Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем

Агрессивное доминирование на рынке – это специализация братьев Самвер и их европейских менеджеров. Когда немец Крис Мур, энергичный и чрезвычайно прагматичный руководитель лондонского офиса CityDeal, 17 мая 2010 г. объявил британскому персоналу о продаже их компании американскому сервису Groupon, то первая его реплика вызвала искренний смех у аудитории: «Я постараюсь как можно меньше поддаваться эмоциям».

Сотрудники лондонского представительства CityDeal, одетые в стиле casual, как будто бы воплощали собой атмосферу, которая присутствовала в штаб-квартире Groupon в Чикаго, ведь европейский персонал был так же молод. Однако Мур и его команда были постоянно сосредоточены на одном: на продаже максимально возможного количества сделок. Они не привыкли ждать, пока копирайтеры напишут красивые и смешные описания к сделкам. Они не уделяли особого внимания офисным причудам. Коллектив лондонского представительства просто гордился самыми высокими показателями среди всех городов, где присутствует CityDeal.

В целом система, применяемая CityDeal, в соответствии с которой управляющие представительствами в городах полностью контролировали показатели деятельности на каждом отдельном рынке, была намного эффективнее той, которая использовалась в Groupon. Кроме того, в то время как в отделах продаж американского гиганта один менеджер руководил работой 25, а то и 30 специалистов по продажам, в Европе количество сотрудников, подотчетных одному менеджеру, не превышало 15.

В Соединенных Штатах руководитель отдела продаж мог контролировать деятельность компании в одном крупном городе, двух городах среднего размера или в пяти-шести малых городах. Это был слишком большой объем работы. В Европе, по словам Йенса Хутцшенрейтера, одного из основателей британского представительства CityDeal, «есть очень четкая модель, согласно которой мы точно знаем, кто несет ответственность за то или иное отделение, желательно, чтобы один человек отвечал за деятельность компании в одном городе».

«В США в подчинении команды руководителей с учетом ее размера могло быть около 50 специалистов по продажам, но никак не 800 человек, работающих в штате компании на тот момент. Они не могли эффективно расширяться. И дело не в отсутствии способностей или подготовки; все дело было лишь в огромном количестве подчиненных».

Летом 2011 г., когда руководству Groupon стало ясно, что нужно активизировать продажи и продвигать компанию, чтобы выйти на рентабельный уровень до размещения акций на бирже, Эрик Лефкофски позвонил Самверу.

«Марк, я поговорил с Эндрю, и мы считаем, что тебе нужно к нам присоединиться, – сказал председатель правления компании. – Нам нужно изменить ход ситуации в лучшую сторону».

В тот момент велись разговоры о том, чтобы Самвер пришел в компанию в качестве консультанта, а не постоянного сотрудника, которым он вскоре стал. «Сначала они думали, что если мы объясним свою модель, способ ее работы, то через четыре недели сможем вернуться домой, – сказал Самвер. – Но оказалось, что им просто не хватает менеджеров, и недостаточно просто объяснить нашу систему». Пришло время для фундаментальных преобразований. Для того чтобы выстроить эффективную и мощную систему продаж в США, Самвер прибыл не один, а со своей лондонской командой, которая состояла из двух немцев и канадца.

С таким решением не был полностью согласен старший вице-президент по продажам Даррен Шварц.

«Мы не хотим работать так же, как они, – заявил он. – Они грубые и относятся к людям будто к механизмам».

Незадолго до этого Самвер и сооснователь представительства CityDeal в Великобритании Эмануэль Штеле внедрили свою модель управления представительствами компании в филиале Groupon в Бразилии и благодаря этому узнали кое-что о том, как следует экспортировать эту модель за пределы Европы.

«Когда мы пришли в Бразилию, нас раздражало то, что необходимые структуры компании не были реализованы надлежащим образом, – сказал Штеле. – Но, оглядываясь в прошлое, я считаю, что мы добились неплохих результатов. Когда мы появились там, то ожидали, что местная команда начнет следовать нашим рекомендациям в течение двух или трех дней. Но все происходило очень медленно. Мы поняли, что, просто обучая и наставляя их, нам многого не достичь. Культура в Бразилии немного отличается от европейской. Для них важны эмоциональные аспекты и межличностные отношения, поэтому нам приходилось это учитывать».

Тем не менее ни о каких эмоциях не было речи во время первого визита европейской делегации в Чикаго. Спустя несколько часов после прибытия в штаб-квартиру Groupon Самверу и Штеле стали очевидны структурные проблемы компании. «Компания двигалась в неверном направлении; это было ясно», – сказал Штеле.

Самвер не приукрашивал те моменты, которые ему казались недостатками чикагского руководства Groupon. «Через три минуты после того, как Самвер появился здесь, он начал рассказывать мне и Эндрю о том, что мы должны поступать так, как он, то есть так, как будет правильно, – сказал Шварц. – Он открыто говорил об этом».

