Помоги проекту - поделись книгой:
● Не допускайте мысли о бесперспективности целой отрасли; проанализируйте факторы динамики различных ее сегментов и попытайтесь понять, как можно изменить ситуацию.
● Проанализируйте формулу создания ценности как для партнеров по каналам продаж, так и для конечных потребителей: если ваше предложение представляет собой ценность только для одной из названных сторон, значит, ваша стратегия уязвима. Стратегия должна обеспечивать победу всем трем сторонам, создавая ценность для потребителей, клиентов и компании.
● Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.
● Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенциях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.
● Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.
Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии
Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это трудно поверить, учитывая то, что Майкл Портер предоставил в наше распоряжение богатый интеллектуальный материал, опубликовав в 1980 году имевшую огромный успех книгу «Конкурентная стратегия»[58], а в 1985-м – следующую под названием «Конкурентное преимущество»[59]. Достаточно прочитать эти книги – и вы готовы к разработке стратегии! К сожалению, для меня это оказалось не так просто.
В первые годы работы в компании Monitor я был поражен тем, что многие клиенты обращаются к нам с простой просьбой – выполнить для них анализ всех тех факторов, о которых они прочитали в книгах Портера: «Сделайте для нас анализ пяти сил; сделайте для нас анализ конкурентов». Это мы и делали. Гораздо труднее было разработать, по просьбе клиента, более эффективную стратегию для его компании. Однако мы с коллегами из компании Monitor, в высшей степени талантливыми и энергичными специалистами, тщательно изучили предложенные Портером инструменты, поэтому всегда могли, вернувшись к себе в офис, подумать и вытянуть из своего «волшебного ящичка» то, что нужно было для решения проблемы. Но самая сложная задача вставала перед нами тогда, когда клиенты просили нас научить их разрабатывать стратегию, показать им, как им самостоятельно перейти от неудовлетворительной стратегии к самой лучшей. Вот что было намного труднее.
В 1987 году компания Eaton Corporation наняла нас побывать в разных ее структурных единицах и научить их создавать самые лучшие стратегии. Меня отправили в Батл-Крик, чтобы я поработал с сотрудниками местного подразделения компании, занимавшегося выпуском коробок передач для тяжелых транспортных средств. Во время первого тренинга я начал мучительно осознавать, что передаю менеджерам Eaton набор аналитических инструментов, но не целостный подход к созданию стратегии. Тогда я стал размышлять над тем, какая взаимосвязь существует между анализом клиентов, конкурентов, относительного уровня издержек и пресловутых пяти сил. Поскольку мои клиенты получали огромный объем новой информации, создавалось впечатление, будто они не замечают этого пробела. Но, помню, однажды вечером, вернувшись в номер отеля, я нарисовал схему, в которой попытался объединить все эти разрозненные фрагменты в единое целое. С чего нужно начинать? Как процесс анализа переходит от одного аспекта к другому?
Вскоре после той первой попытки объединить все эти инструменты анализа в одну целостную модель мне предложили поработать над созданием программы прикладного стратегического менеджмента (applied strategic management, ASM) для компании P&G. Это произошло в то время, когда СЕО P&G Джон Смейл попросил Monitor разработать программу обучения руководителей подразделений P&G используемым нами инструментам разработки стратегии. Я и мои коллеги Марк Фуллер и Боб Лури должны были подготовить трехдневный курс обучения для групп руководителей P&G из разных подразделений в четырех регионах мира. Сначала я сосредоточился на улучшении существующего положения вещей, выстроив определенную последовательность обучения различным инструментам. Работа в Eaton Corporation научила меня тому, что трудно вести и направлять полезную или осмысленную дискуссию об анализе ключевых компетенций без понимания истинных нужд клиентов. Поэтому сначала мы рассказывали слушателям о методах анализа клиентов, и только после этого – об анализе компетенций. Но, поскольку все клиенты разные, нам пришлось рассказывать об анализе отрасли и сегментации до изучения клиентов – и здесь возникла заминка, поскольку, как правило, о сегментации мы говорили в рамках анализа клиентов. Такие же сложности происходили и с анализом конкурентов: я поставил этот вопрос в самый конец курса, поскольку считал, что реакция конкурентов имеет очень большое значение. Но некоторые вопросы в связи с конкуренцией необходимо было прояснить заранее – например, в ходе сравнительного анализа компетенций компании и компетенций ее конкурентов.
Хотя программу ASM еще нельзя было назвать целостной моделью разработки стратегии, она продемонстировала наш серьезный прогресс по сравнению с моей работой в Eaton Corporation. В частности, программа обеспечивала гораздо более системное обучение слушателей нашего курса различным инструментам анализа. Кроме того, ASM приводила еще к двум важным последствиям. Во-первых, поскольку в P&G работали очень талантливые менеджеры, многие из них сами поняли, как соединить разрозненные инструменты в единый процесс создания стратегии. Почти десять лет спустя один из топ-менеджеров P&G вытянул из ящика своего стола ламинированный лист бумаги и показал его мне: на нем был изображен его вариант процесса разработки стратегии на основе ASM, которым он регулярно пользовался для решения различных стратегических вопросов. Это было нечто потрясающее! Другие руководители P&G тоже регулярно применяли принципы ASM при разработке стратегий, что стало основой практики создания стратегии, сформировавшейся в этой компании. Во-вторых, проведение многочисленных тренингов по программе ASM (мы делали это в четырех регионах мира, а в каждом регионе работало около двадцати подразделений) помогло мне лучше понять, с какими стратегическими вопросами сталкиваются руководители, а также какие инструменты помогают или не помогают им решать их задачи. Я понял, что объединение ряда разных аспектов в один аналитический инструмент, в частности отнесение таких аспектов, как прогнозирование реакции конкурентов, анализ структуры их издержек и ключевых компетенций, к одной общей категории анализа конкурентов существенно затрудняет его практическое применение.
Наша работа над программой ASM, а впоследствии и над принципами программы прикладного стратегического менеджмента в компании P&G продолжалась весь 1989 год и подготовила почву для моей работы в Weston Foods в 1990 году. В этом многомиллиардном подразделении компании были назначены новый СЕО Дэвид Битти и исполнительный вице-президент Джим Фишер – невероятно талантливые и опытные бывшие консультанты McKinsey. Компания Weston Foods представляла собой диверсифицированный бизнес, работавший главным образом под управлением президентов бизнес-единиц, которые придерживались традиционных для пищевой промышленности методов работы. Стратегии в этой компании практически не было, а планирование заключалось, как правило, в составлении финансового бюджета. Ради улучшения довольно посредственных показателей работы Weston Foods Битти и Фишер запланировали внедрить современные методы стратегического планирования и пригласили меня помочь им в этом. В назначенный день на выездном семинаре я должен был обучить новым методам президентов структурных подразделений компании и руководителей ее финансовой службы. Предполагалось, что они изучат модель построения стратегии и начнут искать пути решения своих задач стратегического планирования.
Должен сказать, накануне семинара я много работал над тем, чтобы изложить на бумаге все то, чему научился в Eaton, P&G и других компаниях. За пару дней до назначенной даты я наконец нашел подходящий формат для описания процесса построения стратегии – свою модель я назвал логической последовательностью разработки стратегии. Для того чтобы сделать правильный выбор поля игры и способов добиться победы, я сократил задачу до нескольких ключевых вопросов, на которые необходимо было найти ответ. В итоге получилось семь вопросов, относящихся к четырем широким аспектам анализа, и я расположил их в такой последовательности: анализ отрасли, затем анализ клиентов, анализ относительной позиции и анализ конкурентов. На самом деле эта последовательность не была линейной и ориентированной в одном направлении: в ней действовали свои циклы обратной связи и подпрограммы. Тем не менее новая схема обеспечивала эффективное упорядочивание логической последовательности для проработки стратегических решений.
И самое важное, модель действительно работала. Руководителям Weston Foods, не имевшим никакого опыта в формировании стратегии, удалось освоить этот метод и существенно повысить качество стратегического диалога. Я был доволен и вдохновлен итогами того семинара. Логическая последовательность разработки стратегии стала основой моей деятельности в сфере консалтинга по вопросам стратегии на протяжении следующего десятилетия и в последующие годы.
Глава 8
Увеличьте свои шансы на успех
На вопросы, касающиеся стратегии, нет очевидных ответов, нет ничего конкретного, и ничто не длится вечно. Если у вас есть четкое определение победы, функциональная модель, такая как логическая последовательность создания стратегии, и хорошо продуманный процесс оценки полученных результатов, вероятно, вам удастся упорядочить проработку и анализ возможных стратегических решений. Однако даже в этом случае успех не гарантирован. В конечном счете построение стратегии заключается не в достижении совершенства, а в увеличении шансов на успех.
Как добиться одобрения стратегии: традиционный подход
В ходе типичного процесса создания стратегии все его участники стремятся найти единственно правильное решение, выдвинуть неопровержимые доводы в его поддержку и убедить всю компанию в необходимости его выполнения (см. рис. 8–1). На начальном этапе группа, занимающаяся разработкой стратегии, или независимый консультант, или обе стороны приступают к тщательному анализу всей имеющейся информации, чтобы найти ответы на многочисленные вопросы об условиях ведения бизнеса: что хотят потребители, какова динамика конкурентной борьбы в отрасли и многие другие. Возможно, у такой команды уже есть свой взгляд на то, каким должен быть правильный ответ, поэтому она проводит анализ для подтверждения своей гипотезы. В любом случае работа над стратегией начинается с анализа информации.
На определенном этапе на основе всего этого огромного массива данных вырабатывается несколько приемлемых вариантов. Поскольку предполагается, что они должны быть применимы на практике, творческий подход при выработке стратегических решений по умолчанию не поощряется. Команда считает, что ее задача – найти прежде всего осуществимые возможности. Подразумевается, что неожиданные (и даже рискованные) стратегические решения и творческие идеи только замедляют процесс и не приносят никакой пользы, поэтому могут стать опасными, если позволить им набрать силу. В итоге стратеги чаще всего выбирают предсказуемые, непритязательные варианты, достаточно близкие к существующему положению вещей. Затем их оценивают, как правило, по одному критерию – финансовой приемлемости. Для обоснования правильности того или иного выбора часто используют такие показатели, как чистая приведенная стоимость или внутренняя норма прибыли.
На этом этапе очень часто разгораются жаркие споры о том, какой вариант действительно самый лучший. Каждая спорящая сторона в подтверждение своих выводов либо приводит огромное количество результатов анализа, либо вносит некоторые коррективы в предположения, положенные в основу расчета финансовых показателей. Для достижения консенсуса и привлечения на свою сторону ключевых руководителей команда идет на ряд компромиссов. Затем она подает компромиссный вариант на рассмотрение топ-менеджеров (или совета директоров), активно защищая его как единственно верный. Для того чтобы заручиться поддержкой высшего руководства, этот вариант делают еще немного более компромиссным, после чего он получает окончательное одобрение, и начинается внедрение стратегии на всех уровнях организационной структуры компании.
Такой традиционный подход к созданию стратегии сопряжен с множеством проблем. Во-первых, на предварительный анализ всей доступной информации требуются большие затраты времени и денег. Из-за огромного объема данных сам процесс происходит несфокусированно и поверхностно. Кроме того, из-за того что анализ проводится по многим независимым направлениям, не получается увидеть всю картину целиком. Члены команды начинают обижаться, когда кто-то из них выступает в защиту того или иного варианта, или чувствуют себя отвергнутыми, если их предложения не проходят процесс отбора. Поскольку все члены команды чувствуют себя обязанными участвовать в обсуждении, в итоге, вместо того чтобы сделать трудный выбор, они одобряют слабый, компромиссный вариант. Творческий подход не приветствуется, а вынужденная необходимость искать решение на основании существующих данных отрезает путь к возможностям, лежащим за пределами основного пути. Этот длинный и утомительный процесс одобрения стратегии во многих случаях создает только видимость согласия, на самом же деле многие из тех, кто так и не одобрил ее, могут умышленно затягивать реализацию. Помимо всего прочего, топ-менеджеры компании принимают участие в разработке стратегии только на завершающем этапе, когда она уже полностью сформирована, и, получается, их опыт, знания и идеи почти не принимаются в расчет. В общем, это мучительный и непродуктивный процесс, и его итогом редко бывает выбор эффективных стратегических решений. Нечего и удивляться, что менеджеры не испытывают особого энтузиазма по отношению к этому важному делу.
Постановка правильного вопроса
Постановка всего одного правильного вопроса может кардинально изменить ситуацию. Вопрос звучит так: что должно соответствовать действительности? Ответ на него помогает сосредоточиться на том, что по-настоящему важно. Этот вопрос позволяет изучить все идеи, а не защищать определенную позицию. Он стимулирует более широкое рассмотрение большего числа вариантов, особенно непредсказуемых. Открывает возможность для изучения любых идей до принятия окончательного решения. Он существенно снижает напряженность и уменьшает конфликты между членами команды в ходе принятия решений и после этого, превращая непродуктивные раздоры в здоровое напряжение, обеспечивающее сосредоточенность на поиске оптимальных стратегических решений. Кроме того, в итоге все это приводит к выбору самых лучших.
По большому счету мы все стремимся найти максимально полезную для нашего бизнеса стратегию. Вместо того чтобы поручать отдельным руководителям компании самостоятельно ее разрабатывать, а затем всеми возможными способами защищать, этот подход позволяет целому коллективу ее создателей общими усилиями найти самый эффективный вариант. Стандартный процесс разработки стратегии подразумевает поиск аргументов в пользу того,
Как показано на рис. 8–2, процесс анализа условий, которые должны соответствовать действительности, состоит из семи этапов. Начинается все с формулировки основополагающего выбора, обеспечивающего по меньшей мере два варианта дальнейшего развития компании (или категории продуктов, функционального подразделения, бренда, продукта и др.) в соответствии с вашим стремлением к победе. После этого команда проводит мозговой штурм, чтобы расширить диапазон возможностей и проанализировать различные варианты сочетания поля игры и способов добиться победы, ведущих прямиком к ней. Затем анализируется, какие из всех этих стратегических возможностей действительно позволят вам одержать победу.
Ответы на эти вопросы (что должно соответствовать действительности?) – это условия, при которых группа примет решение продолжать анализировать ту или иную возможность. На этом этапе группа не обсуждает, какова вероятность их исполнения, а просто приходит к выводу, что в случае выполнения условий данная возможность могла бы стать лучшим вариантом.
На следующем этапе группа приступает к анализу совокупности условий и пытается выяснить, какие из них могут быть соблюдены с большей долей вероятности. Условия с наименьшей вероятностью выполнения – это и есть препятствия, не позволяющие вам выбрать соответствующий вариант. До тех пор пока группа не убедится в осуществимости этих условий, дальнейший анализ альтернативы невозможен. Следовательно, группа должна разработать и провести тестирование всех препятствий. По мере оценки таким образом каждой возможности формируется ясная картина, показывающая, какие условия действительно выполнимы и какой из вариантов самый надежный. И постепенно становится понятно, какое стратегическое решение следует принять.
Таково краткое описание процесса. А теперь давайте рассмотрим более подробно каждый его этап, взяв для примера самый первый из приведенных в этой книге – бренд Olay.
1. Сформулируйте свой выбор
В большинстве случаев проблему, такую как сокращение объема продаж или изменение технологии в отрасли, нельзя решить до тех пор, пока она не будет представлена в виде выбора между двумя вариантами. Пока этот выбор не сформулирован – например, компания должна двигаться в том или ином направлении, – члены команды не смогут определить последствий разных способов решения проблемы и будут бесконечно обсуждать, скажем, уменьшение продаж, но ни на шаг не продвинутся в решении. Придав проблеме определенную форму, то есть четко сформулировав возможные варианты решения, можно сразу же сделать ее реальной и значимой. Например, команда поставит вопрос так: что необходимо предпринять – вложить больше средств в укрепление продуктовой линейки, или снизить уровень издержек за счет сокращения персонала, или вообще выйти из этого бизнеса? Выработка вариантов – своего рода проверка реального положения вещей. Команда может спросить себя, какие чувства вызывают эти варианты и, самое важное, что необходимо знать, для того чтобы выбрать лучший из них?
Чтобы определиться с выбором, задайте себе вопрос: какие способы решения данной проблемы существуют? Затем попытайтесь выработать несколько взаимоисключающих вариантов – иначе говоря, таких способов ее решения, которые нельзя применить одновременно. Ваш выбор не считается сформулированным до тех пор, пока не выработаны по меньшей мере два таких варианта. Сформулировать выбор – все равно что перейти Рубикон: этот шаг проясняет ситуацию, делает очевидными последствия и мотивирует команду двигаться вперед в поиске лучших ответов на поставленные вопросы.
Для бренда Olay формулировка выбора сыграла важнейшую роль. Этот шаг сразу же прояснил ситуацию. Вместо того чтобы мучительно размышлять над тем, что делать с увядающим брендом, команда сформулировала выбор из двух вариантов, послуживший стимулом для дальнейших действий. Команда наметила две возможности: либо попытаться превратить бренд Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как Lancфme и La Prairie, либо потратить миллиарды долларов на покупку одного из уже существующих крупных брендов средств по уходу за кожей.
2. Определите стратегические возможности
Формулировка проблемы в виде выбора определяет предварительную совокупность вариантов ее решения. На следующем этапе необходимо расширить список вероятныхх вариантов. Здесь очень важно проанализировать как можно больше возможностей, а не ограничивать их количество. Именно такой подход поощряет создание творческих и неожиданных стратегий. В данном контексте возможность стоит определить как рассказ или сценарий, или, другими словами, как историю со счастливым концом. По этой причине нам больше нравится использовать термин «возможности», а не «варианты». Описывая их в виде историй, можно предотвратить их негативное восприятие как необоснованных вариантов решения проблемы. Никто не спорит о той или иной возможности, вы и ваши коллеги просто представляете себе, в каких обстоятельствах такое развитие событий имело бы смысл.
На этом этапе возможности необходимо просто принять к сведению, а не тщательно анализировать, следует ли включать их в список. Чтобы не помешать изучению нестандартных идей, предложенные возможности ни в коем случае нельзя упрощать или отказываться от них. В группе должна царить атмосфера открытости: если кто-то из членов команды считает, что его идею стоит обдумать, значит, ее нужно автоматически включить в список. Если отбросить возможность, в перспективности которой убежден отдельный член группы, то этот человек отстранится от участия в выработке вариантов, может быть, даже до окончания всего процесса. Следовательно, на данном этапе стоит учитывать все идеи, а не игнорировать некоторые из них.
По мере накопления все большего количества возможностей члены группы, вероятно, начнут испытывать определенный дискомфорт. Даже само рассмотрение некоторых вариантов может подействовать как подрывное средство. Однако будьте уверены, это только начало длительного процесса. Каждый вариант выбора, обоснованный логически, оценивается по самым высоким стандартам. На следующих этапах произойдет отсев возможностей, проведенный должным образом, поэтому нецелесообразно (и даже нежелательно) делать это сейчас.
Возможности, найденные на данном этапе, могут быть связаны с уже сформулированными вариантами – как их расширение или уточнение. Например, возможности Oil of Olay, вытекавшие из исходных вариантов, состояли в развитии бренда в существующем ценовом сегменте или переводе в сегмент престижных продуктов наряду с покупкой такого бренда, как Nivea или Clinique. Однако они могут выходить за рамки двух первоначальных вариантов выбора. Для косметического бизнеса P&G одна из идей заключалась в расширении успешного бренда косметических продуктов Cover Girl на средства по уходу за кожей и построение на этой платформе глобального бренда.
В итоге команда подразделения косметических средств P&G сфокусировалась на пяти стратегических возможностях выбора поля игры и способов добиться победы для такой категории продуктов, как средства по уходу за кожей. Согласно первой, компании следовало отказаться от Oil of Olay и купить один из ведущих глобальных брендов средств по уходу за кожей. Вторая предполагала – сохранить позиционирование бренда Oil of Olay как бренда массового рынка, продукты которого продаются по цене, препятствующей появлению конкурентов, и усилить его привлекательность в восприятии существующих потребителей за счет использования возможностей НИОКР для повышения эффективности борьбы с морщинами. Третья возможность – вывести бренд Oil of Olay в верхний ценовой сегмент и сделать его элитным, задействуя для этого престижные каналы продаж. Четвертая – полностью изменить, сделав его престижным брендом, рассчитанным на более молодых женщин (в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти лет), но реализовывать через традиционные массовые каналы продаж в сегменте мастиж розничным партнерам компании, согласившимся выделить в своих магазинах специальную секцию для выкладки продуктов этого бренда. И пятая – расширить косметический бренд Cover Girl на средства по уходу за кожей.
3. Определите условия
После формирования совокупности стратегических возможностей команде следует приступить к обратному анализу логического обоснования каждой из них. Другими словами, нужно определить, что должно соответствовать действительности, для того чтобы данная возможность оказалась лучшим выбором. Обратите внимание: на этом этапе не следует анализировать, что соответствует действительности; необходимо найти логическое обоснование того, что должно соответствовать действительности, чтобы вся группа согласилась с данным вариантом.
Между этими двумя подходами существует принципиальное различие. Обычно при обсуждении стратегии скептики активно критикуют те или иные идеи, чтобы исключить их из рассмотрения, а оппоненты выдвигают контрдоводы в защиту своих предложений. Страсти закипают, заявления становятся все более резкими, а отношения крайне напряженными. Между тем все это не приводит к получению новой или полезной информации. Если бы диалог сосредоточился на том, что должно соответствовать действительности, скептик мог бы сказать: «Чтобы поверить в эту возможность, нам нужно знать, что потребители отреагируют таким образом». Это утверждение принципиально отличается от фразы: «Этот вариант не сработает! Потребители терпеть не могут такой подход». При обратном анализе стратегических решений вместо полного отрицания какой-либо возможности критики должны назвать причины своего скептицизма. Подобный подход помогает сторонникам рассматриваемой возможности понять возражения своих противников и позволяет применить самый высокий критерий доказанности для преодоления этих возражений.
Такой процесс представляет собой одну из форм обратного анализа, поскольку его отправная точка – это умозрительное предположение, что сделанный вывод верен или что рассматриваемая возможность заслуживает внимания. Затем команда переходит к анализу условий, при которых это предположение оказалось бы верным. Работая в обратном порядке, команда формулирует различные условия, при выполнении которых данный выбор окажется обоснованным. На рис. 8–3 изображена блок-схема процесса обратного анализа условий. В каждом из семи блоков перечисляется, какие условия конкретного аспекта
На этапе обратного анализа мнения о том, какие условия в связи с данной возможностью соответствуют действительности, не представляют никакой ценности. На самом деле высказывание подобных мнений может даже привести к обратным результатам. Единственно важно – выяснить, какие условия должны соответствовать действительности, чтобы каждый член группы почувствовал интеллектуальную и эмоциональную уверенность в правильности конкретного выбора. Возражения скептиков очень важны, их обязательно следует проанализировать, но высказывать их можно только в форме условий, которые должны соответствовать действительности (а не в виде прямой критики).
Очень важно проанализировать все без исключения условия, предложенные членами команды, чтобы предотвратить ситуацию, когда из-за страха или нерешительности кто-то захочет уклониться от участия в обсуждении. Однако в обратном анализе вариантов обязательно должна принимать участие вся группа, а не отдельные ее члены или тот, кто предложил соответствующую возможность. Кроме того, отдельные ее члены не должны иметь особой заинтересованности в тех или иных возможностях, иначе весь процесс будет нарушен. Отделить членов команды от рассматриваемых идей вам поможет независимый фасилитатор: он проведет команду через весь процесс, призывая ее пассивных членов высказывать свое мнение и пытаясь охватить все возможности. Такой человек, активно участвующий в процессе, но не высказывающий своих суждений по теме дискуссии, несомненно принесет большую пользу. Блок-схема процесса обратного анализа для бренда Olay могла бы выглядеть примерно так, как показано на рис. 8–4 (во всех семи блоках отражены соответствующие условия).
В P&G рассматривался вариант репозиционирования бренда Olay таким образом, чтобы он был ориентирован на более молодых потребителей и давал им обещание «эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи». Это подразумевало формирование партнерских отношений с розничными торговцами для создания сегмента мастиж, или потребителей, готовых покупать продукты, идентичные элитным аналогам, в дискаунтерах. В компании пришли к выводу, что успех этого варианта зависит от существования или создания некоторых условий.
В контексте анализа отрасли формирование сегмента мастиж для бренда Olay было возможно только при условии наличия большого сегмента женщин, которых беспокоит появление многочисленных признаков возрастных изменений кожи. Кроме того, от них ожидали позитивного отклика на предложение бренда и продукта. Новый сегмент мастиж должен был стать по меньшей мере столь же привлекательным со структурной точки зрения, сколь и существующий сегмент продуктов Oil of Olay, по следующим показателям: рыночная позиция покупателей, рыночная позиция поставщиков, угроза появления новых игроков, угроза появления продуктов-заменителей и соперничество между существующими конкурентами.
Согласно анализу ценности для клиентов, компании-дискаунтеры, вероятно, заинтересовались бы концепцией сегмента мастиж и выразили готовность работать вместе с P&G над созданием поддерживающих новый сегмент и усиливающих позиции бренда Olay условий для продажи продуктов Olay в своих магазинах. Анализируя ценность для потребителей, компания P&G должна была найти возможность назначить на продукты выгодную цену для привлечения как массового покупателя, так и покупателя престижных марок. Для того чтобы добиться этого, предложения в сегменте мастиж должны были заинтересовать массового потребителя в покупке более дорогих брендов, а престижного – заставить воспользоваться новым каналом продаж.
В контексте анализа относительной позиции должно обеспечиваться выполнение ряда условий для таких компетенций, как разработка новых и совершенствование существующих продуктов, сотрудничество с партнерами по каналам продаж, а также построение брендов. С точки зрения издержек компании P&G требовалось выпустить высококачественный продукт, идентичный престижным аналогам, при таком уровне издержек, который позволил бы назначить на него более низкую цену по сравнению с престижными брендами.
И последний вопрос: что должно соответствовать действительности в отношении реакции конкурентов? Производители престижных продуктов, тесно связанные со своими любимыми, хорошо известными каналами продаж, должны были воздержаться от перехода к массовому каналу. Кроме того, у производителей товаров широкого потребления не должно быть возможности создать конкурирующие продукты, равные Olay с точки зрения технологии и брендинга, из-за важности низких цен для позиционирования их брендов и ограниченности возможностей по сравнению с компанией P&G.
После того как сформируется полный список условий, группа может сократить его. Для этого необходимо задать следующий вопрос относительно каждого условия: если бы выполнялись все условия помимо этого, данная возможность была бы исключена? Такой подход помогает провести различие между желательными и обязательными условиями. Как правило, на этапе формирования списка ряд желательных условий переходит в категорию обязательных. Например, согласно одному из условий, розничные торговцы должны иметь возможность получать более высокую маржу прибыли от реализации данного продукта, чем от того, который они продают сейчас. Разумеется, это было бы очень хорошо. Однако, если бы они могли извлечь для себя выгоду иными способами – например, посредством постепенного роста продаж, – маржа прибыли была бы такой же, а рассматриваемая возможность все равно осталась бы перспективной. Желательные условия необходимо отбросить, оставив в списке только действительно обязательные. Обратный анализ можно считать завершенным только тогда, когда каждый член группы, поняв логику, лежащую в основе изучаемой возможности, сможет сказать: «Да, если бы все эти условия соответствовали действительности, нам представилась бы отличная возможность. Но если хоть одно из них не было бы выполнено, она оказалась бы не самой лучшей».
4. Определите, какие препятствия не позволят выбрать данный вариант
Данный этап требует противоположного подхода. На предыдущем этапе нужно было всячески воздерживаться от высказывания мнений о том, могут ли быть выполнены соответствующие условия. В такой атмосфере каждый член команды анализирует аргументы в пользу рассматриваемой возможности, а также систематизирует и упорядочивает их. Но теперь (и только теперь) вы можете критически оценить условия, которые определила ваша команда. На этом этапе ваша задача – понять, наличие каких условий команда считает наименее вероятным. Итак, после того как вы выяснили, какие условия должны соответствовать действительности, необходимо найти ответ на вопрос: какие условия вызывают наибольшее беспокойство у команды и кажутся ей наименее осуществимыми? Они-то и представляют собой препятствия, не позволяющие данную возможность выбрать. Вы не можете двигаться дальше, пока не выясните, выполнимы эти условия или нет.
На данном этапе очень важно уделить особое внимание тому члену команды, который настроен наиболее скептически к возможности выполнения соответствующего условия. Иногда скептик может стать чрезвычайно ценной гарантией того, что вы не сделаете плохого выбора. Следовательно, на этом этапе вы должны поощрять членов команды высказывать опасения, а не умалчивать о них. Даже если опасения есть только у одного сотрудника, это условие все равно необходимо оставить в списке препятствий. В противном случае скептик получит полное право отклонить окончательные результаты анализа. Если самые существенные возражения членов команды будут восприняты серьезно и проанализированы, все могут быть уверены в правильности результатов проведенного анализа.
Когда команда косметического подразделения P&G проанализировала условия выбора такого варианта, как вывод бренда Olay в сегмент мастиж, они не сомневались в выполнении шести следующих условий: сегмент потенциальных потребителей достаточно велик, чтобы стать целевым сегментом бренда Olay; весьма привлекателен с точки зрения структуры; у компании P&G есть возможность сформировать партнерские отношения с розничными компаниями (если им понравится эта идея); P&G может обеспечить необходимую структуру издержек, чтобы сделать продукт прибыльным; конкуренты, выпускающие престижные продукты, не станут копировать эту стратегию, а конкуренты, выпускающие товары массового потребления, не смогут бы ее скопировать. Ниже перечислены три условия, вызывавшие беспокойство у членов команды: массовые потребители примут новый продукт, продающийся по существенно более высокой цене; компании-дискаунтеры охотно станут партнерами P&G в создании нового сегмента мастиж; компания P&G сможет позиционировать Olay как престижный бренд, обеспечив соответствующую упаковку и продвижение в массовых розничных магазинах.
5. Разработайте валидные тесты
После определения препятствующих условий их нужно протестировать убедительным для всей группы способом. Например, такой тест может подразумевать опрос тысячи потребителей или разговор всего с одним поставщиком. Он может сводиться к анализу большого количества данных или выполнению сугубо качественной оценки. Для бренда Olay самым серьезным препятствием была цена, поэтому в P&G провели ряд рыночных испытаний, установив на новый продукт разные цены (12,99 доллара, 15,99 доллара и 18,99 доллара – об этом шла речь в главе 1). Однако не все компании могут позволить себе проводить полноценные рыночные испытания; к тому же пробное тестирование не всегда бывает уместным. Иногда необходимо применить творческий подход к разработке тестов – возможно, посмотреть, как это происходило в похожих отраслях в тех случаях, когда репозиционирование бренда приводило к появлению лояльных потребителей или когда этой цели достичь не удавалось. В компании P&G нечто подобное сделали с проверкой вероятной реакции конкурентов: команда, работавшая над проектом, не добивалась такой реакции на рынке на самом деле, а составила прогноз возможного развития событий на основании реакции конкурентов в прошлом, чтобы определить, что может предпринять каждый конкурент в будущем.
На данном этапе важнее всего узнать, считает ли данный тест валидным группа, принимающая решения. При этом очень важен участник, настроенный наиболее скептически. Как правило, этот человек пользуется самым высоким критерием доказанности по отношению к любому тесту, поэтому добиться его приверженности будет труднее всего. Однако без нее любой консенсус неминуемо будет ложным. Следовательно, самый эффективный подход к преодолению препятствий – поручить разработку тестов члену команды, скептичнее других настроенному к соответствующему условию. Если этот человек признает, что тест достаточно строг и удовлетворяет критерию доказанности, то все остальные члены команды (по определению настроенные менее скептически) тоже признают обоснованность и убедительность результатов теста.
Разумеется, при таком подходе есть вероятность, что скептик, для того чтобы не допустить выбора конкретной возможности, установит недостижимый критерий доказанности. Теоретически это может произойти. Однако на практике обычно не происходит по двум причинам. Во-первых, людям свойственно демонстрировать крайний скептицизм главным образом потому, что они не чувствуют себя услышанными. В ходе обычного одобрения выбранных стратегических решений возражения участников процесса представляют собой препятствия, которые необходимо как можно быстрее устранить. Напротив, при обратном анализе каждый член группы знает, что его возражения обязательно рассмотрят. Во-вторых, в данном случае существует опасность «взаимного уничтожения». Допустим, у меня есть серьезные сомнения относительно возможности А, но мне нравится возможность Б. У вас, напротив, практически нет сомнений в возможности А, зато есть серьезные возражения против возможности Б. Я создаю тесты на наличие препятствующих условий для возможности А, но делаю это с осознанием того, что вы разработаете такие же тесты для возможности Б. Если я установлю нереально высокую планку тестов для возможности А, вы непременно сделаете то же самое для Б. В таком случае беспристрастность – самый разумный подход, гарантирующий лучшие результаты для всей компании; а такое решение устроит всех участников.
Конечная цель заключается в разработке таких тестов, которые позволят каждому члену группы поддержать выбор данной возможности в случае, если она пройдет все тесты. Члены команды могут предложить совсем разные и порой несовместимые тесты, если посчитают их валидными, а значит, может возникнуть необходимость применить несколько тестов для проверки данного условия. Однако на практике все члены группы склоняются к проведению одного серьезного теста, особенно если его предлагает член команды, настроенный наиболее скептически.
6. Проведите тесты
После разработки тестов наступает этап их проведения и анализа полученных результатов. Здесь мы рекомендуем придерживаться так называемого подхода ленивого человека. Попросту говоря, сначала проверьте то, в чем больше всего сомневаетесь. В первую очередь протестируйте то условие, выполнение которого команда считает наименее вероятным. Если подозрения подтвердятся, данную возможность можно отбросить без проверки остальных условий. Раз уж она не прошла самый главный тест, необходимость в дальнейшей проверке отпадает. Впрочем, если возможность успешно проходит первый тест, переходите к проверке следующего условия с наименьшей степенью вероятности и далее по порядку. Поскольку во многих случаях проведение тестов обходится дорого и их выполнение трудоемко, такой подход позволяет сэкономить значительный объем ресурсов: так как после одного-двух тестов определенные варианты отбрасываются, сокращается и общее количество тестов.
Эта важная характеристика отличает процесс обратного анализа от процесса выбора стратегических решений, используемого при разработке стратегии в большинстве случаев. Обычный процесс, основанный на анализе максимального объема информации, проводится либо силами самой компании, либо независимыми консультантами. Вместо того чтобы сформулировать выбор, понять условия, определить препятствия и проанализировать только связывающие ограничения (как при обратном анализе), традиционный подход подразумевает анализ всех аспектов одновременно. На практике же проводится полный анализ всех имеющихся данных, бульшая часть которых не имеет существенного значения для принятия решения. Кроме того, из-за широкого диапазона анализа применение стандартного подхода к выбору стратегических решений приводит к тому, что глубина анализа приносится в жертву охвату – то есть анализ проводится на милю в ширину и на дюйм в глубину, поскольку затраты времени и денег на тщательный анализ всех без исключения вариантов были бы непомерно высоки. На самом деле компании необходим анализ на дюйм в ширину и на милю в глубину; сфокусироваться нужно на тех опасениях, которые не позволяют группе сделать выбор и погрузиться в соответствующую область достаточно глубоко, чтобы принятое решение соответствовало установленному критерию доказанности. Такую возможность как раз и дает процесс обратного анализа – глубокое и тщательное изучение всех препятствий, мешающих сделать выбор.
Например, для бренда Olay самой первой была выполнена проверка цены. Когда тесты показали, что продукты Olay должны продаваться по цене около 20 долларов, команда проверила условие, связанное с розничными торговцами: станут ли они работать с P&G над этой программой? После тщательного обсуждения этого вопроса с ключевой группой розничных торговцев самые важные партнеры компании согласились на такое сотрудничество. Затем P&G предстояло убедиться в том, что в сотрудничестве с ключевыми розничными партнерами ей удастся создать все условия для продажи продуктов Olay в формате мастиж. В компании сделали это, обеспечив такие условия в розничных магазинах в качестве эксперимента.
7. Сделайте выбор
Обычный процесс выбора стратегических решений происходит со сложностями и ожесточением и требует больших затрат времени. Во время выездного совещания участникам выдают папки с документами, где содержится огромное количество данных для анализа. Перед группой ставят задачу сформулировать возможные варианты и выбрать самые перспективные из них на основании предложенных данных. Поскольку ставки в игре очень высоки, а логическое обоснование выбора плохо сформулировано, такие совещания и принятые на них решения редко оказываются эффективными. Напротив, в случае обратного анализа процесс окончательного выбора стратегических возможностей становится достаточно простым и даже в какой-то мере разочаровывающим. Команде остается лишь проанализировать результаты тестов и сделать выбор в зависимости от характера этих результатов. По существу, выбор происходит сам по себе, ведь на последнем этапе уже нет необходимости в серьезном обсуждении. Именно так произошло с брендом Olay: выбор в пользу его вывода на рынок в формате мастиж был очевиден.
В общей сложности именно так и протекает процесс выбора разных возможностей для поля игры и способов добиться победы. Во-первых, сформулируйте выбор. Во-вторых, проанализируйте все имеющиеся варианты, чтобы расширить список взаимоисключающих возможностей. В-третьих, задайте вопрос: какие условия должны соответствовать действительности для того, чтобы эта возможность оказалась самой лучшей (при этом используйте логическую последовательность анализа вариантов для структурирования своих размышлений). В-четвертых, определите, какие условия будут выполнены с наименьшей степенью вероятности. В-пятых, разработайте тесты для проверки условий, которые могут помешать вам выбрать данную возможность. В-шестых, проведите тесты. И наконец, учитывая их результаты, а также соответствие установленному заранее критерию доказанности, примите лучшее стратегическое решение. В этом процессе с самого начала учитываются все имеющиеся возможности, а затем их количество постепенно сокращается. Такой подход позволяет рассмотреть разные точки зрения, для того чтобы обогатить дискуссию, а не увязнуть в ней.
Рекомендации по проведению обратного анализа
● Не тратьте слишком много времени на предварительный анализ всей доступной информации, используйте лучше процесс обратного анализа, чтобы сфокусироваться только на том, что действительно необходимо знать.
● В первую очередь четко сформулируйте самые важные варианты выбора; постарайтесь сделать так, чтобы это были только реальные и значимые варианты.
● Проанализируйте весь диапазон возможностей для поля игры и способов добиться победы, вместо того чтобы с самого начала сокращать этот список, оставляя в нем только те возможности, которые кажутся вам достижимыми. Неожиданные возможности часто оказываются очень интересными и полезными, в противном случае их можно упустить. Извлеките из них урок.
● Сосредоточьте внимание на самом важном вопросе («Что должно соответствовать действительности, для того чтобы эта возможность позволила нам победить?»), составив список всех условий, при которых выбор данной возможности действительно будет правильным.
● Не забудьте еще раз просмотреть все условия и исключить из списка те, которые вам только хотелось бы иметь; каждое условие в списке должно быть обязательным: если его нельзя выполнить, откажитесь от данной возможности.
● Поощряйте скептиков высказывать свои опасения на этапе определения препятствий. Пусть они четко сформулируют причины своего беспокойства по поводу тех или иных условий.
● Не предлагайте сторонникам той или иной возможности разрабатывать и проводить тесты; этим должны заниматься скептики. Если результаты тестов их удовлетворят, все остальные тоже согласятся с ними.
● В первую очередь проверьте самое серьезное препятствие. Начните с того, что группа считает наименее вероятным. Если это условие не прошло проверки, необходимости в дальнейших тестах нет.
● Воспользуйтесь услугами фасилитатора для управления процессом обратного анализа; этот человек обеспечит успешное проведение процесса и поддержку групповой динамики, пока команда занимается решением поставленных перед ней задач.
Самый важный вопрос в стратегии
Порой мы извлекаем важнейшие уроки из самых серьезных ошибок. Что касается стратегии, именно так со мной и произошло. Наиболее ценным уроком стало для меня самое удручающее событие в моей карьере консультанта.
В 1990 году я работал с новым СЕО одной региональной компании по выпуску потребительских товаров. Эта компания (названия которой я здесь не упоминаю по понятной причине) имела доминирующую долю на сравнительно небольшом рынке. В период моей работы там один инвестиционный банк сообщил ее главе о возможности подать заявку на покупку конкурирующей компании, занимающей ведущие позиции в соседнем регионе. Компания, ставшая целью поглощения, была выкуплена несколько лет назад с привлечением заемных средств за 180 миллионов долларов. Теперь ее выставили на торги за 120 миллионов. Заинтересовавшись этим предложением, СЕО попросил меня проанализировать данную возможность.
Тщательно проанализировав ситуацию, моя команда пришла к выводу, что покупать компанию не стоит. Динамика конкурентной борьбы на региональном рынке целевой компании свидетельствовала, что у нее нет перспектив. Хотя она и занимала большую долю на рынке, но быстро теряла свои позиции из-за появления нового игрока, который предлагал недорогие товары и превратил благополучную дуополию в ожесточенную борьбу между тремя конкурентами. Только два игрока в отрасли могли получать достаточно большую прибыль, и целевая компания была, пожалуй, самой уязвимой из троих. Неудивительно, что выкупившая ее в свое время компания пыталась теперь избавиться от нее даже со значительным убытком. Моего клиента привлекала низкая цена, но даже 120 миллионов долларов явно было слишком много. Так мы и сказали ему, отчитываясь в проделанной работе.
CEO поступил в соответствии с нашими рекомендациями и сообщил инвестиционным банкирам, что не воспользуется предложенной возможностью. Пока все шло хорошо. Но примерно год спустя этот клиент позвонил мне и сообщил, что теперь он может купить эту компанию буквально за гроши – за 20 миллионов долларов. Я умолял его не делать этого, пока я не проанализирую эту возможность, и он согласился дать мне для этого выходные. Я снова погрузился в изучение ситуации. Данные о финансовом состоянии и рыночной доле целевой компании еще за один год подтвердили, что она стремительно идет ко дну. Хотя компания и получила прибыль в 1990 году, мои прогнозы говорили о том, что в 1992 году ее ждут убытки. Я не видел ни одного способа остановить или хотя бы замедлить ее гибель.
Я представил клиенту отчет в виде презентации, состоявшей примерно из сотни слайдов. Окончательный вывод был сформулирован лаконично и по существу: «Ваш ответ должен быть "нет" при любой цене. Если вы согласитесь на эту покупку, то уничтожите свою компанию и свою карьеру. Пожалуйста, не делайте этого. Просто откажитесь от идеи».
Но он сказал «да» и купил компанию за 20 миллионов. По мнению того СЕО, при такой цене покупка ведущего игрока с самой большой долей на рынке и самым сильным брендом очень выгодна, и упускать такую возможность нельзя.
А ему следовало бы это сделать. Купленная компания практически сразу же стала убыточной, и объем убытков продолжал быстро расти. Поскольку затраты, которые повлекло бы за собой закрытие купленной компании, были слишком высоки, продать ее не удавалось ни по какой цене. Эффективность деятельности материнской компании резко снизилась, и она начала распродавать хорошо работающие подразделения, чтобы покрыть убытки от поглощения. В 1994 году моего клиента CEO уволили. В 1999 году когда-то сильную и независимую материнскую компанию поглотила более крупная. В конце концов то подразделение, все еще показывавшее ужасные результаты, было продано другому игроку в данной отрасли.
Поначалу я обвинял бывшего клиента в том, что он принял столь неудачное решение. Вопреки очевидному, он не прислушался к разумному совету. Я продолжил работать с другими клиентами, придерживаясь тех же методов, что и всегда. Но теперь мне не давал покоя один вопрос. Почему этот умный и ранее успешный топ-менеджер так поступил? Что заставило его проигнорировать совет, за который он мне заплатил? У меня не было ответа на этот вопрос, но он не давал мне покоя.
В 1994 году я консультировал одну горнодобывающую компанию, которой предстояло принять решение о том, вкладывать деньги в шахту, запасы в которой исчерпываются, или лучше закрыть ее. Мы провели совещание с участием около десяти топ-менеджеров; половина из них представляла шахту, а вторая половина – главный офис компании. Рассматривали множество вариантов, и еще больше было мнений по поводу каждого из них. Вдруг мне вспомнился тот случай с поглощением – и в этот момент я понял, что хотя у меня есть свое твердое мнение о том, какой вариант решения проблемы лучший, на самом деле оно не имеет ни малейшего значения. Я осознал: единственное, что имеет значение, – это мнение людей, сидящих за столом, поскольку именно им придется предпринимать реальные действия, а не мне. К сожалению, присутствующие топ-менеджеры разошлись во мнениях по поводу решения проблемы. Представители шахты и представители главного офиса оказались по разные стороны баррикад: менеджеры из главного офиса отдавали предпочтение закрытию шахты, а ее руководители предлагали самые разные варианты капиталовложений.
Когда ситуация зашла в тупик, у меня появилась одна интересная идея. Вместо того чтобы предлагать им поговорить о том, какие условия, по их мнению, соответствуют действительности в каждом отдельном случае, лучше предложить им определить,
Примерно в то же время я консультировал по вопросу стратегии одну компанию, выпускавшую наукоемкую промышленную продукцию. В рамках моей работы ее руководители попросили меня помочь им разобраться с портфелем перспективных разработок. Коэффициент эффективности проектов, входивших в этот портфель, был довольно низким. И самое плохое, некоторые проекты приносили компании большие убытки, прежде чем их закрывали прямо накануне коммерческого внедрения, когда становилось ясно, что реализация нецелесообразна с экономической точки зрения. Руководители компании попросили меня помочь им усовершенствовать процесс.
Вдохновленный своим недавним открытием, я поставил свой любимый вопрос: что должно соответствовать действительности? На начальном этапе исследовательского проекта мы должны поставить вопрос так: что должно соответствовать действительности в каждом блоке логической последовательности выбора, чтобы данный проект оказался успешным с коммерческой точки зрения? Тогда я впервые использовал идею логической последовательности таким способом. Вскоре был получен положительный результат. Некоторые проекты были закрыты, поскольку, определив условия их успешной реализации, команда пришла к выводу, что данный проект не принесет коммерческой выгоды: все эти условия были просто невыполнимы. В порядок работы над другими проектами внесли существенные изменения. Вопрос «Что должно соответствовать действительности?» позволил понять, что некоторые проблемы необходимо решать сразу же, а не после того, как много сил и средств потрачено на решение менее важных вопросов.
Таким образом, я использовал самый важный вопрос в отношении стратегии (что должно соответствовать действительности?) для разработки совершенно новой методики анализа имеющихся альтернатив. Эта методика легла в основу моей консультационной практики и служит единственным способом создания стратегии, который я применяю до сих пор.
Роль внешнего партнера по созданию стратегии
Если выполнять работу СЕО должным образом, она носит чрезвычайно изолированный характер. CEO – это своего рода главный внешний директор, и основная его обязанность – превращать значимую информацию, полученную из внешних источников, в стратегию победы для отдельного направления бизнеса или компании в целом. Это подразумевает принятие решения, каким направлением или направлениями бизнеса стоит заняться, из какого бизнеса необходимо выйти и какой следует закрыть. Это подразумевает поддержание равновесия между обеспечением приемлемой доходности существующего бизнеса и инвестициями в направления бизнеса, обеспечивающие стабильный рост и высокую доходность компании в будущем. Это редполагает введение определенных правил деятельности компании и установление высоких стандартов эффективности работы. В отличие от CEO, большинство рядовых сотрудников сфокусированы на внутренних аспектах деятельности компании. Содержание их работы и характер рабочих отношений неизбежно привлекают их внимание к внутренней жизни компании. У CEO тоже может возникнуть желание сосредоточиться на внутренних аспектах работы компании, однако осознанное привлечение нескольких сторонних советников и консультантов помогает ему сохранять и поддерживать чрезвычайно важную сфокусированность на внешних аспектах.
Совет директоров – один из важных ресурсов в этом плане. В P&G тщательный анализ общей стратегии компании был включен в повестку дня его ежегодных заседаний. Одно из таких собраний было полностью посвящено стратегии, а целью его было, получив доступ к многоплановому опыту внешних директоров, воспользоваться их индивидуальными и коллективными суждениями и мудростью. Совет директоров P&G привнес в компанию опыт и знания, накопленные за пределами индустрии товаров широкого потребления. Он привнес опыт определенных областей и направлений бизнеса, а также обеспечил соответствующий уровень объективности и скептицизма, что приносило компании ощутимую пользу.
В P&G придерживались избирательного подхода к привлечению сторонних консультантов по вопросам стратегии. Бо́льшая часть стратегического анализа и процесса создания стратегии для тех направлений бизнеса, которые были хорошо знакомы компании, выполнялась собственными силами. Тем не менее время от времени P&G приглашала сторонних консультантов по вопросам стратегии для изучения той или иной возможности. Специалисты McKinsey помогли ей решить важные стратегические задачи при комплексном анализе сделки между P&G и Gillette. P&G необходимо было обеспечить полную конфиденциальность информации об этой сделке, поэтому ей требовался партнер, который мог либо подтвердить, либо опровергнуть самые важные гипотезы и объективно оценить стратегические предположения. Консультанты по вопросам стратегии помогли компании изучить те отрасли, в которые она собиралась войти. В частности, P&G поручила внешним консультантам провести широкий и глубокий анализ отрасли здравоохранения, чтобы выяснить, в каком ее сегменте она может рассчитывать на конкурентное преимущество. P&G нужно было также изучить определенные аспекты сферы обслуживания и бизнес-модели франчайзинга. Кроме того, компания поручила сторонним специалистам проанализировать некоторые свои компетенции, например глобальную систему поддержки бизнеса, систему закупок или стратегическое управление доходами, чтобы выяснить, насколько они выигрышны на фоне компетенций ведущих глобальных конкурентов. Большинство стратегических исследований проводились на уровне бизнес-единиц или функциональных подразделений, и только некоторые – на уровне всей компании.
И все же одним из самых важных принятых мной решений было решение предложить Роджеру Мартину стать моим единомышленником и партнером в вопросах стратегии. Мне нужен был человек, не работающий в P&G, с кем я мог бы постоянно обсуждать стратегию – в любое время, в любом месте. Мне нужен был наблюдатель со стороны, который понимает ситуацию в нашей компании и может мастерски воздействовать на ее неформальную внутреннюю систему и тем самым помочь мне добиться решения важных стратегических задач. И самое важное, мне нужен был тот, кто не преследует личных целей в компании, по крайней мере внутренних политических целей. Мне требовался человек, которому я мог бы безоглядно доверять и который мог бы доверять мне, – с таким человеком я мог бы работать в неформальной обстановке в условиях полной конфиденциальности; человек, чья интеллектуальная целостность не уступает его моральной целостности, эмоциональный интеллект которого соответствует коэффициенту интеллекта, а смелость позволяет сказать королю, что на нем нет одежды.
Когда я стал СЕО P&G, мы с Роджером время от времени выделяли целый день, на протяжении которого могли отвлечься от ежедневников, электронной почты и смартфонов и полностью переключиться на решение стратегических вопросов – по его или моему выбору. Мы постоянно вели список стратегических решений, которые нам предстояло принять, и тщательно их прорабатывали. С некоторыми из них нам удавалось справиться за одну встречу. За другие приходилось браться по несколько раз, прежде чем удавалось решить их. А были и такие, которые остались открытыми – кое-какие даже до сих пор.
Мы с Роджером были решительно настроены на то, чтобы внедрить хорошо отлаженный стратегический процесс во всей компании – его Роджер разработал в свое время в компании Monitor и несколько упростил и адаптировал к требованиям P&G. Я пригласил его на первое заседание совета директоров P&G по вопросам стратегии компании, и он терпеливо объяснил внешним директорам ту методику разработки стратегии, которую мы с ним приняли. Мы хотели, чтобы члены совета директоров поняли, что в основе нашей интегрированной совокупности стратегических решений лежит выбор поля игры и способов добиться победы. С того самого дня каждый раз, когда руководители P&G говорили или писали о стратегии компании или ее бизнес-единиц, они оперировали категориями стремления к победе, поля игры и способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.
Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.
Для руководителей подразделений одним из преимуществ работы с Роджером (а не со мной непосредственно) было то, что многие из них считали его мнение менее субъективным, а ставки, стоявшие на кону в том или ином разговоре, – более низкими. В конце концов, он ведь не подписывал их аттестационные листы, не принимал решений о повышении по службе и не определял размер их вознаграждения. Однако Роджер помогал мне создавать в компании стратегическую компетенцию, обучая сотрудников методам построения стратегии в P&G во время внутренних тренингов, осуществляя коучинг руководителей, «нанимавших» его для оценки и анализа стратегии своих подразделений, а также анализируя и оценивая навыки стратегического мышления и эффективность стратегического управления топ-менеджеров и руководителей подразделений P&G. Мы с Роджером постоянно оценивали отдельных руководителей и сотрудников, а также проводили с ними сеансы коучинга и обучения с целью улучшения их стратегических компетенций. Мы оба были убеждены в том, что стратегии можно научить и научиться. Мы оба также считали, что это требует способности к интегративному, дисциплинированному мышлению, а также готовности сделать трудный выбор и действовать в соответствии с ним.
На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.
Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.
Заключение
Постоянное стремление к победе
В реальном мире одержать победу не становится легче. Наш мир, как утверждают американские военные, представляет собой среду с характеристиками VUCA (от англ. volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity – изменчивость, неопределенность, сложность, двусмысленность). В этой среде рост замедляется, а темпы перемен растут. Процесс глобализации продолжается, поэтому компании сталкиваются со все более ожесточенной конкуренцией, чем когда бы то ни было раньше. Потребители становятся все требовательнее и активнее, они настойчиво добиваются более высокого уровня эффективности, качества и обслуживания – причем по более выгодной цене.
Однако даже в мире VUCA стратегия помогает одержать победу. Она не гарантирует результат, но существенно увеличивает шансы на успех. Отсутствие стратегии, совершенно очевидно, вас погубит. Возможно, не сразу, но со временем компании, не имеющие стратегии победы, прекращают свое существование. Великое изобретение или идея о разработке продукта может привести к рождению компании, созданию ценности и победе на рынке – только на некоторое время. Для того чтобы жить долго, компании необходимо найти ответы на пять стратегических вопросов, создающих устойчивое конкурентное преимущество.
Задайте следующие вопросы о своей компании и честно на них ответьте:
1. Знаете ли вы, что означает для вас победа и в чем состоит ваше стремление к ней?
2. Приняли ли вы решение о том, где следует играть, чтобы добиться победы (и, не менее важно, где вы не будете играть)?
3. Знаете ли вы, как именно будете добиваться победы на выбранном поле игры?
4. Удалось ли вам определить и создать ключевые компетенции, которые обеспечат вам победу на избранном поле игры выбранными способами?
5. Поддерживают ли ваши системы управления и ключевые критерии оценки результатов перечисленные выше стратегические решения?
Поделиться книгой: