Помоги проекту - поделись книгой:
«Недостаточно обеспечить масштаб на уровне бренда или категории, – отмечает Меллер. – Этот подход нужно внедрить во всей компании. Используемые для этого процессы должны быть тщательно продуманы. Все происходит не само по себе. Что происходит [естественно], так это энтропия. При использовании масштаба не следует подавлять предпринимательский дух. Это интегративный процесс, но не централизация. Централизация означает совсем другое. Масштаб стимулирует руководителей различных подразделений вместе работать над выполнением плана, который (при правильном подходе) обеспечивает максимальное повышение эффективности не только всей компании, но и каждого подразделения в отдельности. В частности, при выведении на рынок нескольких разных категорий продуктов вероятность успеха каждой из них повышается». Например, выход на развивающийся рынок не с одним, а с несколькими категориями продуктов обеспечивает распределение затрат и повышает влияние компании здесь, что, в свою очередь, увеличивает вероятность успеха в данном регионе.
Построение брендов тоже относилось к числу компетенций P&G, нуждающихся в системах поддержки. Более сотни лет построение брендов служило основой бизнеса P&G, однако в 2000 году в компании очень плохо обстояли дела со сбором, изучением и систематизацией информации об успехах и неудачах в сфере построения брендов и маркетинга. Бульшая часть корпоративных знаний о построении брендов и маркетинге либо хранилась в виде лаконичных служебных записок размером в одну страницу (их составляли еще легендарные директора по маркетингу, такие как Эд Лотспич или Боб Голдштейн), либо передавалась в виде историй теми мастерами маркетинга и руководителями компании, которым довелось пережить те или иные события. Считалось, что если молодые бренд-менеджеры и их помощники достаточно долго пообщаются с опытными специалистами по построению брендов, то в свое время обязательно освоят все тонкости этого искусства.
Для того чтобы изменить подобное положение вещей, в компании был запущен новый проект по систематизации подхода к построению брендов. Деб Хенретта, в то время директор подразделения моющих средств, курировала этот проект, а в состав команды, работавшей над его реализацией, входили три выдающихся специалиста по маркетингу: Лиза Хилленбранд, Леонора Полонски и Рэд Юинг. В итоге их совместной работы появилась первая версия модели построения брендов в P&G – BBF 1.0, впервые в истории компании объяснившая подход P&G к построению брендов в одном документе. В 2003 году команда, работавшая над проектом, усовершенствовала эту модель и опубликовала новую версию – BBF 2.0. В 2006 году появилась версия BBF 3.0, а в 2012-м – BBF 4.0. Каждая очередная версия модели построения брендов представляла собой усовершенствованный вариант предыдущей версии – более полный, понятный и применимый на практике. Теперь, когда у компании есть модель BBF, новые маркетологи быстрее осваивают ее подход к построению брендов, а у руководителей высшего звена есть упорядоченный письменный документ, с помощью которого они могут направлять их усилия в нужное русло. Модель BBF и ее последующие усовершенствованные версии выступают как система управления, поддерживающая и усиливающая такую стратегически важную компетенцию компании P&G, как построение брендов.
Мы поощряли создание таких систем поддержания ключевых компетенций, которые можно максимально эффективно использовать на всех уровнях организационной структуры компании. Однако призывали и к созданию систем для поддержания уникальных ключевых компетенций на уровне категорий продуктов и брендов. В некоторых случаях эти системы сыграли решающую роль. Рассмотрим в качестве примера SK-II, линейку средств по уходу за кожей премиум-класса. На первый взгляд, этот бренд не вполне согласован с выбранным полем игры и способами добиться победы, на самом же деле он важный авангард в косметическом бизнесе P&G. Благодаря конкуренции в этом сегменте продуктов класса супер-премиум компания P&G накапливает настолько ценный опыт для остальных продуктов этой категории, что уже готова создать характерные для этого сегмента компетенции, а также системы для их поддержания. Поскольку бренд SK-II обеспечивает P&G очень высокую маржу валовой прибыли, у компании есть необходимые средства, которые можно вложить в создание этих уникальных компетенций. Бренд SK-II предлагает продукты в самом верхнем ценовом сегменте средств по уходу за кожей, и продаются они в специализированных отделах универмагов. Для верной победы компании необходимы такие компетенции, как понимание потребителей, инновации в сфере создания продуктов и упаковки и построение брендов. Конкретно SK-II понадобятся такие компетенции, как дизайн торговых точек, контакты с универмагами, консультирование покупателей по вопросам ухода за кожей и обслуживание в местах продажи. Поэтому в компании уже созданы все необходимые вспомогательные системы, в том числе партнерские отношения с лучшими в мире дизайнерами – оформителями розничных точек, а также система для найма косметологов и программа подготовки торгового персонала. Все эти системы уникальны и используются только для бренда SK-II, но они имеют значение и для победы в данном направлении бизнеса, так как поддерживают компетенции, характерные для бренда. Вот почему их нужно создавать наряду с корпоративными системами.
Оценка результатов
Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления – создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.
Ради эффективности количественных измерений важно заранее определить ожидаемые результаты. «Конкретные варианты при определении стремления к победе, поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления должны обеспечить конкретные результаты». Каких результатов ожидать, нужно установить заранее и зафиксировать в письменном виде. Здесь очень важна конкретика. Вместо общих фраз «увеличить рыночную долю» или «добиться лидерства на рынке» укажите разумный диапазон значений соответствующих показателей, попадание в него будет означать успех, а выход за пределы – неудачу. Без таких конкретных цифр можно пойти на поводу у свойственной человеку склонности принять любой полученный результат как более или менее соответствующий ожидаемому. Каждое направление бизнеса или функциональное подразделение в компании должно владеть своим набором показателей, соотносящихся как с общей ситуацией, так и со стратегическими решениями, определенными для самого подразделения. Эти цифры должны охватывать финансовый, потребительский и сугубо внутренний аспекты деятельности, чтобы команда не могла сфокусироваться на каком-нибудь одном критерии успеха.
Что касается показателей на уровне всей компании, то мы заранее поставили перед ней четкие финансовые цели, стало быть, количественная оценка дохода и прибыльности стала нашей приоритетной задачей. Мы хотели вознаграждать наших руководителей за достижение высоких финансовых результатов по простым, понятным показателям. Однако считали, что методику создания ценности и сравнения показателей P&G с показателями конкурентов следует изменить. В системе оплаты труда, действовавшей в P&G, вознаграждение топ-менеджеров зависело от рыночной совокупной доходности акционерного капитала (total shareholder return, TSR) и роста цены акций с учетом дивидендов (если дивиденды реинвестировались в акции) за три года. В такой системе показатель TSR сравнивался с соответствующими показателями группы аналогичных компаний: если P&G попадала в первую треть этой группы, топ-менеджеры получали бонусы.
Нас эта система не удовлетворяла. Нам не нравилась привязка непосредственно к цене акций как к единственному показателю финансовой эффективности. Для оценки истинной эффективности работы компании это слишком грубый инструмент. Рыночная цена акций отражает ожидания инвесторов, неподконтрольные компании P&G. После удачного года ожидания взлетают до небес, и их нельзя удовлетворить даже получением не менее высоких результатов в следующем году. После резкого повышения рыночной цены акций неизбежно наступает падение, даже если компания добилась самых лучших результатов в предыдущем году. Именно за годом с очень хорошим показателем TSR обычно следует снижение, даже если на самом деле получены более весомые результаты. Следовательно, привязывать систему оплаты труда к этому показателю не имеет смысла.
В итоге компания P&G перешла от рыночного показателя TSR к операционному. Операционный показатель TSR объединил в себе три реальных показателя операционной эффективности: рост объема продаж, увеличение маржи прибыли и повышение эффективности капиталовложений. Он более точно отражает истинные результаты работы компании по самым важным операционным параметрам. Кроме того, в отличие от рыночного показателя TSR, операционный позволяет оценить те аспекты работы, на которые президенты и директора подразделений действительно могут повлиять. Операционный показатель TSR рассчитывается на основании таких критериев, как рост доходов, рост маржи прибыли и эффективность денежных средств, причем независимо от того, о каких активах идет речь, о физических, таких как оборудование для производства бумажных салфеток и полотенец, или материальных запасах, таких как косметика и парфюмерия. Таким образом, этот показатель в равной степени применим к разным направлениям бизнеса P&G. И в какой-то степени он связан и с ростом цены акций: корреляция между рыночным и операционным показателем TSR в среднесрочной и долгосрочной перспективе довольно высока. Однако, в отличие от цены акций, операционный показатель TSR отражает те аспекты деятельности компании, на которые ее руководители действительно могут оказывать влияние в краткосрочном и среднесрочном периоде.
Использование операционного показателя TSR позволило компании более содержательно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Вообще-то в P&G могли даже рассчитать аналогичный показатель конкурирующих компаний на основании общедоступных данных. Более низкие, чем у конкурентов, результаты P&G служили стимулом для повышения эффективности работы по одному или более факторам, учитываемым при расчете операционного показателя TSR. К тому же этот показатель ограничил возможности для «игр», присущие тем системам оценки результатов работы, в которых отдельные подразделения имеют право самостоятельно выбирать критерии оценки. Наличие единого показателя повышения эффективности работы для всей компании и для отдельных бизнес-единиц (а также его использование применительно ко всем направлениям бизнеса в течение продолжительного времени) обеспечивало более сбалансированные, согласованные и стабильные результаты работы.
Показатели оценки результатов могут и должны разрабатываться на всех уровнях организационной структуры компании. Мы попросили руководителей P&G подумать над тем, какие показатели действительно способствовали бы развитию стратегического мышления в их подразделениях. Некоторые из названных ими показателей имели сугубо отраслевой характер и были введены только в некоторых подразделениях P&G. Но другие, созданные или введенные в одном из подразделений, получили распространение во всей компании. Некоторые из лучших идей относительно общекорпоративных показателей были связаны с пониманием потребителей, как, например, предложенные Деб Хенретта для подразделения средств по уходу за младенцами.
Как и многие другие направления бизнеса P&G, бизнес по выпуску подгузников, сфокусированный исключительно на технических характеристиках продукта, вел себя несколько близоруко. Деб Хенретта вспоминает: «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей»[52].
Но разве потребители думали о подгузниках то же самое? У Деб Хенретта были сомнения по этому поводу: «По мере того как усложнялись качества подгузников, мамы стали ожидать от них большего. Одних только технических характеристик было уже недостаточно». На самом деле большинство подгузников, продававшихся на рынке, обладали примерно одинаковой впитывающей способностью. И хотя результаты тестирования в большинстве случаев подтверждали, что у подгузников Pampers очень высокая впитывающая способность, этот продукт никак не мог добиться победы на рынке.
Деб Хенретта проанализировала другие показатели, которые могли бы стимулировать предпочтения потребителей в покупке, а со временем и их лояльность. «Мы создали целостный показатель всех факторов, определявших предпочтения потребителей в отношении продукта или бренда. Помимо технических параметров, наш взвешенный показатель намерения сделать покупку (weighted purchase intent, WPI) учитывал ряд таких характеристик, как эстетическая привлекательность, дизайн, тактильные ощущения и внешний вид подгузника. Кроме того, при расчете WPI учитывались и такие факторы, как обещание бренда и цена продукта». С помощью этого показателя нужно было увидеть полную картину – все возможности, предлагаемые брендом потребителям. Для этого нам пришлось понять все элементы формулы создания потребительской ценности: факторы, определяющие их предпочтения, а также общее восприятие ценности продукта и бренда.
По словам Деб Хенретта, критерий WPI «открыл нам глаза на наши упущения. Обнаружилось, что даже там, где у нас были превосходные технические результаты, мы все равно отставали по показателю WPI. Анализ оценки покупательницами бренда средств по уходу за младенцами показал, что мы уделяем недостаточно внимания некоторым аспектам продуктов, таким как тактильные качества подгузника, его внешний вид и дизайн». Эти данные стали для Деб Хенретта тем оружием, с помощью которого она ускорила процесс перемен в своем подразделении. «При помощи этого важного аспекта перемен мы сумели доказать всей компании, и даже моей группе руководителей, что наш бизнес по выпуску подгузников не столь успешен, как мы считаем. Они все полагали, что у нас самые лучшие подгузники, не учитывая факторы принятия решения о покупке, важные для потребителей, с совсем иной формулой создания ценности, а не с той, какую показывало наше тестирование технических характеристик». Показатель WPI свидетельствовал: как ребенок выглядит в подгузнике и насколько легко его надеть – вот что гораздо важнее для покупателей, вопреки мнению наших технологов. «Мы доказали поочередно на каждом рынке, что применение показателя WPI позволяет пролить свет на динамику рынка, – говорит Хенретта. – Бренд с самым высоким показателем WPI неизменно развивался быстрее других и во многих случаях становился лидером рынка».
Данные, полученные при анализе показателя WPI, легли в основу кардинальных изменений в подразделении средств по уходу за младенцами. Вскоре этот показатель применялся уже во всей компании. WPI был одним из многих критериев оценки, которые помогли P&G добиться победы. В компании брали на вооружение лучшие в своей категории показатели и вносили в них необходимые коррективы с целью усовершенствования. В частности, именно так произошло с показателем индекса чистой доли промоутеров среди потребителей[53] (net promoter score, NPS), позволяющим отслеживать отношение и лояльность потребителей[54]. Кроме того, в компании были разработаны уникальные запатентованные методики тестирования. Совокупность всех этих систем оценки и методов стала важным фактором стратегического успеха компании P&G.
Переход на новый уровень
Каждой компании необходимы системы, которые помогли бы сформулировать, усовершенствовать и распространить информацию о важнейших элементах каскада стратегических решений во всей ее организационной структуре. Каждой компании требуются также системы для поддержания ее ключевых компетенций. И каждой нужны системы оценки успехов на пути к достижению поставленных целей. Все эти системы управления представляют собой важнейшую часть стратегии. Стратегические решения при выборе поля игры и способов добиться победы представляют собой ядро стратегии, но невозможно создать устойчивое конкурентное преимущество без ключевых компетенций, а также без систем управления, поддерживающих выбранные стратегические варианты.
На создание систем управления требуется время, деньги и сфокусированность. Нет единой универсальной совокупности таких систем, они должны создаваться с учетом конкретных условий и компетенций. До тех пор пока не будет задействована такая совокупность систем и критериев оценки результатов, каскад стратегических решений остается неполным, а ваша работа по созданию стратегии не завершена.
Каскад стратегических решений, состоящий из пяти групп альтернатив, позволяет сформулировать стратегию для всей компании (или категории продуктов, или бренда). Мы представили здесь подробное описание каждого этапа выбора стратегических вариантов, чтобы объяснить, как сделать этот выбор, и привели примеры, иллюстрирующие основные идеи. Теперь вернемся к общему вопросу о том, как на самом деле происходит принятие важнейших стратегических решений. Какие факторы необходимо проанализировать, чтобы сделать взвешенный выбор? Над чем стоит поразмышлять и когда? Как оценить противоречивые варианты и сделать правильный выбор? Как принимать такого рода решения в коллективе? Все эти важные вопросы нужно анализировать в процессе применения данного подхода к созданию стратегии в вашей компании. В следующих двух главах эти вопросы рассматриваются подробнее.
Рекомендации по созданию систем управления
● Не останавливайтесь на ключевых компетенциях; спросите себя, какие системы управления необходимы для поддержания ключевых компетенций.
● Продолжайте обсуждение стратегии на протяжении всего года, создавайте в компании внутренний ритм, обеспечивающий сфокусированность на самых важных стратегических решениях.
● Распространяя информацию о ключевых стратегических решениях, не забывайте делать это с помощью простых и понятных посланий в адрес всей компании. Ничего не усложняйте, пытайтесь просто передать суть стратегии.
● Создайте системы и разработайте критерии оценки результатов для поддержания ключевых компетенций как во всей компании, так и в отдельных ее подразделениях.
● Определите, какие показатели помогут вам оценить результаты работы за краткосрочный и долгосрочный период и сравнить их с результатами конкурентов.
Распространение информации о стратегии по всей компании
Один из самых серьезных уроков, усвоенных мной за годы работы в компании P&G, – это урок о силе простоты и ясности. Я пришел к выводу, что простая и понятная стратегия имеет больше шансов на успех, поскольку ее лучше понимают и принимают сотрудники всей компании. Стратегия, которую можно объяснить несколькими словами, с большей вероятностью будет вдохновлять и мотивировать. Она помогает делать выбор и совершать необходимые действия на следующих этапах. Этот урок я впервые усвоил в Азии, где проработал восемь лет – три года в 1970-х и пять лет в 1990-х годах. В то время английский был вторым языком азиатских сотрудников, поэтому чем проще и понятнее я выражался, формулируя стратегические решения, тем выше была вероятность того, что их поймут. А чем лучше люди понимали стратегию, тем чаще это приводило к реальным действиям.
На посту СЕО я применил свой опыт для того, чтобы придать стратегическое направление компании P&G в целом. Чтобы распространить информацию о стратегическом выборе и намерениях, я изъяснялся самыми простыми и понятными словами. Для начала я по-новому сформулировал цели, ценности и принципы деятельности компании – удовлетворять нужды потребителей во всем мире и улучшать их повседневную жизнь с помощью брендов и продуктов P&G. Я часто и открыто говорил о том, что честность и доверие – основа основ ведения бизнеса с потребителями, клиентами, партнерами, поставщиками и друг с другом. Я говорил о том, что все сотрудники P&G – это владельцы компании и лидеры своих подразделений. И еще говорил о духе компании P&G, о ее страстном стремлении к победе плечом к плечу с теми, кто имеет для нее самое большое значение, то есть с потребителями, и соперничеством только с лучшими из лучших.
Потребитель стал центром всех происходящих в компании событий. Я поставил покупателей выше всех остальных заинтересованных лиц, даже выше розничных клиентов, акционеров и сотрудников. И начал с них потому, что задача любого бизнеса заключается в том, чтобы создать своих потребителей и удовлетворять их потребности лучше, чем кто-либо другой. Нет потребителей, нет и бизнеса. Компания P&G должна была найти уникальную формулу создания ценности для потребителей и два важнейших момента истины. Я заявил, что для повышения уровня обслуживания необходимо поддерживать партнерские отношения с розничными клиентами и поставщиками; что если P&G будет лучше удовлетворять нужды потребителей и постоянно создавать новые и совершенствовать существующие бренды и продукты, а также бизнес-модели и системы и если мы будем работать более эффективно, то компания будет расти и процветать и всегда оставаться лучшим местом для работы. И наконец, что цена акций отражает нашу способность рентабельно удовлетворять потребности большего количества потребителей на более высоком уровне.
Я пытался донести эту информацию до всех сотрудников компании и добиться от них более глубокого понимания стратегических альтернатив. Не сомневаюсь, что от простоты и ясности стратегии зависит ее успех. Простые, понятные, четко сформулированные стратегические решения сыграли важнейшую роль в обеспечении высокой эффективности работы 135 тысяч сотрудников P&G в девяноста странах мира.
Глава 7
Разработка стратегии
В предыдущих главах мы глубоко проанализировали пять вопросов каскада стратегических решений (в чем состоит ваше стремление к победе, где вы будете играть, как будете побеждать, какие компетенции станете использовать и какие системы управления внедрять). Для того чтобы создать мощную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество, нужно найти ответы на все эти вопросы, а также скоординировать и интегрировать их в единую систему. Но как и с чего начать? Как на каждом этапе вырабатывать возможные варианты и выбирать из них самые подходящие? У каждой компании есть много вариантов выбора, практически бесконечный объем информации для анализа и широкий выбор стратегических инструментов для решения проблем. Возможно, для вас это окажется непосильным бременем, парализующим все усилия. Однако, к несчастью, простого алгоритма выбора не существует. Но, к счастью, есть модель, которая поможет вам приступить к построению стратегии.
Приступая к формированию каскада стратегических решений, проще всего начинать с верхнего уровня. Мы уже говорили, что в первую очередь очень важно определить стремление к победе. Следовательно, начинать построение стратегии следует с определения цели компании: если не понять с самого начала то, к чему стремишься, трудно оценить значение стратегических решений на следующих этапах выбора. Но не следует забывать, что создание стратегии – итеративный процесс и что вам необходимо будет возвращаться назад и уточнять свое стремление к победе с учетом вариантов, выбранных на более поздних этапах. Поэтому, вместо того чтобы сразу давать идеальное определение стремления к победе, сформулируйте сначала его черновой вариант, но не забывайте, что вы вернетесь к нему позже, когда сделаете выбор на остальных этапах каскада стратегических решений. Затем проанализируйте этап реальной работы – то есть варианты для поля игры и способов добиться победы, составляющие ядро стратегии. Именно от этого на самом деле зависит, что вы станете делать, создавая конкурентное преимущество, и где будете этим заниматься.
Для того чтобы выбрать поле игры и способы добиться победы, необходимо проанализировать конкретную ситуацию. В вашем распоряжении много инструментов, таких как SWOT-анализ (от англ. strength, weaknesses, opportunities, threats – сильные и слабые стороны, возможности, угрозы), специализированные инструменты типа матрицы роста Boston Consulting Group (сокр. матрица BCG) и матрицы General Electric-McKinsey (сокр. матрица GE-McKinsey), а также детальные модели, основанные на определенных стратегических теориях – например, модель VRIN (от англ. valuable, rare, inimitable, non-substitutable – ценность, редкость, неидеальная воспроизводимость, незаменимость), которая позволяет оценить наличие у компании ценных, редких, не поддающихся воспроизведению или замене компетенций и опирается на ресурсный подход к оценке эффективности ее работы. Каждый из этих инструментов, моделей и подходов может оказаться весьма полезным, но ни один не позволяет проанализировать стратегическую обстановку полностью. Каждый инструмент в отдельности не поможет вам принять решение по поводу поля игры и способов добиться победы. Однако применение их всех в совокупности предоставит большой объем слишком неопределенных данных. Вместо того чтобы выбирать все эти инструменты сразу, компаниям нужно разработать более сфокусированный подход, который можно применять в разных контекстах при выборе поля игры и способов добиться победы.
В конечном счете при выборе поля игры и способов добиться победы стоит проанализировать всего четыре аспекта.
1.
2.
3.
4.
Эти четыре аспекта можно проанализировать при помощи
Хотя последовательность построена слева направо как схема пошагового создания стратегии и примерный порядок выполнения соответствующих действий, сам процесс происходит итеративно – как практически во всем, что касается стратегии. Эта логическая последовательность переходит от отрасли к клиентам и потребителям, а затем к относительному положению компании и реакции конкурентов. Выбор стратегических решений осуществляется в ходе анализа всех этих факторов, причем все аспекты по-разному важны в разных ситуациях.
Анализ отрасли
Первый элемент логической последовательности разработки стратегии – анализ отрасли. Чтобы выбрать поле игры, нужно оценить ситуацию в отрасли. Для этого необходимо найти ответ на следующие вопросы: какие сегменты данной отрасли могут оказаться уникальными (с точки зрения географического региона, предпочтений потребителей, каналов продаж и др.)? Какая схема сегментации наиболее целесообразна в настоящее время и какая может оказаться целесообразной в будущем? И какова относительная привлекательность этих сегментов – сейчас и в будущем?
Сегментация
Отраслевые сегменты – это отличающиеся подсистемы более крупной отраслевой структуры, выделенные по таким параметрам, как географическая зона, тип продукта, канал продаж, потребности потребителей или клиентов и т. д. Построить карту отраслевых сегментов достаточно сложно, это требует больших усилий, серьезных размышлений, а во многих случаях и готовности выйти за рамки существующих или явных сегментов и проанализировать те, которых еще нет. Во многих случаях общепринятые, традиционные карты отрасли несовершенны. Подобно старым картам плоского мира, изображавшим только окраины суши, которые можно было обогнуть на корабле, в картах отраслей тоже есть недоработки, и, только исследовав на них «окраины суши», можно увидеть происходящее под другим углом зрения.
Например, в подразделении средств по уходу за полостью рта компании P&G на протяжении многих лет рассматривали эту отрасль с точки зрения продуктов (зубные щетки, пасты и ополаскиватели) и преимуществ для потребителей (огромный сегмент занимают продукты для предотвращения кариеса, и небольшие сегменты – продукты для улучшения внешнего вида зубов и для чувствительных зубов). Бренд Crest[55] относился непосредственно к огромному и привлекательному сегменту средств для предотвращения кариеса и приносил P&G большую прибыль в США, так как лидировал в данной отрасли свыше тридцати лет, опираясь именно на такую структуру. Однако в 1990-х годах она начала меняться. Предотвращение кариеса было общим преимуществом практически всех брендов зубной пасты. Таким образом, более важными теперь становились другие качества. Учитывая этот факт, компания Colgate-Palmolive создала новый сегмент (в его основу была положена более широкая потребность в «здоровье полости рта»), запустив новый продукт Colgate Total – зубную пасту, борющуюся не только с кариесом, но и с зубным камнем, налетом, неприятным запахом изо рта и воспалением десен. Colgate Total появилась на рынке в 1997 году и всего за один год получила доминирующую долю на рынке зубной пасты. На протяжении долгих лет компания P&G неоднократно применяла такую же тактику, создавая совершенно новые сегменты посредством вывода на рынок таких продуктов, как одноразовые подгузники и шампунь против перхоти. Тем не менее появление продукта Colgate Total застало команду бренда Crest врасплох.
Слишком строго придерживаясь когда-то весьма успешной структуры отрасли, бренд Crest позволил активному сопернику обойти себя и начал идти ко дну. Поэтому его команда под руководством Майка Кехо, директора подразделения, занимающегося категорией средств по уходу за полостью рта на территории США, после проведения радикального изменения структуры отрасли начала рассматривать средства по уходу за полостью рта в более широком контексте, с точки зрения средств полного комплексного ухода за зубами и полостью рта, а не отдельных продуктов, выполняющих отдельные задачи. В итоге компания P&G вывела на рынок Crest Whitestrips, SpinBrush Pro, ополаскиватель для полости рта и зубную нить, расширив бренд Crest с зубной пасты на всю группу средств по уходу за полостью рта. В P&G стали придерживаться более целостного подхода к удовлетворению потребностей потребителей, чтобы создать несколько новых сегментов, ориентированных как на тех, кто заботится о своем здоровье, так и на тех, кто заинтересован в продуктах для отбеливания зубов, а также в зубной пасте с разными вкусами. В итоге в компании были разработаны новые продукты: Crest Pro-Health, Crest Vivid White, а также линейка зубных паст Crest Expressions с разными вкусами, в том числе со вкусом корицы и ванили. На это ушло целых десять лет, но команде Crest все-таки удалось переместить фокус этого бизнеса с зубной пасты на средства по уходу за полостью рта, понять предпочтения и неудовлетворенные потребности потребителей, а также расширить продуктовую линейку в свете более широкого понимания структуры отрасли.
Привлекательность
После того как вы определите существующие и новые сегменты отрасли, нужно оценить структурную привлекательность разных сегментов. При прочих равных условиях компании необходимо играть в тех сегментах, структурные характеристики которых обеспечивают ей более серьезные перспективы получения прибыли. Чтобы определить структурную привлекательность того или иного сегмента, можно применить такой фундаментальный метод Майкла Портера, как метод пяти сил, и проанализировать с помощью этого метода следующие факторы: рыночная позиция поставщиков, рыночная позиция покупателей, уровень конкурентной борьбы, угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей (рис. 7–2). Модель Портера – очень полезный инструмент, позволяющий оценить, какую прибыль могут обеспечить компании те или иные рынки или сегменты.
Эти пять сил можно разделить на две оси. Вертикальная ось (угроза появления новых игроков и угроза появления продуктов-заменителей) определяет, какую ценность создает отрасль в целом (и, следовательно, как эта ценность может быть разделена между всеми ее игроками). Если новым игрокам очень трудно начать бизнес в данной отрасли и в ней нет продуктов-заменителей, к использованию которых могли бы перейти покупатели, значит, она создает большую ценность – иначе говоря, может обеспечить высокую прибыль. Именно поэтому фармацевтическая отрасль была чрезвычайно рентабельной в 1980–1990-х: чтобы заняться этим бизнесом, требовались крупные капиталовложения и опыт в данной сфере, а у покупателей, как правило, не было иного выхода, кроме как платить за продукты, у которых нет заменителей. Сравните эту ситуацию с отраслью авиаперевозок. Здесь, как только где-то происходил резкий рост рентабельности, сразу же появлялось множество новых конкурентов. Положение дел в фармацевтической отрасли можно сравнить также и со сталелитейной промышленностью, конечный продукт которой можно было заменить чем угодно, от пластика и алюминия до керамики и титана.
Горизонтальная ось определяет, какой субъект присвоит себе созданную в ней ценность – поставщики, производители или покупатели. Если поставщики крупнее и влиятельнее производителей, они присвоят бульшую часть ценности (вспомните о Microsoft, Intel и выпуске персональных компьютеров). Однако, если покупатели занимают более сильную позицию, бульшая часть ценности придется на их долю – как в случае Walmart и множества мелких производителей, чьи продукты заполняют полки магазинов этой сети. От уровня конкурентной борьбы тоже зависит, какая группа присвоит больше ценности. Если конкуренция достаточно высока, это способствует присвоению ценности поставщиками и покупателями. Слабая конкурентная борьба поможет производителям получить больше прибыли в соответствующей отрасли.
Для компании P&G анализ привлекательности сегментов в некоторых случаях служил решающим фактором построения стратегии. В случае с брендом Bounty сегментация по географическому принципу в сочетании с пониманием предпочтений потребителей показала, что бизнес по выпуску бумажных полотенец привлекателен для P&G только на территории Северной Америки в связи с избыточным производством продуктов этой категории и низкой готовностью покупателей платить за них в остальной части мира. Оценивая привлекательность сегментов для бренда Crest, P&G поняла, что сегмент средств по уходу за здоровьем не только самый крупный, но и самый привлекательный. Заявления о полезности тех или иных продуктов для здоровья необходимо подкреплять результатами клинических испытаний, и только у некоторых компаний (в действительности только у P&G и Colgate-Palmolive) есть необходимые ресурсы и знания для постоянного проведения испытаний. Такой анализ данных размера и привлекательности различных сегментов играет очень важную роль в определении совокупности привлекательных альтернатив для поля игры.
В целом компания работала над увеличением в своем портфеле доли структурно привлекательных направлений бизнеса, она хотела заниматься только теми видами бизнеса, в которых поставщики не могли бы повысить затраты на производство. Например, в косметическом бизнесе купленные средства производства обходились P&G не очень дорого, что и делало этот сектор более привлекательным для нее.
Отрасли, где меньше конкурентов, стремящихся обслуживать разные сегменты рынка посредством уникальных предложений, более привлекательны по сравнению с теми, где ведется ожесточенная борьба одними и теми же способами за одних и тех же клиентов. Компания P&G отдала предпочтение таким сегментам, как косметические продукты и средства личной гигиены (в том числе женской), потому что здесь не требовались большие капитальные затраты, а также потому что разрозненные конкуренты в этих сегментах пытались дифференцировать свои продукты уникальными способами. Напротив, в сегменте продуктов для всей семьи оборудование для производства бумажных полотенец стоит сотни миллионов долларов и рентабельно только в том случае, если работает на пределе загрузки. В итоге для обеспечения полной загрузки оборудования участники отрасли снижают цены на свои продукты, как только спрос на них начинает падать, что, в свою очередь, снижает структурную привлекательность отрасли.
Анализ пяти сил Портера помогает оценить базовую привлекательность соответствующей отрасли и ее сегментов. Понимание структурной привлекательности позволяет руководителям отдельных компаний определить, как лучше инвестировать средства в различные сегменты отрасли в интересах своего бизнеса. Например, парфюмерный бизнес P&G избежал жесткой конкуренции в сегменте женской парфюмерии, начав свою деятельность с выпуска Hugo Boss в сегменте мужской парфюмерии, более привлекательном с точки зрения структуры. Этот сегмент был более привлекательным потому, что на него приходилась меньшая доля на рынке, из-за чего большинство крупных конкурентов не придавали ему значения, сосредоточив все свое внимание на сегменте элитной женской парфюмерии. Закрепившись в мужском сегменте, парфюмерное подразделение P&G, воспользовавшись ключевыми компетенциями компании, расширило перспективы ведения бизнеса и в сегменте женской парфюмерии.
Помимо всего прочего, анализ отрасли позволяет компании пересмотреть свой портфель в пользу более структурно привлекательных направлений бизнеса и отказаться от менее привлекательных. Например, именно такой анализ позволил обнаружить снижение привлекательности сегмента чистящих средств для твердых поверхностей. В итоге в подразделении чистящих средств было принято решение продать бренды Spic ‘n Span и Comet и направить высвободившиеся ресурсы на средство для удаления запаха с тканей Febreze и средство для быстрой очистки полов Swiffer, относившиеся к сегменту, гораздо более привлекательному с точки зрения структуры, чем сегмент традиционных чистящих средств для твердых поверхностей, и больше способствовашему созданию устойчивого конкурентного преимущества.
Анализ ценности для потребителей
Вооружившись картой поля игры и результатами анализа структурной привлекательности отдельных его сегментов, можно переходить к следующему этапу модели – к анализу ценности для потребителей. Независимо от того, какую стратегию выбирает компания – лидерства по издержкам или дифференциации, ей нужно тщательно проанализировать, что ценят потребители (ее собственные и конкурентов). Таким образом, компания должна определить их базовые потребности. Вспомните пример со стиральным порошком Gain, когда в P&G поняли, что довольно многочисленная группа потребителей придает большое значение сенсорным ощущениям и ценит запах порошка в коробке, при стирке и запах чистого белья в шкафу. Только понимание этой потребности позволило соответствующим образом позиционировать и дифференцировать бренд Gain.
Схема логической последовательности при разработке стратегии показывает, что у любой компании может быть два типа клиентов. Во многих компаниях (в том числе в P&G) продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается каналом продаж. Ведь потребители не покупают товары непосредственно у компании P&G; это делают розничные компании, а затем они продают купленную у P&G продукцию конечным потребителям. Итак, учитывая, что компании нужны розничные торговцы, которые будут создавать и хранить у себя запасы стирального порошка Gain, она должна сделать им привлекательное предложение ценности – иначе конечный пользователь так и не увидит ее продукт. Поэтому любой производитель, у которого есть канал-посредник между ним и конечным потребителем, должен понимать, что для него представляет ценность. Если посредника нет (как, например, у розничного банка, предлагающего услуги непосредственно своим клиентам), компания, работающая непосредственно с конечными потребителями или с другими компаниями, может удалить канал продаж из этой схемы.
Анализируя ценность для потребителей, нужно оценивать, чего на самом деле хотят и в чем испытывают потребность клиенты из каналов продаж и конечные потребители, а также какую ценность они извлекают для себя из продуктов компании с учетом затрат на их покупку и использование. Для P&G это означает анализ как розничных клиентов (Walmart, Kroger и Walgreens), так и конечных потребителей, которые на самом деле покупают продукты компании и пользуются ими. У этих двух групп могут быть разные и порой противоречащие друг другу выгоды и затраты. Важно понимать обоих клиентов, а также тщательно изучить все составляющие формулы ценности. Как только станет понятной формула создания ценности, варианты для поля игры и способов добиться победы начнут возникать естественным образом.
Канал продаж
Для каналов продаж формула ценности состоит из таких элементов, как маржа прибыли, способность привлечь поток покупателей, условия продажи продукции розничным торговцам, стабильность доставки продукции, а также многие другие факторы, характерные для соответствующего бизнеса. Формула создания ценности для партнеров по каналам продаж поможет определить, какими именно направлениями бизнеса вам стоит заниматься и как добиться в них победы.
Анализ формулы создания ценности для каналов продаж сыграл особенно важную роль в репозиционировании категории средств по уходу за полостью рта в компании P&G. Раньше розничные торговцы не были заинтересованы в том, чтобы работать со средствами P&G по уходу за полостью рта (кроме зубной пасты). Дешевые зубные щетки, ничем не отличающиеся от других ополаскиватели для полости рта и зубная нить – все эти продукты, продаваясь в меньшем количестве, обеспечивали низкую маржу прибыли, поэтому розничные торговцы относились к ним весьма неоднозначно. Продукты более высокой ценовой категории, например электрические зубные щетки, могли обеспечить более высокую маржу прибыли, но не считались очень выгодными по объему продаж: они долго лежали на полках, поэтому их оборот не обеспечивал необходимой маржи прибыли. Розничным продавцам требовались такие средства по уходу за полостью рта, на которые покупатель тратил бы больше денег за один визит в магазин. Другими словами, им необходимо было обеспечить баланс между прибылью и объемом продаж благодаря более высокой заинтересованности покупателей во всех продуктах данной категории. Проблема была решена при помощи инноваций в продуктах, которые резко увеличили маржу прибыли благодаря дифференциации зубной нити (в P&G начали использовать тефлоновую технологию: усовершенствовання зубная нить легко скользила между зубами, не повреждая их), а также благодаря расширению этой категории такими продуктами, как Crest SpinBrush (доступная по цене электрическая зубная щетка) и Crest Whitestrips (совершенно новый продукт для отбеливания зубов в домашних условиях). Все эти новые продукты сформировали новую статью потребительских расходов.
Динамика создания ценности для каналов продаж сыграла большую роль и в принятии решения о том, что продажу продуктов бренда Olay необходимо осуществлять посредством дискаунтеров, а не в универмагах и специализированных магазинах, где производитель организует свои собственные небольшие торговые точки в рамках более крупного розничного формата. Такая структура продаж, конечно, более сложная, она влечет за собой большие затраты, поскольку многочисленные конкуренты в сфере косметических продуктов и средств по уходу за кожей постоянно делают оформление своих магазинов все более роскошным, а ассортимент продаваемых товаров – все более богатым. Команда бренда Olay пришла к выводу, что целесообразнее по максимуму использовать существующие контакты с розничными компаниями и поработать вместе с ними над созданием новой ценности, позиционируя продукты Olay как продающиеся со значительной надбавкой к цене в сегменте мастиж – сегменте престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю. При таком позиционировании бренда Olay удалось бы сохранить существующих покупателей продуктов широкого потребления, а также привлечь покупателей престижных продуктов из универмагов и специализированных магазинов. Эта стратегия обеспечивала дискаунтерам высокий объем продаж, бульшую прибыль и высокую рентабельность.
Понимание ценности для потребителя требует активного взаимодействия с ними. Традиционный подход, который сводится к периодическому выяснению у продавцов, что они думают и делают, больше не действует. Теперь необходим гораздо более высокий уровень детализации – и настоящей приверженности. Почти двадцать лет назад в P&G начали формировать группы по работе с клиентами, в их состав входили специалисты из отдела маркетинга, производственного и финансового отделов, отдела логистики, ИТ-отдела и отдела по развитию персонала. Эти группы работали с самыми крупными клиентами P&G, такими как Walmart, Target и Tesco. После 1999 года компания сфокусировалась на ключевых клиентах (на них приходилась бульшая часть доли прибыли и продаж P&G), чтобы пересмотреть роль таких многофункциональных групп по работе с клиентами. В задачи этих команд входило понять своих клиентов настолько хорошо, чтобы можно было вместе с ними формировать взаимовыгодные бизнес-цели, стратегии создания совместных предприятий и общих планов одержания победы. В центре внимания каждой такой объединенной группы специалистов, представлявших компании клиентов и компанию P&G, всегда стоял вопрос «как?» – и в отношении устранения избыточных затрат из цепочки поставок и повышения уровня обслуживания покупателей с целью увеличить их поток в розничных магазинах и объем продаж. Общая сфокусированность на одних и тех же целях и задачах привела к созданию совместной ценности – иными словами, к созданию стратегических преимуществ как для клиентов, так и для компании P&G.
Конечные потребители
Понять потребителей – довольно сложная задача, поскольку вы не можете просто спросить, чего они хотят, в чем нуждаются и что ценят. Вспомните известные слова Генри Форда о том, что, если бы на заре автомобильной промышленности он спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Лошадь побыстрее». Чтобы понять, как создать формулу потребительской ценности, необходимо по-настоящему узнать своих потребителей, то есть поддерживать с ними контакты, выходящие за рамки количественных опросов, применять при их изучении более глубокие, личные способы: наблюдать за тем, как они делают покупки, выслушивать их истории и посещать их дома, чтобы увидеть, как они пользуются вашими продуктами и как оценивают их. Только такое глубокое понимание потребителей позволит вам составить представление о том, где играть и как добиться победы.
Именно так произошло с детскими подгузниками. Полностью сфокусировавшись на технологии (все больше и больше увеличивая впитывающую способность подгузников), подразделение, работавшее над этой категорией продуктов, утратило связь с мамами – покупательницами подгузников для своих малышей. Восстановив с ними контакт, команда поняла, что, хотя впитывающая способность, безусловно, важна для них, не менее важны и такие качества, как мягкость, удобные застежки, прилегающая и при этом удобная резинка на талии и даже забавный дизайн. Как оказалось, мамы хотели, чтобы на подгузниках были изображены знакомые им персонажи, такие как герои шоу «Улица Сезам»[57], а не ничем не примечательные мишки из мультфильмов, которых использовала P&G. Более глубокое понимание желаний матерей позволило изменить и подход к определению размера подгузников: помимо классификации по весу младенцев (например, от семи до девяти килограммов) компания ввела также систему классификации по жизненным периодам – например, подгузники для новорожденных Swaddlers и подгузники Cruisers для малышей, которые начинают активно двигаться. Такая классификация отражала то, что думают мамы о своих малышах.
Чтобы лучше понять конечного потребителя, компания P&G потратила бульшую часть первого десятилетия XXI века на внедрение изменений в методы работы подразделения маркетинговых исследований, которое в прошлом было сфокусировано на количественных методах изучения потребителей (для выбора оптимальных вариантов продукта, упаковки и маркетинговых мероприятий, а также для прогнозирования объема расходов на запуск продукта и мероприятий по его продвижению). В итоге сформировалось подразделение по изучению потребителей и рынка (Consumer and Market Knowledge, CMK) – эта группа применяла к проведению исследований и количественный, и качественный подход, а также использовала передовые методы моделирования принятия решений (такие, как агентное моделирование) для создания полноценной картины рынков, сегментов и потребителей. Своими успехами в понимании потребителей группа CMK отчасти обязана новым идеям из сферы дизайна. Этнографические исследования (изучение того, что делают потребители на самом деле, а не того, что они говорят об этом) приблизили компанию к глубокому и всестороннему их пониманию. В какой-то степени благодаря инициативам в сфере дизайна, выдвинутым первым вице-президентом P&G по инновациям, дизайну и стратегиям Клаудией Кочка, этнографические исследования стали важной частью арсенала инструментов, используемых компанией для более глубокого понимания своих потребителей.
На этапе анализа потребительских предпочтений часто возникает необходимость в пересмотре оценки ситуации в отрасли. Более глубокое понимание потребителей иногда влечет за собой изменение карты отрасли. Именно так произошло, когда в подразделении средств по уходу за полостью рта по-новому взглянули на структуру отрасли по выпуску средств по уходу за зубами и увидели, что когда-то громадный сегмент средств для борьбы с кариесом уже не так велик, как раньше. Необходимо было по-новому оценить его размер (сегмент, ориентированный исключительно на защиту от кариеса, стал просто крохотным) и структуру (он должен был охватывать весь комплекс профилактических средств заболеваний полости рта).
Анализ относительной позиции
Вооружившись пониманием отрасли и клиентов, можно приступать к следующему шагу – исследованию относительной позиции компании на двух уровнях: ключевых компетенций и затрат.
Ключевые компетенции
Что касается компетенций, то здесь следует ответить на вопрос: каковы ваши компетенции и как они удовлетворяют установленные потребности потребителей (как партнеров по каналу продаж, так и конечных потребителей) в сравнении с компетенциями конкурентов? В частности, можете ли вы создать такую совокупность компетенций, чтобы ваша компания, поддерживая свою стратегию дифференциации, удовлетворяла потребности клиентов уникальным, ценным для них способом? Или по меньшей мере способны ли вы сформировать такую совокупность компетенций, которая помогла бы компании идти в ногу с конкурентами в удовлетворении желаний потребителей и поддерживала бы вашу стратегию лидерства по издержкам? Другими словами, как подобрать компетенции таким образом, чтобы они обеспечивали компании существенное, устойчивое конкурентное преимущество?
Как и все остальные элементы логической последовательности создания стратегии, оценка компетенций в сравнении с компетенциями конкурентов оказалась решающим фактором при выборе ряда стратегических альтернатив в компании P&G. Например, именно по итогам такого анализа было принято решение закрыть ряд прибыльных направлений бизнеса, в частности фармацевтического подразделения: для этого бизнеса необходимо было обладать рядом компетенций, не соответствовавших структуре компетенций P&G. Лекарственные препараты требуют длительных, сложных клинических испытаний и одобрения Американского управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов; они продаются главным образом непосредственно врачам и аптекам, значит, у компании практически нет возможности оказывать влияние на конечного потребителя; многие эти продукты не имеют долгосрочных перспектив, что делает весьма трудным извлечение выгоды из такой компетенции P&G, как построение брендов, для формирования стабильных связей с потребителями. Кроме того, ключевые технологии P&G практически ни в чем не пересекались с необходимыми для выпуска новых лекарственных препаратов технологиями. В итоге после многочисленных дискуссий и самокритичного анализа своих действий P&G вышла из этого бизнеса.
Издержки
Вторая часть анализа относительной позиции – это анализ издержек, а также решение вопроса о том, в какой степени компания может достичь приблизительного равенства с конкурентами по затратам или обеспечить существенно более низкий уровень издержек по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать, есть ли у нее такие преимущества, как масштаб, умение создавать новые бренды и новые продукты, при помощи которых можно предложить своим потребителям уникальную ценность при таком же уровне издержек, как и у конкурентов? Или есть ли у компании преимущество масштаба, эффект накопления опыта, запатентованный процесс или технология, позволяющая ей занять уникальную позицию по издержкам? Ответы на эти вопросы определяют критерии выбора из множества возможных способов добиться победы.
В компании P&G уровень издержек представлял особую важность для таких весьма чувствительных к цене направлений бизнеса и категорий, как средства по уходу за тканями и средства для дома, а также для рынков развивающихся стран, где уровень доходов населения гораздо ниже. Как уже отмечалось раньше, P&G нужно было найти новые способы выпускать доступные по цене подгузники, бритвы или шампуни, созданные с учетом рыночных условий и соответствующей способности покупателей платить за них. Однако уровень издержек по сравнению с издержками конкурентов был важен и для бренда Olay. Оставив этот бренд в массовом канале продаж, P&G существенно снизила уровень издержек по сравнению с производителями элитной парфюмерии, которым приходилось тратить огромные деньги на оформление торговых точек и оплату труда продавцов. Средства, вырученные за счет сокращения издержек благодаря продаже продуктов Olay в дискаунтерах, можно было направить на создание конкурентного преимущества при помощи инноваций и маркетинга. И наконец, в GBS – подразделении глобальной поддержки бизнеса – издержки стали ключевым фактором стратегии P&G, ориентированной на консолидацию бизнес-услуг и их аутсорсинг по мере возможности, ради того чтобы вложить средства, вырученные за счет экономии издержек, в развитие ключевых компетенций на всех уровнях организационной структуры компании.
Анализ конкурентов
Проработка первых шести блоков, изображенных на рис. 7–1, позволяет увидеть ряд возможных стратегических решений для поля игры и способов добиться победы. Прежде чем сделать окончательный выбор, нужно протестировать устойчивость возможных вариантов против стратегий и предполагаемой реакции конкурентов. Это четвертый и последний элемент логической последовательности разработки стратегии. Здесь необходимо хорошо подумать, не отреагируют ли конкуренты так, что это негативно скажется на выбранных вами вариантах поля игры и способов добиться победы.
Безусловно, ответ на этот вопрос в какой-то степени основывается на предположениях: нельзя знать наверняка, что сделает или не сделает конкурент в ответ на ваши действия. Однако очень важно выработать разумную гипотезу по этому поводу. Гораздо лучше подумать о возможных последствиях еще до того, как вы приступите к реализации своей стратегии, чем просто ждать и наблюдать за тем, что происходит. Только стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество (или существенное опережение конкурентов в создании будущих преимуществ), заслуживает того, чтобы вкладывать в нее средства и силы. Не следует создавать и внедрять стратегию, которую можно быстро воспроизвести или которая не способна эффективно противостоять даже самым простым мерам защиты, принятым конкурентом. На самом деле если она работает только тогда, когда конкуренты продолжают делать то же, что и раньше, то такая стратегия сопряжена с большой опасностью.
Анализ конкурентной среды и возможной реакции конкурентов сыграл решающую роль при решении вопроса о будущем технологий, на базе которых разрабатывалась пищевая пленка Impress и пакеты для мусора ForceFlex – эти инновационные продукты послужили основой для создания совместного предприятия P&G и Glad. По мнению команды подразделения продуктов для всей семьи, выход компании на рынок с высоким уровнем конкуренции привел бы к полномасштабной войне, в которой P&G могла и не выиграть, даже несмотря на владение лучшими в своем роде технологиями. Значит, следовало искать другой путь к победе. Анализ предполагаемой реакции конкурентов стал стимулом для создания новой и более эффективной стратегии извлечения коммерческой выгоды из этих технологий.
Возможная реакция конкурентов сыграла важную роль также в принятии решения о выводе на рынок Японии в 1990-х годах нового средства для мытья посуды. В то время ведущие позиции на этом рынке занимали два крупных игрока: Kao и Lion. Обе компании продавали свою жидкость для мытья посуды в довольно больших бутылках, поскольку моющее средство в них было разбавлено. Эти два продукта мало чем отличались друг от друга, разве что названием и запахом. Боб Макдональд (в то время он занимал должность вице-президента подразделения чистящих и моющих средств в Азии, а вскоре стал президентом азиатского подразделения) вместе со своей командой увидел благоприятную возможность для вывода на рынок моющего средства Joy с запатентованной технологией удаления жира, разработанной в P&G для чрезвычайно популярного на территории США бренда Dawn. Это моющее средство должно было продаваться в концентрированном виде в бутылках по размеру в четыре раза меньших, чем расфасовка конкурирующих брендов.
Средство для мытья посуды Joy оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Joy пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Joy одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Joy все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Joy было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.
Команде бренда Joy необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Kao и Lion вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Joy возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Joy удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Joy приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.
Модель для построения стратегии
Для того чтобы сделать правильный выбор стратегических решений, необходимо понять среду ведения бизнеса во всей ее сложности. Логическая последовательность создания стратегии обратит ваше внимание на создающие устойчивое конкурентное преимущество ключевые области. В первую очередь попытайтесь понять отрасль, в которой играете (или будете играть), отдельные ее сегменты и их относительную привлекательность. Без этого вы можете предположить, что ваша карта мира – единственно возможная, что мир неизменен и в нем не существует более интересных возможностей. Затем переходите к анализу клиентов. Чего на самом деле хотят, в чем нуждаются и что ценят ваши партнеры по каналам продаж и конечные потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими или будущими предложениями? Чтобы ответить на этот вопрос, придется хорошо потрудиться, проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечных потребителей. Изучив потребности клиентов, проанализируйте свои возможности: каковы ваши компетенции и издержки по сравнению с конкурентами? Можете ли вы придерживаться стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам? В противном случае вам придется пересмотреть сделанный ранее выбор. И наконец, проанализируйте вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия? В ходе всех этих размышлений может возникнуть необходимость пересмотреть сделанные ранее выводы в свете того, что вы узнали, анализируя очередной блок модели логической последовательности разработки стратегии. Основное направление движения в ней – слева направо, но существующая между различными блоками взаимозависимость требует более гибкого подхода к оценке всех возможных вариантов.
Для работы с этой моделью понадобится терпение и воображение. И, кроме того, участие всех членов команды. Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом; ее не может создать один человек, который, сидя в своем кабинете, размышляет над тем, как найти выход из сложной ситуации. Для создания эффективной стратегии нужно участие смешанной команды, каждый член которой видит проблему со своей точки зрения. Коллективная работа над созданием стратегии – очень важный момент, поскольку любая компания – это социальный субъект, состоящий из разноплановой совокупности отдельных людей с разными интересами и идеями. Для того чтобы добиться чего-то значительного, этим людям необходимо вместе думать, обмениваться информацией, принимать решения и предпринимать определенные шаги. Как вы уже поняли, такой инструмент, как логическая последовательность разработки стратегии, облегчает ее построение, выделяя базовые элементы анализа и предоставляя в распоряжение создателей универсальный подход к объединению всех этих элементов в единое целое. Однако одной только этой модели недостаточно, для того чтобы гарантировать разумный выбор стратегических решений в компании. Вам понадобится также наладить процесс, поддерживающий коллективный выбор стратегических вариантов. Эту тему мы обсудим в следующей главе.
Рекомендации по применению модели логической последовательности разработки стратегии
● Тщательно проанализируйте все четыре аспекта выбора стратегических решений: отрасль, клиентов, относительную позицию компании и конкурентов.
● Сделайте все возможное, чтобы выйти за рамки уже сформировавшегося понимания отрасли и найти новые способы сегментации рынка.
Поделиться книгой: