Помоги проекту - поделись книгой:
Тем не менее диверсификация продуктов компании оставалась приоритетной задачей. 9 мая был запущен сервис GrouponLive, который вместе с партнером, компанией Live Nation Entertainment, продавал билеты со скидками на концерты и другие мероприятия. Запущенный 12 июля Groupon Getaways – сервис выгодных предложений в сфере туризма и путешествий, работающий совместно с Expedia и ее 135 000 отелями-партнерами по всему миру, сумел продать 15 000 предложений за первые три дня. В надежде на приближающееся первичное публичное размещение акций на бирже весь коллектив принимал участие в запуске новой системы продаж.
За первые три недели существования Getaways сервис принес $9 млн выручки, и Лефкофски полагал, что это направление может впоследствии пополнять счета Groupon примерно на $1 млрд в год. А это очень привлекательная сумма.
Брэд Кивелл и Шон Смит заложили основу для партнерства с компаниями Expedia и Ticketmaster Live Nation, встретившись с Барри Диллером, председателем правления Expedia и Ticketmaster в Манхэттене.
Делегация из Groupon провела с магнатом онлайнового бизнеса около часа. По словам Смита, Диллер не собирался конкурировать с Groupon; он признал, что компания из Чикаго уже выиграла эту игру.
Но учитывая, что в среднем половина билетов, предлагаемых его компанией, остается непроданной, он полагал, что Groupon может помочь Live Nation реализовать остатки билетов, привлекая покупателей при помощи «горящих» скидок. После 20-минутного обсуждения они перешли к теме партнерства в сфере туризма с компанией Диллера Expedia.
«Именно в этот момент я осознал, что если вы начинаете какое-либо дело, располагая наилучшими возможностями и условиями, то намного быстрее достигнете желаемых результатов, чем если бы вы пытались подняться с нуля», – отметил Смит.
Кроме того, компания запустила новое «нишевое» предложение вскоре после появления сервиса Groupon Getaways. 21 сентября Groupon разослала тестовое сообщение под заголовком «Выгодные скидки на покупку солнцезащитных очков Ray-Ban, игровых автоматов Golden Tee и много другого» 3 млн своих подписчиков в США, что составляло примерно 1/20 часть от клиентской базы компании.
Groupon Goods – сервис прямых продаж товаров, запуск которого прошел без широкой рекламы в США, принес впечатляющие результаты. В числе предложений этого сервиса были очки Ray-Ban Aviator за $77, наборы из 20 столовых приборов, домашняя версия видеоигры Golden Tee, модные часы и матрасы по $499. Эти товары были распроданы менее чем за шесть часов, что принесло компании валовую выручку в размере $1 млн. Это говорило о том, что товарооборот Groupon Goods может достигнуть $20 млн в день на рынке США. По договоренности с поставщиками комиссии по сделкам были низкими, но, учитывая высокие объемы продаж, этот бизнес казался вполне жизнеспособным.
27 октября в Нью-Йорке компания произвела тестовый запуск сервиса Groupon Reserve, которым можно было воспользоваться по адресу reserve.groupon.com. Подписчики Groupon получили пригласительные письма по электронной почте, в которых им предлагалось стать членами нового «премиального сервиса для избранных клиентов», в котором будут предоставляться специализированные предложения на посещение элитных ресторанов и тому подобное. В оформлении этого «особого» раздела сайта решительно отказались от фирменного зеленого цвета; информация о сделках была представлена на страницах с черной окантовкой, был подобран изысканный шрифт, а в описаниях не осталось и следа от абсурдного юмора.
«Являясь подписчиком сервиса Reserve, вы будете время от времени получать эксклюзивные предложения высшего класса» – так было написано во вводном описании нового сервиса. Первой акцией Reserve стало предложение обеда за $70, состоящего из трех блюд, на двух персон в одном из престижных итальянских ресторанов сети Bice в Манхэттене.
Вероятно, вдохновившись примером компании Montgomery Ward, использовавшей сказочных персонажей, например красноносого олененка Рудольфа, в своей рекламе Groupon также решила создать талисман в образе животного. Grouponicus – такое название получил «древний зимний праздник Groupon» – начался приблизительно в то же время, что и День благодарения, когда покупатели прильнули к мониторам своих компьютеров в поисках подарков для своих родных и друзей. Пушистое создание голубого цвета с руками и ногами как у человека и зеленой змеей вместо хвоста, прозванное Птицей Groupo, рекламировало Grouponicus 22 ноября 2010 г., однако посещаемость электронного магазина набрала высокие обороты лишь к концу 2011 г. Объединив специальные акции, предлагаемые основными новыми торговыми каналами – Groupon Goods и Groupon Getaways, – а также необычные подарки, предлагаемые «старым» сайтом, компания получила более $500 000 выручки в последнем квартале 2011 г. Помните, что Amazon начала по-настоящему приобретать популярность только после того, как она сделала своим клиентам предложение о бесплатной доставке товаров в период праздников. Grouponicus, возможно, был чрезвычайно нелепой выдумкой, но его значение для итоговых финансовых показателей сложно было переоценить.
При таких условиях никто бы не удивился, если бы Groupon запустила национальную сеть магазинов, где все продается по $1. Но не препятствовал ли такой подход – охватить все, что возможно, – ключевому бизнесу в области «скидок дня»?
2 июня 2011 г.
Несмотря на то, что Groupon была еще в процессе запуска массы новых торговых каналов, копируя раннюю стратегию Amazon, компания приняла решение о том, что пришло время выйти на биржу. Эндрю Мэйсон в этот важный день находился в Нью-Йорке, а Роб Соломон еще пребывал в Чикаго.
Когда было объявлено о подаче заявки Groupon на первичное размещение акций на бирже, Соломон обедал в кафе на открытой всем ветрам веранде и решил сделать недвусмысленное предупреждение о своей преемнице на должности операционного директора.
Георгиадис до перехода в Google работала директором по маркетингу в консервативной компании Discover Card и, по словам Соломона, «была человеком, которому привычна атмосфера очень крупных и зрелых компаний». «Будет интересно понаблюдать за тем, как изменится наша компания благодаря ей», – добавил он.
Казалось, он считал, что это будут изменения не в лучшую сторону. Вот что Соломон сказал о реструктуризации системы продаж и других ключевых процессов: «Следует ли проводить эту работу поэтапно или немедленно? Это очень большой вопрос. В таких делах нужно быть осторожным, потому что во всем этом есть какая-то химия, это затрагивает культуру компании. Я не способен внедрить такую структуру. Но Марго, возможно, удастся это через некоторое время. Ей придется делать это не так, как ее учили, а более поступательно, таким способом, который будет приемлем для Groupon. Эндрю будет подталкивать ее к этому. А Эрик будет контролировать процесс преобразований. Он умеет отлично владеть ситуацией. И если она не справится с этими задачами, то долго в компании не продержится».
Хотя будущее Groupon его уже не касалось, Соломон внимательно наблюдал за тем, как ситуация будет разворачиваться в дальнейшем.
Тем временем Эндрю Мэйсон был занят написанием письма потенциальным инвесторам, которое требовалось согласно условиям формы S-1[4]:
На момент написания данного письма более 7000 сотрудников Groupon заключили более 1000 соглашений с 83 млн подписчиков в 43 странах мира и к сегодняшнему дню продали более 70 млн купонов Groupon. Чтобы достичь такого масштаба за 30 месяцев от нас потребовалась исключительная гибкость.
