которого с Apple несколькими годами ранее окончилось фиаско. Джобс также рассматривал кандидатуру знаменитого итальянского архитектора и дизайнера Этторе Соттсасса, который в 1960-е вывел Olivetti на ведущие позиции в промышленном дизайне{166}.

Тем временем Джони Айв понимал: его команда в опасности, потому надо продемонстрировать новому шефу все, на что способна студия. Он собрал фото лучших дизайнерских работ Apple, в том числе такие концепты, как прозрачная «ракушка» eMate, ведь студия не раз совершала смелые рывки в новом направлении. «Мы сделали небольшие буклеты, демонстрирующие возможности отдела, – рассказывает один из бывших дизайнеров. – Думаю, они сыграли большую роль и помогли Стиву Джобсу понять, на что способна наша команда».

Когда Джобс наконец посетил дизайн-студию Apple, он был ошарашен креативностью и решимостью. Помещение было заполнено броскими макетами, которые предыдущее робкое руководство даже не рассматривало всерьез. Джобс не мог не заметить станок с числовым программным управлением (ЧПУ), а также молодую команду, работающую на САПР. Он тотчас же проникся общением со спокойным Джони, который позже скажет, что они с Джобсом сразу сошлись во взглядах. «Мы обсуждали подходы к форме и материалу, – вспоминал он, – были на волне. Внезапно я понял, почему когда-то полюбил эту компанию».

Джобс решил не трогать отдел и оставить Джони руководителем. Сначала он назначил начальником Джона Рубинштейна, отвечавшего за «железо». Впоследствии отдел дизайна станет самостоятельным подразделением. Джони отчитывался перед Рубинштейном, а обедал с Джобсом. Последний в конце дня часто заскакивал в студию на Вэлли-грин{167}.

«Он постоянно к нам заходил, – говорит бывший сотрудник отдела. – В основном, чтобы увидеться с Джони, ну и просто посмотреть, как идут дела». Со временем Стив прочно там обосновался.

Джобс заставляет сосредоточиться

Вернувшись, Джобс заставил сосредоточиться не только компанию, но и дизайнерскую команду Джони.

Джони отвечал за «взвод дизайнеров», но в команде не было единства. Айв был молодым и неопытным менеджером, он не проявлял лидерских качеств, и потому дисциплина хромала.

Среди дизайнеров царил творческий хаос, впрочем, как и в компании в целом. Сотрудники были талантливы, но своевольны, потому каждый работал над собственным проектом. Координация практически отсутствовала.

«У каждого дизайнера был свой план, собственная творческая мотивация и ноль контроля, – говорит Дуг Зацгер. – Один представлял себе, каким должен быть ноутбук, другой придумывал принтер. Не было согласия по поводу следующего Power Mac. Дизайнеры не были коллективом: они были независимыми, имели свое творческое чутье. Все как будто работали в разных компаниях».

Зацгер рассказывает, что над обновлением Power Mac – мощного компьютера для профессионалов, который должен был поставляться в башенной конфигурации, – работали три дизайнера.

«Дэнни Де Юлис придумал куб на колесиках. Он был довольно большой, – говорит Зацгер. – Дэнни Костер работал над моделью, состоявшей из собранных вместе блоков, а дизайн башни Томаса Мейерхоффера был как бы смятый, с линиями по всей поверхности – это было нечто монолитное. И команда развивала не один дизайн, а все сразу»{168}.

В свое время Эсслингер и Бруннер позволяли дизайнерам исследовать различные направления. Бруннеру, в частности, нравилось провоцировать дизайнеров на соревнование. В результате он отбирал самые удачные идеи, а вот Эсслингер объединял все лучшие в одну. Джони работал в такой среде несколько лет, но, по-видимому, не мог, а может, не хотел становиться сильным лидером.

Но тут вмешался Джобс. Он захлопнул дверь перед бесперспективными проектами и урезал товарную линейку Apple. Зацгер помнит, как Джобс пришел в студию и сказал, что Apple направит всю свою энергию всего на четыре типа товаров. Первый и главный – стационарный домашний компьютер. «Стив сказал, что его дочь поступает в колледж, и он пытался купить ей нормальный компьютер, но везде одно барахло. Он верил, что это реальный шанс для Apple. Мы должны создать компьютер для работы в интернете. Он уже придумывал iMac. Это стало нашей новой целью».

Интернет набирал популярность благодаря браузеру Netscape Navigator, дешевым модемам и стремительному росту недорогих предложений интернет-провайдеров вроде AOL. Джобс стремился дать потребителям то, что они страстно хотели, – недорогой компьютер, с помощью которого можно выходить в интернет. Это нужно было делать быстро. Джобс сократил штат Apple, но, чтобы удержать компанию на плаву и поднять продажи, нужны были новые товары. От нового компьютера зависела судьба Apple.

В то время самый дешевый компьютер Apple стоил две тысячи долларов – на восемьсот с лишним долларов больше, чем средний компьютер Windows PC. Вступая в конкурентную борьбу, Джобс сначала дал добро на производство упрощенной машины под названием network computer («сетевой компьютер»), также известный как NC. Это была популярная идея в Кремниевой долине в то время. NC должен был стать простым и дешевым терминалом, соединяющимся с центральным сервером в интернете. У него не было жесткого диска и оптических приводов – просто экран и клавиатура. Он идеально подходил для школ и офисов и, на первый взгляд, выглядел отличным способом доступа в глобальную сеть.

В мае 1996 года Apple присоединилась к Networking Computing Alliance, куда входила также Oracle Corporation и еще тридцать прочих производителей аппаратуры и программного обеспечения. NCA задавал стандарты в области бездисковых дешевых компьютеров на основе общей сетевой платформы. Лучший друг Джобса миллиардер Ларри Эллисон верил, что Mac NC станет будущим компьютерной индустрии. Эллисон вошел в совет директоров Apple и в этом качестве объявил прессе, что компания разрабатывает новый компьютер NC. Чтобы дать толчок этому сектору, Эллисон запустил стартап – Network Computing Inc.

Под влиянием идей Эллисона и желая с ним посоревноваться, Джобс тоже прямо заявил о NC. «Мы побьем Эллисона в его собственной игре», – с удовольствием сказал он коллегам по Apple{169}. Как и в случае c первым Macintosh, Mac NC должен был стать продуктом типа «все в одном», простым в использовании, с характерным дизайном, подчеркивающим качество бренда, и продаваться по цене около 1200 долларов. «Он поручил нам вспомнить Macintosh 1984 года, – говорит начальник отдела маркетинга Фил Шиллер. – Это значило, что дизайнерам и инженерам придется поработать вместе»{170}.

В сентябре 1997 года Джон Рубинштейн попросил Джони пригласить тех, кто работает над Mac NC, и вместе с ними подготовить дюжину вариантов дизайн-моделей.

Джони собрал в студии команду, и они начали с потенциального целевого рынка. «Мы начали не с предписаний инженеров, – говорит Джони, – а с общения с реальными людьми. Разговор о iMac вращался не вокруг скорости микрочипов и доли на рынке, а вокруг сентиментальных вопросов вроде: “Какие чувства он должен пробуждать в людях?” и “К какой части сознания он должен обращаться?”» – рассказывал Джони позднее в интервью Newsweek{171}.

Джони искал «историю дизайна» Mac NC. Как учил его отец, проработка была важным шагом в постижении чего-то совершенно нового. «Мы, промышленные дизайнеры, больше не разрабатываем предметы, – говорит Джони. – Мы помогаем пользователю понять, чем эти предметы являются для него, какой смысл в их существовании и функциях, предлагаем почувствовать возможности, которые они дают»{172}.

Они обсуждали темы вроде «объект, вызывающий положительные эмоции». Один из дизайнеров привел пример – прозрачный автомат со жвачкой. В отделе задумались о том, как подошли бы к этой проблеме другие отрасли, например индустрия моды. «Мы говорили о компаниях вроде Swatch, которые нарушают правила и рассматривают технологию как путь к потребителю, а не потребителя как путь к технологии», – сказал Джони.

Позднее он пояснил, что имел в виду. По его словам, компьютерная индустрия – это «промышленность, которая с дизайнерской точки зрения стала невероятно консервативной. Она одержима характеристиками продукта, которые можно измерить. Насколько он быстрый? Насколько большой жесткий диск? Какая скорость CD? Здесь очень просто конкурировать, потому что всегда можно сказать, что восемь лучше, чем шесть»{173}.

Джони смотрел в корень: «Это бесчувственный и холодный подход. Индустрия одержима абсолютными числами, она игнорирует те черты продукции, которые сложно измерить и описать. Индустрия лишила себя эмоциональных качеств продукции. А ведь я купил компьютер Apple именно из-за них. Именно из-за них я пришел работать в эту компанию. Я всегда чувствовал, что у Apple есть желание делать больше, чем необходимо, а не просто функциональный минимум. Если говорить о ранних моделях, я чувствовал, что внимание уделялось даже тем деталям оборудования и программ, которых люди никогда не увидят»{174}.