Их встреча вскоре переросла в словесную перебранку между Самвером и руководителем службы продаж Groupon. «Он вел себя очень грубо и упирал на то, что у него есть модель проведения сделок, которой нет у нас, – сказал Шварц. – Тогда как в европейском отделении компании продажи были превыше всего, в США главы местных представительств пребывали в “замке из слоновой кости”, отделенном от продаж, а нам приходилось с ними бороться. Но пришел Марк и в течение недели разрушил этот “замок”».

«Компания нуждалась в преобразованиях, которые позволили бы ей перейти к следующему этапу взросления», – возразил Самвер.

Когда Штеле и Самвер прибыли в чикагский офис компании, то Штеле был шокирован сложной презентацией в PowerPoint, которую проводил Мэйсон, окруженный 25 сотрудниками.

«Ключевая идея этого большого представления заключалась в том, чтобы увеличить количество сделок независимо от их качества, – вспоминает Штеле. – Когда мы увидели это, то не могли поверить своим глазам».

Оказалось, что показатель «качества сделок» в системе, используемой в Германии, имел другое значение, нежели в США. Смысл презентации сводился к тому, что компании следует повысить «плотность» сделок, при этом высокое качество сделок является неизменной величиной, а речи о том, что Groupon должна принести качество сделок в жертву их количеству, не было. То есть немецкая сторона просто неправильно истолковала идеи руководства Groupon. После обеда в тот день начались жаркие дискуссии.

Чтобы запустить процесс реструктуризации, «нужны активные коммуникации, – сказал Самвер. – Нужно общаться даже сверх меры. Нужно повторять свои слова. Необходимо объяснять снова и снова. Вы должны привлечь внимание тех, кто будет вашим представителем, потому что практически невозможно изменить ту или иную организацию просто указкой сверху. А поскольку мы создали международный бизнес, основанный на модели CityDeal, то, по существу, мы представляем собой две компании под одной крышей. Я считаю, что внести какие-либо изменения в компанию из США непросто. Вы привыкли вести себя как представители мировой державы. Людям из других стран сложно донести до вас то, что мы разработали более успешную модель».

Среди инноваций, внедренных британским представительством компании, был метод продаж, названный концепцией «идеального канала».

«Как в идеальных условиях можно сохранить определенную сюжетную линию в потоке предлагаемых акций? – вспоминает Штеле. – Вы планируете предложить посещение модного ресторана в понедельник, например, а во вторник предлагаете клиентам посещение спа-салона, в среду ваши клиенты могут заняться картингом, а затем следует подумать над тем, что предложить, чтобы ваши подписчики не заскучали и чтобы не прерывать эту сюжетную линию. В этом заключается концепция “идеального канала”. Мы внедрили все описанные инновации в компанию в Великобритании, и, поскольку наши сделки становились все лучше, мы начали получать прибыль. Именно это мы пытались объяснить здешнему руководству в течение первой недели. Очевидно, что наши идеи воспринимались с большим скепсисом, но, стоит отдать должное, американцы всегда готовы к изменениям».

Самвер признал, что большинство сотрудников американской компании ожидало подобных изменений и приветствовало их. «Разумеется, были и недовольные, они либо были уверены в том, что все и так хорошо, либо опасались изменений», – добавил Самвер. Однако тот факт, что Самверы продали CityDeal в обмен на акционерную долю в Groupon, означал, что они выиграют от этого только в том случае, если Groupon станет крупной публичной компанией. Поэтому они были решительно настроены на то, чтобы привести в порядок деятельность компании в Северной Америке.

Как бы то ни было, весь процесс преобразований занял около года. Мур привлек к этой работе Штеле, Рупарелла и Хутцшенрейтера, который недавно помогал представительству Groupon в Корее занять господствующее положение на рынке этой страны.

Главы местных представительств теперь были подотчетны отделу продаж так же, как в Европе. Перед немецкой командой стояла задача обучить руководителей отделов продаж из Чикаго работе по системе, применяемой в CityDeal. Эта система предполагает непосредственное управление специалистами по продажам сверху, упор на впечатления клиента, а также формирование правильной последовательности ежедневных предложений. Изначально предполагалось, что по завершении своей работы немецкая делегация снова передаст бразды правления компанией местному руководству, но шли месяцы, результаты деятельности начали улучшаться, и европейские консультанты превратились в лидеров компании. Когда Мур адаптировался к новым условиям, то, по словам Самвера, «все очень скоро осознали, что он и должен занять пост старшего вице-президента по продажам, потому что он этим уже занимался раньше». И тогда Мэйсон и Лефкофски освободили Шварца от его должности. Хотя, будучи преданным сотрудником компании, Шварц в дальнейшем помогал в управлении сервисом GrouponLive, а также в продаже масштабных и дорогостоящих акций, таких как путешествие к затонувшему «Титанику», которое стоило $12 500. Спустя несколько месяцев после их непростого разговора, Марк Самвер отзывался о Даррене Шварце с восхищением.

В конечном счете Шварц пришел к заключению, что анализ, сделанный Лефкофски и Мэйсоном, был очень проницательным. «Вспомните, Роб [Соломон] проработал у нас год, – сказал Шварц. – Я продержался на этой должности два года, и я все еще здесь. Если эти люди [европейская группа руководителей] могут поднять нашу компанию, то пусть они этим занимаются». Он гордился тем, что сотрудники, которых он назначил региональными вице-президентами и менеджерами по продажам в подразделениях, по большей части внедрили новую систему на практике.

«Переходный период», который стартовал в нескольких городах США в июле, полностью завершился к середине августа. Улучшения произошли мгновенно. «Мы можем видеть результаты, – сказал Шварц в сентябре. – В августе мы были на подъеме. Мы сделали большой шаг вперед, и наши показатели выглядят очень хорошо, поэтому, кажется, система работает. Крис Мур очень талантливый человек. Он также не забывает о людях, и он очень рассудительный».

Поскольку Мур находился «у штурвала», Шварц был уверен, что организацию покидали только те специалисты по продажам, которые не показывали достойных результатов. Он также добавил, что не наблюдал таких случаев, когда способные сотрудники уходили по причине смены руководства. Положительные перемены в компании шли полным ходом.

Глава 30

Под руководством Криса Мура август 2011 г. стал выдающимся месяцем для американского представительства Groupon. В некоторых городах продажи выросли на 300 % за пять недель. Большой прирост производительности наблюдался в Атланте и Бостоне, рынок которого также был наиболее зрелым за пределами Чикаго. В общем, в сфере «скидок дня» жизнь била ключом.

«В международных представительствах бизнес всегда стоит на первом месте, – сказал Самвер. – Если нужно, мы можем сменить одну акцию на другую за минуту до полуночи. Если интересное предложение появляется за десять минут до полуночи, то редакторы должны составить к ней описание и выложить его на сайт. Здесь нам сказали и до сих пор повторяют, что этот процесс обычно занимает десять дней, хотя, может быть, мы сократим этот срок до четырех дней». Европейская делегация высмеяла так называемое “редакторское господство” над бизнесом, особенно в свете утверждения, что “веселье и юмор являются ключевыми инструментами продаж”».

«Сообщению об акции на сайте предшествовало около десяти шагов», – замечает Хутцшенрейтер.

«В результате если в поле зрения компании попадало отличное предложение, которое понравилось бы многим клиентам, то не было никакой возможности запустить акцию ни в субботу, ни в воскресенье, ни даже в понедельник, – добавил Штеле. – Лишь через неделю или две можно было наконец опубликовать сообщение об акции. Конечно же, это была одна из тех стен, которые мы попытались разрушить, и нам это удалось».

В отношении публикации информации об акции за считаные минуты до полуночи генеральный директор заметил: «Бизнес в Великобритании значительно меньше, чем в США. Мы поступали точно так же, когда у нас в компании работала всего пара сотен человек». Что касается Аарона Вита, то он, как и Шварц, вступил в перепалку с Марком Самвером, но в итоге главный редактор сократил процесс утверждения текста. Хотя это решение далось сторонам не без труда.

Как бы то ни было, важнейшим достижением международной команды стало то, что ей удалось вновь сосредоточить силы компании на проведении акций «скидки дня». «Один из факторов, который, с моей точки зрения, представляет постоянную угрозу для бизнеса, – это отсутствие сосредоточенности на двух или трех аспектах, над которыми нужно активно работать», – сказал Мур. В ином случае бизнес будет напоминать ненасытного человека в ресторане – слишком большой выбор блюд приведет к опасным последствиям. «Когда ваш бизнес работает и преуспевает, появляется очень много отвлекающих факторов, – отметил Мур. – Но необходимо сконцентрироваться на ключевой области бизнеса. В чем заключается ваша сильная сторона? В каких аспектах вы сильнее Google, Yahoo! и eBay и в какой области с вами никто не сможет соперничать? Ответы на эти вопросы были утрачены в том множестве разнообразных возможностей, которые появились у компании. Слишком обширный выбор, слишком много соблазнов. Но нам удалось урегулировать эти вопросы, сделав акцент на том, чтобы стать № 1 в нашем основном бизнесе».

Чтобы добиться лидерства в основной области бизнеса, потребовалось уволить малоэффективных специалистов по продажам, которые пришли в компанию в период ее бурного расширения. На заре развития Groupon привлекала молодых торговых агентов, которые в большинстве случаев приходили прямо после окончания колледжа. По мере роста компании эти молодые люди помогали принять на работу своих друзей, которые стали сотрудниками этой компании потому, что она получила репутацию интересного и необычного места для работы.

«С одной стороны, это очень хорошо, потому что такой подход позволил заложить основу того, чем мы сегодня являемся, – сказал Мур. – Это необходимый первый шаг. Даже в британском представительстве Groupon те люди, которые сегодня там работают, отличаются от тех, которые присоединились к компании на начальном этапе. Но также изменился и наш взгляд на поиск новых сотрудников, изменились наши приоритеты. Мы считаем себя крупной компанией, у которой есть свои стандарты, мы предоставляем своим сотрудникам огромный потенциал для достижения материального благополучия в очень молодом возрасте, и при этом нам не важны ваше происхождение и наличие диплома Гарвардского университета. Но вы должны блестяще выполнять свою работу». Таким образом, компания стала намного тщательнее «фильтровать» кадры. Осуществленные европейским десантом преобразования вызвали множество жалоб со стороны торгового персонала в адрес новой команды руководителей Groupon. Летом и осенью 2011 г. на сайте Glassdoor, где сотрудники имеют возможность оценить своих работодателей, произошел резкий всплеск негативных отзывов о Groupon.

В октябре Мэйсон назвал сложившуюся ситуацию «кратким периодом недовольства и неприятных разговоров вследствие “очистки” коллектива от слабейших 20 % сотрудников». Однако в итоге он обещал создать такую культуру, где каждый человек будет окружен коллегами, которые будут вдохновлять его и мотивировать к еще более плодотворному труду, поэтому сотрудникам будет приятнее работать в обновленной компании.

При этом влияние немецких коллег – вследствие которого были, например, урезаны комиссии, которые специалисты по продажам получали в дополнение к базовой ставке $32 500 в год, с 2,5 до 1,5 % от объема валовой выручки по заключенным сделкам – он описал как исключительно положительное. «Международные представительства компании – это огромная часть нашего бизнеса, однако исторически так сложилось, что мы управляли международным и американским бизнесом как двумя разными компаниями. Благодаря присутствию Марка мы можем объединить свой бизнес, улучшить внутренние коммуникации и усвоить рабочую дисциплину, разработанную европейцами, а они могут перенять те или иные культурные элементы, созданные нами».

«Это непростой процесс, над которым нужно работать, – признается Мэйсон. – В нашей компании работает много людей, которым кажется, что они члены элитного клуба, замкнутые сами на себе, однако мы никогда не стремились к такой культуре».

Хотя даже на страницах с отзывами о Groupon на сайте Glassdoor стали появляться проблески надежды. «В целом это неплохое место для работы, – написал один специалист по продажам 10 сентября. – Нам все еще хорошо платят, у нас есть некоторые привилегии и достаточно много свободы. В некоторые дни ужасная обстановка, но в некоторые дни все отлично… Порядки изменились, но я все равно получаю удовольствие от работы, заключаю сделки и так далее».

Каждый понедельник Мур проводит встречи с директорами представительств компании в городах и анализирует каждую сделку, которая находится в процессе обработки, оценивает то, как ее представляют потребителям. «Это утомительная работа, но ее нужно выполнять, – сказал он. – Я смотрю на то, что это за предложение, и пытаюсь найти способы его улучшить».

Поначалу эти встречи нельзя было назвать успешными. «В течение первых двух месяцев я каждый раз ссорился с ними, – признался Мур. – “Вы лично «повелись» бы на такую акцию? Это же чепуха”. Они просто предлагали пользователям всякую ерунду, которая их самих совершенно не интересовала. Например, кто бы хотел помыть свой автомобиль за двойную цену только потому, что хозяин мойки утверждает, что он придумал какой-то особенный способ мытья?»

К концу сентября, по словам Мура, его метод управления начал действовать. «Две недели назад, а также на этой неделе мы организовали собрание, и они уловили мои мысли. Я услышал, наверное, два комментария. Один из директоров сказал: “Я знаю, что это сделка никому не нужна, и я бы действительно хотел ее улучшить”. Мне даже ничего не пришлось объяснять».

В целом Мур был уверен в перспективах Groupon и считал, что компания может в будущем будет оценена в $100 млрд. «Она должна стать Google для местной коммерции, – сказал он. – Рынок местной торговли настолько велик, что позволит этого добиться».

Глава 31

В тесном сотрудничестве с немецкими специалистами было одно скрытое преимущество. Источник, близкий к компании, поведал, что если бы братья Самвер знали о том, насколько уязвимы рабочие процессы Groupon, то, скорее всего, отказались бы от предложения, в результате которого они потенциально могут обогатиться на миллиард долларов, и начали бы конкурировать с американской компанией напрямую не только в Европе, но и в Северной Америке, а также во всем мире. Если Мэйсон и Лефкофски видели в LivingSocial сильного конкурента, то им крупно повезло, потому что им не пришлось сражаться с братьями Самвер.

Георгиадис повезло меньше. Хотя новый операционный директор считала себя человеком решительным, на самом деле, по утверждению Роба Соломона, она привела компанию к «параличу аналитика». «Ее подход заключался в том, чтобы подготовиться к бою, прицелиться, выстрелить, а затем все перепроверить. Но наши немецкие коллеги и мы сами исповедовали другой подход. Мы сначала готовились, делали выстрел, а потом устраняли проблемы по мере поступления, у нас не было времени на проведение дополнительного анализа, мы принимали решения немедленно», – пояснил Соломон.

В ответ на это Георгиадис сказала: «Думаю, Робу было сложно уйти. Мы с ним старались провести конструктивные преобразования в компании. Полагаю, он видел во мне только управляющего, тогда как себя считал истинным лидером, вдохновляющим коллектив. Но я смотрю на эту ситуацию иначе: каждый из нас был вдохновителем и провидцем для компании – просто действовали мы в разных условиях и на разных этапах развития».

Однако Марк Самвер быстро разочаровался в «совещательном» подходе Георгиадис. «Все понимали, что изменения нужны, – сказал он о реструктуризации. – Противоречия – не с Эндрю и Эриком, а с остальной частью компании – касались только того, как быстро это должно быть сделано. Но такие вещи делаются только быстро. Нельзя с ними затягивать».

По выражению вице-президента по развитию бизнеса Шона Смита: «Подход Марка Самвера таков: “Что мы делаем в эту минуту для того, чтобы заработать деньги?” С другой стороны, Марго пытается формировать системы и процессы, которые мы сможем расширять и благодаря которым мы сможем превратиться в устойчивый бизнес. Марго очень заботиться о бренде и о том, как мы себя представляем, но при этом в компании есть те, кто стремится лишь к тому, чтобы как можно больше заработать в течение дня. Сейчас внутри компании ведутся жаркие споры по этому поводу».

Являясь опытным консультантом, Георгиадис умела с легкостью определять проблемные зоны, но критики-инсайдеры говорили о том, что она оказалась неспособной пускать в ход новые решения. Спустя несколько месяцев после ее перехода в Groupon стали появляться первые «тревожные звоночки». Хотя еще 13 сентября она говорила о том, что у нее с Мэйсоном прекрасные отношения: «Мы с Эндрю каждый день работаем рука об руку. Мы одна команда. Мы почти ежедневно присутствуем на собраниях, обсуждаем важнейшие деловые вопросы. Однако мы все еще управляем этой компанией, будто она создана совсем недавно, и наша интерактивная группа пока работает разрозненно. Когда в команде руководителей есть общее видение, то работать значительно легче.

Мы с легкостью друг друга понимаем, – продолжала она. – Мы с Эндрю проводим много времени, обсуждая первоочередные задачи и распределяя ответственность. Это хорошо, потому что таким образом мы разделяем обязанности и выполняем их».

На следующей неделе Георгиадис покинула компанию.

Глава 32

Ее уход из компании был внезапным. В ходе напряженной беседы поздним вечером 22 сентября Георгиадис сообщила Мэйсону о том, что возвращается в Google на пост президента по операциям в Северной Америке; это заявление стало известным на следующее утро.

Хотя у нее были основания полагать, что в скором времени ее попросят покинуть компанию, если она не сделает следующий шаг в ее развитии, момент для ухода был подобран Георгиадис невероятно точно. Поскольку она обладала репутацией уравновешенного человека, не склонного к выставлению своих эмоций напоказ, не исключено, что свое возвращение в Google ей удалось согласовать в последний момент.

«Марго и Эндрю работали бок о бок, но им так и не удалось найти общий язык, – поведал источник, близкий к ним обоим. – Она была слишком “корпоративным” человеком».

Некоторые говорили о том, что Мэйсон расценил уход Георгиадис прямо накануне выхода компании на биржу хорошей шуткой, если бы речь шла о другой компании. Но в этом случае судьба посмеялась над ним самим.

На следующий день после того, как Георгиадис заявила о своем уходе, Мэйсон написал электронное письмо сотрудникам компании в Северной Америке, а также директорам в Германии: «Будучи быстрорастущей компанией, мы в этом году наняли много новых людей, включая руководителей высшего звена. С начала 2011 г. мы пополнили руководство Groupon восемью новыми лицами – а это около 57 % от общего числа топ-менеджеров компании. Было бы приятно признать, что мы добились успеха на все 100 %, но в одном случае, кажется, мы просчитались; спустя пять месяцев работы с нами Марго Георгиадис, наш операционный директор, приняла решение возвратиться в Google (к ее бывшему работодателю) в новой роли – президента в Северной Америке. Мы расстроены тем, что нам не удалось поладить с ней, но процесс найма не так прост, а мы стараемся не задерживать сотрудника, если он нам не подходит. Это лучший способ ведения бизнеса».

Затем Мэйсон сообщил, что компания больше не заинтересована в структуре, в которой присутствует операционный директор. «Наше преимущество в том, что мы сформировали удивительную команду, которая доказала свою эффективность, поэтому эти преобразования не повлияют на показатели нашей работы, – пообещал генеральный директор. – Вот, в частности, изменения, которые мы планируем ввести.

Маркетинговое подразделение во главе с Ричем Уильямсом, будет подотчетно мне лично.

Департаменты во главе с Аароном Купером будут подотчетны мне лично.

Сервис Now под руководством Дэна Роэрти в качестве бизнес-канала будет подотчетен Аарону Куперу.

Подразделение национальных продаж во главе с Ли Брауном будет подчиняться отделу продаж в США, которым руководит Крис Мур.

Операционная деятельность в США во главе с Хойонгом Паком будет подотчетна мне лично».

Мэйсон фактически немедленно после ухода Гергиадис снова взял под свой непосредственный контроль продажи, бизнес-каналы, международный бизнес и маркетинг.

Тем не менее ущерб от ухода Георгиадис был ощутимым: потеря операционного директора, который не продержался в компании и полугода, особенно учитывая то, что компания изо всех сил стремилась выйти на биржу, разжигала пламя критики с новой, невиданной силой.

Несколько недель спустя Мэйсон решил провести собрание в конференц-зале, чтобы представить новую организационную структуру компании. Стоя перед доской, он, сделав несколько взмахов маркером, набросал старую структуру, быстро стер ее и изобразил новую модель компании.

По словам Мэйсона, «финансовый отдел, отдел по разработке продуктов, технический отдел, операционный директор, отдел корпоративного развития, юридический отдел и HR-отдел» подчинялись, согласно старой структуре, генеральному директору, но «по существу, под контролем операционного директора находилась большая часть компании». Указывая на отделы, подотчетные генеральному директору, он сказал: «У меня несколько сотен людей здесь, может быть, 40 человек здесь, пять тут, шесть там и еще 30 здесь». Но в подчинении операционного директора находились «отдел продаж, международные представительства, отдел маркетинга и управления текущей деятельностью, отдел по связям с общественностью, бизнес-каналы – например, Groupon Now! а также партнерские проекты с Live Nation и Expedia».

«Модель с участием операционного директора может работать в таких компаниях, как Facebook, где вы можете сказать: “Сделай вот это, чтобы я об этом не беспокоился”, и именно этого я хотел, – продолжил Мэйсон. – Я хотел внедрить модель, в условиях которой я мог бы сказать, что нужно сделать для того, чтобы компания росла и развивалась, а затем найти партнера, который будет управлять процессами вместо меня, что позволило бы мне сконцентрироваться на перспективах, на новых продуктах и технических разработках, корпоративном развитии и определении стратегии бизнеса».

«Эта модель казалась привлекательной. Проблема только в том, чтобы мы не Facebook. Facebook – это компания, в основе которой лежат высокие технологии. В нашей основе находятся в равных пропорциях технологии и продажи, то есть мы являемся гибридом, для которого главный продукт – это наши сделки. И для того, чтобы непрерывно предлагать своим клиентам стоящие акции, необходимо, чтобы наш рабочий механизм был хорошо отлажен. Думаю, что самая большая ошибка, которую я допустил, заключается в том, что я позволил себе слишком далеко отойти от наших основных процессов», – сказал Мэйсон.

Как и предполагал Роб Соломон, Мэйсон в конечном счете перестал нуждаться в высокоэффективном операционном директоре; ему было нужно просто удалить эту позицию из структуры компании и управлять Groupon практически так же, как Джефф Бэзос управляет Amazon.

«Избавиться от должности операционного директора на данном этапе я могу благодаря тому, что на всех руководящих позициях находятся очень надежные люди», – сказал Мэйсон, имея в виду подразделения, показывающие высокие результаты работы. Теперь международные представительства, маркетинг, продажи и отдел управления рабочими процессами будут подчиняться напрямую генеральному директору, а не посреднику, которым являлся операционный директор. Отдел по связям с общественностью и отдел коммуникаций будут функционировать под управлением отдела маркетинга, а бизнес-каналы отойдут в ведение отдела продаж. «Я могу все это сделать, потому что у нас потрясающий глава отдела по разработке продуктов. У нас замечательный глава отдела продаж. У нас отличный глава отдела маркетинга. Сегодня у нас есть все то, чего нам не хватало, когда мы впервые рассматривали необходимость привлечения операционного директора».

Эта презентация Мэйсона произвела сильное впечатление на присутствующих, и новая структура показалась всем очень разумной. Хотя всех несколько смущало, что новая организационная структура, нарисованная на доске красным маркером, выглядела как шатер цирка, все стороны которого устремлены вверх – к генеральному директору.

Глава 33

Посреди ажиотажа, связанного с претензиями Комиссии по ценным бумагам, и стремления братьев Самвер вновь сконцентрироваться на «скидках дня» первого поколения, Groupon продолжала расширяться и совершенствовать свои предложения. К середине октября рост популярности Groupon Now! в процентном выражении измерялся двузначными числами еженедельно. Хотя мобильный продукт приносил менее 10 % от объема выручки компании, он подавал неплохие надежды.

«Примечательно, что мы, не осознавая этого полностью, углубляемся в мобильные технологии и делаем то, что нам было не под силу, когда мы только начинали свой бизнес, и в то же время осваиваем новые категории, – сказал Эндрю Мэйсон. – Мы открываем новые коммерческие каналы. Мы уравновешиваем предложение и спрос при помощи ценовой политики и новых открытий. Мы делали это на рынке местной торговли, а сейчас мы начали делать то же самое в области путешествий, а также в сфере новых товаров. В обоих случаях мы построили доверительные отношения с потребителями и благодаря этому можем плавно перейти в новую категорию, подобно тому, как это сделала компания Amazon в свое время».

Один из главных участников команды Amazon, а теперь старший вице-президент по продуктам в Groupon Джефф Хольден той осенью обозначил планы компании по расширению. Мэйсон взял этого человека в «обойму» в результате приобретения Pelago – компании, которую Хольден основал в 2006 г. и которая представляла собой «реальное открытие для потребителей… помогающее людям выйти из своей скорлупы в реальный мир и заняться чем-нибудь интересным, захватывающим и полезным для общества». До этого Хольден провел около десяти лет в Amazon, где возглавлял отдел обслуживания потребителей и программу лояльности Amazon Prime.

Таким образом, взгляды Хольдена точно совпадали со взглядами руководства Groupon, и компания была рада тому, что в ее рядах теперь состоял человек с таким большим опытом, имеющий к тому же собственное представление о том, как следует относиться к негативу со стороны средств массовой информации и аналитиков. «Меня ничуть не беспокоят отрицательные мнения в прессе, – сказал он. – Наверное, они меня волнуют меньше всего. Именно через этот этап прошла Amazon, и ключевой элемент в этой ситуации – сосредоточенность… понимание того, что вы хотите построить, вот что ценно».

43-летний Хольден – уроженец Детройта, но из Сиэтла он привез в атмосферу компании легкую, свежую нотку северо-западного тихоокеанского побережья США, а его страсть к тому, чтобы клиенты всегда получали незабываемые впечатления, была заразительна. Чем больше им овладевают эмоции, тем быстрее он говорит и тем шире становится его улыбка – все эти черты, кажется, созданы для того, чтобы покорить Мэйсона.

С точки зрения Хольдена, масштабы и развитость бизнеса Groupon в сфере «скидок дня» подталкивают ко всевозможным инновационным решениям. «Мы создаем двусторонний рынок: одна сторона присутствует на этом рынке потому, что на нем присутствует другая сторона», – сказал он, проводя аналогию с eBay. Тот факт, что Groupon была «творцом» этого рынка и очень быстро расширилась, позволил ей привлекать потребителей без усилий по наращиванию «критической массы» предпринимателей, и наоборот.

Так, по словам Хольдена: «Нельзя выпускать на рынок сервис Groupon Now! не имея “критической массы” предпринимателей и потребителей одновременно. Для тех, у кого нет такого охвата, как у нас, запустить что-либо подобное Groupon Now! будет чрезвычайно трудно. Практически невозможно. Поэтому в этой области у нас есть бесспорное преимущество». Он добавил, что Groupon Now! может в перспективе приносить в десять раз больший доход, нежели «классические» акции. Наконец, Хольден был убежден в том, что потребители будут считать Groupon Now! универсальным инструментом, с помощью которого можно будет обнаруживать интересные вещи и места в своем городе или в любом другом месте, где они находятся, причем по очень привлекательной цене.

Внутри Groupon была разработана философия, которая получила название «Трифорс». Хольден даже пошутил во время одной из презентаций, предшествовавшей размещению акций компании на бирже, что это название было напрямую заимствовано из видеоигры The Legend of Zelda. В классической игре в стиле фэнтези Трифорс, или Власть Богов, представлял собой золотой треугольник, состоящий из трех более мелких треугольников, символизирующих власть, мудрость и храбрость. Только избранные, сумевшие полностью собрать Трифорс, могли исполнить свою мечту.

Как бы то ни было, концепция «Трифорс» была нацелена на удовлетворение трех основных потребностей предпринимателей. Во-первых, при помощи традиционных «скидок дня» можно опробовать акцию и повысить узнаваемость той или иной компании, предприниматели могут привлечь клиентов к своим продуктам и услугам. Во-вторых, мобильный сервис Groupon Now! облегчает управление поведением потребителей – позволяет предпринимателям избавиться от остатков товаров или привлечь клиентов в периоды затишья.

Третий «треугольник» в модели Трифорс направлен на решение главной задачи в отношениях с предпринимателями: показать им, что акции можно проводить на регулярной основе, формируя высочайшую клиентскую лояльность. Если Groupon удастся разгадать загадку, как добиться лояльности клиентов, то большая часть критики, которой подверглась компания, улетучится сама собой. Разумеется, все это находится под большим знаком вопроса, но Хольден жаждет найти отгадку.

«Одним из элементов нашей рабочей системы будет предоставление предпринимателям возможности проводить сверхпростую, но суперубедительную программу лояльности», – сказал Хольден. При помощи системы вознаграждений, являющейся одним из компонентов «Трифорс», предприниматели могут устанавливать порог потребительских трат. Когда постоянный клиент достигает данного порога, он имеет возможность получить бесплатный купон Groupon, что будет убедительной причиной для того, чтобы он часто возвращался к тому или иному предпринимателю.

«Мы считаем, что на данный момент это самая привлекательная система вознаграждения клиентов, – сказал Мэйсон. – Представьте, вы заходите в ресторан или спа-салон, проводите свою кредитную карточку через терминал и затем получаете сообщение по электронной почте о том, что вы заработали $50 на сеанс массажа».

Когда клиент становится участником программы лояльности, он может даже не знать о том, участвует ли та или иная компания в программе, и для того, чтобы получать предложения, ему нужно лишь при совершении покупок использовать свою кредитную карточку, привязанную к учетной записи на сайте Groupon. Следовательно, получение вознаграждений у местных компаний, по мнению Мэйсона, «может быть настоящим сюрпризом» для клиентов Groupon. Программа вознаграждений позволяет собирать аналитические данные о клиентах для всех зарегистрированных в программе предпринимателей, поэтому отсутствует необходимость в процедуре онлайновой проверки для отслеживания посещений клиентами тех или иных заведений.

Для того, чтобы внедрить технологию отслеживания визитов, Groupon прибрела компанию Zappedy в июле 2011 г. за $10,2 млн. «Эта система позволяет нам взаимодействовать с предпринимательскими терминалами для мониторинга использования кредитных карт, – пояснил Мэйсон. – Мы сможем сопоставлять структуру покупок клиентов Groupon и лиц, не являющихся нашими клиентами. Мы всегда делали это несистематично, и к тому же у нас есть предприниматели, которые хранят эти данные, которые оказываются довольно полезными».

Если все будет развиваться так, как запланировано, то «мы придем к тому, что инструмент “Трифорс” сделает нас более успешными по всем показателям, – сказал Хольден. – Мы стремимся к этому. Мы считаем, что наша судьба неразрывно связана с судьбой наших предпринимателей», – добавил он.

Внедрение новых продуктов и получение патентов на них может помочь Groupon создать вокруг своего бизнеса непреодолимую преграду для конкурентов, и в этом путь компании схож с Amazon, которая стремилась к регистрации своей интеллектуальной собственности – покупок «за один клик» и прочих инноваций.

«Мы разрабатываем множество объектов интеллектуальной собственности, – сказал Хольден. – Мы двигаемся по этому пути, и у нас в разработке несколько интересных решений». Аккумулирование патентов может послужить хорошей защитой в том случае, если конкуренты начнут «разнюхивать», как можно заработать на этом бизнесе.

В заключение Хольден добавил: «Каждая компания, внедряющая новые разработки, должна обладать одной главной, определяющей общее направление “фишкой”. Эндрю и его команда изобрели концепцию “скидок дня”. Она кажется вполне очевидной, так же, как и очевидным решением называли покупки “за один клик”. Но если бы это все было так, то кто-то бы уже этим занялся раньше. Стратегия компании была очень успешной, очень креативной и невероятно прибыльной. Для компаний с большим инновационным потенциалом самая лучшая защита заключается в том, чтобы непрерывно внедрять новые разработки, всегда оставаясь на 10 шагов впереди конкурентов».

Что касается CRM-модели, то Groupon глубоко сконцентрирована на возможностях персонализации. «Мы изобрели концепцию меток для сделок, которая является весьма необычной», – сказал Хольден, работавший над опциями персонализации в Amazon. – Эта технология позволяет вам сделать метку “мне понравилась эта акция”. Благодаря этим “лайкам” компания узнает о том, какие акции интересны клиентам, и сможет делать каждому из них более подходящие предложения».

Это большой шаг вперед по сравнению с первоначальным «механизмом таргетинга», используемым Groupon, в основе которого находились местоположение пользователя и базовые демографические данные. «Мы до сих пор делаем ошибки, отправляя мужчинам предложения на посещение косметологов, – сказал Хольден осенью 2011 г. – Мы начали учитывать гендерный фактор совсем недавно. Это, безусловно, помогает нам. Но мы можем предлагать клиентам еще более точно ориентированные акции: “Вот акция, и вот почему мы вам ее предлагаем. Место, где вы можете ею воспользоваться, располагается всего в 200 м от вашего дома, это купон на экстремальное развлечение, а вы отмечали, что предпочитаете именно такие”. Такой индивидуальный подход удивляет людей».

Возможно, Groupon даже превзойдет Amazon по возможностям персонализации. «Сейчас мы, можно сказать, на равных, – отметил Хольден. – Механизм Amazon не настолько проработанный; он функционирует на основе огромных массивов данных».

Главный принцип установления меток к акциям заключается в том, чтобы группировать предложения по характеру впечатлений, которые получает клиент, а не по типу продукта или категории услуг. «Если бы метки устанавливались на основе конкретных категорий, например, “спа-салоны”, то я бы присылал вам только предложения на посещение спа-салонов, и это было бы глупо, – считает Хольден. – Мы добиваемся не этого, поскольку “замечательные впечатления” предполагают нечто другое. Это удовольствие, расслабление, эксклюзивность и т. д.».