Помоги проекту - поделись книгой:
Шутка состояла в том, что подобную лампочку, излучающую однородный свет, было «невозможно» создать. Инженеры друг за другом совершали такие попытки и заканчивали ни с чем. И когда каждый новичок признавал свой провал и ему рассказывали о невыполнимости задания, место действия оглашалось смехом остальных инженеров. Такая церемония приема новых членов прекрасно использовалась, но примерно в 1952 году новый инженер принес свое изобретение, вкрутил его, включил и осведомился у начальника, это ли решение он искал. После рассмотрения «невозможной лампочки» директор сказал: «Ну… да. Это оно».
Таким образом, мы логически переходим к утверждению об альтернативном мышлении: «Найди кого-либо, кто никогда ранее не думал о проблеме вообще, или того, кто не знает, что ее решение „невозможно“».
Новое начинание — результат случайного получения предпринимателем незапланированных последствий, оказывающихся гораздо более ценными, чем те, которые планировались им изначально.21 Возьмем для примера тефлон. Большинству из нас этот материал знаком как антипригарное покрытие для кастрюль и сковородок, однако ученый из DuPont, открывший его в 1938 году, едва ли думал использовать его для улучшения условий кухонного хозяйства.
Ученого звали Рой Планкетт. Он работал над проектом создания нового типа фреона (химического продукта, используемого в холодильниках), который не совпадал бы с запатентованными изобретениями других компаний. В его планы совсем не входило создание нового соединения для кастрюль и сковородок. Когда Планкетт натолкнулся на новый полученный материал, он сделал правильно: он продолжал интересоваться своими результатами и проводил новые химические опыты над новым материалом. Он не проигнорировал произошедшее, потому что оно не было тем, чего он ожидал. Ему не удалось заставить ни один базовый реагент вступить в реакцию с этим таинственным материалом, из чего он заключил, что проведенная им реакция вызвала эффект полимеризации (множество простых молекул одного типа объединились в длинную цепь).
Он послал немного этого материала в центральное исследовательское отделение DuPont, где обратили внимание на то, насколько гладким и химически инертным являлся этот материал. Разразившаяся Вторая мировая война и возникновение проекта разработки атомной бомбы помогли найти применение изобретению Планкетта. Его использовали в процессе производства радиоактивного изотопа урана, а также наполняли им носовые конусы ракет ближнего действия.
Более чем через десятилетие после окончания Второй мировой войны DuPont смогла настолько снизить расходы на производство тефлона, чтобы использовать его для потребительских товаров.22 Открытие и использование тефлона преподносит три урока:
• Интересуйтесь случайными открытиями.
• Сформируйте в компании атмосферу, которая приветствует исследование и развитие идей, кажущихся неприменимыми.
• Оставайтесь верными открытию, и оно может превратиться в важный коммерческий продукт.
Концепция скрытого потенциала принадлежит Стефену Джею Гулду, биологу из Гарварда. Он утверждает, что некоторые животные формы служат какой-либо цели, при этом содержа в себе скрытый потенциал, который можно реализовать в других целях. Он иллюстрирует эту концепцию примером, который называет «проблемой пяти процентов крыла». Каждому понятно, что полностью используемое крыло является прекрасным приспособлением, обеспечивающим способность летать. Но что полезного могут дать 5 % крыла?
Ответ заключается в том, что 5 % крыла (вероятно, лишь ряд перьев) не дает организму способности летать, но обеспечивает прекрасную возможность сохранения тепла. То есть крылу, возможно, предшествовали перья, служащие для терморегуляции. Ранние крылья, вполне вероятно, выполняли функцию сохранения тепла, скрывая в себе неиспользованный потенциал для полетов.
Что общего имеют перья доисторической птицы с перестройкой мышления, способствованию революции и слепой, глупой удачей? На самом деле очень много. Быть открытым для использования неожиданных свойств вашего продукта или услуги — вот что это означает.
Рассмотрим для примера прикуриватель в вашей машине. Вероятно, изначально он создавался для одной цели: дать вам возможность медленно убивать себя и своих пассажиров в процессе езды. Разработчики машин не могли предполагать, что со временем возникнет широко распространенная потребность в источнике питания для мобильных телефонов и антирадаров.
Более того, компания под названием Whistler Corporation создала кондиционеры, радиостанции, кофеварки, блендеры и фены, работающие от прикуривателя. В последнее время многие производители машин предложили прикуриватель с несколькими выходами не для прикуривания сигарет, а для подключения всех приспособлений, которыми семья пользуется в автомобиле.
Скрытый потенциал часто возникает непреднамеренно, и может существовать благодаря удаче или стечению обстоятельств. Но будучи выявленным, он может служить прекрасным способом изменения правил.
В конце каждой главы я предоставляю список требуемой, а не рекомендуемой литературы для революционеров. В отличие от требований Чикагского пособия по оформлению я перечисляю их в алфавитном порядке в соответствии с названием, приводя дату публикации самой последней (и бумажной по возможности) версии, которую мне удалось найти, а также номер ISBN — все для. того, чтобы максимально облегчить для вас прио6ретение книги.
Biomimicry — Innovation Inspired Ьу Nature, Janna М. Benyus, William Morrow, 1997, ISBN: 0688136915.
Decision Traps — Теп Baггiers (о Brilliant Decision-Making and How (о Оуегсоте Them, J. Edward Russo and Раи! J. Н. Schoemaker, Fireside, 1990, ISBN: 0671726099. Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, Charles МасКау, Crown Publishers, 1995, ISBN: 051788433Х.
If You Want tо Write — А Book АЬои! Art, Independence and Spirit, Brenda Ueland, GraywolfPress, 1997, ISBN: 1555972608. The Quark and the jaguar — Adventures in the Simple and the Complex, Миггау Gell-Mann,
W. Н. Freeman, 1994, ISBN: 07l6725819. The Structure of Scientific Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press, 1996, ISBN: 0226458083.
Uncommon Genius — How Great Ideas Аге Вогп, Denise G. Shekerjian, Penguin USA, 1991, ISBN: 0140109862.
Глава 2. Не беспокойся, будь дерьмовым
Прооресс ckopee являеmся резульmатом насmойчивого выnолнения несовершенного плана, чем слeдсmвuем совершенсmва плана, koторый надлeжит настойчиво выnолнять. Губерт Хамфри
В январе 1984 года я помогал запускать дерьмовый продукт. У него было всего 128 кб оперативной памяти, отсутствовал жесткий диск (что вполне устраивало по причине отсутствия какого-либо программного обеспечения), а также модем, слоты, цветной дисплей, принтер качественной печати, документация, инсталлированная клиентская база и какие-либо возможности модернизации. Это была, разумеется, первая версия персонального компьютера Macintosh.
Мы (то есть подразделение Macintosh компании Apple Computer) могли бы подождать, пока компьютер станет совершенным. Однако ожидание добавило бы год простоя и, вероятно, приговорило бы Macintosh, ведь мы были уже опустошены, разработчики программного обеспечения, занимающиеся созданием приложений, потеряли бы веру в то, что Macintosh вообще когда-нибудь будет запущен n продажу, к тому же кто мог знать, как изменится компьютерный рынок через год.
Перефразируя Бобби МакФеррина, часто «не беспокойся, будь дерьмовым» и запускай несовершенный товар не потому, что хочешь (или думаешь, что можешь) ускользнуть с добычей, а потому что это и есть правильный выход.
Революционные продукты не проваливаются, потому что их выпускают слишком рано. Они проваливаются, потому что их не достаточно быстро пересматривают. (Процесс пересмотра является предметом исследования в следующей главе.) Покорно признавая правду, необходимо сказать, что большинство товаров были дерьмовыми в своей первой версии — особенно если заглянуть в прошлое.
Часто ли вам приходилось смотреть на первый вариант товара, совершившего прорыв, и думать: «Как могли они упустить столь важную черту — ведь они владели необходимой технологией, чтобы вовремя учесть её?». Однако, увидев его впервые, вы и все остальные были так увлечены продуктом и тем, на что он способен, что его изъяны были малозаметны. Чтобы использовать философию «Не беспокойся, будь дерьмовым», вам необходимы
великие продукты,
великие команды и
великие практические решения.
Я написал свою первую книгу «Путь Macintosh» в 1990 году. Когда я читаю ее сейчас, меня смущает ее сыроватость — этот тип смущения часто парализует людей, удерживая их от продвижения на первые позиции. К счастью, я не осознавал недоработанности своей книги, потому что продано было 30 000 экземпляров «Не беспокойся, будь счастлив!».
В той книге я изобрел аббревиатуру DICE для удобства описания великого продукта. DICE означает Глубокий (Deep), Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный (Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии семи лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно: Е — Выразительный (Evocative). Таким образом, получается аббревиатура DICEE.
Великие продукты глубоки. Их черты и функции удовлетворяют желания, о наличии которых в себе вы и не подозревали в момент совершения покупки. Глубокий продукт отличает следующее: начиная жалеть, что ему недостает какой-либо черты, вы обнаруживаете, что она у него уже есть.
Глубокие продукты растут вместе с вами, так что вам не приходится вскоре приобретать что-либо новое. В реальности грамотный покупатель приобретет тот товар или услугу, которые, будучи крайне глубокими изначально, дадут возможность дальнейшего роста по мере того, как пользователь будет становиться опытнее.
Мой любимый пример глубокого продукта — часы под названием Breitling Aerospace. По сути, это всего лишь часы со стрелками и циферблатом. Однако со временем вы сталкиваетесь с их глубиной: способностью показывать время с помощью аналоговых стрелок или цифр, отображать время как минимум в двух других временных зонах, определять, сколько осталось до конца полета, а также вычислять, как долго вы уже находитесь на пробежке. Я часто использую термин продукты, подразумевая под этим и продукты как таковые и услуги.
Breitling Aerospace, однако, имеет одну особеность, которой мне не удается придумать применение. Вам стоит только нажать на фигурку короны, И с помощью четырех различных сигналов часы сообщают вам текущее время. Я полагаю, это может пригодиться зажатому в пещере спелеологу, который не в силах повернуть запястье, чтобы взглянуть на люминесцентный циферблат, но исхитрится нажать нa корону другой рукой. Тогда это позволит услышать, сколько времени ему осталось до смерти.
Великий товар или услуга доставляют удовольствие. Это больше чем соответствие Вашим минимальным потребностям и стоит больше той мuнимальной суммы, которую Вы могли бы потратить. Смертельно ли для меня не иметь часов со всеми возможностями Breitling Aerospace? Вряд ли, и тем не менее я чувствую себя балованным, успешным и невозмутимым, потому что обладаю именно ими — это доставляет мне удовольствие.
Система Bang and Olufsen Вео Sound 9000 — другой пример престижного товара такого уровня. Это музыкальный центр с шестью СD-плеерами и АМ/FМ-радио. Компакт-диски выстраиваются в ряд за матовой стеклянной панелью с автоматизированной дверцей.
Вы можете подвесить плеер горизонтально или вертикально, наклонить или поставить. Системная контрольная панель держится на магнитах и также может быть наклонена под любым углом. Ваши любимые радиостанции, названия и любимые записи более чем с 200 компакт-дисков могут быть запрограммированы в системе.
Большой жидкокристаллический дисплей с подсветкой, с 12-значным индикатором позволяет рассмотреть название и номер проигрываемого трека, а также время, оставшееся до его окончания. Вы можете настроить положение панели дисплея, чтобы легче было читать. Когда проигрывание диска заканчивается, опция «автопозиционирование» позволяет остановить диск в том же положении, в котором он был вставлен. Таким образом, вы можете рассмотреть надписи и рисунки на самом диске.
Дороговизна товара не обязательно означает удовольствие. Многие из дорогих товаров удовольствия не доставляют — они просто глупы, в то время как недорогие товары порой доставляют удивительное удовольствие. Например, белизна и красота гладкой поверхности бумаги для лазерной печати First Choice от Weyerhauser превращает ее использование в удовольствие. А стрижка за двадцать долларов в Токио задействует пять ассистентов, включает в себя массаж всей верхней части тела, подбривание бровей, четыре вида подогретых шампуней и подарок на память.
Завершенному продукту присущи все характеристики, превращающие его в восхитительный. Однако не стоит смешивать понятия «завершенный» и «глубокий». Часы Breitling Aerospace — это глубокий продукт, но если бы сопутствующий сервис был неудовлетворительным, они не были бы завершенными (хотя сервис превосходен, так что Breitling — это и глубокий, и завершенный продукт). Глубокий — характеристика самого продукта, завершенным же его делают документация, сопутствующий сервис и поддержка пользователей.
Продажи компании DirectTire в Ватертоне, штат Массачусетс, — пример завершенной услуги. Компания бесплатно балансирует колесные диски и клеит дырки на шинах на протяжении всего срока их эксплуатации. При этом вам не приходится волноваться о том, как добраться до работы, оставив машину на ремонт. Компания предоставляет клиентам четырнадцать машин на прокат. Если же все автомобили уже отданы в прокат или если клиент того пожелает, DirectTire оплатит проезд такси в гараж и из гаража. Во время ожидания клиенты могут воспользоваться опрятной комнатой отдыха и полистать журналы, отведать свежего кофе, настоящих сливок и пончиков. За небольшую плату DirectTire зарезервирует на складе комплект зимних шин и бесплатно осуществит их монтаж, сбалансирует диски и поменяет шины дважды в год.
Обратной стороной глубокого продукта является его перегруженность возможностями. Если глубокие продукты не обладают элегантным дизайном, людям бывает сложно понять принцип их использования, что в конечном итоге может привести к разочарованию. Я могу получить доступ ко всем возможностям Breitling Aerospace, используя одну только ручку настройки — часы не разукрашены кнопками, как большинство цифровых часов.
Великий продукт соединяет в себе элегантность и глубину. Но при этом из качеств DICEE элегантность — наиболее сложное для объяснения и реализации, потому что обычно определяется видением со стороны. И все же элегантные продукты отвечают следующим требованиям:
• Эстетичность в почете. Элегантные продукты демонстрируют, что об их внешнем виде кто-то позаботился. Их безупречность и лоск отображают гордость создателя. Элегантные продукты не просто функциональны — они также красивы.
• Форма соответствует наполнению. Физическая форма элегантного продукта соответствует его наполнению. Приведу два антипримера: для замены свечей зажигания в Shevrolet Monza, необходимо было вынуть двигатель. Читая Wired, нужно быть мазохистом, чтобы воспринимать дизайн страниц. В этих случаях форма вступает в конфликт с содержанием.
• Правдиво использованы материалы. В элегантных товарах материалы используются логически и естественно. Они выбираются не с целью утверждения или ошеломления чувственного восприятия человека. Компьютер, сделанный из тикового дерева, служит примером нечестного использования древесины.
• Манипуляция. Позволяют прямую и моментальную манипуляцию. Элегантный продукт позволяет пользователям контролировать и не быть контролируемыми. Действия должны быть конкретными, не абстрактными, и именно пользователь, а не продукт, служит источником контроля.
• Обратная связь. Обеспечивают постоянную обратную связь. Элегантный продукт позволяет пользователю постоянно быть в курсе происходящего: выполняется ли запущенный процесс? Не встретились ли вы с препятствием? Пользователю не нужно догадываться о состоянии процесса.
• Терпимость. Элегантные продукты прощают ошибки. Они не позволяют людям попасть в ловушку, из которой невозможно выбраться. Лучшим примером служит команда «Отмена» во многих программных продуктах.
Перенаправьте телефонный звонок на дополнительную линию в вашей компании
В конечном итоге великий продукт пробуждает сильные чувства: люди любят его или ненавидят, но мало кто чувствует нечто промежуточное. Великие ПРОДУКТЫ порождают яркие эмоции по двум причинам:
• Они улучшают жизнь людей. Они заставляют людей чувствовать себя более творческими, производительными и счастливыми. Таким образом, между великим продуктом или услугой и людьми устанавливается эмоциональная связь.
• Они угрожают уровню комфорта других людей. Инновационный, превосходный продукт или услуга часто заставляют изменить привычный образ мышления, а узкомыслящие люди не любят волнений. Однако это не означает обратное, что если людям не по душе ваш товар или услуга, то в ваших руках товар-победитель. Это также не означает, что вам стоит проектировать продукт или услугу, вызывающие негодование у людей.
Но Вы должны прилагать все усилия,
чтобы создать то, во что кто-нибудь влюбится.
Это важнее, чем создать то, что всего лишь понравится всем. Поверьте мне, если ваше начинание окажется успешным, найдутся и злые языки, но доверие тех, кто полюбил товар, перевесит их негатив.
Однако я отвлекся… Просто запомните аббревиатуру DICEE. Глубокий, Доставляющий удовольствие, Завершенный, Элегантный и Выразительный.
Я надеюсь, что вам хотя бы раз в жизни довелось поработать в команде вроде подразделения Macintosh компании Apple Computer. Можно спорить, но, я полагаю, мы были самым замечательным сборищем «эгоманьяков» в Силиконовой долине, а Силиконовая долина полна «эгоманьяков», так что это о многом говорит.
Но мы были великолепной командой, которая провела революцию, изменившую компьютерный мир. Существуют некоторые отличительные особенности великолепных команд, которые я определил для себя, работая в этом подразделении. Они применимы к любому, кто пытается провести революцию.
Что такое легитимная власть? Когда ты знаешь, что делаешь, делишься тем, что делаешь, и ожидаешь от команды придания ценности твоему поведению и идеям.
Великие лидеры парадоксальны. Они скорее катализируют, чем контролируют работу своих команд. Их видение наиболее авторитетно для команды, но они не автократичны в реализации своего видения. Они готовы рассматривать любые полученные результаты, а не только намеченные цели, потому что интуиция — великий инноватор.
Имея дело с остальной частью компании или индустрии, великие лидеры принимают вид волевых «эгоманьяков». Однако им необходимо быть сильными, так как обширный список людей намеревается попробовать сбросить их с занятой позиции: во-первых, та часть компании, которая желает видеть эволюционный, а не революционный товар; во-вторых, эксперты, определяющие что-либо невозможным; в-третьих, трусы, считающие, что никто не купит продукт, даже если это не так.
Короче говоря, революционные лидеры должны больше заботиться о том, что они думают о себе, чем о том, что о них думают остальные.
ИДЕАЛИСТИЧНЫЕ. ЗАНЯТЫЕ И ЧАСТО НЕ ДИПЛОМИРОВАННЫЕ ЛЮДИ
Великие команды состоят из людей, которые рассматривают современные новейшие разработки как малую часть тога, чем они могли бы быть. Выбирая одну-единственную черту для характеристики команды подразделения Macintosh (кроме самонадеянности), я назову идеализм. Мы верили, что сможем изменить мир. Мы описывали нашу работу (на самом деле «миссию») такими формулировками, как «безумно великолепный» и «компьютер на всю оставшуюся жизнь».
Если бы мне пришлось описывать человека, наиболее подходящего для начала революции, это был бы «
Начиная формировать революционную команду, не поддавайтесь искушению нанимать людей частично занятых или безработных просто потому, что их легко нанять. Великие люди обычно делают свой вклад в важные проекты и достаточно заняты, даже недоступны. Если удается убедить их присоединиться к команде — это, по сути, первое подтверждение того, что идея стоящая.
Две самые важные черты для людей в революционной команде — это их способности и приверженность. Их образовательный уровень или опыт работы не имеют значения — большинство инженеров, выполнивших потрясающую работу по дизайну Macintosh, даже не окончили колледж.
В конечном итоге одинаково важно, как не допустить к работе неправильных людей, так и то, как привлечь правильных. Ведь именно неправильные люди оттесняют правильных, а не наоборот! Поделюсь наблюдением. Если человек с «правильным» дипломом считает что-нибудь выполнимым, это, по всей видимости, выполнимо. Если же он говорит, будто что-нибудь невозможно сделать, это, вероятно, по-прежнему возможно.
Вот как компания Hallmark Cards старается отговорить неправильных людей от подачи заявления на вакансии писателей (www.hallmark.com):
«Добро пожаловать в портфолио написания и peдaктирования. Рады, что бы заинтересовались Hallmark. Следующие несколько страниц либо понравятся вам, либо вы их возненавидите. Оба результата положительны. Предположим, вы выполняете задания в этом портфолио и находите их разочаровывающими, приводящими в ярость и скучными. Тогда сделайте себе одолжение. Выбросьте это портфолио. Вы только что избежали работы, которую, вероятно, ненавидели бы. Но если бы считаете, что задания открывают nepeд вами перспективы, вдохновляют и вызывают интерес, бросьте это портфолио в почтовый ящик. Может быть, вы нашли тот тип работы, который придется вам по душе.
МАЛЕНЬКАЯ, ОБОСОБЛЕННАЯ И НЕВЗРАЧНАЯ
Великие команды обычно невелики — менее пятидесяти человек при общем подсчете. Существует немного примеров команд, состоящих из сотен людей, которые создали бы нечто революционное. Большие команды невосприимчивы к революционным продуктам, потому что такие продукты требуют высокой степени единодушия, сплоченности и безосновательной приверженности делу.
Во-первых, великие команды должны быть обособлены от остальной компании. Например, Майкл Стесик, ветеран Pitney Bowes Inc. с двадцатилетним стажем, организовал команду, создавшую очень успешный персональный центр почтовых рассылок Pitney Bowes. Этот продукт был разработан для небольших и домашних офисов, для рынка, который Pitney Bowes игнорировала, так как достигла успеха в обслуживании именно больших компаний. Одним из ключевых решений Майкла Стесика было переместить свое подразделение на тридцать миль в сторону от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes. Это перемещение было важно по следующим причинам.
• Многофункциональная команда, растянутая по всей компании, не разовьется в единую группу. Команде необходимо „мономаниакальное“ подчинение „миссии Господней“. Такая миссия может быть признана или, что хуже, находиться в противоречии с общими целями организации.
• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции. Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность утечки секретов.
• У команды нет нужды (или желания) в оценке на начальной стадии процесса. Откровенно говоря, первоначальные прообразы обычно ужасны. Команде необходимо время и пространство, чтобы пробиться через посредственность.
Во-вторых, команда должна быть плотно набита в отдельное невзрачное здание с невзрачной мебелью. Именно плотно набита, потому что согласно открытию профессора Томаса Дж. Аллена из школы менеджмента Sloan Массачусетского технологического института, общение между людьми сильно уменьшается, если они находятся на расстоянии более тридцати метров друг от друга.
Невзрачное здание и невзрачная мебель необходимы потому, что страдания полезны революционерам. Это сплачивает, создает чувство срочности и фокусирует внимание команды на том, что наиболее важно, — на запуске продукта! Если вас когда-либо будут принимать в команду, провозгласившую себя революционной, а вашему взгляду представится красивая, подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите — бегите с этого собеседования. И наоборот, если вы видите убогое здание, убогую мебель, но фантастически творческие рабочие места — подписывайте контракт, не раздумывая.
Поделиться книгой: