Помоги проекту - поделись книгой:
1. Предоставьте полномочия экспертам
Вы должны перенести основные усилия с самоличного надзора за работой, которая ведется под вашим прямым руководством, на составление команды, наделенной собственными полномочиями, и обязать ее участников управлять работой на их функциональных участках. Вы должны требовать, чтобы команды отчитывались перед вами за результаты и применяли методы, которые лучше всего способствуют росту компании.
Вы уже начали делегировать некоторые решения на этапе начального роста, и этот компонент руководства должен оставаться основным и во время быстрого роста, но методы будут совершенно иными. На этапе начального роста вы разделяли свои обязанности на части и следили за тем, чтобы все было сделано так, как сделали бы вы сами. Тогда последнее решение еще оставалось за вами. А теперь вы должны делегировать полномочия менеджерам, опыт и знания которых превосходят ваши, чтобы они смогли принимать решения и следить за работой своего персонала гораздо эффективнее, чем вы.
«Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: „Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать“.
2. Используйте стиль сотрудничества
В период быстрого роста вы должны добиться эффективного сотрудничества в своей команде и освоить ориентированный на консенсус стиль принятия решений. Однако это не означает, что все решения принимает команда. Важно определить зоны ответственности: большинство решений будет «принадлежать» лидерам функциональных направлений, некоторые – вам как лидеру компании, а какие-то должна принимать вся команда. И хотя во многих случаях последнее слово все равно остается за вами, разница в том, что вы получаете от всех информацию, помогаете приводить разные взгляды к одному знаменателю и вырабатывать эффективное решение, которое команда может принять и воплотить. Так как руководящая команда отвечает за то, чтобы вся компания согласилась с принятыми решениями, каждый ее участник должен уметь убеждать в их правильности других (даже если он вначале не соглашался с данной идеей). Вы значительно облегчаете эту задачу, используя стиль сотрудничества и позволяя своей команде играть значительную роль в принятии решений.
«Встречи менеджеров у нас проводятся главным образом для того, чтобы достичь консенсуса по какому-либо вопросу. Многие люди неправильно истолковывают консенсус как полное единодушие. На самом деле это означает, что все участвуют в дискуссии, принимают решение и соглашаются его выполнять – полностью его поддерживая, даже если сначала были разногласия».
Принимая важное решение, обязательно заручитесь поддержкой вашей команды. В этом заключается принципиальное отличие от того стиля лидерства, который вы использовали на более ранних этапах роста компании. Вы больше не можете прийти утром и заявить: «Вот что мы будем делать», не обсудив это с командой старших менеджеров. Это опасно: ваши люди почувствуют, что им навязывают чужие решения, а вы будете отрезаны от информации, которая помогла бы избежать неправильных решений.
3. Помогайте команде эффективно работать
Есть только один способ построить команду. Сначала сделайте так, чтобы ее участники признавали и ценили разные навыки и стиль работы друг друга, строили отношения, прислушивались к другим, понимали приоритеты – как общие, так и личные, разрешали конфликты, координировали свою работу и оценивали работу других. А затем четко разъясните, что нужно как следует поработать
«Успех построения моей команды на 80 % зависит от подбора людей. В их поиске я учитываю несколько параметров: комплекс навыков, ценности, то, как они будут работать, а также их ожидания (в этом вопросе я прошу полной откровенности). Некоторые из новых сотрудников хотят когда-нибудь занять мое место, пост директора по операционным вопросам или какой-то еще. Это прекрасно, и лучше выяснять это еще в процессе поиска людей. А для этого с нашей стороны в собеседованиях участвуют специалисты из разных функциональных областей. Остальные 20 % успеха дает нам „готовая смесь“, которую мы „скармливаем“ новичкам после поступления на работу, чтобы они быстро освоили культуру организации и стиль нашего управления».
Некоторым предпринимателям очень сложно освоить стиль сотрудничества. Привыкнув к независимости, вы можете столкнуться с большими проблемами, пытаясь составить команду и добиться ее оптимальной работы. Возможно, вам понадобится профессиональный координатор или наставник для выстраивания эффективной командной работы.
«Иногда я думаю, что проще было бы управлять компанией в стиле „просвещенного деспотизма“: просто отдать приказ, и работа будет сделана. Это было бы скорее, правда? Но я обнаружил, что такой стиль дает только краткосрочную выгоду, а если вы хотите выжить и существовать еще долго, нужно создать в организации способную к самостоятельности команду. Само по себе это не случится. Над этим нужно работать».
Главное – сознательно использовать методы, которые помогут вам сдерживать собственные порывы и позволят вашим людям участвовать в процессе принятия решений.
«Чтобы лидировать в команде, нужно много работать. Для этого требуется восприимчивость. Мне приходится предлагать для обсуждения далеко не совершенные идеи и выслушивать очень откровенные отклики, из которых следует, что большей глупости люди еще не слышали. И это должно быть нормальным процессом. Команды очень ценны для организации, но для их эффективной работы нужны большие усилия».
«Отказавшись от мысли, что я единственный эксперт среди присутствующих, тем самым я развязал руки своим сотрудникам – они смогли принимать собственные решения и больше участвовать в решениях, которые мы принимали вместе. Поэтому встречи стали гораздо эффективнее, а компания получила больше свободы. Если бы я работал по-старому, она не росла бы».
«Самое важное, чему я научилась по мере роста компании, – реальное планирование. Но второй по важности была разработка инструментов для организации встреч и „мозговых штурмов“ (например, флипчар-тов) и множества способов вовлечь людей в процесс. Вероятно, это оказалось самым важным фактором построения культуры активного участия, в которой все задействованы во встречах и решениях».
Преодолейте трудности и используйте четыре ключа к эффективной командной работе, показанные ниже.
Жизненно важные признаки:
ключи к эффективной командной работе
Управляйте своей командой как группой. Стиль «ступицы и спиц» – когда вы находитесь в центре, а данные от каждого участника команды поступают напрямую только к вам, а не ко всей команде, – может казаться вам удобным, но он очень опасен, так как препятствует обмену информацией и координации внутри команды. Участники не смогут сотрудничать так, чтобы с максимальной пользой применить свои умения и опыт.
Поощряйте командную работу с помощью обмена идеями с открытой обратной связью. Вполне естественно не любить критику, и трудно не занять оборонительную позицию, когда другие обсуждают вашу идею. Но все участники команды, особенно вы сами, должны научиться преодолевать эти чувства. Ваша работа – призвать всех выслушать все идеи, даже безумные (особенно безумные!), и задействовать всех в конструктивных обсуждениях. Лидеры могут доказать свои лидерские качества, серьезно рассматривая все соображения, даже критические, а не прерывать людей или пытаться замалчивать разногласия.
Научитесь проводить эффективные встречи, и скоро вы будете удивляться, как раньше жили без них. Благодаря встречам команда работает более слаженно, лучше разрабатывает планы, принимает решения и справляется с проблемами. Если вы считаете, что на встречи нет времени, готовьтесь к появлению серьезных проблем. Ваша обязанность – планировать регулярные встречи, требовать их посещения, определять повестку и проводить встречу так, чтобы время было потрачено с пользой. Разделите встречи по стратегическим и операционным вопросам. Стратегические вопросы редко получают статус срочных, поэтому их обычно отодвигают в конец повестки дня. Успешные лидеры обычно проводят встречи команды по текущим рабочим вопросам каждую неделю, а по стратегическим – каждый месяц.
Поддерживайте согласие в группе. Команде будет трудно все время соглашаться с видением и целями компании, особенно при стремительном развитии событий. Но, как бы это ни было трудно, ваша задача номер один – поддерживать нужное единство взглядов, иначе внутри команды будут разногласия, и в итоге компания просто не сможет раскрыть свой потенциал.
«Я всегда изо всех сил добивался того, чтобы команда сплоченно шла к единым целям. Но по мере роста компании я с удивлением обнаружил, что в некоторых аспектах работы всеобщее согласие – только видимость. Например, я был уверен, что все старшие менеджеры согласны с нашей стратегией продаж, пока на одной встрече вице-президент по продукции не выразил при всех сомнение в одном из ее основных принципов. Он открыто не соглашался с остальными участниками команды, и это вызвало большое замешательство. Разногласия приемлемы во время разработки стратегии или ее рабочих обсуждений, но он привел свои возражения гораздо позже и к тому же прилюдно. Проблема частично заключалась в нем самом: он уделял внимание главным образом своей области продукции. Но в остальном это была моя вина, так как я не понял вовремя, насколько важно получить от него „добро“ на такую важную стратегию. Из этого я извлек урок: не стоит принимать на веру, что в команде есть согласие; регулярно проверяйте, так ли это».
«Мне кажется, важно регулярно давать участникам команды возможность активно общаться друг с другом. Каждое лето мы проводим мероприятие вне офиса. В этом году оно было устроено раньше и заняло больше времени: я только что нанял новых людей и хотел, чтобы мы все пообщались друг с другом подольше. И это очень помогло».
«Скорее всего, что-то окажется недостаточно эффективным, а что-то – далеко не идеальным. Но я считаю: если вы как СЕО будете упорно над этим работать, поощрять обмен информацией и четко разъяснять сотрудникам, чего от них ожидаете – и в плане эффективности работы, и в плане поведения, – то у вас есть хорошие шансы добиться приемлемых результатов».
4. Станьте главным планировщиком и распространителем информации
Составить план и разъяснить его – лучший способ добиться согласия и целеустремленности ваших менеджеров и сотрудников.
План расставляет приоритеты и указывает, на что тратить время. Каждый сотрудник должен знать план, участвовать в его выполнении и отвечать за это. Перестав относиться к плану как к ненужной обузе, вы научитесь правильно использовать этот инструмент роста. Опыт планирования не менее важен, потому что этот процесс позволяет людям привыкнуть к постановке вопросов и выбору среди вариантов. Таким образом, создание общей для всех миссии и видения с сопровождающим планом на срок от одного до двух лет помогает построить команду и укрепляет ее способность сохранять единство взглядов. Вы как лидер должны продвигать этот процесс.
«Я был невежественным предпринимателем: совершенно не разбирался в бизнесе и построении компании. Мы нормально работали, повышая доходы несколько лет подряд, пока не поняли, что для продолжения роста нужно научиться планировать. (До тех пор мы вообще не занимались планированием, как ни трудно в это поверить.) Я – инженер. Я обнаружил, что для технических специалистов планирование – почти ругательное слово. Они просто не хотят планировать, им это не нравится и не удается. Для планирования нужно думать о будущем, а оно неопределенно.
Итак, мы усвоили основы планирования, что было очень важно для согласия внутри компании: оказалось, что не все знали, чем мы занимаемся, а планирование позволило разъяснить всем предназначение компании. Результаты нас удовлетворили».
Но во многих планах нет ничего, кроме цифр. По сути, такие планы просто говорят людям: «В этом квартале мы заработаем такие-то деньги и потратим вот такую сумму». Или: «Мы наймем 30 новых сотрудников». Но вот о целях говорят очень редко. У вас должны быть конкретные, четкие цели: «Мы снизим конкурентную силу корпорации XYZ следующим образом…». План можно называть планом, только если в нем указано, что именно вы намереваетесь сделать для успеха своей компании.
«Вы как СЕО отвечаете не только за видение, но и за эффективное выполнение плана действий. И я думаю, что важно делиться даже маленькими успехами. Организации нужно чувствовать, что она достигает своих целей. А для этого необходимо делиться сообщениями о достигнутом».
Вы должны использовать разнообразные методы для объяснения видения, планов, целей, вопросов, решений и распространения новостей. Все сотрудники хотят узнать именно от вас как от лидера, что происходит в компании, каковы ее перспективы, чего вы ожидаете от них и о чем думаете, – и вы обязаны найти самые эффективные способы выполнить это на первый взгляд невозможное требование. Вы можете и должны передавать много информации через менеджеров, но и сами обязаны делать все необходимое, чтобы все сотрудники полностью владели информацией, знали о нужном направлении и могли проявлять инициативу и работать продуктивно.
«У меня было несколько методов оставаться в курсе дел компании, которые по мере ее роста оказались довольно полезными. Я понял, что лучше не ходить по кабинетам сотрудников. Во-первых, когда я приезжаю в офис, у меня запланирован целый день встреч, и выкроить время на обход своих сотрудников не получается. Во-вторых, люди не в восторге, когда я отрываю их от работы. Конечно, приятно, когда президент уделяет вам внимание, но возникает некоторое неудобство. И тогда я организовал мероприятие, которое назвал „Пончики с Дагом“: я приходил и приносил пончики в пятницу утром. У этого мероприятия не было повестки дня. Приглашались все, и я не знал, кто придет или какой будет тема – обычно это оказывалось что-то актуальное. Это был хороший механизм для ответов на вопросы сотрудников, но был и минус: я оставался без нужной мне обратной связи. Поэтому я организовал регулярные обеды с произвольно выбранными группами. Они были очень интересными, но нужно было проявлять осмотрительность. Если бы человек поднял какой-то вопрос, а я потом побежал в кабинет вице-президента спрашивать, что делается для его решения, такая схема была бы неэффективной. Я создал иную схему: обсудить видение и цели компании, выслушать друг друга и найти способ решить серьезные вопросы».
Когда ясно, что вы эффективно распространяете информацию? Когда вы и люди вокруг вас одинаково и глубоко понимаете компанию и ее цели. Один из самых тревожных признаков для лидера – когда он понимает, что люди вокруг него не владеют нужной информацией. Это очень досадно, особенно когда эта информация или вопросы для вас очевидны. Лидерам часто кажется, что они достаточно повторили эти темы, но люди никак их не усвоят.
Такие ощущения – признак того, что вы недостаточно распространяете информацию. В этом деле невозможно переусердствовать. Наиболее эффективен повторяющийся процесс: вы описываете и объясняете, затем слушаете ответы, а потом объясняете еще и просите сотрудников высказывать идеи и беспокоящие их вопросы.
Трудно помогать людям усваивать информацию, но если вы позволяете им активно участвовать в процессах планирования и принятия решений, они воспринимают информацию гораздо быстрее, а их работоспособность и мотивация для исполнения растут соответственно.
«Лучше всего я умею распространять информацию и „вытягивать“ из других идеи. Я считаю это своей функцией в компании. Моя обязанность – строить внутренние и внешние отношения, чтобы наладить обмен информацией и внутри организации, и с клиентами».
Возможно, вам трудно будет найти время на такое активное распространение информации, но вы не можете себе позволить обходиться без него: ведь тогда люди будут отвлекаться и прибегать к реагирующему стилю работы, борясь с авралами или топчась на месте, а реальных результатов почти не будет. Не нужно откладывать до кризиса работу над таким целенаправленным информированием. Ведь труднее всего согласованно работать именно во время хаоса, вызванного кризисом. Ваша задача и возможность – стать главным распространителем информации, который не дает компании сойти с нужного пути.
«Вам нужно иметь план действий с достижимыми и измеримыми целями. И вы должны измерять успехи и отчитываться о достигнутом. Нет ничего хуже, чем задать ряд целей, пойти дальше и забыть о них. Тогда никто не узнает, сделали ли вы то, что собирались. Когда вы растете и меняетесь, нужно регулярно сообщать своим сотрудникам о достигнутом. „Мы заявили, что сделаем то-то и то-то. Мы сделали вот что“. Или „В этот раз наши усилия не достигли цели, но взамен мы сделаем вот это“. Нужно быть честными и перед собой, и перед командой».
5. Избавьтесь от тех, кто вам не подходит
На этом этапе вы должны уделять пристальное внимание организации и тому, насколько хорошо сочетаются все сотрудники и процессы, необходимые для поддержки быстрого роста. Одна из самых сложных задач – решить организационные проблемы, возникающие из-за роста. Некоторые сотрудники перестают справляться с возросшим количеством обязанностей из-за недостатка знаний или умений. Вы должны перевести их на должности, уровень ответственности которых соответствует их способностям, или дать им возможность достойно уйти.
«Многие наши сотрудники, которых я очень люблю, с годами перестали справляться со своей работой. Но есть и другие, которые росли вместе с компанией: они продолжали учиться, проявляли инициативу в создании полезных связей, читали книги по бизнесу и подписывались на Wall Street Journal. Они обеспечили себе постоянный приток новой информации, постоянно учатся и растут вместе с работой. Единственный известный мне фактор успеха, который можно поддерживать длительное время, – желание и способность постоянно учиться».
В то же время вы можете обнаружить, что новые сотрудники не соответствуют потребностям компании. Если причина в недостаточных навыках, можно попытаться обучить их, но на это уйдет время. Возможно, стоит его потратить, если они принимают вашу культуру и ценности и обладают высокой мотивацией для освоения новых навыков. Если же нет, они должны уйти.
«Вы должны правильно нанимать людей, которые, в свою очередь, наймут нужных людей и так далее. Если философия сотрудника не соответствует вашим ценностям, его не изменишь. Часто людей нанимают лишь на основе их умений, но как раз они-то имеют самое последнее значение. Я могу дать человеку навыки, но не могу привить ему ценности».
Хуже всего, когда у сотрудника прекрасные навыки, но его ценности расходятся с вашими. Такую ситуацию нужно распознать как можно быстрее, объяснить человеку, что в вашей компании у него ничего не получится, и избавиться от него. Позволив ему оставаться в компании слишком долго, вы навредите своей культуре больше, чем думаете. А ваше бездействие другие истолкуют как признак того, что культура и ценности для вас не так уж и важны. Такие неподходящие сотрудники, особенно менеджеры, «заразят» других. Даже если трудно признать ошибку в выборе сотрудника, это нужно сделать с достаточной объективностью, чтобы показать: ошибки неизбежны и приемлемы, если из них извлечь урок на будущее.
«Одной из наибольших проблем стало то, что мы недостаточно быстро увольняли неподходящих людей, не понимая, что не нужно было их и нанимать. Последствия этой ошибки оказываются еще серьезнее, если продолжать терпеть проблемных сотрудников, которые ставят на первое место личные цели, не разделяют наши ценности и культуру и, что еще хуже, не понимают, как их слабые стороны и посредственный уровень сказываются на всей компании. Вы должны убедиться, что проблема существует, а после этого стиснуть зубы и сделать непростой выбор, чтобы не страдать из-за ущерба, который могут нанести компании неправильно подобранные люди».
«Мы стали забывать о наших ценностях. Вначале мы считали, что самое важное – наши ценности и культура, но затем как-то упустили их из виду. Раньше, нанимая людей на каждую позицию, мы проводили собеседование с 10–12 кандидатами и тщательно проверяли, подходят ли они нашей культуре. Но когда мы стали расти и появилась некоторая самоуспокоенность, мы начали привлекать людей с определенными навыками вне зависимости от их жизненной философии. Мы проводили собеседование с человеком и нанимали его, чтобы он не ушел к конкурентам. И что же мы получили? Людей, которые преследовали собственные цели и совершенно не соответствовали нашим ценностям. Начав таким образом нанимать сотрудников, особенно менеджеров, вы обречены. Из этого порочного круга нельзя вырваться, потому что вы приводите в компанию менеджеров, которые не согласны с ее принципами, не поддерживают ее ценности и преследуют собственные цели. Такие менеджеры начинают привлекать людей, которые в целом проявляют большую верность им, а не компании. А что еще хуже, нанятые ими люди не дотягивают даже до их уровня. Итак, мы получили сотрудников, не согласных с принципами компании и не имеющих нужной квалификации, и в результате потерпели полное фиаско».
6. Поддерживайте процессы
На этапе быстрого роста одна из главных целей компании – стандартизировать и оптимизировать процессы и системы. Некоторые предприниматели не хотят вводить эти стандартные приемы, полагая, что с ними в компании укоренится излишний бюрократизм. Но если этого не сделать, людям придется постоянно «изобретать велосипед» для каждой ситуации. Ваша задача – сделать так, чтобы ваши процессы и системы были результативными, полезными, понятными, правильно применялись и были согласованы во всех функциональных направлениях компании. Успешные предприниматели понимают, как внедрить миссию, видение и ценности компании во всей организации. Они создают поддерживающую рост инфраструктуру путем разработки надежных и согласованных процессов, правил и систем в перечисленных ниже областях.
– Привлечение, отбор и наем людей
– Ознакомление новичков с компанией, их интеграция
– Управление эффективностью работы сотрудников и их развитие благодаря возможностям для постоянного обучения
– Делегирование (но не отказ от своих обязанностей)
– Развитие команды
– Вознаграждение людей (оплата труда и признание)
– Повышение сотрудников в должности и предоставление им более ответственной работы, планирование преемственности
– Уход сотрудников на пенсию
– Увольнение
– Планирование
– Отслеживание информации о клиентах и рынке
– Постоянные усовершенствования и новаторство
– Распространение информации в компании в горизонтальном и вертикальном направлениях
– Разработка критериев оценки, измерение и обратная связь
– Развитие организации и построение команды
– Приведение целей сотрудников в соответствие с целями компании
– Координация встреч и управление ими
– Составление бюджетов
– Управление информацией и технология ее распространения
– Отслеживание доходов, расходов и прибыльности
– Помещения и оборудование для поддержки производительности
– Оценка потенциальных клиентов
– Превращение потенциальных клиентов в реальных
– Плановые показатели продаж
– Освоение новых рынков
– Запуск продукта на рынке
– Обратная связь с клиентами
– Контроль запасов
– Производство
– Управление качеством
– Отгрузка и доставка
– Обслуживание и поддержка клиентов
Если в компании не действуют эти процессы, она не справится с требованиями быстрого роста и не выживет. Это простой и суровый факт.
«Я многое сделал в своей организации, чтобы заставить ее придерживаться процессов. Особое внимание я уделяю совместной работе сотрудников разных функциональных направлений – вплоть до того, что отказываюсь проводить встречу или участвовать в ней, если там нет людей из разных отделов (например, из отдела технических разработок и маркетинга). Мы создали определенную структуру и процесс, которые заставляют людей участвовать в таком межфункциональном общении. На раннем этапе это происходило естественным путем, но в дальнейшем я обнаружил, что надо сознательно и открыто заставлять людей из разных отделов решать проблемы вместе. Вы как СЕО должны настаивать на выполнении многих вещей и не закрывать глаза на поведение, которое этому мешает.
Не спускайте такие вопросы на тормозах. Вы – СЕО, и люди пристально следят за вашими действиями. Если вы начинаете работать с одним подразделением над каким-то вопросом, в решении которого должно быть задействовано и другое подразделение, и люди поймут, что вы пренебрегаете правильным способом, то они пропустят мимо ушей все ваши наставления о важности правильной работы. Так что вы должны очень тщательно следить за собственным поведением».
Менять себя нелегко. Если вы доросли до этого этапа, значит, вы уже избавились от плохих привычек, связанных с начальным ростом: придирчивости, нежелания составлять планы и разрабатывать процессы, недисциплинированного принятия решений. А теперь вам надо поменять еще две привычки.
Думать, что все в компании похожи на вас. Легко попасть в эту ловушку – подсознательно верить, что другие разделяют ваш образ мышления и взгляды, хотят работать такими же методами и сталкиваются с теми же трудностями. Увеличивая штат, помните, что каждый новый сотрудник добавляет в него уникальный комплекс сильных сторон и характеристик. Чтобы способствовать наибольшей эффективности работы сотрудников, ваши менеджеры должны понимать задачи и мотивацию каждого из них и помогать им достичь их целей. Чем лучше вы представите себя на месте другого человека, проявляя к нему отношение, которого сами ожидаете от окружающих, понимая и ценя его идеи и вклад в общее дело, тем в большей степени вы сможете задействовать его в создании и воплощении общего видения роста.
«Поймите, что вы развиваете лидеров, которые могут вести в успешном направлении, а не клонов своего собственного лидерства».
Считать себя главным источником ответов и творческих решений. В начале существования компании только вы знали ее видение, придумывали все идеи и могли ответить на все вопросы. Рост компании стимулировали именно ваши творческие способности. Теперь вы должны признать, что не можете ответить на все вопросы, а чужих идей больше и они иногда оказываются лучше. Активно призывая людей предлагать свои идеи, вы дадите им свободу применения их творческих способностей.
«Вы создаете нужные условия, а потом люди или становятся лидерами, или нет. Они смогут занять нужные посты, если способны на это. Иначе это не те лидеры, которые вам нужны».
На этапе быстрого роста вы продолжаете использовать свои предпринимательские преимущества: понимаете видение и новые возможности, нестандартно мыслите, генерируете творческие идеи – и благодаря желанию учиться осваиваете новые навыки планирования, построения команды, распространения информации и наставничества. Это сочетание старых и новых навыков позволяет вам лучше понять людей и выгоднее использовать их идеи. Вы стимулируете совершенно новый тип творчества и предпринимательского духа во всей организации. Творчеству помогает и синергия, возникающая, когда многие сотрудники активно ищут новые возможности достичь общего видения и улучшить продукцию, процессы компании и ее способность достигать целей. Вы как предприниматель всегда проявляли творческие способности; теперь вы можете воспользоваться этим преимуществом, чтобы поощрять по всей компании творчество и новаторство, необходимые для следующего этапа – постоянного роста.
«Я сравниваю СЕО с пилотом. Если он активно управляет самолетом, у него остается мало личных резервов. И когда что-то идет не так – возникают проблемы или изменения в обстановке, – ему недалеко до перегрузки. Так что если вы управляете организацией „в ручном режиме“, создайте механизм, который позволит вам немного снизить интенсивность работы, чтобы иметь какой-то резерв и реалистично смотреть на вещи. Благодаря автопилоту (то есть команде менеджеров) я могу посмотреть на экран радиолокатора. Мне не приходится все время и внимание уделять приборам, а значит, появляется возможность предвидеть воздушные ямы. У СЕО, который участвует в повседневной работе компании, может не хватить понимания или резервов для решения проблем, возникающих в связи со стремительными изменениями в нашем мире».
«Несколько лет мы просто пытались выжить – положить какие-то деньги на счет и расширить свой бизнес. Поэтому наша организация была очень ориентирована на продажи и мало внимания уделялось позиционированию на рынке, стратегиям маркетинга и дистрибуции. Я не говорю, что ориентироваться на возможности – это плохо; иногда именно так и нужно работать. Но это не может продолжаться бесконечно. И в определенный момент перед нами встали срочные цели: четко определить стратегию, приоритеты и позиционирование. Поняв это, мы перестали работать в реагирующем стиле и начали приобретать нужные нам знания и опыт. Мы наняли вице-президентов по маркетингу, информационным технологиям и человеческим ресурсам, которыми раньше никто не занимался. Нам пришлось построить недостающую инфраструктуру, без которой мы отставали и не могли нормально расти».
Цели компании
– Завоевать значительную долю рынка по мере того, как вашу продукцию начинают широко использовать.
– Стать лидером рынка и отразить атаки конкурентов.
– Построить инфраструктуру и команду менеджеров, чтобы поддерживать активный рост.
– Нанимать и интегрировать много новых людей.
Характеристики компании
– Конкуренция ужесточается, а клиенты становятся требовательнее; от компании ожидают все большего.
Поделиться книгой: