Власть над властью

Принципы управления людьми

Итак, в сфере управления людьми мы получили треуголь­ник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальни­ки, делящие это Дело между своими подчиненными. И хотя мы уже называем людей начальниками и подчиненными, но пока власти никому не давали. Это весьма принципиально: какой вершине этого треугольника дать власть.

Человечество пошло по принципиально неверному пути: строя системы управления, оно отдало власть тем, кого на­зывают начальниками, передало им право поощрять и на­казывать, подчинило им всех. Образовалась бюрократиче­ская система управления. (Это случай, когда слово очень хо­рошо описывает явление.)

А могло ли человечество, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь это так естествен­но для нас. В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, они нас учат, они закладыва­ют в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работни­ков, князь — дружину, и прочие, прочие, прочие разделяю­щие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные — детьми в этих семействах? Что удиви­тельного в том, что эти начальники допускают серьезней­шую управленческую ошибку — используют отцовское пра­во поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм для нас естествен.

Автор понимает, что многие пока недоумевают: а что пло­хого в том, что у начальника власть?

Вспомним первый закон поведения людей: человек дейст­вует так, чтобы в результате получить максимально необхо­димое ему поощрение и минимальное наказание. А раз по­ощряет и наказывает начальник, то, согласно второму закону, подчиненный будет узнавать только у начальника, как и что ему делать, и делать будет только то, что тот ему скажет.

«Ну и что, — наверняка удивляется еще часть читате­лей, — чем это плохо?»

«А кто будет служить Делу, кто его будет слушать?» — позволит себе спросить автор. Ведь начальник должен толь­ко указать Дело подчиненному, а взяв себе власть, он будет указывать, как делать Дело. А это причиняет Делу огром­нейший ущерб.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела — указания Дела или указания начальника. Если он слушает указания начальника, то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, ведь он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам ра­ботал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указа­ния. Но его указаниям присущ один неисправимый, орга­нический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. Но Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глу­пости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

В качестве примера рассмотрим последнее «достижение» «цивильной» мысли — эффект от дробления крупных пред­приятий или эффективность малых. (Правда, инициаторы этого процесса не догадываются, что они попытались ре­шать вопросы управления, они полагают, что их действия — из области экономики.)

Но с позиций экономики как науки малые предпри­ятия — это не что иное, как бред сивого мерина, непрости­тельный даже для сивого мерина с ученым званием акаде­мика. Точно так же, как законы физики требуют от двух тел сближения, так и законы экономики требуют укрупне­ния предприятий. Разговоры о том, что, согласно экономи­ческой науке, нужно строить малые предприятия или соз­давать мелкие фермерские хозяйства,— настолько безгра­мотная болтовня, что становится страшно за умственные способности носителей таких идей. Ведь экономика в сво­ей сути — весьма несложная наука, ее основы всегда были понятны любому крестьянину.

Гораздо более умно и честно в этом вопросе выступают американские специалисты в области управления, например Дженкинс и Уотермен, которые в своей книге о малых пред­приятиях пишут, что не понимают, что происходит и поче­му при укрупнении предприятия, когда численность работ­ников превышает 1500 человек, резко ухудшаются показа­тели его работы. Эти специалисты исследовали множество предприятий и пришли к выводу, что оптимальная числен­ность штата составляет 400—500 человек.

Между прочим, именно факт, что американцы оценивают размер предприятия не в мегаваттах используемой мощно­сти и не в миллионах долларов производимой продукции, а в численности персонала, заставил автора запомнить и их, и эти цифры. Но Дженкинс и Уотермен в своих исследова­ниях не учитывали законов поведения людей. Как с пози­ции наших знаний объяснить, почему небольшие предпри­ятия более прибыльны, чем большие? Почему, к примеру, пять швейных фабрик численностью по 400 человек дают прибыли больше, чем одна, где работает 2000 человек? Ведь экономика утверждает, что должно быть наоборот!

Попытаемся понять, в чем здесь дело.

Рассмотрим состав участников. Их, как всегда, трое: бюро — хозяин фабрики; подчиненные — все остальные ра­ботники; Дело. Что для данной фабрики является Делом? Дело — поставка одежды в определенные магазины. Работа хозяина фабрики заключается в разделении этого Дела на

Дела для своих подчиненных: кто-то продает, кто-то заку­пает сырье, кто-то кроит рукава, кто-то пришивает пугови­цы. Каждая такая операция будет Делом для подчиненного. А у кого хозяин фабрики узнает, как ему самому работать? На первый взгляд, ни у кого. Над ним нет бюро, нет мини­стерств, нет начальников. Никто не в праве ему указать, ка­кой материал заказать, что шить и сколько, кого посадить за машинку, а кому дать утюг. Военные сказали бы, что он — единоначальник. Да, это так, однако и единоначальник под­чиняется. Но в данном случае: кто над ним имеет власть, у кого он узнает, что ему делать на своей фабрике? У Дела. Ведь только Дело способно его поощрить и наказать: по­ощрить большой прибылью от работы фабрики, а наказать разорением. И хозяин обязан узнавать у Дела, как ему рабо­тать: что шить, какого размера, какого качества, что модно, кто что любит и так далее, и так далее. Дело дает ему ука­зания, он Делу служит, Дело имеет над ним власть.

Теперь можно дать определение альтернативе бюрокра­та, и слово мы построим по аналогии. В слове «бюрократ» французское «бюро» присоединено к греческому «крат», и мы к русскому «дело» пристроим эту греческую половину: делократ — человек, подчиняющийся своему Делу и этим отличающийся от другого человека, который подчиняется своему начальнику и называется бюрократом.

Итак, мы нашли одного человека на предприятии, от­личного от других. А другие? Они остаются бюрократами. Хозяин предприятия выступает здесь в двойной роли, как и любой член бюрократической системы управления: он управленец, делящий свое Дело между подчиненными, но он же и носитель власти — он их поощряет и наказывает. Этим он заставляет служить подчиненных не Делу, а лич­но себе, и за указаниями, как делать порученное им Дело, они обращаются к нему. Для них святы его указания, а не состояние Дела.

Если на предприятии работают 400 человек, то получа­ется один делократ на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен об­служить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.

Что такое предприятие со штатом 400 человек? По совет­ским масштабам — это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они каждой бочке затычка. Эти люди воспринимают любые изме­нения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким че­ловеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.