До появления Groupon существовал проект The Point – интернет-сайт, запущенный в ноябре 2007 г. после того, как мой бывший работодатель и один из сооснователей компании Эрик Лефкофски попросил меня покинуть магистратуру в университете, чтобы мы могли начать бизнес. The Point представлял из себя платформу для осуществления социально значимых коллективных действий, которая позволяла любому пользователю организовывать кампании по сбору средств или для принятия тех или иных мер группами людей, но такие действия были возможны только после того, как достигался «минимально допустимый уровень» участников.
Я положил начало проекту The Point для того, чтобы поддержать обычных граждан и помочь им найти решение для «неразрешимых» проблем. Год спустя я запустил Groupon для того, чтобы Эрик прекратил досаждать мне по поводу создания работающей бизнес-модели. Groupon, который появился в качестве второстепенного проекта в ноябре 2008 г., использовал технологию, на которой основан The Point, для совершения групповых покупок. К январю 2009 г., когда его популярность начала стремительно расти, мы полностью переключили свое внимание на Groupon.
Я пишу это письмо для того, чтобы дать вам представление о том, как мы управляем компанией Groupon. Несмотря на стремление как можно быстрее стать публичной компанией, мы намереваемся продолжать работу в соответствии с долгосрочными принципами, выведших нас на те позиции, на которых мы находимся сегодня. В число этих принципов входит следующее:
Для того, чтобы приспособиться к этим условиям, мы увеличили наши инвестиции в технологии и внедрили функцию таргетинга, что позволяет нам предлагать разные акции разным подписчикам – в зависимости от их личных предпочтений. Помимо обеспечения клиентов более привлекательными предложениями, это решение помогает нам управлять потоком клиентов и открывает рынок Groupon большему числу предпринимателей, что в свою очередь устраняет причину, по которой возникают копии нашей компании.
В настоящее время мы работаем над новыми моделями, внедрение которых было бы невозможно без «критической массы» клиентов и предпринимателей, которую нам удалось привлечь. Например, приложение Groupon Now позволяет потребителям покупать купоны и немедленно их погашать, при этом предприниматели остаются загруженными в течение всего рабочего дня.
Будьте готовы к тому, что мы будем ставить перед собой амбициозные цели, которые будут отвлекать нас от текущей деятельности. Одни цели нам удастся достичь, другие нет, но мы считаем, что это единственный путь, следуя которому можно постоянно создавать революционные продукты.
Наша компания не похожа на другие, и нам это нравится. Мы хотим, чтобы то время, которое клиенты провели с нами, запомнилось им. Жизнь слишком коротка, чтобы заниматься скучным делом. Мы всегда стараемся разнообразить опыт наших клиентов, чтобы они ощущали, что «сегодня» отличается от «вчера» и что они не зря встали с кровати. Хотя мы отдаем преимущество точным показателям, процесс принятия решений в нашей компании также учитывает наше стремление произвести на клиентов и предпринимателей приятное впечатление, даже если таковое нельзя измерить прямо сейчас.
Наши предприниматели и клиенты находятся в центре нашего внимания. После того, как мы предпочли «гонку» за купонами своей первоначальной миссии по спасению мира, мы поклялись превратить Groupon в такой сервис, которым люди будут пользоваться с истинным удовольствием. Мы принялись срывать позорные ярлыки, которыми были увешаны традиционные сервисы, предлагающие скидки, поскольку верили: нет ничего настолько же важного для нашего успеха в долгосрочной перспективе, как довольные потребители и предприниматели. Наш номер телефона указан на каждом купоне Groupon, мы сумели создать огромную службу по работе с клиентами. Мы разработали сложный, многоуровневый процесс отбора предложений высокого класса, которые сопровождаются рекламными описаниями, тщательно проверенными на достоверность. Мы собрали преданную команду по обслуживанию предпринимателей-партнеров, которая работает с нашими бизнес-партнерами для того, чтобы обеспечить полную удовлетворенность нашим сервисом. Также наша компания проводит совершенно открытую политику в области возврата средств, что позволяет клиенту получить компенсацию в полном размере в том случае, если та или иная акция Groupon его разочаровала. Мы делаем все это для того, чтобы наши клиенты и предприниматели получали удовольствие от сотрудничества с нами, поскольку мы знаем, что успех на рынке будет в таком случае «побочным эффектом».
Мы убеждены в том, что когда великие компании терпят провал, то это происходит не по вине конкурентов, а по их собственной вине – и случается это тогда, когда они перестают сосредотачиваться на том, как доставить своим клиентам удовольствие. Следовательно, мы не собираемся реагировать на действия наших конкурентов. Мы будем наблюдать за ними, но мы не будем отвлекаться на те решения, которые не предназначены для того, чтобы удовлетворить наших клиентов и партнеров.
Мы не измеряем себя традиционными способами. Существует три основных финансовых показателя, которые мы внимательно контролируем. Первый из них – валовая прибыль, которая, по нашему убеждению, является лучшим индикатором нашей ценности. Второй показатель – это достаточный поток денежных средств, который представляет собой лучший показатель долгосрочной финансовой стабильности. И наконец, мы используем третий показатель для измерения нашего финансового состояния – скорректированная консолидированная сегментная операционная прибыль (ACSOI). Этот индикатор показывает нам консолидированный сегментный операционный доход компании до учета затрат на привлечение новых подписчиков и некоторых безналичных затрат; мы считаем его показателем рентабельности нашей деятельности до учета маркетинговых издержек, которые связаны с долгосрочным ростом.
Если вы планируете вложить средства в нашу компанию, значит, вы, как и я, убеждены в том, что Groupon имеет лучшие позиции, чем любая другая компания в истории для того, чтобы изменить сферу местной коммерческой деятельности. Скорость роста нашей компании отражает колоссальные возможности для повышения эффективности местных рынков. Как и для любого другого предприятия, работающего в сфере, которая возникла лишь 30 месяцев назад, на пути у нас будут как решительные победы, так и откровенные поражения. Осознавая то, что наша дорога не всегда будет гладкой, мы благодарим вас за ваше намерение присоединиться к нам.
Глава 26
Аналитики и журналисты, детально изучавшие письмо Мэйсона и остальную часть проспекта эмиссии акций Groupon, столько раз активно подавали «сигналы тревоги». Например, в официальных документах, представленных на рассмотрение Комиссии по ценным бумагам и биржам, впервые было указано, что компания направила 86 % от сумм, вырученных в результате продажи акций, на выплаты Эрику Лефкофски, Брэду Кивеллу, Эндрю Мэйсону и другим членам компании, что в общей сложности составляло около $1 млрд.
Многие заинтересованные лица разделяли точку зрения Роба Соломона о том, что размер внутренних выплат был неуместным для компании с непроверенной бизнес-моделью. Оставив лишь $151 млн для поглощений, пополнения оборотного капитала и на общие расходы, компания Groupon встала перед угрозой недостатка денежных средств, который может возникнуть в том случае, если состоятельные конкуренты снизят комиссии по сделкам или появятся какие-либо препятствия для осуществления текущей деятельности.
Масла в огонь подливал и тот факт, что за время своего существования Groupon ни разу не становилась прибыльной компанией по результатам года, несмотря на публичные заявления об обратном, сделанные от лица Мэйсона, Марка Самвера и прочих представителей руководства компании. Согласно данным компании, Groupon была прибыльной в течение некоторых кварталов 2009-го и 2010 г. Однако нарисовать такую радужную картину в отношении своих финансовых показателей удалось благодаря тому, что в Groupon использовался нестандартный метод учета под названием «скорректированный консолидированный сегментный операционный доход», что делало показатели прибыли компании намного более крупными, чем при стандартных методах учета.
Метод ACSOI не учитывал маркетинговые расходы Groupon, связанные с привлечением новых подписчиков. Однако эксперты сомневались в том, что расходами на привлечение новых клиентов можно будет пренебречь на каком-либо этапе, и рассматривали внедрение такого показателя с подозрением. Несмотря на то, что общие расходы согласно показателю ACSOI были доступны для ознакомления в форме S-1, удаление их из формулы расчета выручки приводило некоторых аналитиков к мысли о том, что компания пыталась ловко обмануть неискушенных инвесторов, которые не могли проверить излишне оптимистичные цифры.
Говоря об этих цифрах, стоит упомянуть, что в форме S-1 выручка Groupon вычислялась также нестандартным способом – используя валовой объем продаж, который включал в себя объем средств, которые просто проходили через компанию к предпринимателям, сотрудничающим с Groupon. Другими словами, невзирая на то, что Groupon получает половину от вырученных в результате сделки $10, она все равно вписывает в свои бухгалтерские книги $10 в качестве выручки, хотя $5 поступит напрямую предпринимателю. На этот раз показатели чистой прибыли также были указаны в документах, поданных Groupon на рассмотрение Комиссии по ценным бумагам и биржам, однако некоторые статьи в прессе гласили о том, что показатели выручки компании были неправдоподобными.
Оказалось, что эти аспекты в форме S-1, составленной Groupon, вызвали недовольство Комиссии по ценным бумагам и биржам и обещание задержать первичное публичное размещение акций Groupon до тех пор, пока компания не примет соответствующие меры в отношении всех возникших вопросов.
«Мы обращаем внимание на использование показателя, не входящего в число общепринятых принципов бухгалтерского учета, который исключает, помимо иных статей, расходы на маркетинг в сети Интернет, – сообщила Комиссия по ценным бумагам и биржам 29 июня в своем ответе на подачу компанией формы S-1. – Из представленной вами информации следует, что затраты на маркетинг в сети Интернет являются обычными текущими операционными расходами компании. При удалении данной статьи из результатов финансовой деятельности возникает показатель, не соответствующий общепринятым принципам бухгалтерского учета, что потенциально может ввести в заблуждение заинтересованных лиц. Пожалуйста, внесите соответствующие изменения в используемый вами нестандартный показатель».
Затем представители государственного органа задали Groupon вопрос, почему валовой объем продаж использовался в качестве показателя выручки компании, ведь «Groupon представляет собой инструмент, используемый потребителями для приобретения товаров или услуг у предпринимателей по цене со скидкой», и отсюда следует, что не вся вырученная сумма остается на счетах Groupon.
Комиссия по ценным бумагам и биржам также не обошла своим вниманием внутренние выплаты членам компании: «Вы сообщаете… о том, что чистый объем поступлений в результате продажи обыкновенных и привилегированных акций компании составил $1,1 млрд и что вы направили $941,7 млн от суммы поступлений на выкуп обыкновенных и привилегированных акций вашей компании, а остаток средств был направлен на финансирование приобретений, на пополнение оборотного капитала и общие нужды компании. Пожалуйста, объясните, почему большая часть вырученной суммы была использована для выкупа акций, а не для поддержки вашей стратегии динамичного роста».
Таким же бесстрастным языком Комиссия по ценным бумагам и биржам добавила следующее: «Мы просим вас сопоставить заявление г-на Мэйсона о том, что “Groupon имеет лучшие позиции, чем любая другая компания в истории”, с чистым убытком компании и сделать обзор конкурентной среды. Обоснуйте данное убеждение г-на Мэйсона. Также укажите, что это заявление г-на Мэйсона не гарантирует доходность инвестиций потенциальных покупателей акций».
Переводя на обычный язык письмо комиссии, его основную мысль можно выразить так: вы, Groupon, должно быть, шутите.
Юристы Groupon неустанно хлопотали над тем, чтобы безболезненно довести заявку компании на первичное публичное размещение акций до утверждения. При этом Лефкофски и Мэйсон добавляли им работы, делая настолько опрометчивые заявления в течение требуемого Комиссией по ценным бумагам и биржам «периода молчания», что компании пришлось два раза вносить поправки в форму S-1, чтобы опровергнуть эти заявления.
Первым масла в огонь подлил Лефкофски, который дал интервью Кори Джонсону, настырному репортеру из агентства Bloomberg News. Джонсон позвонил Лефкофски, когда тот ехал домой в один из северных пригородов Чикаго через день после подачи заявки Groupon на первичное размещение акций, то есть когда стрелки часов начали отсчитывать «период молчания», введенный специально для того, чтобы инвесторы могли составить представление о компании при помощи проспекта эмиссии акций.
Журналист сообщил Лефкофски о том, что агентство Bloomberg вскоре опубликует статью, в которой будут рассматриваться неоднозначные деловые операции его бывших компаний, таких как Starbelly.com, Echo Global Logistics и InnerWorkings. У Лефкофски это вызвало недовольство.
«Репортер собирался поговорить со мной о судебных разбирательствах, в которых я участвовал десять лет назад. Поэтому про себя я вопрошал: “Зачем тебе информация, которая совершенно не связана с Groupon и к тому же давно устарела?” В то время я часто давал интервью журналистам из Bloomberg, поэтому в какой-то степени я чувствовал, что обязан поговорить с ним».
Судебные дела, о которых шел разговор, связаны с компанией, которой управляли Лефкофски и Кивелл и которые потерпели крах, когда лопнул пузырь доткомов. Но это произошло уже после того, как они продали эту компанию. Но эту историю стали вспоминать в связи с некоторыми резкими высказываниями по поводу крупного обналичивания акций Groupon, произведенного Лефкофски накануне выхода компании на биржу.
Лефкофски знал, что история, которая должна была появиться благодаря журналистам из Bloomberg, может запятнать его репутацию, но у него было впечатление, что его пятиминутный разговор с Джонсоном был конфиденциальным: «Репортер сказал: “Позвольте мне взять у вас интервью”. Я ответил, что не хочу давать интервью, которое затем будет опубликовано. Я полагал, ему было понятно, что наша беседа была неофициальной, а он, очевидно, был уверен в обратном».
Когда эта статья, невзирая на недовольство Groupon, появилась в прессе 6 июня, в ней присутствовала следующая цитата, якобы принадлежащая Лефкофски: «Я собираюсь оставаться в сфере высоких технологий еще долгое время. Я создам еще много компаний. Эти компании не будут “пузырями”, как не была “пузырем” ни одна моя компания. Они будут успешными коммерческими предприятиями. InnerWorking – принесла кучу денег. Echo Global Logistics – также не обманула ожиданий. Groupon будет
Помимо того, что журналист обнародовал данный разговор, по мнению Лефкофски, его высказывания были неверно процитированы. «Я сказал: “Разве компания, которая считает, что не будет приносить огромную прибыль, захочет выйти на биржу?”», – отметил Лефкофски.
Эта беседа не была записана, поэтому сейчас невозможно сказать, как именно выразился Лефкофски, но агентство Bloomberg и журналист придерживались своей версии этой истории. Позже председатель правления Groupon признался, что ему изначально не следовало заводить беседу с журналистом. Эта статья стала одной из причин, спровоцировавших негативное освещение компании в прессе, которое продлилось большую часть осени.
Когда ситуация набрала обороты, Мэйсон был за рубежом. «Я не думаю, что этот случай был настолько значимым для нас, – сказал он. – В прессе много о нас писали, но думаю, что это вызвало раздражение скорее внутри компании, мы понимали: нам не стоило этого всего говорить». Поэтому неприятный урок, который Groupon получила в 2011 г., заключался в том, чтобы не терять из виду негативные отзывы в прессе и уверенно продолжать свой путь по мере активного роста бизнеса.
«На тот момент это был лишь один из множества случаев в круговороте событий, окружавших наш выход на биржу», – отметил Мэйсон.
Разумеется, несвоевременное высказывание Лефкофски вскоре привлекло внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. В письме от 29 июня, направленном представителями государственного органа в компанию Groupon, приводились цитаты из статьи агентства Bloomberg, а также содержалась просьба: «Пожалуйста, предоставьте ваш анализ того, как данное утверждение согласуется с информацией о финансовом положении компании и ее перспективах, изложенных в проспекте об эмиссии акций».
14 июля Groupon заново подала проспект об эмиссии акций на рассмотрение Комиссии по ценным бумагам и биржам и сопроводила его печально известной фразой: «Указанное утверждение не отражает в точности или в полном объеме взгляды г-на Лефкофски и не должно рассматриваться потенциальными инвесторами в отрыве от контекста». В письме, отправленном в комиссию в тот же день, юристы Groupon добавили: «Отказ г-на Лефкофски признать данное утверждение в точности или полностью характеризующим его взгляды и добрые намерения направлен на то, чтобы избежать какого-либо освещения компании в прессе, о чем свидетельствует просьба компании, направленная в адрес агентства Bloomberg не публиковать приписываемое ему утверждение».
Groupon согласилась частично отказаться от использования показателя ACSOI, хотя сообщила комиссии, что считает данный показатель важным внутренним инструментом контроля. Представители Groupon внесли предложение о том, чтобы сохранить этот показатель в форме S-1, но одновременно изменить проспект эмиссии акций, «уведомив инвесторов о том, что скорректированный консолидированный сегментный операционный доход является внутренним средством измерения производительности компании, и он не должен считаться инструментом оценки».
На это предложение регулятивный орган ответил, по сути, следующее: «Почему бы вам полностью не убрать ACSOI из финансовой отчетности?» Юристы Groupon, понимая, что их «уделали», благоразумно согласились.
Аналогичным образом компания выразила свое несогласие в вопросе о валовой выручке, аргументируя свою позицию тем, что сервис Groupon Promise возвращал полную потраченную сумму недовольным клиентам даже после того, как предприниматели получили свою долю от проведенной сделки. Поэтому в отчетности компании необходимо фиксировать полную стоимость сделки в качестве выручки. Компания получила соответствующую рекомендацию от своего аудитора Ernst & Young. Юристы Groupon также отмечали, что строка «валовая прибыль», представленная в проспекте эмиссии акций, отражает объем валовой выручки компании за исключением стоимости купонов (то есть, сумм, выплачиваемых предпринимателям), и, следовательно, по существу является «чистой» прибылью.
Когда непреклонные представители регулятивного органа потребовали от Groupon перестать указывать суммы, выплачиваемые предпринимателям, в качестве своей выручки, компания снова подчинилась этому требованию. Хотя это оказалось болезненным. В письме к Комиссии по ценным бумагам и биржам от 16 сентября юристы компании признали, что для того, чтобы внести необходимые изменения, придется выполнить перерасчет. В результате выручка Groupon официально упала более чем на половину, с $745,3 млн до $312,9 млн. Говоря о валовом объеме продаж, стоит сказать, что этот показатель рухнул с $2,8 млрд до $1,1 млрд за первые девять месяцев 2011 г. Безусловно, показатели валового объема продаж были доступны для всех заинтересованных лиц в форме S-1, но внесение изменений в финансовый отчет, по мнению Мэйсона, было равносильно связыванию рук за спиной компании, что привело к еще одному всплеску пугающих заголовков и задало немало головной боли руководству, которое изо всех сил стремилось вывести компанию на биржу.
В заключение Groupon ответила комиссии на надоевший вопрос о внутренних выплатах в результате продажи акций тем, что «решение об использовании данных сумм для выкупа акций было принято руководством и советом директоров на основании оценки, согласно которой спрогнозированный объем потока денежных средств в будущем будет достаточным для поддержания стратегии активного роста компании».
Другими словами: «Кому нужен резервный фонд “на черный день”, когда на небосклоне нет ни облачка?»
«Общественность относится со здоровым скептицизмом к компаниям, которые внедряют собственные показатели, раздувая собственную стоимость, поскольку история показывает, что между появлением нестандартных показателей и сомнительными компаниями существует тесная взаимосвязь, – сказал Мэйсон. – Поэтому я считаю, что случай с нашей компанией обусловлен моей наивностью. Я удивляюсь тому, что другие люди, наши банкиры, например, не предупредили нас о том, что “искусственные” показатели могут привести к не очень хорошим результатам».
Мэйсон – смелый и честный человек. Он всегда готов взять на себя ответственность за оплошности Groupon. Но тем не менее, когда речь заходит о самых крупных ошибках, которые вызывают наибольшие возмущения, он обычно оправдывается тем, что стал жертвой неправильных рекомендаций. Рекламное агентство должно было остановить кампанию, появившуюся в эфире Суперкубка. Банкиры должны были предупредить Groupon о том, что не следует вписывать нестандартный финансовый показатель в проспект эмиссии акций. А о том, что необходимо фиксировать выплаты предпринимателям в качестве выручки компании, сказали бухгалтеры.
Все это правда, но только отчасти. В каждом из этих случаев опытный руководитель подверг бы тщательному изучению советы, которые Мэйсон так охотно принимал, даже несмотря на то, что топ-менеджеры настоятельно предупреждали его об опасности. «Закаленные» генеральные директора знают, что всегда подставляют под удар свою репутацию, равно как и репутацию своей компании. После того как руководитель несколько раз обожжется, прислушавшись к рекомендации некомпетентного советчика, он начинает лучше распознавать, когда ему говорят чепуху, а когда нет. Тот факт, что Мэйсон не предвидел эти события, ни в коей мере не означает, что они были непредсказуемыми. Одно из качеств, которое позволит человеку удержаться во главе компании в течение долгого времени, заключается в том, чтобы отделять хорошие советы от плохих, но Мэйсон пока еще не выработал в себе это полезное умение.
Глава 27
Не прошло и шести недель после того, как Лефкофски вызвали «на ковер» в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Мэйсон добавил себе и Groupon проблем, отправив 25 августа письмо, адресованное коллективу, в котором он опровергал негативную информацию, выплеснутую на компанию. Это служебное сообщение немедленно попало в руки Кары Свишер из
Что интересно, статья, на которую Мэйсон ссылается во вводной части своего письма, написана не теми представителями «специализированной» прессы, на которых обычно падает подозрение в таких случаях; автором ее был Николас Джексон, помощник редактора журнала
На этих выходных я решил ввести в поисковике Google имя нашей компании впервые за долгое время. Первая статья, которую я обнаружил, называлась «Падение Groupon: Сайт “скидок дня” скребет по сусекам?» Я рассмеялся, прочитав этот заголовок. До глубины души меня поразила абсурдность этой ситуации – совсем недавно, в прошлую среду, состоялось собрание совета директоров, после которого я сказал себе: «Я никогда прежде не был настолько уверен и не испытывал такого восторга по поводу будущего, которое ожидает наш бизнес».
Я понимаю, что эти слова обычно говорят генеральные директора для того, чтобы ободрить своих подчиненных. Но, во-первых, я не люблю это делать. А во-вторых, посмотрите на обложки журналов, развешенные в нашем вестибюле. Они нужны, чтобы напомнить вам о том, что наш успех недолговечен.
Оставшуюся часть этого письма я посвящу тому, чтобы объяснить вам причины моего восторга относительно нашего будущего. Пока мы, прикусив языки, «проглатывали» самые невероятные обвинения в наш адрес, с моей точки зрения, назрела необходимость вооружить вас аргументами, которые помогут осадить голоса критиков.
Я резюмирую свой оптимизм в четырех пунктах: 1) основное направление нашего бизнеса уверенно растет; 2) наши инвестиции в будущее – такие сервисы, как Getaways и NOW, – выглядят замечательно; 3) мы отрываемся от конкурентов и 4) мы создали великолепную команду, с которой мне не страшно ринуться в бой с любым противником. Другими словами, что еще может желать компания, чтобы ощущать себя хорошо?
В настоящий момент появляются четкие очертания аспектов, которые в течение долгого времени оставались неясными, и должен сказать, нам нравится то, что мы видим. Далее я разъясню финансовые аспекты нашей деятельности так подробно, что Джейсон Чайльд, наш финансовый директор, позеленеет от зависти.
1. ОСНОВНАЯ ОБЛАСТЬ НАШЕГО БИЗНЕСА УВЕРЕННО РАСТЕТ.
Благодаря беспрецедентным усилиям специалистов по продажам, август этого года становится для компании ключевым месяцем на рынке США. По нашим подсчетам, выручка компании вырастет на 12 % по сравнению с прошлым месяцем (что очень немало), при этом мы сократим наши маркетинговые расходы на 20 % за тот же период.
Кроме очевидной «положительности» этих цифр, они представляют для нас большую значимость, потому что они дают достойный ответ на недавнюю волну критики, связанную с финансовым показателем, указанным нами в форме S-1, под названием ACSOI, который призван объяснить людям, как мы рассматриваем свои маркетинговые расходы. Причина, по которой весь мир, кажется, взъелся на ACSOI, заключается в том, что этот показатель делает нас неправдоподобно прибыльными, поскольку он вычитает наши затраты на привлечение новых клиентов из общей статьи расходов компании. Однако мы считаем, что он весьма точно описывает наши маркетинговые расходы в стабильном состоянии бизнеса – мы просто не могли подумать, что так много людей отнесутся к нему скептически. Полагаю, что на этом стоит остановиться подробнее – соберитесь с духом, будет непросто.
Согласно нашим внутренним прогнозам, существует два разных вида маркетинга: первый, который я бы назвал «обычным маркетингом», – расходы на который НЕ исключаются из показателя ACSOI, – и второй, «маркетинг с целью привлечения новых клиентов», который показателем ACSOI не учитывается. Способ расходования средств на маркетинг, применяемый компанией Groupon, уникален по трем причинам.
1. В текущий момент мы расходуем на маркетинговые цели больше, чем любая другая компания когда-либо, – во втором квартале года мы потратили около 20 % нашей чистой выручки на маркетинг, в то время как традиционная компания расходует на эти цели менее 5 %. Почему мы тратим на это так много? Ответ прост: потому что это приносит результат. Однако такие высокие расходы – это лишь часть того, что делает нашу ситуацию особенной.
2. Наш маркетинг – по крайней мере маркетинг с целью привлечения новых клиентов, который исключен из показателя ACSOI, – направлен на пополнение нашего долгосрочного маркетингового канала – нашего списка ежедневной электронной рассылки. Как только мы получили адрес электронной почты нового клиента, мы можем постоянно рекламировать ему свои товары и услуги, не расходуя на это дополнительные средства. Другим компаниям, таким как Johnson and Johnson, McDonald’s и прочим, приходится постоянно тратить деньги на рекламу на телевидении, в журналах и так далее для того, чтобы вы не забывали о том, какие удобные и полезные они выпускают товары, даже после того, как вы уже ими воспользовались. Однако компания Groupon тратит деньги только один раз – когда клиент попадает в список электронной рассылки, после чего на его почту ежедневно отправляются напоминания о том, какие приятные и интересные продукты предлагает наша компания. Таким образом, на повторное привлечение клиента средства не расходуются вообще, а это необычно.
3. Наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия, тем самым урезав до номинального уровня часть наших маркетинговых расходов, связанных с привлечением новых клиентов. Сейчас мы тратим огромные суммы на эти цели, поскольку стараемся привлечь как можно больше клиентов в максимально сжатые сроки. Мы не уделяем такого же внимания своему маркетинговому бюджету, как обычные компании, потому что знаем, что даже если бы мы и планировали тратить на маркетинговые цели такие же суммы, как сегодня, то в конце концов у нас бы «закончились» новые подписчики. Поэтому наши издержки по привлечению новых клиентов ощутимо сократятся, что будет свидетельствовать о том, что у нас больше нет новых людей, которых мы могли бы добавить в свой список электронной рассылки. Мы рассматриваем эти расходы как очень крупную единовременную трату, после которой наша задача будет заключаться в том, чтобы непрерывно превращать этих подписчиков в клиентов, которые будут пользоваться нашими услугами. Тем временем расходы на «обычный» маркетинг не исключаются из нашего внутреннего финансового показателя ACSOI.
Я старался изо всех сил, чтобы объяснить это как можно более доступным языком, но сейчас я понимаю, что вы, наверное, прочитали мои слова три раза, чтобы понять, о чем идет речь. Согласен, все это не так просто. Проще ведь объявить нас «шарлатанами». Поэтому людей можно простить за их подозрительность в отношении нашей компании.
Как бы то ни было, есть веская причина, по которой я так подробно остановился на ACSOI. Скептики зачастую задают нам вопрос: «Если вы снизите маркетинговые расходы, не упадет ли ваша выручка? Не оплачиваете ли вы таким образом рост своей компании?» В течение последних нескольких месяцев мы постепенно снижали маркетинговые расходы, тем не менее наша выручка увеличивается значительными темпами. В первом квартале текущего года расходы на маркетинг составляли 32,3 % от объема нашей чистой выручки. К концу второго квартала эти расходы были снижены до 19,4 %. Более того, эта сумма снижалась на протяжении последних нескольких месяцев благодаря тому, что ранее мы вкладывали средства в свой долгосрочный маркетинговый канал – список адресов для электронной рассылки.
Мы наблюдаем аналогичные тенденции на международном уровне – маркетинговые расходы падают, выручка растет – в каждой стране наша компания либо тратит меньше, либо зарабатывает больше. Даже на таких новых для нас рынках, как рынок Южной Кореи, где мы все еще делаем крупные капиталовложения, мы можем наблюдать беспрецедентный рост. Мы начали организовывать свою команду в Корее в январе этого года, несмотря на присутствие двух конкурентов, которые были сильнее, чем те, с которыми нам уже приходилось бороться во время выхода на новый рынок. Благодаря великолепной работе коллектива корейского представительства мы идем к тому, чтобы занять ведущие позиции на рынке в течение нескольких месяцев. Ни на одном рынке прежде нам не удавалось добиться такого стремительного роста, как в Корее!
Как обстоят дела у нашего совместного предприятия с компанией Tencent в Китае? Китай – это совершенно особенный рынок, но каждый месяц мы понемногу приближаемся к выходу на рентабельный уровень. Стратегия роста, применяемая нашей компанией в отношении Китая, аналогична той, которую мы использовали в других странах, таких как Германия, Франция и Великобритания, – мы стремимся набрать персонал как можно быстрее и исключить из своих рядов наименее эффективных сотрудников. К настоящему моменту такая стратегия позволила нам улучшить свои позиции по сравнению с конкурентами в Китае – нам удалось подняться с 3000-го места в рейтинге сервисов «скидок дня» до восьмого. Удастся ли нам занять господствующее положение, которым мы обладаем в большинстве стран? Пока об этом говорить рано, но я абсолютно не сомневаюсь в том, что мы строим бизнес, который продержится еще очень долго.
2. НОВЫЕ ОТРАСЛИ НАШЕГО БИЗНЕСА НА ПОДЪЕМЕ.
Сервисы путешествий и торговли товарами открывают перед нами огромные возможности. Появившись лишь несколько месяцев назад, эти сервисы стали приносить нашей компании до 20 % от общего объема выручки в некоторых странах. В Великобритании мы выручили $2 млн, продавая матрасы, за один день! Groupon Getaways за первый месяц принесет нам $10 млн – вы подумаете, что это потрясающий результат, но мы уверены, что в скором времени эти результаты многократно улучшатся.
Хотя нам предстоит еще много работы, еженедельный процент роста выручки компании от использования приложения Groupon Now! исчисляется огромными цифрами. Эта модель работает, и я уверен, что она будет играть главную роль в будущем нашего международного бизнеса по мере того, как все большее количество предпринимателей и клиентов будет появляться на этом рынке.
3. МЫ ОТРЫВАЕМСЯ ОТ КОНКУРЕНТОВ.
Вероятно, вопрос, который мне задают чаще всего те, кто скептично относится к Groupon, звучит так: «Как вы будете бороться с конкурентами, особенно с такими крупными компаниями, как Google и Facebook?» Я мог бы привести десяток аргументов в пользу Groupon, но все же невозможно предвидеть будущее или действия других участников рынка. Стоит заметить, что сегодня «спящие» гиганты проснулись, однако цифры говорят о том, что не так-то просто создать еще одну компанию Groupon. Поскольку каждый человек, имеющий доступ в Интернет, может узнать о деятельности наших конкурентов, я рассмотрю этот вопрос детально.
Сервис Google Offers обладает малыми масштабами, и он не растет. На трех рынках, где мы конкурируем с этим сервисом, по своим объемам мы превосходим его на 450 %.
Сервис Yelp так же мал и не показывает роста. На 15 рынках, где мы с ним конкурируем, наш сервис «скидок дня» на 500 % больше, чем Yelp.
Объем выручки отделений LivingSocial в США составляет лишь 1/3 от нашего объема выручки, при этом финансовые показатели этого сервиса упали по сравнению с нашими за последние несколько месяцев.
Объем продаж Facebook трудно отследить, но в данный момент этот показатель ниже, чем у прочих конкурентов.
Я не хочу сказать, что наши конкуренты потерпят фиаско, – некоторые из них, возможно, сумеют построить стабильный бизнес и даже расширить его – ведь рынок местной коммерческой деятельности огромен. Просто наш бизнес значительно труднее построить, чем это кажется, и масштабы нашей компании создают конкурентное преимущество даже перед крупнейшими высокотехнологичными компаниями мира. А благодаря запуску сервиса NOW предполагаю, нашим конкурентам будет еще труднее, учитывая естественные барьеры, которые необходимо преодолеть, для того, чтобы построить рынок коллективных покупок на местном уровне.
4. НАША КОМАНДА.
Это самый тривиальный из всех пунктов, но, возможно, и наиболее важный – мы создали международную команду управленцев с яркими предпринимательскими способностями и очень сильных руководителей высшего звена. Эта команда намного сильнее любой, которую я знаю. Почти каждый день я ловлю себя на мысли о том, что «я не могу поверить, что все эти люди работают в моей компании».
Я делаю особый акцент на нашем коллективе, поскольку, в то время как наш бизнес находится в устойчивом положении и, похоже, что наш ждет успех, мы неизбежно столкнемся с проблемами, которые мы не в силах предвидеть, – и когда это произойдет, качество нашей команды будет решающим фактором для победы.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ
К написанию этого письма меня побудил тот факт, что, читая прессу на этих выходных, я осознал, что любой здравомыслящий человек может прочитать то, что о нас пишут, и решить, что мы переживаем не лучшие времена. Надеюсь, вам ясна абсурдность этой ситуации: наша компания никогда прежде не была настолько сильной, как сегодня.
И пока мы воздерживались от защиты собственных интересов на публике, вы продолжали укреплять нашу защиту, каждый отдел внедрял новые методы и приемы, которые выведут наш бизнес на более высокий уровень. Благодарю вас за ваше упорство, решительность и гибкость на протяжении всего этого периода. В настоящий момент мы должны терпеливо и спокойно выдержать еще немного критики, поскольку мы готовимся к выходу нашей компании на биржу, а для этого процесса, как известно, нет обезболивающих средств. Хотя и в этой ситуации есть нечто позитивное – негативные мнения о компании ставят нас в выгодное положение, поскольку после размещения акций нашей компании на бирже мы превзойдем ожидания окружающих, обещаю вам это.
Я старался быть откровенным с вами – надеюсь, это письмо проливает свет на текущее положение дел. Посреди сегодняшней суматохи, надеюсь, вы помните, что мы делаем – мы с вами пишем историю. Полагаю, вряд ли можно построить нечто настолько крупное, что изменит систему местной коммерции, не получив пару «тумаков». Я очень горжусь той работой, которую мы выполняем, и я чувствую себя невероятно счастливым. Мы изобрели нечто, что позволяет мобилизовать миллионы долларов, постоянно находящиеся в местных экономиках в 45 странах мира, и что наполняет жизни миллионов наших клиентов незабываемыми впечатлениями – это выдающееся достижение!
P.S.: Чуть не забыл прокомментировать абсурдные заявления, высказанные в статье журнала
Мэйсон написал черновик этого письма вскоре после того, как случайно встретился с одной из своих сотрудниц в баре. Она хотела узнать, каковы финансовые показатели компании, потому что ее родители были этим обеспокоены. Она переживала, что может потерять работу.
Вопрос этой сотрудницы поразил генерального директора. По его словам, негативное освещение компании в прессе невообразимым образом влияет на внутреннюю обстановку в коллективе. «Мне нужно было найти способ общения с сотрудниками. Цена отсутствия связи с коллективом огромна», – сказал Мэйсон.
Мэйсон настаивал на том, что никогда не намеревался сделать это сообщение доступным для общественности. «Вероятно, мне стоило лучше подумать о том, что оно [письмо] может быть подвергнуто огласке», – признался он. Безусловно, представители Комиссии по ценным бумагам и биржам довольно серьезно отнеслись к этому письму.
Сотрудники комиссии выразили свое недовольство оглаской, позвонив в юридический отдел Groupon 31 августа. «Предоставьте объяснение, позволяющее понять, является ли письмо г-на Мэйсона нарушением Закона о ценных бумагах 1933 г.», – потребовали представители государственного органа.
«Публичное разглашение письма г-на Мэйсона находится вне сферы контроля компании, и оно не было направлено на уклонение от требований статьи № 5 Закона о ценных бумагах 1933 г., – ответили юристы Groupon два дня спустя. – Компания считает, что письмо г-на Мэйсона удовлетворило необходимость в предоставлении информации своим сотрудникам в условиях ограничений, введенных “периодом молчания”».
«Недостаточно убедительно», – сказали на это представители государственного органа. Когда Комиссия по ценным бумагам и биржам потребовала провести более тщательный анализ, который бы свидетельствовал об отсутствии нарушений федерального закона, юристы Groupon заработали с двойной силой. «Письмо г-на Мэйсона не было предназначено для публикации и не преследовало цель привлечь внимание общественности, – написали они. – Письмо представляло собой конфиденциальное сообщение, не подлежащее огласке, а также оно содержало в себе напоминания о необходимости воздержаться от обсуждения каких бы то ни было аспектов коммерческой деятельности компании».
Представители Groupon согласились на публикацию в проспекте эмиссии акций предупреждения, адресованного потенциальным инвесторам, о том, что не следует брать за основу данное письмо генерального директора при принятии решений об инвестициях. В объяснении, занявшем почти 11 страниц, юристы компании утверждали, что закон о ценных бумагах не был нарушен, поскольку «письмо г-на Мэйсона ограничивалось предоставлением фактической коммерческой информации… и не содержало в себе прогнозов либо иных оценок перспектив компании».
Юридический отдел Groupon уклонился от объяснений, касающихся той части письма, где Мэйсон сказал, что при размещении акций компании на бирже она «имеет выгодное положение, что позволит превзойти ожидания окружающих». Разумеется, такие заявления, как «наши инвестиции в будущее – такие сервисы, как Getaways и NOW, – выглядят замечательно»; «я уверен, что она [модель, в основе которой лежит сервис Groupon Now!] будет играть главную роль в будущем нашего международного бизнеса»; и «наконец, мы резко сократим маркетинговые мероприятия» казались немного преждевременными. Но поскольку Комиссия по ценным бумагам и биржам четко дала понять свою точку зрения на эту ситуацию, она решила закрыть этот вопрос. Несмотря на то, что электронное письмо Мэйсона повлекло за собой очередной пересмотр проспекта эмиссии акций компании, а также спровоцировало череду неприятных заголовков в прессе, Лефкофски настаивал на том, что генеральному директору нужно было написать такое сообщение для того, чтобы поднять боевой дух своего коллектива. Даже новый операционный директор Марго Георгиадис выступала в поддержку Мэйсона.
Более того, Мэйсон не просто набросал это письмо на салфетке, сидя за барной стойкой. Он составлял его черновик в течение дня, а Лефкофски, финансовый директор Джейсон Чайльд и сотрудники отдела по связям с общественностью внесли свой вклад в его написание.
В конце концов, сам Мэйсон не испытывал никаких сожалений по поводу своего письма. «Нам нужно оставаться теми, кто мы есть на самом деле, невзирая на трудности текущей ситуации, – сказал он. – Сейчас нам придется столкнуться с некоторой критикой, но наш бизнес устойчив, и когда мы все-таки выдержим все это, то будем рады, что не поддались на провокации».
Однако юристы Groupon придерживались менее оптимистичных взглядов. «Вопреки чрезвычайному количеству необоснованных предположений и негативных комментариев в средствах массовой информации, включая статьи в прессе, подвергающие сомнению порядочность руководства и способность компании продолжать текущую деятельность, компания удовлетворила потребности сотрудников в объективной информации и не нарушила законы о ценных бумагах», – ответили они Комиссии по ценным бумагам и биржам. Другими словами, по мере того как СМИ все больше «грузили» Groupon, компания наконец начала прогибаться под навалившимися, и ей пришлось дать отпор.
Глава 28
«Я люблю добиваться результатов», – призналась Марго Георгиадис в интервью деловой газете
Однако она пришла в эту компанию для того, чтобы осуществить полномасштабную реструктуризацию рабочих процессов в США в сжатые сроки. Марго видела свою основную задачу в том, чтобы сохранить фундамент Groupon, выстроив на нем новые конструкции. К тому же многие люди, которые общались с Георгиадис регулярно весной и летом, считали, что такой зрелый человек, как она, крайне необходим компании. Она посчитала потребность в «уплотнении» рабочих процессов, актуальную Groupon, типичной для компании, которая находиться в стадии бурного роста. Хотя к приходу Георгиадис Groupon была переполнена энергией, компания зачастую пыталась решить возникающие проблемы путем привлечения большего количества людей вместо того, чтобы остановиться на какое-то время для того, чтобы создать расширяемые процессы, которые сначала помогут компании выйти на биржу, а затем будут стимулировать постепенный рост прибыли.
Поскольку речь идет о Groupon, то преобразования в этой компании не могли произойти без неожиданных поворотов. Так, когда пришло время нанять старшего вице-президента по управлению текущей деятельностью, выбор пал на Хойонге Паке, в резюме которого среди прочего была работа дублером актера, игравшего Донателло в фильме «Черепашки-ниндзя – 2: Тайна изумрудного зелья». Теперь этому человеку подотчетны отдел по обслуживанию клиентов и команда редакторов во главе с Аароном Витом.
Став членом команды, Георгиадис начала разбираться в системе, которая позволяла продавать купоны на скидки в 580 категориях и подкатегориях. «Мне предстояло многое узнать о том, какие акции лучшие в каждой из представленных категорий, – сказала она. – Необходимо было установить правильные стандартные цены, правильные модели представления их потребителям, чтобы впоследствии кодифицировать всю эту информацию таким образом, чтобы воспроизводить ее снова и снова».
Используя данные о совершенных продажах, Groupon начала составлять планы по продвижению своих услуг, чтобы максимизировать прибыльность «скидок дня». «Наша задача состояла в том, чтобы распределить акции таким образом: “На этом рынке в понедельник мы продаем купоны на посещение салона красоты, во вторник мы предлагаем клиентам посетить культурные мероприятия, а в среду – ресторан”, – вместо того, чтобы предлагать все подряд, а потом смотреть на результаты», – сказала Георгиадис.
По всем направлениям своих услуг Groupon стремилась сосредоточиться на том, чтобы преподнести клиентам приятные и неповторимые впечатления, а не на величине предлагаемых скидок. «Мы хотим отойти от первоначальной концепции предложения скидок и сконцентрироваться на том, какой опыт получают наши клиенты», – сказала новый директор по операциям. Этот подход мог стать настолько же эффективным для сервисов Groupon Getaways и GrouponLive, как и для основного сервиса «скидок дня».
Однако многие специалисты по продажам начали выражать свое недовольство по поводу применения нового, более научного подхода. Георгиадис понимала это, но в определенной степени это обстоятельство ее огорчало. «Если вспомнить первый год существования компании, то в то время она была полна молодых, энергичных торговых агентов, которые были первооткрывателями этого рынка в каждом городе. Им нужно было лишь заключить несколько выгодных сделок и проконтролировать их осуществление. Каждое предложение было новым и особенным; никто, кроме них, этим не занимался. Поэтому они чувствовали себя независимыми предпринимателями. Сейчас же компания переходит на новый этап своего развития, ей нужны не просто независимые предприниматели; у нас есть клиенты с определенными ожиданиями, которым мы должны соответствовать».
Указав торговому персоналу, когда и какие скидки следует продавать, Groupon направила свои усилия на то, чтобы синхронизировать направление, в котором двигался отдел по разработке продуктов с насущными потребностями компании. В конце 2010 г., во время запуска обреченного на неудачу сервиса Groupon Store, по словам Георгиадис, «разработчики продуктов начали работать сами по себе». «Они думали: “Если я запущу этот новый продукт Now или если я внедрю сервис Smart Deals или еще что-то инновационное, то оно продвинет нас на следующий уровень”. Но мы упустили из виду тот факт, что наша компания зависит от технологий настолько же, насколько от продаж. Важно соблюдать баланс, объединять эти области», – добавила Георгиадис. Ключевым моментом в этом стремлении стало привлечение «ветерана» из компании Amazon Джеффа Хольдена, к управлению отделом по разработке новых продуктов, а также Рича Уильямса, также из Amazon, который возглавил отдел международного маркетинга.
Это был период практически непрерывной реорганизации компании, которая стремилась к совершенствованию и структурированию своих рабочих процессов. «Когда ваш бизнес растет так быстро, вы понимаете: то, что работало два месяца назад, теперь уже устарело, – сказал Стивен Уокер, главный разработчик. – Один из самых важных аспектов заключается в том, что следует вовремя понимать, когда что-либо работает или не работает, и не стоит ждать, пока оно устареет настолько, что его придется выкинуть».
К середине сентября Groupon претерпела уже такую масштабную реорганизацию, что 1700 из 2000 сотрудников компании в США, как сказала операционная директор, «полностью сменили свой функционал». Ресурсы были перенаправлены из областей, пребывающих в застое, на выполнение критически важных задач.
Вместе с новыми должностями появились и новые структуры в иерархии компании, призванные облегчить положение Мэйсона, которому приходилось напрямую контролировать деятельность огромного количества менеджеров, и тем самым снизить напряженность в отношениях между отделами компании. «Когда я пришла в эту компанию, отдел продаж воевал с редакторами, редакторы ругались с отделом по обслуживанию клиентов, а менеджеры, ответственные за регионы, отражали нападки со всех сторон, – вспоминает Георгиадис. – Я проводила по полдня в роли арбитра, разнимая воюющие стороны. А затем сказала себе: “Нам всем нужно играть в одной команде по одним и тем же правилам”. Ведь куда интереснее выигрывать всей командой, однако это было крайне сложно осознать, потому что никто на это не обращал особого внимания. Но стоит помнить, что враг всегда находится снаружи, а не внутри».
Профессиональный уровень сотрудников также представлял собой проблему: некоторые из старых кадров больше не соответствовали занимаемым должностям, а новичкам зачастую не хватало предпринимательской жилки. Однажды летним вечером Уокер встретился с Мэйсоном. Теперь, управляя крупным коллективом, Уокер спросил: «Как передать новым людям свое видение?» Когда сам Уокер пришел работать в Groupon, ему платили за 40 рабочих часов в неделю, но он поклялся никогда не покидать офис раньше Мэйсона.
«Как добиться того, чтобы новый сотрудник приходил в компанию с чувством, будто он ею владеет, с таким же чувством, которое испытывают люди, которые проработали в этом месте целую вечность и видели, как эта компания выросла с нуля?» – думал Уокер. Этот вопрос – один из самых сложных, с которым приходилось сталкиваться любой компании, которая прощается с «детством» и переходит в «подростковый возраст». Правильный ответ был чрезвычайно важен для Groupon, поскольку от него зависело, сможет ли компания быть успешной в течение продолжительного периода времени.
«Очищение» коллектива от сотрудников, не соответствующих требованиям компании, также было ключевым элементом плана по реструктуризации. В октябре в течение серии презентаций и встреч, связанных с первичным размещением акций компании на бирже, Эндрю Мэйсона назойливо преследовали статьи в прессе, в которых заявлялось о том, что он собирался уволить 10 % торгового персонала Groupon. На самом деле, когда изменения во все процессы были внесены, компании пришлось избавляться от наименее эффективных специалистов по продажам, а генеральный директор просто подсчитал, что коэффициент текучести персонала составит около 10 % в год. Однако Марго Георгиадис заявила, что «за первые два года текучесть кадров составила около 8 %. В обычных call-центрах этот показатель превышает 50 %. Так что не все сотрудники останутся здесь надолго, не все смогут заработать уйму денег, и не все станут первооткрывателями, ведь это очень непросто».
Затем операционный директор сделала свой первый острый выпад – в адрес атмосферы в офисе: «В этом недостаток немного развязной корпоративной культуры. Международные представительства очень дисциплинированны. Здесь же люди делают что хотят, работают столько, сколько хотят. Мало кто измеряет свою производительность, редко применяются точные показатели».
«Для многих сотрудников эта работа – первая в их жизни, поэтому у них нет ориентира, – продолжает Георгиадис. – Высокоэффективные сотрудники продолжают показывать хорошие результаты. Здесь они работают лучше, чем где-либо, потому что ощущают поддержку со стороны компании».
Сотрудники, жалующиеся на новый порядок, стали для Георгиадис «костью в горле». Получив в своей жизни опыт работы в таких компаниях, как McKinsey, Discover Financial Services и Google, она сказала: «Я имела честь работать в компаниях с невероятно высоким уровнем производительности, где персоналом управляют очень профессионально. Поэтому лично для меня это важная тема. Однако сейчас в нашей компании происходит массовое изменение ожиданий сотрудников. Иногда им приходится работать допоздна, иногда четко следовать указаниям начальства, а бывают случаи, кода они могут делать то, что им хочется».
Смысл нововведений Георгиадис в отношении персонала сводится к следующему: растите профессионально и способствуйте росту компании.
«Нужно вдохновлять людей, показывая им, для чего мы все это делаем, нам, руководителям, необходимо быть открытыми и прозрачными, – сказала она. – Но учитывая масштабы нашего бизнеса и опыт многих сотрудников, этот вопрос может быть сложным и неоднозначным. Очень неоднозначным».
«В отношении торгового персонала эта тема наиболее болезненная», – сказала Георгиадис. Дело в том, что система вознаграждения сотрудников не соответствует нынешним требованиям. В первые дни существования компании специалисты по продажам, «осваивавшие» новые территории, могли наращивать объемы продаж и получать огромные зарплаты. Сегодня сложно заставить людей отказаться от этой привычки.
«Всегда существует риск, что сотрудники воспринимают текущее положение дел как должное и неизменное, – отметила операционный директор. – У наших сотрудников очень большие ожидания, учитывая то, как быстро развивался бизнес и как много денег он принес некоторым. Что же в таком случае можно назвать “реалистичными ожиданиями”? Большинство этих людей зарабатывает в четыре, пять, шесть, семь, восемь, девять и даже десять раз больше, чем мы когда-то им обещали. Поскольку многие из них почувствовали, как быстро и легко можно заработать деньги, каким образом заставить их реалистично смотреть на ситуацию? Эти сотрудники не покидают нашу компанию, потому что если они сравнят свою текущую работу с любой другой возможной, то поймут, что здесь они зарабатывают на несколько порядков больше. Они знают, что им нужно остаться здесь, но при этом изменить свой образ мышления».
С этой целью Мэйсон и Лефкофски приняли решение привлечь Марка Самвера и его лондонскую команду для реорганизации торгового отдела и синхронизировать международные процессы с процессами внутри США. «Полагаю, до этой весны наша компания представляла собой две разные компании», – сказала Георгиадис.
В отличие от интернет-гигантов первого поколения, таких как Google и Amazon, для которых создание единого мирового бизнес-шаблона было сложной задачей в силу того, что их бизнес в США был намного крупнее международного, у Groupon была уникальная возможность еще на раннем этапе внедрить платформу для деятельности по всему миру. Это стало возможным благодаря тому, что данный бизнес появлялся поэтапно, от города к городу, а не сразу по всей стране, а зарубежные копии, выкупленные Groupon, развивались наравне с основным бизнесом в США.
Однако Groupon все же натолкнулась еще на одно существенное препятствие: «Международный бизнес был намного сильнее привержен принципу “каждый город – отдельный бизнес и полное погружение”, – заметила Георгиадис. – В США по мере своего расширения компания отошла от этого принципа, и тогда из-за того, что мы перестали добиваться ведущих позиций в Нью-Йорке, Чикаго, Лос-Анджелесе, мы далеко ушли от своих корней – доминирования и любви к каждому рынку».
Казалось, сфера «скидок дня» была брошена на произвол судьбы.
Глава 29
Поделиться книгой: