Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования

Сама Наталья рассматривает отношение администрации как большую поддержку. Однако возмездность отношений просматривается с трудом. Одним из примеров поддержки является вмешательство администрации города в разрешение конфликтной ситуации предпринимателя с соседом по земельному участку. В свое время сосед активно жаловался на Конный центр, объясняя свои претензии якобы имеющимся несоответствием размера участка числу содержащихся животных, а санитарных условий – санитарным нормам. Конному центру грозили санкциями и даже закрытием. Вмешательство городской администрации позволило разрешить конфликт в пользу предпринимателя, чему предшествовали настойчивые обращения клиентов-инвалидов и самого предпринимателя.

Помощью как руководитель предприятия, так и чиновники, по сути, называют то, что в принципе входит в функции государственной власти – в частности, выдачу разрешения на предпринимательскую деятельность.

...

Помогаем тем, что даем разрешение на катание детей, людей в парках, скверах, на площадях…Я считаю, что должна быть грантовая поддержка [таких предпринимателей]. Или система государственного или муниципального заказа. Но муниципального не может быть, так как работа с инвалидами – это не полномочия муниципалитета, это государственная функция, по 133-му закону. Поэтому государственные органы, которые занимаются этим вопросом, могли бы разместить специальный заказ.

(Из интервью с чиновником)

Чиновники признают, что случай Конного центра – единственный в своем роде по социальной значимости и бескорыстию.

...

Пожалуй, он единственный, да. Это очень значимый случай. Среди предпринимателей, пожалуй, больше таких и нет – которые сами хотят работать, помогать. Приходят в основном за помощью с одной целью – заработать для себя. А здесь заработать и в то же время отдать.

(Из интервью с чиновником)

В каком-то смысле неформальность и бесплатность отношений с волонтерами и большинством клиентов оказывается в обсуждаемом случае барьером для получения организацией каких-либо льгот от государства. Возможно, это происходит от того, что Наталья не считает экономическое развитие предприятия своей основной задачей, хотя понимает его необходимость.

...

Я все мечтаю, чтобы у меня был человек, который бы сходил в администрацию, в другую инстанцию, какой-то вопрос уладил. А я бы занималась с лошадьми и детьми. Меня морально убивает то, что мне приходится ездить, обивать пороги вместо того, чтобы заниматься делом, которое я люблю и в котором я специалист.

(Руководитель предприятия)

С точки зрения руководителя Конного центра, любовь к лошадям и взаимодействие с ними способно расширить положительные качества человека. В этом и состоит основная задача организации.

...

Занимаясь с этими детьми, если смотреть глубоко, я же формирую социум, в котором будут расти мои дети, в котором я буду встречать свою старость. (…) Есть у нас такой мальчик – Паша, детдомовский, но его усыновили потом. Маленький звереныш, а к лошадям прикипел. И я очень буду рада, если этот ребенок не пойдет по кривой дорожке или кого-то не прибьет из-за какой-то дозы! Понимаете? Мы формируем, все мы, тот социум, в котором мы живем.

(Руководитель предприятия)

Музей народной игрушки для детей «Забавушка»

Предприятие существует в форме интерактивного музея народной игрушки для детей, где в игровой форме по разработанным методикам проводятся занятия педагогов-экскурсоводов с группами школьников. Весь открытый музейный фонд предназначен для детей и доступен детям. В процессе занятий дети знакомятся с традиционными игрушками народного промысла, учатся их распознавать, играют с ними и даже получают возможность раскрашивать заготовки по своему вкусу. Занятия проводятся в группах на платной основе, что покрывает издержки организации, существуют программы для разных возрастов и серии для повторного посещения.

Основные целевые группы – дети младшего школьного возраста и старших групп дошкольных образовательных учреждений, а также их родители, учителя школ, дошкольные воспитатели, студенты педагогических институтов и колледжей, потомственные мастера (25 человек) традиционной игрушки народных промыслов в разных регионах России.

Цели организации:

• познакомить современного ребенка с многообразием российской традиционной игрушки;

• попытаться вызвать у детей интерес к этой игрушке, показать современному ребенку, что такими игрушками можно играть не менее интересно и увлекательно, чем теми, которые обычно есть в доме;

• немного помочь потомственным мастерам поддержать промыслы (поскольку игрушками, которые демонстрируются детям, можно играть, они со временем портятся, затем закупаются новые, существуют постоянные отношения с мастерами и устойчивый оборот продукции).

Организация создана в 1998 г. как общество любителей народного искусства «Традиция». Руководит ею с самого начала существования Алексей Санкин, 52-х лет, выпускник Педагогического института по специальности «История», однако в школе работать не пришлось, так как со студенческих лет и до 1992 г. находился на комсомольской работе, в начале 1990-х годов работал в ЦК ВЛКСМ в отделе пропаганды и культуры. Затем был разнообразный опыт работы в новых рыночных условиях – в регионах, вначале по распространению западной благотворительной помощи, затем серия попыток организовать собственный бизнес. Дефолт 1998 г. окончательно показал Алексею, что это не его дело. К тому же незадолго до этого у него погиб отец, после которого осталась большая коллекция игрушек традиционных народных промыслов, которые тот собирал всю жизнь. Возник вопрос, что делать с коллекцией, и в этот момент оказалось, что он неплохо подготовлен для работы с ней. Во-первых, эти игрушки окружали его с детства (у отца было что посмотреть) и он многое знал о них, хотя никогда раньше об этом не задумывался. Во-вторых, во время работы в ЦК ВЛКСМ в отделе культуры ему также приходилось сталкиваться с мастерами, какие-то игрушки ему дарили, поэтому была и своя небольшая коллекция. В-третьих, комсомольский опыт, связи и близость к педагогической сфере помогли быстро представить и структурировать клиентскую сеть.

...

…Поскольку я работал все-таки в ЦК и занимался организационной работой, то для меня, сами понимаете, организовать райком комсомола и выставку – очень много вещей схожих. Если вы когда-то организовывали пленум райкома, то выставку уж всегда организуете.

(Из интервью с руководителем)

На первом этапе (в конце 1990-х годов) предприятие существовало в форме выставок и семинаров для детей, организованных на грантовые средства. Первая выставка коллекции прошла в московском Музее декоративно-прикладного искусства, имела большой успех, ее продлевали. Информация распространялась через районные департаменты образования и школы. Выставки проходили на спонсорские средства – фонда Сороса, ЮНИСЕФ, даже партии Жириновского, в конце 1990-х это было еще реально. Затем стало понятно, что деятельность может быть самоокупаемой, было арендовано помещение, и организация заработала на постоянной основе в нынешнем виде.

Основной социальной проблемой, на решение которой направлена деятельность организации, является умирание потомственных народных промыслов. Оно началось еще в советское время, а в рыночное продолжилось. Между тем, по мнению руководителя, за утратой идеологической цельности и общей цели, с переходом к рыночным преобразованиям, приходит понимание необходимости другого принципа единства – общей истории, общих истоков. В советское время это никому не было нужно.

...

На моей памяти четыре промысла, они умерли безвозвратно… А вот игрушка, она в коллекциях осталась. Возродить потом этот промысел – это практически невозможно… Когда уходит носитель вот этого всего, носитель традиции, с ним умирает и этот промысел… Чтобы не умерли промыслы… к ним нужно возбуждать интерес, чем, собственно, мы и занимаемся. Мы и закупаем у них игрушки, и мы их пропагандируем – вот наша основная функция.

(Из интервью с руководителем)

Это принципиальная позиция руководителя, чтобы в музее была игрушка только потомственных народных мастеров, а не художественная игрушка вообще. Историческая традиция складывается из множества факторов и создает особые формы гармонии и простоты.

...

Почему вот игрушка, она вся разная…, хотя сюжеты одинаковые?…Прежде всего от материала, какая глина. Глины же больше 300 сортов. Где-то глина хорошо тянется, там вот эти вытянутые филимоновские игрушки получаются, где-то глина не тянется вообще, там они приземистые такие. Потом зависит еще от того, в каком районе. Юг – краски более сочные делает, север – более тусклые…Много разных факторов. И, как вам сказать, иногда, когда этим начинают заниматься профессиональные художники, вообще получается уродство. Как это ни парадоксально. Профессиональный художник, он старается улучшить, он старается что-то привнести свое в эту фигурку… и получается хуже. Почему? Да по одной простой причине. Мастера, они же не вчера начали лепить эту игрушку. У этого мастера потомственного лепил отец эту игрушку, дед лепил, прадед, прапрадед, и Бог его знает, сколько там поколений, да? Все это как бы складывалось… Сколько было перепробовано различных [форм]…

(Из интервью с руководителем)

Хотя на сегодняшний день руководитель предпочитает себя позиционировать скорее как социальный предприниматель-одиночка, в ходе своего становления организация опиралась на множество организационных и социальных связей – комсомольских, педагогических, музейных, кроме того, контакты с традиционными мастерами не прерываются по сей день. Отказ руководителя от серьезной кооперации и партнерства в сегодняшних условиях связан как с негативным опытом сотрудничества в бизнес-среде в 1990-е годы, так и со стремлением к экономической независимости. Важность последней обосновывается сокращением донорских ресурсов в 2000-е годы. Кроме того, распространение информации о деятельности организации, необходимое в первое время в большом объеме, сегодня не требуется потому, что предприятие заняло свою нишу и известность в районе, и потому, что дальнейшее расширение деятельности пока маловероятно. Сегодня для связи с потенциальными клиентами используется, по выражению руководителя, «сарафанное радио».

...

Мы находимся сейчас в застывшем состоянии. Как бы потенциал есть, причем потенциал достаточно большой. Мы работаем 11-й год уже.

По словам руководителя, у них в запасе достаточное число новых программ занятий по новым и продолжающимся курсам для разных возрастных групп детей. В то же время для расширения не хватает материальных ресурсов, прежде всего на аренду помещения. [54] Но это невозможно с коммерческой арендной платой, это главный ограничитель роста.

...

Органы власти должны быть заинтересованы в таком предприятии, как мое, но они не выполняют даже то, что положено. По постановлению Правительства Москвы общественная организация, занимающаяся детьми, работающая в сфере культуры и спорта, имеет право на аренду помещения от города по ставке 900 рублей кв. метр [в год – A.M.]. А мы сейчас платим 180 тысяч в месяц.

Государство ссылается на то, что помещений нет, и предлагает найти помещение самим, но арендодателям не нужны льготники.

...

У нас лежит проект на дом народной игрушки, под этот проект нужно 800 кв. метров, а у нас здесь 382. Комплекс из себя будет представлять несколько экспозиций, в том числе сменные, где действующих мастеров можно было бы сюда вытягивать и делать галерею и выставку-продажу их работ. Где сейчас народные игрушки можно купить? Негде их купить. Кафешка нужна… Библиотечка небольшая нужна, литературу постоянно мамаши спрашивают. Демонстрационная мастерская нужна. Ребенок должен видеть, как это делается.

(Из интервью с руководителем)

...

Сейчас надумали проект в Питере. Попросили, подали, уже третий раз подаем на президентский грант. Третий раз отказ. Ничем не мотивируют. Ничего не объясняют…

Кроме того, руководитель уверен, что при расширении можно было бы уменьшить цену на билет, организация за счет вала только выиграла бы.

Рынок аналогичных услуг в стране постепенно развивается. Однако у предприятия своя рыночная ниша: во-первых, в районе это один из немногих досуговых культурных центров для детей, во-вторых, в городе чисто интерактивных музеев для детей нет, хотя элементы «музейной педагогики» используются все чаще.

...

Он [рынок] неустойчивый. Вот волна интереса пошла, и он стал возрастать. Таких организаций, которые примерно тем же занимаются, их стало много – есть досуговые центры, центры творчества, культуры, ну вот по Москве, в регионах, в школах что-то появляется.

Но у данной организации свой профиль.

...

Потому что мы единственный музей, который на данный момент занимается вот так широко с детьми именно на основе этого материала – народного искусства, поэтому без ложной скромности можно сказать, что мы очень успешны в этом деле… Мы лучше тем, что мы ближе, так сказать, к потребителю, такая интерактивность, она, конечно, в государственных музеях отсутствует, в силу того, что они хранят коллекции, а мы не храним, а используем ее для широкого применения.

(Из интервью с сотрудником)

Кроме того, организация на особом счету в районе.

...

Для района мы очень нужны, потому что район удаленный, в центр Москвы детей трудно вывозить…Очень важно в отдаленных районах Москвы иметь вот такие центры. Они фактически – и культурный центр, и досуговый центр.

(Из интервью с сотрудником)

В качестве инноваций можно назвать авторские методики, которые применяются для ведения экскурсий.

...

Методика авторская мы ее даже зарегистрировали. Но поскольку методики не регистрируют, мы ее зарегистрировали как сценарий.

(Из интервью с руководителем)

Если экономическая сторона деятельности организации – достаточно обособленный бизнес, то от профессиональных связей и обмена опытом с другими музеями организация не отказывается. За них чаще отвечает заместитель директора, искусствовед по профессии.

...

Мы работаем, очень даже тесно, бываем на конференциях, в музеях, которые работают с детьми, это и Третьяковка, и Кремль, и вот мы были в музее игрушки в Сергиевом Посаде…

(Из интервью с сотрудником)

По свидетельству сотрудника, организацию всегда приглашают на конференции и круглые столы, связанные с музейной педагогикой, и учитывают мнение как уникальной музейной организации. Однако признается, что сама организация пока не проявляла инициативы и не выступала с предложениями на таких площадках.

Социальные сети с заинтересованными коллегами на неформальном уровне задействованы, возможно, недостаточно. Об этом можно судить по тому, что эту деятельность активно поддерживает сотрудник-искусствовед, но не сам руководитель организации. На вопрос, поддерживает ли организация отношения с социальными и профессиональными сетями единомышленников, сотрудник-искусствовед ответила так:

...

Я лично – да! Потому что я вот люблю общаться с коллегами, с теми, кто занимается народным искусством, с коллекционерами, авторами книжек, сотрудниками из музеев, просто, ну как сказать, это моя сфера. Это, в общем, накопленные и возникающие как-то неожиданно, в силу мероприятий совместных, контакты. Я всегда слышу, слушаю, впитываю, приношу, записываю.

Руководитель признавался, что ценит эти черты сотрудника, но сам при ответе на тот же вопрос говорил лишь о сотрудничестве с мастерами игрушки в регионах. Можно предположить, что если на становление организации социальные связи и прежний опыт сотрудничества руководителя оказали существенное влияние, на этапе ее зрелости социально-профессиональные сети искусствоведов не рассматриваются руководителем как первостепенно важные. Складывается впечатление осторожности, если не настороженности руководителя. Возможно, это связано с необходимостью оберегать бизнес от вторжения, а также негативным опытом бизнес-партнерства в предыдущее десятилетие.

АНО «Пролог» – театральная педагогика

Организация учреждена в 2000 г., сфера деятельности – детская театральная педагогика: режиссура детских театральных коллективов, преподавание предмета «Театр» для школьных учителей. Руководитель (до 2007 г.) – Александра Никитина, кандидат искусствоведения, театральный критик, 45 лет. Численность работников – 10 человек (основные и привлеченные), [55] численность клиентов – 15–40 человек ежегодно (слушатели курсов – школьные учителя). Основные задачи – профессионализация детской театральной режиссуры, предотвращение рисков психологических травм детей при организации школьных публичных мероприятий и спектаклей, развитие творческих способностей и социализация детей через создание школьных театральных постановок, применение элементов театрального действия при проведении уроков в школе.

...

Мне всегда трудно ответить на вопрос, когда все это началось, мне хочется начать из очень далекого далека…Начиналось это все в 1916 г., потому что в этом году был собран Первый всероссийский съезд деятелей театральной культуры и в его рядах была школьная секция. (…) Это точка перехода – с одной стороны, закрываются профессиональные театральные школы при императорских театрах, а с другой – в гимназических кругах это перестает быть детской деятельностью, а все отчетливее становится частью образовательного процесса, уже современного. (…) В Славяно-греко-латинской академии театр был прописан в уставе образовательного учреждения, в иезуитских школах тоже.

(Из интервью с руководителем)

Идея создания организации сложилась у руководителя из нескольких составляющих: 1) собственной детской увлеченности театром, участием в детских постановках; 2) глубокого изучения русской театрально-педагогической традиции в студенческие годы, соединившей игровые возможности театра с воспитанием личности, различавшей задачи детского и взрослого театра; эта традиция активно развивалась до и после революции, но со сталинской реформой школы после 1926 г. была постепенно утеряна; [56] 3) осознания вреда, который могут нанести детям некомпетентные педагоги (не знающие особенностей детской театральной педагогики) в процессе организации детских постановок в школе, вреда косвенного, в смысле неспособности раскрыть творческие ресурсы ребенка, и вреда прямого, связанного с частыми психологическими травмами, нанесенными ребенку при организации спектаклей и представлений (моральное давление, отчуждение по мотивам творческой непригодности и проч.).

Механизмом решения проблемы стала организация курсов для подготовки профессионалов в сфере театральной педагогики, с перспективой создания систематической базовой профессиональной подготовки педагогов по самостоятельной специальности: «Мы для себя называем ее „педагог – режиссер образовательного пространства“» (из интервью с руководителем). Первая методологичесая проверка замысла будущих курсов для педагогов дополнительного образования была проведена на базе Московского института повышения квалификации работников образования – МИПКРО (сейчас МИОО). Тогда, в конце 1990-х годов, был наработан методический и организационный опыт. Тогда же встреча с талантливым педагогом режиссуры, разделявшим ценности детской театральной педагогики и создавшим уникальную методику обучения СВ. Клубковым, завершила этап формирования команды профессионалов-единомышленников, а необходимость создания самостоятельной площадки для обучения, не связанной рамками государственного учреждения, подтолкнули к созданию независимой организации для обучения новой дисциплине. На основе этого были созданы двухгодичные платные курсы. В 2001–2006 гг. организация существовала как успешное предприятие социально-предпринимательского типа, ее слушатели – школьные учителя (включая организаторов школьных театральных коллективов) из различных регионов России.

В 2006 г. условия государственного регулирования учреждений образования были изменены, что привело к невозможности проведения обучения на прежних условиях. Во-первых, были резко увеличены нормативы оплаты труда преподавателей, а также отчисления с договора. Во-вторых, увеличилась плата за общежития для иногородних слушателей. В результате цена курсов должна была вырасти в несколько раз – это было неподъемным для слушателей-учителей, которые учились за свой счет. Тем самым деятельность АНО оказалась «замороженной» и направлена сегодня на поддержание благотворительных целей организации – проведение театральных фестивалей.

...

Мы оставили АНО как что-то якобы живущее, потому что, обучая наших студентов, мы обязательно должны делать фестивали как часть учебного процесса. Сделать фестиваль, будучи городской департаментской структурой, – это в принципе невозможно. Для того чтобы мы сделали фестиваль от государственного вуза, мы должны два года утверждать эти документы и все равно по этим документам мы не имеем права организовать такой фестиваль, какой мы хотим: а вот сегодня [нам скажут] он должен быть посвящен Гоголю, завтра – Дню космонавтики… Нам на него пришлют коллективы, которые ничего не умеют, но которым покровительствует город, потому что они машут флажками… они не дадут провести то, что по делу нужно. И тем более мы никогда не сможем обеспечить детей красивыми призами и подарками. Потому что там есть нормативы…

(Из интервью с руководителем)

Сегодня курсы проводятся при МИОО силами театрального сектора кафедры, который состоит из бывшего коллектива АНО. В них продолжается преподавание дисциплины на основе наработанных и развиваемых методик. Курсы являются бюджетными, бесплатными для слушателей, и организуются только для педагогов Москвы, что сильно ограничивает реализацию исходных целей организации. Проблема дисциплинарная заключается в приспособлении преподаваемого по формирующейся дисциплине курса к возможностям программных требований вуза и кафедры. Проблема организационная связана с тем, что бесплатное обучение москвичей оборачивается снижением мотивации учащихся.

...

Они ничего за это не платят, и это плохо… Их направляют на эти курсы. Они не имеют сформированного запроса, и они однородны, однообразны. Потому что когда приезжают люди совершенно из разных мест, это очень интенсивный обмен.

(Из интервью с руководителем)

К тому же, если люди живут в этом городе, для них часто актуальна возможность уйти с занятий, чтобы сделать какие-то срочные дела дома (тогда как преимущество курсов – их интенсивность, методика «глубокого погружения» слушателей на тренингах).

...

Самые творческие, креативные, думающие люди живут на периферии…Там беднее, но зато у них не так зашорены мозги постоянным неврозом…Иногородние легче и с большим удовольствием идут за новым. Может быть, потому что у них там есть что-то свое, в маленьких городах. И для них предложенное им новое является подарком. Они этот подарок с удовольствием готовы принять, развить и дальше передавать.

(Из интервью с сотрудником)

В годы предоставления платных образовательных услуг (2001–2006 гг.) деятельность организации была самоокупаемой. Однако прибыли она почти не приносила. Получаемые в качестве платы за обучение деньги направлялись на оплату труда преподавателей (основная часть) и небольшие организационные расходы. Остающиеся сверх этих потребностей деньги работники организации тратили на цели, связанные с развитием основной идеи – методики преподавания дисциплины.

В деятельности АНО в самый успешный период ее жизни оставался значительный элемент волонтерства в виде сверхнормативной работы сотрудников, использования всего свободного времени для работы на пользу и развитие организации, которая не компенсировалась заработной платой, участникам этого даже не требовалось. Кроме того, несмотря на коммерческий характер деятельности, экономическое существование организации все время опиралось на своеобразные «бартерные» отношения. Так, в оплату аренды помещений для занятий и проведения фестивалей, а также предоставления общежития слушателям, чаще всего засчитывались услуги, выполняемые организацией в интересах партнеров (арендодателей, вузов). Это – обучающие программы, мероприятия в школах (так называемые «галочные» мероприятия, необходимые для отчета школы, – праздники, фестивали и т. д.). Таким образом, «рынок» активно дополнялся отношениями взаимообмена и взаимопомощи, характерными для малобюджетных государственных учреждений сферы культуры и образования.

Целевая группа была очень хорошо известна организаторам предприятия – практически они были ее частью, поэтому систематических исследований рынка потенциальных клиентов не проводилось. По свидетельству руководителя, информационную поддержку заменяло «сарафанное радио», благодаря которому в основном набирались курсы. В то же время сегодня, несмотря на отход от коммерческой организации курсов, организаторы АНО осознают потребность в изучении спроса и интересов потенциальных потребителей. Способом зондажа стало создание клуба «Театр – дети – образование», организованного для проведения встреч людей, заинтересованных в развитии детского театра.

...

Клуб – это добровольное объединение московских педагогов и школьников, которых интересуют проблемы театрального искусства… Есть сумасшедшая школа, которая предоставила свое помещение… Через газеты «Учительская», «1 сентября»…, через службу московского Департамента образования – была дана информация о том, что если они хотят, то могут зарегистрироваться, прийти.

Организаторы рассматривают клуб в качестве возможной точки развития.

...

…Потому что нужна новая кровь. Потому что все те, кого мы знали давно, и кто хотел осознанно учиться у нас в Москве, они уже выучились. Для того чтобы появились новые люди, которые занимаются с детьми театром и хотят чему-то учиться, но еще не нашли такого места, им нужно широкое общественное место, где они могут узнать, познакомиться и понять, к кому идти.

(Из интервью с руководителем)

И в прошлом, и сегодня работники предприятия не видят конкурентов («На этом поле с конкуренцией… все смешно…» – руководитель), хотя есть организации и отдельные преподаватели, которые занимаются похожей деятельностью. Тем не менее все они испытывали практически те же трудности, что и АНО, и их деятельность либо была прекращена, либо на стадии закрытия. Свои преимущества организаторы АНО видят в том, что, во-первых, аудитория, на которую они нацелены, очень широкая (школьные педагоги), сам курс широк и разнообразен, нацелен на всестороннюю подготовку профессионалов в сфере детского театра. Таким образом, по мнению руководителя: «Скорее все те, кто должны быть нашими конкурентами, всегда были нашими друзьями и партнерами». Оборотной стороной этой ситуации, по мнению организаторов, является то, что рынок потребителей новой услуги не сформирован, а их платежеспособность низка.

Инновации в деятельности организации ее руководитель связывает с двумя важными моментами: организацией уникальных в содержательном и методическом плане курсов подготовки специалистов в сфере детского театра и характером организации, основанной на отношениях взаимопомощи и взаимоддержки со всеми партнерами.

...

Одна из главных наших инноваций – это разработка полного комплекса [преподавания профессии]. Все, что должен уметь руководитель детского театрального коллектива, мы даем в одной программе… А, наверное, самая главная инновация – это нельзя сказать в двух словах… все программы, все – по драматургии, по истории театра – все нанизаны на единый методический корень – это методика Сергея Вячеславовича Клубкова… Она основана на системе Станиславского, но это не только театральная, но и педагогическая система……Со всеми нашими «помещениедавателями» мы были скорее в партнерских, чем в коммерческих отношениях. Они были нашими единомышленниками, у них были немножко свои в этом смысле интересы, но они тоже были не коммерческими, а социальными… И второе – то, что у нас с самого начала работала система «самовоспроизводства» педагогов. Мы с самого начала, когда начинали их учить, мы присматривались – вот этот останется в команде, он будет делать вот это, а этот будет делать это…

(Из интервью с руководителем)

Несмотря на то что созданный ранее на базе АНО профессиональный коллектив продолжает развивать свою дисциплину в рамках социальной педагогики в госучреждении, вынужденный отказ от реализации своего проекта как независимой и коммерчески самостоятельной организации воспринимается ими как поражение. Проблема в том, что продвигать комплексную междисциплинарную специальность («Театральная педагогика») при жестком разграничении государством театрального и педагогического образования и управляющих ведомств (театры – Министерство культуры, школы – Министерство образования, у каждого своя система дополнительного образования со своими стандартами) непросто, хождение по кабинетам пока результатов не принесло. Что касается преподавания театральной педагогики в рамках сложившегося status quo в педагогическом образовании, то оно связано с большим числом компромиссов в ущерб основной деятельности. На сегодня в системе дополнительного педагогического образования нет дисциплины «Театральная педагогика». Являясь продолжением русской театрально-педагогической традиции, аналогичная дисциплина «drama education» давно утвердилась и имеет самостоятельный профессиональный статус на Западе, тогда как в России почти неизвестна.

...

Если бы мы продержались [как самостоятельная учебная организация], мы бы потом подали документы на лицензирование, аттестацию, мы бы зарегистрировались сами как вуз. И уже став вузом, мы могли бы требовать открытия специальности. Но этого не произошло.

(Из интервью с руководителем)

Школа фермеров

Предприятие занимается комплексом мероприятий по социализации, адаптации к самостоятельной жизни и обучению сирот фермерскому делу для последующего трудоустройства и жизни на земле. Как предприятие, предназначенное для решения этих задач, проект существует с 2003 г. на базе фермерского хозяйства индивидуального предпринимателя Вячеслава Горелова. Вячеславу 55 лет, он профессиональный биолог, окончил Пермский государственный педагогический институт. Предприятие является самоокупаемым за счет продажи сельскохозяйственной продукции, а также заключения договоров с детскими домами на организацию летнего трудового лагеря для старших воспитанников. Грантовые средства, которые время от времени привлекались руководителем, составляли в разные годы не более 5–8 % от общей суммы полученных средств и направлялись на социальные цели организации. Заем, полученный им как победителем конкурса 2009 г. от фонда «Наше будущее», был возвращен досрочно (через 9 месяцев вместо запланированных двух лет).

Цель проекта «Школа фермеров» – подготовка фермеров из числа безработной молодежи г. Перми и Пермского края, оказавшейся в сложной жизненной ситуации. Целевая группа – в первую очередь бывшие детдомовцы. Это связано, во-первых, с особой остротой проблемы получения ими жилья. Во-вторых, с идеей использования лагерей в качестве средства социально-профессиональной адаптации, через которые проходят ребята, чтобы потом осознанно начать агробизнес. А так как лагеря организуются для детей-сирот предвыпускного возраста, то и участниками «Школы фермера» оказываются именно бывшие сироты.

...

То есть учеба, жилье, бизнес – три позиции, которые, как говорится, – все под ключ.

(Из интервью с руководителем)

...

В 2008 г. в Пермском крае было зарегистрировано около 9 тыс. детей-сирот, нуждающихся в жилье, из них старше 18 лет – 3703 человека. Очередность сокращается в среднем на 200–300 человек в год.

Вопрос трудоустройства для этой категории очень сложен: по данным центра занятости г. Перми, из 36 обратившихся трудоустроены семь и направлены на обучение 12 детей-сирот. Причем из-за недостаточной профподготовки выпускники интернатных учреждений, как правило, попадают на низкооплачиваемую, малоквалифицированную работу. Кроме того, многие из них и сами не желают трудиться. Привыкнув получать постоянные материальные дотации от государства, они не ощущают потребности самостоятельно зарабатывать деньги. Они не готовы к взрослой жизни и относятся к выбору профессии халатно, не понимая, что на этом этапе все бесплатное заканчивается. Зачастую это приводит к негативным результатам: нередки случаи, когда они оставляют работу вскоре после начала трудовой деятельности. Некоторых из них приходится трудоустраивать по 2–3 раза в течение года.

(По данным краевой и городской службы занятости населения, а также пресс-службы краевой администрации, в изложении В. Горелова.)

Особая специфика и одновременно трудность работы предприятия связана с тем, что состав воспитанников, находящихся в тот или иной момент в хозяйстве, постоянно меняется, и это создает сложности в прогнозировании как сельхозработ, так и социальной результативности (реабилитация, обучение бизнесу). Во-первых, у них неустойчивый статус по объективным условиям (учеба, армия). Во-вторых, по мере прохождения профориентации и обучения меняется их число (происходит добровольный отсев), роли (ребята выбирают разные сферы деятельности в хозяйстве, а кто-то даже становится наставником новичков) и качественный состав (одновременно в хозяйстве присутствуют новички и ребята, прошедшие разные уровни подготовки, члены приемной семьи и участники летнего лагеря). В-третьих, по словам руководителя: «Им по 5 лет вычесть – мы разговариваем с 15-летними пацанами» [по причине задержки социализации, речь идет о 20-летних ребятах. – A.M.]. В-четвертых, они раньше не работали и просто не знают, что это такое.