Но ведь работа в промышленности — это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет ос­мысленного противодействия Дела, оно не так часто ме­няется, как в боевых условиях. Поэтому в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000 и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.

Короче, предельная численность персонала предпри­ятия 1500 человек, который нашли американцы Дженкинс и Уотермен,— это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных ус­ловиях экономики. Однако за этим пределом человек бес­силен, и тогда в фирме начинается застой. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и полу­чить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на из­менения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать раз­ные совещания, согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность.

Как иначе расценить тот факт, что «...ни одна из фирм большой семерки, контролировавших рынок ЭВМ на Западе, не сумела оценить важность микропроцессоров и микроком­пьютеров. Оценили их мелкие фирмы, не имевшие большо­го аппарата, и крупно на этом нажились. А гиганты понесли огромные убытки в виде недополученной прибыли. ИБМ, на­пример, в несколько миллиардов долларов. Фирма «Айтем» разорилась, оставив после себя миллиард двести миллионов долларов долга, чем чуть не разорила своего поручителя — страховую компанию «Ллойд», которая до тех пор никогда так крупно не ошибалась в оценке риска. Точно так же эти фирмы просмотрели машинный язык «Ада». Его изобрета­тель не смог никого из гигантов уговорить заняться этим делом, создал сам маленькую фирму, которая только за счет компиляторов нажила два с половиной миллиарда долларов, а к девяностым годам ее ежегодный доход ожидался в пре­делах пятнадцати миллиардов».

Автор специально привел факты из деловой жизни Запада, чтобы показать, что проблема бюрократизма ин­тернациональна и не связана с капитализмом или социализ­мом. Более того, она не имеет отношения к экономике. Если бы благотворное влияние, например, уменьшения размера предприятий имело к экономическим законам какое-либо отношение, то Дженкинс и Уотермен для оценки крупно­сти предприятия выбрали бы экономический показатель — стоимость основных фондов или годовой оборот. Но они проводили свои оценки по численности работающих.

В отличие от военных специалистов в области управле­ния штатские (скорее всего от бессилия) рекомендуют пойти на убытки по собственно экономическим параметрам ради того, чтобы хоть немного улучшить управляемость Делом, чтобы хоть немного разбавить делократами бюрократиче­ские толпы. Но это, повторяю, от бессилия. Ведь для по­стройки пяти маленьких фабрик вместо одной большой че­ловеческого труда потребуется по меньшей мере в два раза больше. Для общества — это бесполезный труд. Снабженец тратит одинаковое время на заказ 1000 м2 ткани или 5000 м2. Следовательно, на малых предприятиях специалистов, не участвующих непосредственно в пошиве одежды, будет в 5 раз больше. Эти затраты бессмысленны с точки зрения экономики. Они делаются с одной целью — ослабить бюрокра­тизм, поставить к Делу больше людей, зависящих от него.

Но надо понимать, что малое предприятие — для неслож­ных Дел, для Дел, которые поддаются разделению между не­большим количеством людей. А если надо наладить выпуск автомобилей или самолетов, состоящих из десятков тысяч различных деталей? В этом случае создавать делократов, дро­бя предприятия,— не выход.

На первый взгляд, достаточно точно и разумно антибю­рократические меры вводил советский способ управления людьми. Если мы забудем на время о социальной подопле­ке, а оставим только управленческие идеи, то этот способ исходил из следующего. Понятно, что в экономике Дело по­ощряет и наказывает с помощью денег, но мы не знаем, как сделать, чтобы каждый человек поощрялся и наказывался деньгами не начальством, а непосредственно Делом. Поэтому мы объявим, что деньги — это ничто, это мусор, что чело­век, алчущий денег, не наш, не советский человек. А нашему человеку деньга не нужны, поскольку они будут не нужны при коммунизме. Главное для нашего человека — это честь служения Родине, слава за хорошо исполненное Дело. Тогда следует поставить доски почета, устроить соревнования, вве­сти ордена, медали и почетные грамоты для безденежного поощрения Дела, и это ослабит власть «бюро», ослабит бю­рократизм. Это, хоть и бессознательная, но достаточно ра­зумная идея, которая помогла вытянуть тыл СССР во вре­мя войны и восстановить народное хозяйство. Но даже хо­рошей идеей бессознательно пользоваться нельзя: один раз получится, второй, а потом произойдет срыв. Он и произо­шел. По идее, слава должна была идти от Дела, но кончи­лось тем, что и слава, и деньги стали исходить от того же начальства. Бюрократизм еще больше усилился.

Но советская идея очень неплохо привилась на япон­ской земле. Японская система управления людьми считает­ся непревзойденной, лучшей в мире и, кстати, невоспроиз­водимой. Попытки американцев привить ее у себя окончи­лись ничем, появилась даже шутка, что внедрить японскую систему управления на американских предприятиях очень

просто, но нужна только малость — чтобы на этих предпри­ятиях работали японцы. Поскольку основа японской систе­мы — моральный кодекс граждан, их образ мысли, ее дей­ствительно трудно воспроизвести даже нам, советским лю­дям, хотя нам легче, чем американцам, так как в СССР образ мысли людей был также направлен на беззаветное служе­ние Родине: и мы, и японцы рассматриваем Отечество, как семью. Но у японцев есть преимущество перед нами: их ко­декс чести требует беззаветного служения и более малень­ким коллективам — своим фирмам. Они и их рассматрива­ют как семью. Этого у нас не было. И ничего подобного нет в остальном мире, тем более на Западе.

В Японии рабочий служит президенту фирмы, но и тот служит рабочему фирмы, и не потому, что так приказало какое-то начальство. Это их образ мысли, фирма — это их семья. Японцы — это природные коммунисты, они просто не пользуются этим словом.

Член семьи обязан сделать все во имя семьи — это первая половина девиза и социализма, и коммунизма: «От каждого по способностям...». Вторую половину девизов «...каждому по труду» или «...каждому по потребностям» японцы, как и мы, в первом случае не в состоянии организовать, во вто­ром — пока не способны обеспечить. Я бы сказал, что они заменили ее формулой: «... каждому столько, сколько фирма в состоянии дать». Заметьте — фирма, а не президент, или начальник цеха, или мастер. Доход работника фирмы не за­висит от начальника.

Когда японец устраивается на фирму, ему назначают ок­лад, который регулярно повышается, но это определяется только стажем работы. Он может сделать карьеру или всю жизнь стоять у конвейера — повышение его оклада будет зависеть только от стажа. Начальник к этому не имеет от­ношения и не в состоянии изменить оклад подчиненного. Каждому работнику к окладу делаются отчисления от при­были фирмы — бонусы. По нашим меркам, они могут быть весьма значительны — свыше 50%. И каждый работник зна­ет, будет бонус или нет, зависит от процветания фирмы.

Зададим себе вопрос: что с точки зрения нашей теории, с точки зрения законов поведения людей сделали японцы, установив такую схему оплаты? Они, как и все, не смогли подчинить работников напрямую Делу, не смогли органи­зовать, чтобы именно Дело поощряло и наказывало каждо­го. Но они уравняли начальника и Дело в бесправии, в бес­помощности: начальник тоже не имеет возможности поощ­рять и наказывать, начальник тоже не имеет полноты власти. Казалось бы, с помощью бонусов они вводят поощрение и наказание непосредственно от Дела. Но, между прочим, тол­ку от этого неизмеримо меньше, чем от предыдущего меро­приятия. Для того чтобы человек служил Делу, нужно дать над ним власть его собственному Делу, а не Делу пяти или десяти тысяч человек. Слишком долго в СССР была трина­дцатая зарплата, чтобы понять, что толку от нее никакого: прибыль от работы всех не стимулирует работы отдельно­го человека.

Надо думать, что и японцы это отлично понимают. Именно поэтому они заимствовали у нас все, что было изо­бретено товарищем Сталиным: от лозунга «Кадры решают все» до принципов социалистического (у них — капитали­стического) соревнования.

Фирмы поощряют своих людей славой, то есть делают так, чтобы конкретное Дело человека поощрило его славой. Например, на заводе фирмы «Шарп» в Точиге нас, заводских работников из СССР, поразили размах соревнования ра­бочих и объем сопровождающей его наглядной агитации. Тянущаяся вдоль сборочного конвейера видеомагнитофо­нов стена длиной метров 200 представляла собой сплошной стенд, где были плакаты с численными показателями, дос­ки почета, фотографии лучших рационализаторов и лучших контролеров, лучших по специальности, лучших по качеству, были и индивидуальные портреты, и групповые портреты лучших бригад. (Курьезный момент. Мы подошли к стенду, на котором, видимо, вывешивались фотографии победителей сменных соревнований. Бросилось в глаза, что есть фотогра­фии двух типов — на некоторых приколот розовый бантик. Поскольку в России были награды с бантами, усиливающими значение самой награды, я решил, что это какая-то выс­шая степень почета, но в то же время удивился, что фото­графии без бантов размещаются сверху стенда вниз, а фото­графии с бантами — снизу стенда вверх. Вроде бы должно быть наоборот. Но японцы пояснили ошибку: оказывается, с розовыми бантами — это фотографии женщин, а по ази­атским традициям — их место внизу. С бантиками... но вни­зу. Восток — дело тонкое... )

В этом проявляется стремление японцев привязать сво­их людей к Делу. Поскольку у нас большое значение прида­валось премиям победителям соревнований — материаль­ному стимулу, я поинтересовался об этом у них и с удив­лением узнал, что японская максимальная премия — чисто символическая: не более 5—7% оклада (а мы порой преми­ровали автомобилями); это значительно ниже порога чувст­вительности премирования, а на начальную премию можно купить от силы две пачки сигарет. То есть у японцев стиму­лы служить собственному Делу чисто моральные.

Итак, пытаясь ослабить бюрократизм в системе управле­ния Делом, японцы пошли не путем создания делократов-хозяев на малых предприятиях, не путем экономических по­терь, а попытались ослабить власть начальников над подчи­ненным и славой привязать подчиненного к Делу. Однако и японский способ нельзя считать самым удачным при ре­шении этой проблемы.

Наиболее точный из всех бессознательных путей — ар­мейский.

Но для начала надо сказать несколько слов об армии во­обще. В обществе почему-то укоренилось мнение, что армия защищает нас от внешнего врага. Это ошибка. Никакая ар­мия от внешнего врага защитить не может. От врага защи­щает все государство в целом, это, кстати, его изначальный смысл, для этого в первую очередь оно и создавалось. Задача армии — ее Дело — несколько проще: уничтожить указан­ного правительством противника. Правда, если у государст­ва есть армия, способная уничтожить любого противника, то это, конечно, лучшая защита народа. Но Дело армии — только уничтожение противника.

Из этого в первую очередь следует, что в мирное время у армии нет Дела и подчинить ее людей можно только на­чальникам — «бюро». А так как войны, к счастью, редки, то подавляющее количество времени армия представляет со­бой чисто бюрократическую организацию. Заложенные в ее боевых уставах делократические принципы управления являются для военных чистой теорией, которую можно за­учить, но нет возможности использовать. Это, кстати, не мо­жет не сказаться на первоначальных этапах войн. Начинают войны организации, полностью обюрократившиеся, больше, чем другие, так как в обществе организаций, не имеющих Дела вообще, все-таки не много.

Вторая особенность — это резкое различие власти Дела внизу и вверху. Вообще видовой признак бюрократиче­ских систем управления Делом: чем дальше вверх от Дела, тем меньше людей, зависящих от него, а не от начальника. В армии это различие очень велико.

Делает Дело армии солдат, непосредственно уничтожаю­щий врага. Солдат-бюрократ — это самоубийца. Власть Дела над ним огромна, поскольку у его Дела наказание и поощ­рение огромны — смерть и жизнь. Солдат не может не под­чиняться Делу, а вместе с ним и командиры, удаленные от Дела на расстояние, при котором оно способно их «дос­тать». Однако по мере снижения опасности от Дела резко возрастает опасность от «бюро», которое может наказать ни­жестоящих не менее сурово. Например. Во время Великой Отечественной войны в боях погибли 345 наших генералов. Кроме этого, разжаловано и расстреляно своими 20 генера­лов (потом реабилитированных). Один расстрелянный на двенадцать убитых в бою — это уже достаточно ощутимо. А с повышением звания и должности соотношение еще кру­че — на трех убитых командующих фронтами (Кирпонос, Ватутин, Черняховский) приходится один расстрелянный (Павлов, кстати, Герой Советского Союза).

Генералу трудно быть делократом. Вероятность смерти от руки врага для него такая же, как и вероятность разжа­лования, а то и смерти по приказу своих начальников. Им требуется мужество особого рода — такое, когда не боятся ни врага, ни начальника. Образно говоря, идеальный ге­нерал — это либо «дуб», который убежден, что он едино­начальник в своем Деле, и считает это основанием послать подальше всех остальных, невзирая на лица и звания, так сказать, генерал прусского типа; либо Человек, для которо­го ответственность за Дело становится выше жизни, чести, славы, генерал типа князя Дмитрия Донского (о котором мы скажем в свое время).

Замечу, что «прусский тип» — название условное, просто автору в этот момент вспомнились заметки русского гене­рала Драгомирова, который в 70-х годах XIX века был на­блюдателем при прусской армии во время войн Пруссии с Австрией и Францией. Он писал, что прусский генерал не может допустить вмешательства в свое управление войска­ми, и если такое последует от вышестоящего начальника, то он уйдет в отставку немедленно.

Здесь мы можем вспомнить и Г.К Жукова, который в 1941 году ушел с поста начальника Генерального штаба, не согласившись с приказом Сталина о запрете отвода войск от Киева.

Уместно вспомнить и Л. Д. Троцкого — номинального Главнокомандующего Красной Армией в годы Гражданской войны. Номинального именно потому, что, по его словам, он всю войну провел в спецпоезде непосредственно на фрон­тах, в армиях и даже в дивизиях. И вызывают сомнение как военачальники те генералы Красной Армии, которые в по­следующем стали сторонниками Троцкого, то есть те, кто одобрял его вмешательство в свои Дела.

Поясним эту мысль на примере — эпизоде боевой служ­бы генерала Петрова, талантливо описанной писателем Карповым в романе «Полководец». К командующему фрон­том Петрову, готовящему операцию по освобождению Крыма, посылают члена Ставки Верховного Главнокомандующего маршала Буденного. Энергичный маршал силами фронта Петрова планирует и самостоятельно проводит десантную операцию. Петров в его действия не вмешивается. Но ко­гда, как пишет Карпов, из-за операции Буденного сорвалась операция по захвату Крыма, то есть, по сути, Дело Петрова, и Петрова вызвал для разборки Сталин, то командующий фронтом попытался свалить вину на Семена Михайловича, но не помогло. Сталин снял с должности и разжаловал еди­ноначальника — Петрова. Карпов, между прочим, с этим ре­шением Сталина не согласен. А ведь весьма вероятен и та­кой ход мыслей Петрова: в отсутствие Буденного вся ответ­ственность за провал операции лежала бы на Петрове (ведь в действиях генералов вероятность провала всегда была: не с дураками воевали), а когда в армии Буденный, вроде бы и Петров командует, а вроде бы и нет. Если будет одержана победа, то, безусловно, Петров — герой, раз он командовал этим фронтом! И в случае поражения он вроде и не будет отвечать за него, маршал-то вмешивался в Дело! Это обыч­ная бюрократическая логика, но в результате такого «логи­ческого мышления» десятки тысяч солдат погибли.

Поэтому, несмотря на то, что делократические принци­пы в армии известны давно, они входят в армию чрезвы­чайно трудно и в мирное время постоянно «забываются». Требуется непрерывная работа по их поддержанию. Немцы, например, считали, что те принципы управления войсками, которые вели их армию от победы к победе вплоть до 1942 года, начали внедряться в армию еще в прошлом веке и вне­дрялись непрерывно вплоть до Второй мировой войны.

Мало провозгласить принципы единоначалия. Надо по­нять, что не очень много людей имеют мужество стать еди­ноначальниками. Надо учить их, надо, в конце концов, надо заставлять их быть единоначальниками. Внизу армии, где власть Дела безраздельна, это проще, там Дело моменталь­но ставит все на свои места.

В свое время с нами, офицерами запаса, примерно один раз в два года проводились занятия по переподготов­ке. Занятия вели офицеры танковой дивизии, как прави­ло, весьма разные и по званию, и по опыту. Запомнилось одно занятие по тактике стрелковой роты, которое вел стар­ший лейтенант, молоденький, но с опытом афганской вой­ны. Ему вспомнилось, что в училище они, курсанты, жарко спорили о положении Боевого устава, определяющего ме­сто в бою боевой машины пехоты (БМП) — впереди цепи стрелков или сзади. Дело в том, что эта гусеничная, лег­кобронированная машина имеет достаточно мощное ору­жие — пушку и пулемет. Если БМП находится впереди пе­ших стрелков, то она, конечно, своим оружием уничтожит опасные для них цели — пулеметы и противника в укрыти­ях, но при этом сама может стать легко уязвимой для руч­ных противотанковых средств противника — гранатометов, противотанковых реактивных управляемых снарядов и про­чего. Если БМП будет следовать за цепью стрелков, то они уничтожат опасные для БМП цели — гранатометчиков и прочее, но машине из-за них и из-за дальности расстояния будет не так просто уничтожать цели, опасные для стрел­ков. И так нехорошо, и так плохо. «А где же в Афгане у вас шли БМП?» — спросил я у старлея. «А как когда,— ответил он,— когда впереди, если местность и противник позволя­ли, а когда — и сзади».

Видите, в Москве башковитые полковники и генералы вырабатывали ценное указание для командиров рот и ба­тальонов — где должна быть БМП. В мирное время на уче­ниях эти командиры строго исполняли указание и вели учебный бой так, как «бюро» хочет. Дела-то у них не было. Это были пока трудяги-безДельники. Но началась война, появился истинный хозяин — Дело, и все указания «бюро» мигом отлетели, командиры учились у Дела узнавать, как им его лучше сделать. Тем более что армия все-таки поза­ботилась о том, чтобы у них такая возможность была. Она ввела принцип единоначалия, а это означает, что каждый ее служащий является хозяином своего Дела. Этот принцип внедрить в армии достаточно трудно, несмотря на могучие стимулы у Дела, так как в связи со спецификой и армейское начальство располагает способами поощрить и наказать, не менее действенными, чем «цивильное». Однако все армии мира упорно себя делократизируют, подстраивая под еди­ноначалие и все другие армейские отношения.

Рассмотрим с позиции законов поведения людей суть единоначалия. Человек в зависимости от степени поощрения и наказания той или иной инстанции может признать над собой власть либо Дела, либо начальника. Единоначалие — это официальный приказ, запрещающий признавать власть начальника в своем Деле, приказ, запрещающий узнавать у начальника, как свое Дело делать, и не исполнять указаний начальника по своему Делу, если они последуют. Разумные советы возможны, но не в форме обязательных к исполне­нию указаний. А обязательно только то, что указывает тебе делать порученное тебе Дело.

Еще раз заметим, Дело армии — уничтожение врага. Военнослужащий является единоначальником только то­гда, когда участвует в Деле. В мирное время, в передышке ме­жду боями полная власть в армии принадлежит начальни­кам, то есть армия — это абсолютно бюрократическая орга­низация. Если вдуматься, то можно понять, что по-другому армию организовать невозможно. И тем более ценен пример армии как организации, которая, казалось бы, в невозмож­ных условиях делократизируется и дает полную свободу дей­ствий своим членам там, где свобода кажется немыслимой. Так почему же нельзя делократизировать все остальные ор­ганизации общества, почему нельзя делократизировать сис­тему управления Делами, которые не требуют давать началь­никам право смертной казни?

Еще несколько слов о технике единоначалия. Допустим, что мы объявим всех единоначальниками, а все начальни­ки будут продолжать отдавать подчиненным какие угодно приказы и заставлять их действовать так, как они, началь­ники, считают нужным. Допустим, мы будем воспитывать у подчиненных самостоятельность, но одновременно сво­им приказом указывать, как именно делать Дело. В армии это понимают, и при полной свободе начальников-единона­чальников форма боевого приказа, который дается подчи­ненному, строго регламентирована. В боевом приказе нужно указать только то, что регламентировано: сведения о про­тивнике, сведения о своих войсках и их задачу — Дело, све­дения о соседях и порядок взаимодействия (подчиненному это нужно для понимания Дела своего начальника и своей роли в исполнении этого Дела); Дело подчиненного — его ближайшая и дальнейшие задачи — тот враг, которого под­чиненный обязан уничтожить; необходимые знания для боя: позывные, сигналы оповещения, заместитель командира на случай его выбытия из строя в бою. И все. Указывать под­чиненному, как делать Дело, запрещено.

Автор склонен думать, что внутренний смысл армейских положений слабо понимают не только штатские, но и в са­мой армии. Можно смириться, когда штатские утверждают, что в армии действует принцип: «Приказы не обсуждают — приказы выполняют». Много ли со штатского возьмешь? Но когда на лозунге, вывешенном в армейской части, эта же глу­пость написана аршинными буквами, становится не по себе. Это чистой воды бюрократический принцип, это основа су­ществования бюрократа, это его хлеб с маслом. В управлении армией этого принципа и в помине нет, его там органиче­ски не может быть, так как не может быть основы бюрокра­тизма в делократической системе управления.

Уставы — это очень точные документы, века службы и реки крови отшлифовали в них каждую букву. Точно ар­мейское положение формулируется так: «Приказы исполня­ются беспрекословно». Заметьте, «беспрекословно», а не без обсуждений. Нельзя отказаться от исполнения порученного Дела, нельзя «прекословить», но обсуждать приказ подчи­ненный обязан! Уставы требуют обсуждать приказ в плане его наилучшего исполнения. И это потому, что в делократической системе управления в обсуждении приказа в пер­вую очередь заинтересован тот, кто его дает.

Вот пример: перед командиром полка поставлена задача уничтожить врага на такой-то территории — его Дело. Он мучился, думая, как это сделать, ведь враг не дурак, он и сам сейчас думает, как этот полк уничтожить. Наконец ко­мандир полка свое Дело разделил на Дела своих подчинен­ных — командиров батальонов и дивизионов. Эти Дела он вручает им в своем приказе, объяснив свою задачу. Они не имеют права отказаться исполнять порученное, но они бли­же его к Делу, они, а это еще пять-шесть умов, могут найти лучшее решение его Дела, тем более что он в приказе разъ­яснил задачу, поставленную дивизией. Командир полка бу­дет самоубийцей, если запретит им обсудить свое решение, поскольку они могут предложить лучший вариант разделения его Дела между ними. И в этом обсуждении нет ника­кого ущемления его самолюбия: примет он идеи подчинен­ных или нет, все равно это приказ только его, его слава или позор. Делократы заинтересованы в обсуждении своего при­каза, но в армии — это еще и их уставная обязанность.

А в бюрократической системе управления обсуждать при­казы недопустимо, невозможно. В этой системе приказ на­чальника по своей сути или спущен сверху, или задан инст­рукцией. Какой начальник позволит подчиненному обсуж­дать приказ? Ведь он не возьмет на себя изменение приказа по предложению подчиненного так как одновременно он должен будет взять на себя ответственность за последст­вия. Зачем ему это? Какая бюрократу польза от того, если от его действий Делу будет лучше? Его поощряет или нака­зывает не Дело, а начальник, чей приказ он заставляет ис­полнять. Поэтому и талдычат бюрократы: «Приказы не об­суждают — приказы исполняют. Закон суров, но закон есть закон». Это их лозунги, это их принципы.

Из того, что мы обсудили, следует: человека можно под­чинить и начальнику, и Делу, второе предпочтительнее, к этому бессознательно стремятся все, кто организует струк­туры управления. Но возникает вопрос: а хотят ли быть единоначальниками те, кого организовывают, хотят ли они стать свободными от «бюро»? И сколько у нас вообще бю­рократов и делократов?

Не так уж много в нашей стране бизнесменов, полных владельцев своих фирм, что дает им возможность действо­вать абсолютно самостоятельно, подчиняясь только Делу. Подавляющее число остального населения имеют начальни­ков — «бюро». Мы — бюрократы. Но это 8 часов в день. Все остальное время у нас нет начальника, нам некому подчи­няться, кроме Дела, и тогда мы делократы. У многих из нас есть дачи. Кто заставляет нас работать там? Только Дело, только его поощрение осенью. И на дачах, на своих приуса­дебных участках мы работаем лучше, чем на совхозных по­лях, хотя в совхозе есть свой начальник, который заставля­ет работать. Ясно, что для нас в подчинении Делу нет ни­чего сверхъестественного. Мы подчиняемся Делу и за чисто моральное поощрение, откликаясь на просьбы друзей, уча­ствуя в общественной жизни. Автора, например, всегда по­ражало, как отвратительно выглядят места отдыха женщин на работе. Эти комнаты до того грязны, обшарпаны, что ос­тается только руками развести. Работницы могут сидеть в этих комнатах часами, без дела. Но все предложения навес­ти порядок встречаются отговорками: то нехватка извес­ти, то нехватка времени. А в квартире каждой женщины — уют, хотя дома ей никто не делает замечаний, никто не сты­дит. На работе за уют в комнате отдыха отвечает начальник, в квартире же начальника нет, не на кого свалить вину за беспорядок, поэтому порядок наводится: иметь славу неря­хи никто не хочет.

В быту взрослые люди — делократы, и, казалось бы, нет причин сомневаться, что кто-либо откажется получить сво­боду, стать единоначальником-делократом на работе. Увы, это не так.

Бюрократизм тем и силен, что он устраивает, возможно, подавляющее большинство людей, Зависеть от начальни­ка, получать от него указания, что делать, в сотни раз про­ще, чем изучать непрерывно меняющееся Дело, чтобы по­нять его указания.

Рассмотрим такой пример. Пусть таксисту платят не про­сто за доставку пассажира, но при выполнении условия: при­вез пассажира точно в срок, получишь оговоренную сумму; опоздал — ничего не получишь (а многие Дела ставят имен­но такие условия). Какому таксисту будет легче: бюрократу или делократу? Пассажир для таксиста — начальник, он на­значает таксисту Дело: «На Курский к 15 часам». Таксисту-делократу не надо других указаний: он обязан знать свою машину, дороги, условия движения на них вплоть до лю­бимых спиртных напитков инспекторов ГАИ. Безусловно, и он рискует привезти пассажира не вовремя. А таксист-бю­рократ будет непрерывно спрашивать у пассажира-началь­ника: «На какой передаче ехать? По какой улице? На какой скорости держать?» И т.д. и т.п. И если он не успеет вовремя, разве таксист виноват? Он ведь делал все точно, что указы­вал пассажир-начальник. Так какое пассажир имеет право не заплатить? Хоть и не приехал вовремя, но ехал-то ведь под мудрым руководством начальника!

Оценим эту ситуацию и с позиции начальника. Таксист, которому безразлично, когда он привезет пассажира на во­кзал, конечно, не будет интересоваться и расходом бензина и прочим. И если начальник не проследит, он может поехать кружным путем, заехать куда-нибудь по своим делам и т.п. Начальник, зная, что у него в подчинении бюрократ, просто обязан непрерывно следить за ним и давать указания.

На этом примере мы показали еще один аспект бюро­кратизма: взяв власть, начальник возложил на себя функ­цию знать огромное количество действий подчиненного. Смотрите. В делократической системе начальнику нужно знать только, какой вокзал ему нужен и когда там быть. А в бюрократической нужно знать план города, и режимы езды, и устройство автомобиля и т.д. и т.п. Зато подчиненному хорошо: нужно знать лишь несколько элементарных прие­мов своей работы.

Поставив цель заменить бюрократизм делократизмом, нельзя тешить себя иллюзиями: бюрократизм — это не вы­думка начальников, это их ошибка, а заинтересованы в бю­рократизме в первую очередь те, кого мы называем подчи­ненными. В бюрократической системе все хотят быть подчи­ненными, здесь это возможно: если нет прямого начальника, то найдется что-нибудь подходящее — закон, какой-нибудь мудрец, «опыт цивилизованных стран».

Завершим на этом обсуждение принципов управления людьми и сформулируем их. Допустим, что нужно органи­зовать выполнение какого-либо Дела, которое невозможно сделать, не разделив его между отдельными работниками. Для этого необходимо создать систему управления Делом. Вне зависимости от того, какая система управления созда­ется (бюрократическая или делократическая), одним из эта­пов ее является расчленение своего Дела на Дела подчинен­ных. Далее должно быть принято принципиальное реше­ние — необходимо выбрать один из вариантов: либо взять себе право поощрять и наказывать своих подчиненных за то, как они делают порученное Дело, то есть, к радости подчиненных, создать бюрократическую систему управления и тогда все под вами будут бюрократами; либо организовать работу так, что поощрение и наказание подчиненных будут поступать к ним непосредственно от того Дела, которое им поручено, т.е. создать делократическую систему управления и все подчиненные будут делократами. Это точно уже по­тому, что это просто.

Остается вопрос: а как именно «организовать работу», чтобы подчинить работника Делу? Дела разные, и способы делать их не могут быть одинаковыми. Например, дом мож­но построить десятками способов из сотен видов материа­лов, но это не важно; важно понять, что нужен именно дом и ничто другое, чтобы не тратить попусту время и силы на строительство неизвестно чего.

Далее мы рассмотрим, как «привязывают» людей к Делу и что из этого может получиться.

А в следующей главе — о бюрократах и делократах: нам надо узнать самих себя.

БЮРОКРАТЫ И ДЕЛОКРАТЫ

Ответственность

Ответственность — это наказание. Человек не любит, ко­гда его наказывают, поэтому в любой системе управления уход от наказания становится его главной задачей. Но про­исходит это в разных системах по-разному.

В качестве примера рассмотрим действия рабочего сов­хоза, потому что в начале перестройки именно он был глав­ным примером для придурков от экономики. (Утверждали, что он плохо работает на совхозном поле и очень хорошо на своем приусадебном участке, и отсюда делали вывод: нуж­но превратить его в частника, для чего следует продавать землю, забывая, однако, что в России практически никогда не было частной собственности на землю; тем более ее не было в СССР. Государство могло изъять любую землю под любые цели, и для крестьянина земля и в совхозе, и у дома была равноценной. Сама по себе собственность на землю его не стимулировала и не стимулирует работать. Правда, одно­временно говорили, что дома он владелец урожая, а в совхо­зе нет. Но это тоже не имеет значения, поскольку, вырастив на приусадебном участке 10 тонн картошки, крестьянин ее себе в глотку не заталкивал, он менял ее на деньги, то есть получал деньги за свой труд так же, как и в совхозе. Много или мало — это второй вопрос и тоже несущественный.)

Допустим, и в совхозе, и дома он выращивает помидо­ры. Он выходит на свой участок, и его Дело дает ему цен­ное указание (которое он воспринимает через свой опыт): «Помидоры заросли сорняками, немедленно выполи их, или осенью ты от меня вместо помидор (поощрения) получишь кукиш». И крестьянин полег, куда денешься — Дело шутить не любит. Но и совхозное поле, точно так же заросло сорня­ками, и здесь Дело указывает крестьянину, что надо полоть. Однако это ему безразлично. Здесь его поощряет директор совхоза, поэтому прикажет он полоть — придется полоть, прикажет запахать несобранные помидоры в землю — и это можно: он поощряет — ему и указывать. На единицу затра­ченного труда рабочий в совхозе может получать намного больше денег, чем с приусадебного хозяйства, но это ничего не изменит. Если даже у директора будет возможность за­платить ему не рубль, а миллион, то к директору крестья­нин будет относиться в миллион раз лучше, а к совхозному полю — Делу — точно так же, как и раньше. (Забежим не­много вперед. Отметим, что Дело и поощряет, и наказыва­ет всей своей стоимостью, а «бюро» — оговоренной суммой. Это очень важно. В нашем конкретном случае, чтобы «при­вязать» крестьянина к совхозному полю, нужно не только запретить директору его поощрять и наказывать, но крайне необходимо, чтобы совхозное поле, так же как и свое, поощ­ряло крестьянина за его труд всей стоимостью выросших и собранных помидоров. Это сделать несложно.)

Что нужно крестьянину сделать конкретно, чтобы не быть наказанным в первом и во втором случае?

Работа любого человека всегда состоит из трех стадий: оценки обстановки, принятия решения и собственно действий. Это достаточно просто понять, если вдуматься в то, что и как вы делаете лично. В нашем примере: крестьянин смотрит на свой приусадебный участок, в этот момент в его мозгу происходит оценка обстановки и поиск наиболее вы­годного решения, то есть он определяет время, когда мож­но заняться прополкой; наличие других важных дел, кото­рые могут помешать; возможность помощи и ее необходи­мость; решает полоть руками или тяпкой и многие другие вопросы, что в мозгу опытного крестьянина «проскакива­ет» за секунду. Анализ обстановки позволяет принять ре­шение: полоть завтра утром по холодку с детьми без жены тяпками (или: не полоть — и так сойдет). На следующее утро он выступает уже как исполнитель собственного решения. И в роли исполнителя он проводит точно такую же рабо­ту — в три стадии. К примеру: в помидорных рядках кре­стьянин видит сорняки и помидорные кусты и, непрерыв­но оценивая обстановку, он принимает решение, что эту ле­беду нужно срубить прямо, а эта растет слишком близко к помидору, и поэтому нужно развернуть тяпку. Однако, ис­полняя это решение, он срубил и помидорный куст. Значит решение было неправильным: сначала надо научиться дер­жать тяпку в руках, а потом принимать такие решения. А за неправильное решение Дело наказывает: уже не будет по­мидоров с этого куста. Следовательно, нельзя ставить перед исполнителем задач, нельзя поручать ему Дело, которое он не способен выполнить.

Таким образом, в цепочке действий человека действи­ем, влекущим за собой ответственность—наказание, явля­ется принятие решения. От того, правильно или неправиль­но оно принято, зависит, будет наказание или поощрение в какой бы системе управления человек ни находился. Это очень важный момент для понимания того, как бюрократы ускользают от ответственности.

Многие думают, что более важными являются стадии оценки обстановки или самого действия по исполнению решения. Это не так. Довольно часто человек, совершенно не ориентируясь в обстановке, будучи не в состоянии ее оценить, решение принимает случайное, наобум, которое в силу благоприятного стечения обстоятельств может ока­заться правильным и наказания не будет. Кроме того, чем более высокую ступень лестницы управления занимает че­ловек, тем меньше его личное участие в оценке обстановки, поэтому он уже не в состоянии ее оценить сам. Это делают специальные люди — штаб, а начальнику поступают итоги их работы и проекты вариантов решений.

Что касается действий человека-руководителя, то их час­то производят другие люди, так как итогом решения руко­водителя является приказ исполнителям. (В нашем приме­ре крестьянин сначала выступает в роли директора совхо­за, давая команду себе на прополку, а потом сам выступает в роли исполнителя собственной команды).

Делократ физически не может быть безответственным, у него нет способа не принять решение и уйти от ответст­венности, которую накладывает на него Дело. Продолжим наш крестьянско-совхозный пример. Предположим, крестья­нин захотел, чтобы решение по его Делу (полоть или не по­лоть) принял сосед. Конечно, теоретически это возможно, но Дело-то накажет не соседа, а его! Совсем другая ситуация складывается, когда крестьянин в бюрократической систе­ме управления — на совхозном поле. Он вообще не прини­мает решения, хотя без труда принимал их у себя дома и вроде бы обязан принять здесь (ведь это поле — тоже его Дело). Решение полоть или не полоть, собрать помидоры или запахать их в землю принимает за него директор: что он скажет, то крестьянин и сделает. И как бы Дело ни на­казывало всю эту систему управления Делом, крестьянина это наказание не коснется, хотя именно он своими руками и погубил Дело.

Не принимать решений по своему Делу — главный спо­соб избежать ответственности (наказания) в бюрократиче­ской системе управления. Дело наказать не в состоянии, а начальник не вправе, если Делу нанесен ущерб чужими ре­шениями.

Еще один момент. Нельзя сказать, что в бюрократической системе не существует ответственности. Когда начальник на­значает подчиненному его Дело, он формально возлагает на него ответственность за его исполнение. Подчиненный зна­ет, что за плохое его исполнение должно последовать нака­зание, если и не от Дела, так от начальника. Но если соб­ственных решений по своему Делу не принимать, а дейст­вовать только так, как сказал начальник или как написано в инструкциях, то и начальник будет безоружен — не смо­жет наказать.

В бюрократической системе управления начальники как бы «приседают». В принципе они должны давать команды (делить свое Дело между подчиненными) на своем уров­не, а фактически они дают команды за своих подчиненных. В результате в бюрократической системе не отыщешь ви­новных.

— Почему по твоему Делу возник ущерб? — спросите вы у бюрократа.

— А при чем здесь я? — удивится он. — Я строго испол­нял все указания и инструкции своих начальников.

— А у твоих подчиненных почему Дело загибается?

— А при чем здесь я? Разве я могу работать и за себя, и за всех своих подчиненных?

Присмотритесь к бюрократам — и убедитесь, что они всем хороши и всем довольны, а постоянное раздражение вызывают у них всего две вещи: плохие законы (начальни­ки) и плохие подчиненные.

Руководители

Прямых руководителей, например на заводе или в сель­ском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», при­ближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах разобраться в идущих сверху идиотских указаниях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исклю­чение. А правило руководителя — давать команды за под­чиненного потому, что это безответственнее. Тем более что подчиненный их ждет, он требует, чтобы начальство дели­ло не свое Дело, а его.

Поясним эту абстракцию на примере. Вспомним Целину. Какое Дело стояло перед правительством в этом случае? Считается, что было необходимо увеличить объем производства зерна в СССР. Но если вдуматься, то станет ясно, что не это было его Делом. К тому времени хлеба как тако­вого населению уже вполне хватало, а возник вопрос о рос­те производства мяса. То есть зерно Целины должно было уйти на корм скоту. Производство мяса было Делом пра­вительства.

Попытаемся решить этот вопрос теоретически с позиций главы делократической системы управления, то есть попро­буем самостоятельно проработать вопрос о необходимости приказа на освоение целинных и залежных земель.

Подавляющее количество этих земель находится в Казахстане. Трудно сказать, определял ли кто-нибудь их по­тенциал по зерну, но предположим, что его определили пра­вильно: в пределах 15—20 млн. тонн. Такое количество зер­на позволяет получить до 2 млн. тонн мяса. Следовательно, наше Дело — получить дополнительно это количество мяса. В момент принятия решения о Целине вариантов выполне­ния этого Дела было несколько. Казахстан — зона риско­ванного земледелия. То есть, посеяв пшеницу весной, нель­зя быть уверенным, что осенью можно будет ее убирать, да и для зерновых земли не везде хороши. Кроме того, в Казахстане люди никогда (на протяжении тысячелетий) зем­леделием не занимались, хотя русские переселенцы во мно­гих районах успешно его ведут. Но это вовсе не значит, что казахи глупее русских. В свое время предки казахов покори­ли полмира: от Китая до России, и во многих покоренных странах казахи, киргизы, калмыки видели земледельцев, по­нимали, что они делают, но не перенимали земледелия, хотя и заимствовали стенобитные машины у китайцев, ислам у арабов. Можно объяснить это тем, что эти народы в отли­чие от русских не хотели отказываться от мяса как осно­вы пиши, а «вырастить» мясо на пастбище, на подножном корму неизмеримо дешевле, чем вспахать это пастбище, за­сеять зерном, убрать зерно, скормить скоту и только потом получить мясо. Эти народы имели исключительно породи­стый скот — лошадей, овец, коров, скот, способный даже в Северном Казахстане пастись круглый год. И добра от до­бра не искали.

Следовательно, первым напрашивается прямой вариант подъема Целины — вариант получения сразу мяса, без зер­новой стадии. В этом случае затраты на освоение целинных земель были бы во много раз меньше. Чтобы улучшить па­стбища, их надо пахать и удобрять один раз в десять лет, а не ежегодно, как при засеве зерном (да еще без гарантии успеха). Конечно, нужны были бы и дороги, и мясокомби­наты, но без них в любом случае не обойтись. Кроме того, деньги надо было бы вкладывать в обустройство уже суще­ствующих казахских аулов (а это значительно дешевле, чем строительство новых поселков), и в улучшение пород ско­та, который здесь уже улучшали тысячелетиями, и не по­купать скот в Европе для стойлового содержания, тратя ог­ромные усилия на акклиматизацию. Конечно, там, где есть твердые гарантии получения урожая зерна, нужно было его сеять, но твердые сорта пшеницы для производства хлеба, а не для переделки его в мясо.

Второй вариант — это тот, который был осуществлен: вспахать все, что можно, засеять в надежде, что Бог все-таки пошлет дождичек, а потом ежегодно, используя множе­ство тракторов, тратить огромное количество горючего на вспашку, сев, подвоз зерна и соломы к хранилищам, к фер­мам, вывоз навоза от ферм на поля. (И это в то время, ко­гда имелся скот, который на своих ногах, без всякого бензи­на мог подойти к любой точке степи, съесть там корм, ос­тавить навоз и сам дойти до мясокомбината).

Мне не приходилось слышать (и читать), чтобы перед принятием решения о Целине правительство просчитало вариант улучшения степи и нашло его менее выгодным, чем вариант ее перепахивания.

Но предположим, что мы, оценивая обстановку, просчи­тали этот вариант и сочли невыгодным. Как и правитель­ство, мы принимаем решение, что Дело Целины ~ 20 млн. тонн зерна, в данном случае — это наше Дело. Мы — управ­ленцы, и нам надо разделить Дело между исполнителями. Металлургам мы назначаем обеспечить сталью тракторо­строителей, тракторостроителям — обеспечить трактора­ми крестьян, химикам — обеспечить их удобрениями и так далее. Эти Дела обеспечивают выполнение главного Дела. Поэтому главную команду нужно дать непосредственным исполнителям — руководителям целинных областей. Эта ко­манда должна содержать одно-единственное — сколько кому тонн зерна надо ежегодно поставлять государству. Только это! Это их Дела, составляющие наше Дело. Руководители областей разделят Дело на Дела подчиненных. Если Дело — поставить зерно, то его необходимо не только вырастить, а и вывезти с полей, ссыпать в элеваторы, загрузить в вагоны. Поэтому и у них возникают более мелкие Дела, обеспечи­вающие главное Дело: строительство дорог, элеваторов, же­лезнодорожных станций и прочего. Естественно, они разде­лят свое главное Дело между непосредственными исполни­телями — совхозами и колхозами. Но и их Дело — получить столько-то тонн зерна. И ничего больше!

Получив свое Дело, десятки тысяч работающих на зем­ле специалистов будут отыскивать пути решения Дела всей страны: колхозные и совхозные агрономы определят, где па­хать, сколько пахать и как пахать, и каждый определит это именно для своей земли. (Заметим, что им было бы еще лег­че, если бы у них была более точная команда — получить не зерно, а мясо). Здесь стоит заострить внимание на следую­щем моменте: в делократической системе управления коман­да где, когда и сколько пахать должна была поступить (даже в самом крайнем случае) только от агронома конкретного хозяйства, а лучше — если от управляющего отделением или бригадира. А что же было на самом деле? Правительство не поставило перед областями задачу ежегодно сдавать опреде­ленное количество зерна, а указало площадь земель, подле­жащую вспашке, да еще и отвальным плугом, то есть «при­село» на уровень колхозных агрономов, за них дало команду. Команда стала исполняться: начали пахать, причем пахать и те массивы, что прикрывали землю от эрозии, и водораз­делы. Но ведь в Казахстане сеяли зерновые уже несколько веков, и теперь эту землю стали уничтожать. Чтобы препят­ствовать этому, некоторые председатели ложились под трак­тора, не давали пахать; их снимали с должности, как сабо­тажников, когда они утверждали, что такая пахота погубит