Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Бренд Bounty уже захватил почти весь первый потребительский сегмент, но в двух оставшихся владел совсем небольшой долей. Чтобы увеличить масштабы производства и повысить прибыльность бренда, Чарли Пирс хотел играть во всех трех сегментах. Со временем бренд Bounty превратился в три разных продукта. Традиционные бумажные полотенца Bounty не менялись – ведь ими пользовались потребители первого сегмента, уже отдавшие предпочтение этому бренду. Новый продукт под названием Bounty Extra Soft предназначался для тех, кому нужны были мягкие, на ощупь похожие на ткань полотенца. Но оставались еще те покупатели, для которых имели значение прочность и цена. Именно они поставили перед командой Bounty довольно сложную задачу.

Качество большинства дешевых бумажных полотенец, продававшихся на рынке, было низким, а команда бренда Bounty не хотела обесценивать ключевой бренд P&G, поставив его с ними в один ряд. «Этим продуктам не хватает прочности, – говорит Пирс. – Они расползаются, рвутся. Под воздействием влаги они просто распадаются. При их использовании дело имеешь не только с пролитой жидкостью, но и с остатками самого полотенца». Для того чтобы продукт мог носить имя Bounty, он должен соответствовать ценности его бренда, даже если продается по бюджетной цене. Новый продукт, рассчитанный на тех, для кого важны прочность и цена бумажных полотенец, представлял собой не упрощенную версию традиционных полотенец Bounty, а совершенно новый продукт, удовлетворяющий определенные потребности клиентов. Полотенца Bounty Basic гораздо прочнее полотенец любого другого недорогого бренда, к тому же продаются по цене, составляющей около 75 процентов стоимости обычных бумажных полотенец Bounty. На полках магазинов Bounty Basic лежали отдельно от традиционных полотенец Bounty и сразу же привлекали внимание потребителей из третьего сегмента.

Хотя команда немного опасалась, что существующие потребители полотенец Bounty могут отдать предпочтение более дешевым, свойства всех трех продуктов идеально соответствовали потребностям соответствующих сегментов, поэтому перехода покупателей от одного продукта к другому практически не произошло. По словам Чарли Пирса, «старый бренд Bounty представлял собой один продукт, присутствовавший на рынке десятки лет. Современный бренд Bounty – это три продукта, созданные с учетом глубокого понимания и сегментации потребителей. По характеристикам они очень различаются, каждый предназначен для удовлетворения нужд соответствующих потребительских сегментов».

Таким образом, команда подразделения продуктов для всей семьи предпочла не играть в сегменте обезличенных массовых товаров. Хотя бумажные полотенца Bounty Basic – бюджетный продукт, стоит он немного дороже собственных торговых марок и обладает одним явным преимуществом – довольно высокой прочностью. Оставаясь в сегменте уникальных продуктов (как с точки зрения ассортимента, так и с точки зрения цены), P&G имеет возможность выходить на основных потребителей через своих самых ценных ведущих розничных партнеров (самых лучших и крупных клиентов), так как опирается на ключевые преимущества в сфере инноваций и построения брендов. Чарли Пирс и его команда определили поле игры по таким направлениям, как географическая зона (Северная Америка), потребители (три категории в верхнем сегменте рынка), продукты (бумажные полотенца – марочные продукты базовой категории и категории премиум-класса), каналы продаж (продовольственные магазины, дискаунтеры, аптеки и склады-магазины клубного типа, такие как Costco), а также в широком смысле этапы производственного процесса (НИОКР и собственно производство бумажных полотенец, но не выращивание и вырубка деревьев или производство древесной массы). Выбор всех этих стратегических решений для поля игры бренда Bounty и категории продуктов для всей семьи в целом ускорил процесс инноваций и еще больше укрепил позиции самых сильных брендов P&G. В итоге подразделение продуктов для всей семьи стало обеспечивать неизменный рост бизнеса и создание ценности на самом высоком уровне в отрасли.

Важность правильного выбора поля игры

Поиск ответа на вопрос, где играть, определяет поле игры для компании (бренда, категории и т. д.). Этот вопрос предопределяет, каким бизнесом вы занимаетесь, где вам стоит конкурировать, а где нет. Понимание важности этого выбора имеет решающее значение, поскольку от типа поля игры зависит и выбор способов добиться победы. Выбор поля игры осуществляется по нескольким направлениям.

● Географическая зона. В каких странах или регионах вы намерены конкурировать?

● Тип продукта. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете?

● Сегмент потребителей. Какие сегменты потребителей вы выберете в качестве целевых? В каком ценовом диапазоне? Для удовлетворения каких потребностей потребителей?

● Канал продаж. Как вы доставите свои продукты до покупателей? Какие каналы для этого используете?

● Этапы производственных процессов. Какими этапами производства вы будете заниматься? На каком уровне цепочки создания ценности? В каких масштабах?

Тщательно выбирая поле игры, необходимо учесть множество разных факторов. Их совокупность не зависит от размера компании или типа отрасли. Рассмотрим для примера небольшую ферму. Чтобы получить представление о своем поле игры, владелец фермы должен найти ответы на ряд вопросов. Будет ли он продавать продукцию только в своей местности или попытается вступить в кооператив, охватывающий более широкую территорию? Какие фрукты и овощи он намерен выращивать? Будет ли продавать органическую или обычную продукцию? Будет ли он продавать непереработанные фрукты или станет производить из них сок? Планирует ли он реализовывать свою продукцию непосредственно потребителям или через посредников? Если все-таки он станет перерабатывать фрукты на сок, будет он делать это сам или поручит стороннему подрядчику? Думающий фермер, проанализировав все возможные варианты, выберет географическую зону, сегменты, продукты, каналы продаж и производственный процесс таким образом, чтобы они согласовывались друг с другом, – например, продажа натуральных овощей в своей местности на фермерских рынках или переработка фруктов для продажи на территории всей страны при одновременном сведении порчи фруктов к минимуму.

Начинающим компаниям, небольшим предприятиям, компаниям регионального и национального масштаба и даже огромным транснациональным корпорациям – всем приходится делать такой же выбор поля игры. Разумеется, совокупность имеющихся альтернатив отличается в каждом конкретном случае. Выбор поля игры у небольших компаний гораздо более ограничен, так как он в значительной мере зависит от мощностей и масштаба их деятельности. Однако даже самые крупные компании должны решить, в каких местах им придется конкурировать, какие выпускать продукты и на каких потребителей ориентироваться. Обслуживать всех и повсюду или просто обслуживать всех желающих – заведомо проигрышный выбор.

Выбор поля игры неразрывно связан с принятием решения о том, где играть не стоит. Обычно это не вызывает никаких затруднений, если анализировать возможность расширения своей сферы деятельности (или не делать этого). Однако сделать выбор гораздо труднее, если вы размышляете над тем, стоит ли и впредь работать в тех местах и с теми сегментами потребителей, которых вы обслуживаете сейчас. Существующее положение вещей, или, иными словами, продолжение работы в прежних местах и сегментах, слишком часто не подвергается серьезному анализу и становится выбором по умолчанию. Однако даже если вы уже давно определились с полем игры, это вовсе не означает, что нужно продолжать играть на нем и впредь. Возьмем в качестве примера General Electric. Десять лет назад эта компания получала достаточно большой доход от своих активов в индустрии развлечений, в частности от акций в NBC и Universal, а также от компаний по производству различных материалов (пластика и силикона). Но затем в GE произошла реструктуризация бизнес-портфеля, и компания сфокусировалась на таких направлениях бизнеса, как инфраструктура, энергетика и транспорт, где ее отличительные компетенции могли сыграть решающую роль для победы. Пример GE наглядно показывает, где компании не следует играть.

Безусловно, значимость каждого аспекта при выборе поля игры зависит от конкретных условий. Каждый аспект необходимо внимательно проанализировать: в различных ситуациях они отличаются по степени важности. Начинающая компания первое время может сосредоточиться на продуктах, которые она планирует вывести на рынок. Гигантской корпорации, остановившейся в развитии, следует сфокусироваться на потребителях (попытаться лучше понять их потребности и найти способы более эффективной сегментации), чтобы сузить и уточнить слишком широкий диапазон альтернатив при выборе поля игры.

В компании P&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, P&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их домб, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности. Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО P&G, говорит: «Понимание потребителей – для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи»[19]. Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.

Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов[20]. Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев[21]. Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.

И завершающий этап при выборе поля игры – анализ конкурентов. Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия – это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.

Именно так произошло с брендом Tide. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Tide, P&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Tide, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом – задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisk компании Unilever; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisk не уступил жидкому Tide даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Tide. Но для победы в этой категории продуктов у компании P&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisk – во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Tide на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании P&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Tide повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisk. С расширением этой категории продуктов Tide начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dynamo, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок P&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Tide достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisk. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.

Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Tide, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. P&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Tide набрал обороты. В итоге жидкий Tide одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.

Три опасных соблазна

Мы уже отмечали, что при выборе поля игры нужно проанализировать множество разных факторов, таких как сегмент потребителей, каналы продаж, потребности потребителей, конкуренты, а также специфика местного, регионального и глобального рынка. При такой высокой сложности стратегического выбора ваша стратегия может пасть жертвой чрезмерного упрощения, уступок и даже безысходности. В частности, при выборе поля игры следует избегать трех ошибок. Первая – нежелание делать выбор и стремление играть на всех возможных полях одновременно. Вторая – попытка выйти из унаследованного или бесперспективного бизнеса за счет поглощения других компаний. И третья – принять существующий выбор как неизбежный или неизменный. Уступка любому из этих соблазнов ведет к принятию слабых стратегических решений, а во многих случаях и полному провалу.

Неспособность сделать выбор

Сфокусированность – важнейший фактор победы. Попытка быть всем для всех приводит к тому, что компания не может обслужить всех своих потребителей на должном уровне. Даже самая сильная компания или бренд в результате распыления станет обслуживать одних клиентов лучше, чем других. Если ваш сегмент потребителей – «все», а географическая зона – «повсюду», значит, вы еще не в полной мере осознали необходимость выбора. Конечно, можно возразить: разве Apple или Toyota не предпочитают обслуживать всех потребителей? Это не совсем так. Хотя у названных компаний действительно огромная клиентская база, они не работают во всех странах мира и со всеми сегментами потребителей в одинаковой мере. Не так давно, в 2009 году, только 2 процента доходов Apple приходилось на продажу ее продукции в Китае. Так компания решила для себя, где и когда ей играть, обусловив свой выбор ресурсами, возможностями и пониманием того, что даже Apple не может быть вездесущей.

P&G тоже не может обслуживать все рынки одинаково хорошо. Для бренда Bounty компания выбрала три целевые группы потребителей в верхнем сегменте рынка бумажных полотенец в Северной Америке. В этом случае в P&G решили не обслуживать оставшуюся часть рынка, или покупателей, для которых цена служит главным критерием принятия решения о покупке. Что касается компании P&G в целом, то при выборе поля игры основное внимание уделялось тем регионам, где у нее уже был налажен бизнес, например Мексике, а также тем, в которых рынки были открыты для всех новых игроков, например Восточной Европе (после падения Берлинской стены), а также Китаю (после того как Дэн Сяопин открыл первые зоны свободного предпринимательства в городе Гуанчжоу). Решение сосредоточиться только на некоторых развивающихся рынках одновременно позволило P&G установить приоритеты при распределении ресурсов, денежных средств и, самое важное, персонала в соответствии с ростом кривой обучения и организацией успешных бизнес-единиц. Не сделав такого однозначного выбора, компания получила бы в итоге некоторое количество посредственных бизнес-единиц, разбросанных по всему свету и отчаянно нуждающихся во внимании и ресурсах, необходимых для того, чтобы занять ведущие позиции на рынке.

Попытки выйти из бесперспективной игры

Очень часто компании пытаются выйти из бесперспективного бизнеса и заняться более перспективным за счет покупки других компаний. К сожалению, подобная стратегия редко дает желаемый результат. Компания, не способная найти стратегический выход из сложной ситуации, вряд ли добьется больших успехов в другом бизнесе – во всяком случае это невозможно без вдумчивого подхода к созданию стратегии в обеих отраслях. Чаще всего поглощение только усугубляет проблемы и без того разрозненной, сегментированной стратегии, весьма затрудняя путь к победе.

Особенно часто в эту ловушку попадают добывающие компании, поскольку они нередко охотятся за производителями продукции с добавленной стоимостью, работающими в их отраслях. О чем бы ни шла речь – об алюминии, газетной бумаге или угле, поглотителя прельщает мысль о получении доступа к более высоким ценам и темпам роста перерабатывающей отрасли. К сожалению, такая стратегия сопряжена с двумя серьезными проблемами. Первая – цена. Покупка бизнеса в перспективных отраслях обходится очень дорого; во многих случаях цена, которую приходится платить компании-покупателю за такой актив, превышает доход, который этот актив когда-либо ей принесет, что обрекает ее на неудачу в долгосрочной перспективе. Вторая проблема – значительное различие стратегий и ключевых компетенций, необходимых в целевой отрасли; чаще всего они существенно отличаются от стратегии и компетенций текущей отрасли, поэтому крайне трудно, соединив две несовместимые отрасли, получить преимущество в каждой – например, в добыче боксита и производстве алюминия. Такие покупки очень дорого обходятся и требуют серьезного изменения стратегии.

Вместо того чтобы пытаться обеспечить себе более выгодную позицию за счет поглощения, можно поставить перед своей компанией более перспективную цель – например, добиться высокой дисциплины стратегического мышления, которая обеспечивает вдумчивый подход к действующему в настоящее время бизнесу компании, независимо от отрасли, и проанализировать разные варианты и благоприятные возможности для дальнейшего роста.

Признание непреложности существующего выбора

Иногда очень удобно рассматривать выбор поля игры как нечто предопределенное, как решение, которое уже принято за вас. Однако у компании всегда есть выбор относительно того, где ей играть. Вернемся к одному из наших любимых примеров – компании Apple, которая не ограничила сферу деятельности первоначальным выбором в пользу производства персональных компьютеров. Apple удалось занять удобную нишу в этой сфере: ее компьютеры стали широко популярны в творческих отраслях. Тем не менее компания решила сменить поле игры и выйти на рынок портативных средств коммуникации и в индустрию развлечений с такими продуктами, как iPod, iTunes, iPhone и iPad.

Возможно, вам хочется верить в то, что у вас нет выбора, поскольку подобная убежденность служит оправданием посредственных результатов работы. Сменить поле игры действительно нелегко, но вполне возможно. Кроме того, такая перемена способна улучшить ситуацию в вашей компании. Иногда изменение происходит незаметно – как, например, в случае бренда Olay. Но нередки и кардинальные перемены: так произошло с компанией Thomson. Двадцать лет назад сфера ее деятельности распространялась на прессу Северной Америки, нефть Северного моря и европейский туризм. В настоящее время (уже в качестве Thomson Reuters) эта медиакорпорация занимается только самым необходимым для нее бизнесом – распространением информации через интернет по подписке с применением передовых информационных технологий. Разумеется, перемены произошли не в одночасье – понадобилось двадцать лет упорного труда. Однако пример Thomson подтверждает, что изменить существующее поле игры вполне возможно.

Даже у признанных брендов есть много вариантов выбора. Мы уже рассматривали здесь, как поле игры команды бренда Olay менялось с течением времени. Вместо того чтобы выпускать продукты для женщин всех возрастных категорий в нижнем сегменте рынка, команда Olay предпочла играть на ограниченном поле, обслуживая женщин старше тридцати пяти лет, которых беспокоят первые признаки возрастных изменений кожи. В пример можно привести и один из крупнейших брендов P&G – Tide. Он укрепил свои позиции благодаря расширению поля игры.

В прошлом команда, работавшая с брендом Tide, была сфокусирована на устранении видимых загрязнений на одежде. В конце 1980-х компания P&G выпускала только два продукта Tide: традиционный стиральный порошок и его жидкий эквивалент; оба предназначались для удаления видимых загрязнений («Tide приходит, грязь уходит»). P&G расширила линейку продуктов Tide, начав выпускать и другие средства для стирки. Например, была разработана новая линия пятновыводителей, в частности чрезвычайно эффективное средство для быстрого выведения пятен Tide-to-Go. При этом перед командой по разработке стояла такая цель: создать линейку продуктов, эффективно борющихся с различными видами загрязнений, предназначенных для разных потребителей и даже специально для каждого члена семьи.

Команда бренда Tide изменила и модель продаж, проанализировав возможность сотрудничества с дистрибьюторами, предлагающими весьма ограниченный ассортимент брендов, такими как аптеки, склады-магазины клубного типа (вроде Metro C&C), магазины «Все по одной цене», торговые автоматы в прачечных самообслуживания и на площадках для кемпинга. Как правило, эти каналы предлагают продукты одного национального бренда или собственной торговой марки. В P&G сделали все возможное для того, чтобы в каждом из них Tide избрали национальным брендом. Поскольку продукты бренда занимали ведущее место в своей категории, основания для получения этого высокого статуса были весьма вескими. Горизонты бренда расширились даже на сеть химчисток Tide. Более широкое определение поля игры послужило основой для расширения бренда. Каждый новый продукт Tide хорошо очищает от грязи и обладает дополнительными свойствами, представляющими ценность для потребителей, усиливая тем самым основной бренд. Так расширение бренда Tide сделало его еще сильнее.

Поиск новых альтернатив для поля игры

Иногда обнаружить новое поле игры можно только в том случае, если просто поверить в возможность его существования.

В 1995 году Чипа Берга назначили на должность директора подразделения P&G, занимавшегося выпуском чистящих средств для твердых поверхностей. Берг со смехом вспоминает: «Этот бизнес кажется не таким уж элегантным и не очень волнующим; таков он и есть в самом деле. Он не принадлежал к числу стратегических приоритетов компании. Но, что интересно, для всех наших конкурентов это направление бизнеса – одно из ключевых. Мы знали, что наш СЕО даже не вспоминает о нас, в отличие от CEO наших конкурентов, которые начинают думать об этом бизнесе, как только встают утром с постели»[22]. Здесь очень сложная конкурентная среда. В распоряжении Чипа Берга имелись только те продукты, лучшие годы которых уже прошли: Comet, Spićn Span и Mr. Clean. По его словам, «в то время объем продаж подразделения составлял около 200 миллионов долларов – словом, бизнес уверенно катился вниз». В середине 1970-х на бренд Comet приходилось 50 процентов рынка продуктов данной категории. В 1995 году все бренды P&G этой категории занимали всего лишь 20 процентов рынка.

Времена изменились, но компания P&G не изменилась вместе с ними. Когда стеклопластик (а также пористый мрамор и другие материалы из камня) вытеснил керамику, в домах стало гораздо меньше твердых поверхностей для чистки. Конкуренты P&G вывели на рынок менее абразивные чистящие средства, соответствовавшие требованиям времени; P&G же не сделала этого. «Очевидно, теперь мы должны были предложить нечто принципиально новое, – отмечает Чип Берг. – Мы поняли, что наши продукты больше не нужны потребителям и что нас превзошли в сфере инноваций».

В итоге Берг поставил перед своей командой задачу продумать варианты для поля игры с совершенно другой точки зрения, опираясь на глубокое понимание конкурентной среды и ключевых компетенций P&G. «Я организовал двухдневное выездное совещание для своей команды руководителей, – рассказывает он. – Перед нами стояла задача найти совокупность стратегических решений, которые позволили бы изменить к лучшему состояние дел в нашем бизнесе. За поиск новых вариантов и создание новой стратегии мы взялись под таким лозунгом: в корне изменить ситуацию с уборкой дома, сделав ее менее трудной». Как и всегда, точкой отсчета были потребности потребителей, в частности быстрая, без особого труда очистка поверхностей, а также выполнение определенных задач лучше, чем это делают существующие продукты. Берг продолжает: «Мы задали себе вопрос: как можно использовать масштабы деятельности компании, ее масштаб и опыт в сфере технологий, чтобы в корне изменить процесс уборки дома? И решение объединить различные разработанные P&G технологии, которых не было у конкурентов, стало для нас настоящим прорывом. Как можно было применить химические ингредиенты, технологию производства поверхностно-активных веществ и технологию производства бумаги? Через два года все это привело к выводу на рынок нового продукта Swiffer[23]».

Swiffer оказался совершенно новой альтернативой для подразделения, специализировавшегося на очистке твердых поверхностей. Этот чрезвычайно успешный продукт создавался с учетом нужд потребителей. Журнал Business Week включил его в список двадцати продуктов, которые «потрясли фондовый рынок»[24]. Сейчас, десять лет спустя, Swiffer пользуются 25 процентов американских семей. Поскольку в этой категории продуктов, созданной P&G, конкуренция постоянно растет, в компании уже начинают подумывать о следующем стратегическом рубеже для Swiffer и спрашивают себя, какой продукт станет следующим.

Более глубокий анализ ситуации

Очень легко, поддавшись искушению, отбросить принципиально новые стратегические решения для поля игры как слишком рискованные, плохо сочетающиеся с текущим бизнесом компании или не соответствующие ее ключевым компетенциям. Велик также соблазн отказаться от целой отрасли только из-за того, что ваши конкуренты в ней уже сделали свой выбор поля игры. Но все же стоит копнуть глубже и проанализировать самые неожиданные варианты со всех сторон, чтобы действительно понять, какие существуют возможности и как одержать победу в данной отрасли, если выбрать новое поле игры в ней. Именно так произошло в компании P&G с парфюмерией.

Парфюмерный бизнес P&G стартовал не очень удачно. Надо сказать, компания случайно занялась этим направлением. В 1991 году она приобрела Max Factor с целью расширения масштабов своего бизнеса в сфере декоративной косметики на международном рынке (P&G вошла в этот бизнес в 1989 году, купив Noxell – материнскую компанию, которой принадлежал бренд Cover Girl, в то время известный только в Северной Америке). Косметический бизнес компании Max Factor развивался главным образом за пределами означенного региона, так что этот выбор был правильным и вполне обоснованным. Оказалось, Max Factor владела небольшой парфюмерной линейкой, следовательно, теперь P&G занималась и парфюмерным бизнесом тоже. В 1994 году Эд Артцт, в то время председатель совета директоров и СЕО P&G, попытался расширить участие компании в парфюмерном бизнесе при помощи покупки компании Giorgio из Беверли-Хиллс за 150 миллионов долларов. Тогда эту сделку восприняли с недоверием: солидная компания со Среднего Запада приобретает шикарный парфюмерный бутик на Родео-драйв. Весьма необычно во многих отношениях!

Парфюмерный бизнес P&G представлял собой совокупность брендов принадлежащих ей компаний, таких как Giorgio, а также внешних брендов, у которых P&G выкупила права только на производство парфюмерных продуктов, например Hugo Boss. Для признанного мирового лидера в сфере брендинга весьма непривычно получать от кого-то лицензию: ведь P&G приходилось полностью полагаться на другую компанию в создании образа бренда, к которому сама она могла лишь прибавить свою линейку парфюмерных продуктов, соответствующих этому образу. При этом P&G могла применить только малую часть своего опыта в сфере построения брендов. К тому же популярность модных брендов была весьма изменчивой. Она то росла, то шла на спад, и казалось, что сами бренды (а еще в меньшей степени P&G) не могут с этим ничего поделать. Лишь немногие парфюмерные бренды могли держаться и расти на протяжении десятилетий, как, например, Tide и Crest. Помимо всего прочего, продажа парфюмерной продукции осуществлялась через канал, с которым при других обстоятельствах P&G не работала бы, – универмаги и парфюмерные магазины. И последнее, отдел НИОКР компании не мог легко и быстро создать серию инноваций такого рода, которые позволили бы брендам Bounty и Pantene превзойти конкурентов. Парфюмерный бизнес, по всеобщему мнению, дарил «надежду во флаконе»: много рекламной шумихи и мало настоящих технологий. P&G предстояло сделать стратегический выбор относительно производства парфюмерии, причем он имел бы мало общего с тем выбором, который компании приходилось делать для большинства других направлений бизнеса. Поэтому неудивительно, что в 1990-х годах парфюмерный бизнес P&G с трудом сводил концы с концами, демонстрируя достаточно низкие результаты как в сравнении с отраслевыми показателями, так и по меркам самой компании.

На первый взгляд, было бы правильно вовсе отказаться от выпуска духов. Ведь это направление совсем не согласовывалось с бизнесом компании в целом. Более того, некоторые его аспекты еще больше осложняли дело, в частности зависимость от домов моды и ненадежный канал продаж. Для управления таким бизнесом P&G не имела необходимых внутренних ресурсов, а также модели, которую можно было бы использовать как ориентир. Компания давно не занималась расширением портфеля парфюмерных брендов, особенно после покупки Giorgio, так что не было у нее и большого опыта в этой сфере. В итоге P&G подумывала вообще отказаться от парфюмерного бизнеса, однако пересмотрела свое отношение к нему.

У компании было две стратегические причины остаться в этом бизнесе. Во-первых, присутствие в парфюмерном бизнесе – необходимое условие доверия ко всему косметическому направлению P&G и важный фактор его конкурентоспособности. P&G стремилась стать лидером косметической отрасли, опираясь на силу своих брендов средств по уходу за волосами (Pantene, Head & Shoulders) и бренда средств по уходу за кожей (Olay). Но чтобы завоевать истинное доверие представителей этой отрасли и потребителей как к серьезному игроку на рынке косметических средств, компании необходимо было иметь в портфеле бренды декоративной косметики и духов. Не стоит забывать и о таком явлении, как перенос знаний – иными словами, если компания многому научилась, работая с декоративной косметикой и парфюмерией, то при создании новых продуктов и изучении потребителей свои познания она переносит и на средства по уходу за волосами и кожей, и наоборот. Таким образом, присутствие в парфюмерном бизнесе способствует развитию косметического бизнеса компании в целом.

Кстати говоря, ароматические вещества – важная часть опыта работы со средствами по уходу за волосами: один только запах уже существенно влияет на предпочтения покупателей при выборе продукта. Но это, конечно, касается не только средств по уходу за волосами, и сейчас мы подошли к объяснению второй стратегической причины необходимости оставаться в парфюмерном бизнесе. Надо отметить, что для довольно большого сегмента потребителей важен сенсорный опыт взаимодействия с продуктом, что имеет большое значение в бизнесе, связанном с выпуском средств по уходу за домом и за собой. Правильно подобранный аромат, безусловно, влияет на намерение сделать покупку. Поскольку ароматические вещества – важный элемент создания у покупателя приятных впечатлений от использования продуктов, P&G стала крупнейшим в мире потребителем ароматизаторов. Значение небольшого парфюмерного направления P&G существенно превышало его масштаб: для ключевых направлений бизнеса и систем, которые могли дифференцировать и создавать конкурентное преимущество для брендов и продуктов всей компании, этот бизнес имел решающее значение.

Именно по этой причине компания P&G не только сохранила парфюмерный бизнес, но и нашла стратегический подход к его развитию, полностью изменив отраслевую бизнес-модель при помощи совершенно других альтернатив для поля игры и способов добиться победы. В парфюмерной отрасли новые духи создавались в студиях моды и парфюмерных домах и продавались во время показов мод и в универмагах в рождественский период. Большинство новых парфюмерных брендов запускались в сезон праздничных покупок и уже к весне начинали терять популярность. Эта модель ведения бизнеса сводилась к постоянному продвижению новых продуктов, быстро сменяющих друг друга. Кроме того, парфюмерная отрасль была вторичной по отношению к первичному бизнесу – моде.

В противоположность такому подходу в P&G начали с потребителя, для чего наняли команду высококвалифицированных парфюмеров для создания парфюмерных продуктов, которые удовлетворяли бы нужды и запросы потребителей, а также для формирования концепций парфюмерных брендов. Компания P&G установила партнерские отношения с парфюмерами и дизайнерами лучших парфюмерных домов. Вскоре в этой индустрии уже отдавали предпочтение P&G как лучшему инновационному партнеру. Парфюмерные бренды P&G, ориентированные на покупателя, создаются с учетом определенных концепций и предназначены для того, чтобы доставить ему удовольствие. Усилия компании в парфюмерном бизнесе привлекли к себе внимание лучших рекламных агентств, и она получила множество наград за рекламу, маркетинг и упаковку духов. Новый портфель парфюмерных брендов P&G расширил и укрепил потребительскую базу компании. Некоторые ее бренды стали лидерами в своих сегментах.

В парфюмерной индустрии действовало еще одно правило: агрессивную конкурентную борьбу следовало вести в самом верхнем ценовом сегменте рынка товаров для женщин. Однако, вместо того чтобы вступать в прямое противостояние с крупнейшими игроками, команда парфюмерного подразделения P&G решила атаковать их с неожиданной стороны, в зоне наименьшего сопротивления, выступив в сегменте мужских духов с Hugo Boss, а также в сотрудничестве с Lacoste в сегменте парфюмерии для молодежи. Внимание конкурентов было сосредоточено на классической и модной парфюмерии для женщин, где благодаря значительному объему продаж они получали наибольшую прибыль. Выбрав другое поле игры, команда парфюмерных брендов P&G получила в распоряжение время и возможность испытать на практике свою стратегию и бизнес-модель, усовершенствовать свои компетенции в этой сфере и завоевать доверие потребителей.

Для победы в парфюмерной битве команда P&G задействовала все ключевые компетенции компании. Воспользовавшись своим опытом в построении брендов и оценке их силы и ценности, она определила, на выпуск каких брендов стоит покупать лицензии и сколько за них следует платить. Благодаря пониманию предмета стратегии команда привела свой выбор в соответствие с выбором лицензиаров, чтобы создать боґльшую ценность для обеих сторон. Что касается инноваций, то здесь огромный опыт P&G в использовании ароматизаторов позволил ей создать лицензированные продукты, уникальные свойства которых были весьма привлекательными для покупателей, вследствие чего такие продукты могли продержаться на рынке не один сезон. А поскольку компания P&G была крупнейшим в мире потребителем ароматических веществ, она покупала необходимые дорогостоящие ингредиенты по цене гораздо ниже той, что была доступна большинству ее конкурентов.

По максимуму использовав все свои возможности в этом направлении бизнеса, P&G стала полноценным парфюмерным домом и купила лицензии на производство продуктов таких брендов, как Dolce & Gabbana, Escada, Gucci и другие. При этом всего через двадцать лет после весьма скромного старта в парфюмерной индустрии ей удалось создать самый крупный и прибыльный парфюмерный бизнес в мире. Поначалу решение остаться в нем казалось противоречащим здравому смыслу. Для его реализации требовался совершенно новый подход к выбору поля игры, но в итоге оно принесло огромные дивиденды всей компании.

Впрочем, некоторые события происходят по счастливой случайности, и покупка Max Factor служит тому примером. Компания Max Factor приобреталась с целью сделать косметический бизнес P&G глобальным – но этого так и не произошло. Ее продукты не имели успеха в странах Северной Америки, поэтому их продажа там была приостановлена. Реализация косметической продукции Max Factor за пределами североамериканской географической зоны тоже не увенчалась успехом. Следовательно, поглощение компании можно было бы назвать неудачей с точки зрения целей, поставленных при ее покупке. Однако Max Factor досталась P&G вместе с двумя важными направлениями бизнеса: небольшим портфелем парфюмерных продуктов и крохотной японской компанией под названием SK-II, выпускавшей элитные средства по уходу за кожей. Так вот, этот портфель парфюмерных брендов можно назвать зерном, из которого вырос многомиллиардный парфюмерный бизнес мирового масштаба. Бренд SK-II вышел на международный рынок и пересек отметку в миллиард долларов по глобальному объему продаж с очень высокой рентабельностью. Счастливый случай был благосклонен к P&G, хотя для осознания потенциала этих направлений бизнеса ей понадобились упорный труд и разумный подход к выбору стратегических решений.

Ядро стратегии

Найти ответ на вопрос «Где играть?» – значит определить возможные варианты поля игры и выбрать из них самые перспективные. При этом происходит выбор регионов, потребительских сегментов, продуктов, каналов продаж и этапов производства, которые хорошо сочетаются, усиливают друг друга и отвечают нуждам потребителей. Вместо того чтобы пытаться обслуживать всех и повсюду, или выходить на новое поле игры за счет покупки другой компании, или принимать существующий выбор как непреложный, определите совокупность сильных стратегических решений для своего поля игры. От вас требуется глубокое понимание потребителей, конкурентной среды и собственных компетенций, а также воображение и упорный труд. Не помешает и удача.

Прорабатывая возможные варианты, не забывайте, что, для того чтобы отказаться от ненужных решений и сфокусироваться на самых перспективных, вы должны определиться не только с тем, где играть, но и где не играть. Однако единственно правильного ответа на вопрос, где играть, не существует. Одним компаниям или брендам лучше ограничить сферу деятельности. Другим больше подойдет расширение. Возможно, оптимальным окажется выбор узкого потребительского сегмента в широкой географической зоне, или наоборот. Как всегда важен контекст.

Ядро любой стратегии состоит из ответа на два основополагающих вопроса: где играть и как одержать победу? Следующая глава посвящена второму вопросу, а также созданию интегрированной совокупности стратегических решений, в которой выбор поля игры и способов добиться победы усиливает и поддерживает друг друга, а не взаимно противоречит.

Рекомендации по выбору поля игры

● Выбирайте не только, где играть, но и где играть не следует. Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты по всем направлениям поля игры (таким как географические зоны, отраслевые и потребительские сегменты, потребности потребителей, продукты и т. д.).

● Хорошо подумайте, прежде чем отказываться от отрасли целиком; попытайтесь найти в ней перспективные сегменты, в которых можно конкурировать и добиться успеха.

● Не начинайте реализацию стратегии, не выбрав поля игры. Если приоритетно все, значит, нет никаких приоритетов. Попытки охватить все сегменты сразу не имеют смысла. Вам не удастся сделать это, даже не пытайтесь.

● Обязательно найдите те варианты на поле игры, которые позволят компании атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Не атакуйте города-крепости и по мере возможности не вступайте в прямое противостояние с сильнейшими конкурентами.

● Не начинайте войну на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько путей продвижения вперед. Ни один выбранный вариант поля игры не может быть актуальным всегда, но он должен быть рассчитан на достаточно длительный период, чтобы обеспечить преимущество, к которому вы стремитесь.

● Будьте честны с собой, оценивая перспективы выхода на свободное поле игры. Не поддавайтесь искушению первым занять свободную нишу. К сожалению, таким первопроходцем может стать только кто-то один (как существует всего один игрок с самым низким уровнем издержек). К тому же во многих случаях предположительно свободное поле игры бывает занято сильным конкурентом, которого вы пока не видите или не понимаете.

Глава 4

Как одержать победу

Спросите вице-президента P&G по глобальному развитию бизнеса Джеффа Видмана о технологии производства мусорных пакетов Glad ForceFlex – и поймете, насколько он увлечен своим делом. Джефф достает белый пакет Kitchen Catcher, раскрывает его и показывает гостю[25]. «Посмотрите на эту пленку, – говорит он. – Видите, какой у нее рисунок? Такой рисунок делает материал пленки гораздо эластичнее»[26]. Сжав руку в кулак, Видман натягивает на нее пакет для мусора. Пленка растягивается до самого локтя и только тогда рвется. «Благодаря опыту работы с подгузниками мы знаем многое о том, как обращаться с пленкой, – объясняет он. – В этом пакете меньше полиэтилена, чем в обычных мусорных пакетах из толстой пленки, но растягивается он гораздо лучше». По разработанной в P&G технологии выпускаются более прочные и эластичные полиэтиленовые пакеты, к тому же на них уходит меньше материала. А покупатели получают качественные пакеты для мусора, более вместительные и прочные. Производитель же сокращает свои затраты на их выпуск.

Продукт ForceFlex изготовлен из многослойных материалов по технологии, разработанной для выпуска бумажных полотенец; он совершил прорыв в отрасли производства пакетов для мусора. Эта технология была разработана в лабораториях P&G вместе с сопутствующей технологией производства самозатягивающейся пищевой пленки. Представьте себе, что вы хотите положить кусок курицы в морозильную камеру, чтобы приготовить его через несколько дней. Вы можете завернуть тушку в обычную полиэтиленовую пленку и надеяться, что она не повредится при замораживании, даже если соприкоснется с полкой морозильной камеры через один из многочисленных разрывов в пленке. Или положить кусочек курицы в дорогой (в расчете на одноразовое использование) пакет для заморозки с открывающимся верхом. Разработчики P&G нашли альтернативное решение: отмотайте от рулона сравнительно небольшой отрез новой пищевой пленки, разработанной на основе передовых технологий (подобных Glad Wrap или Saran Wrap), оберните ею тушку, легонько надавите пальцем – и вот ваша курица уже упакована в герметичный мешочек и готова к хранению в холодильнике или морозильной камере.

Две новые технологии произвели такое большое впечатление на руководителей P&G, что они согласились протестировать их на рынке. И начали с самозатягивающейся пищевой пленки под названием Impress. Пожалуй, этот вариант был менее убедительным: самозатягивающаяся пищевая пленка обладала свойствами, которые могли заинтересовать покупателей, а могли и не заинтересовать, тогда как сверхпрочные пакеты для мусора решали давно наболевшую проблему вечно рвущихся и протекающих пакетов. Тем не менее начать решили именно с пленки Impress.

Пищевая пленка Impress понравилась потребителям пробного рынка и сразу же получила на нем долю более чем 25 процентов, причем стоила она на 30 процентов дороже пищевой пленки других производителей. Потребители поняли, что при ее изготовлении используется уникальная технология компании P&G, которой нет у конкурентов. Эта технология получила высокую оценку потребителей. Как правило, такой результат тестирования заставляет компанию принять решение инвестировать в новый бренд и вывести его на национальный рынок. Однако команда, занимавшаяся этим проектом, узнав несколько поучительных историй, не слишком спешила с полномасштабным выходом на рынок с продуктами из полиэтиленовой пленки, изготовленной по новой технологии.

Вот одна из таких историй. В конце 1980-х ученые P&G разработали способ приготовления апельсинового сока, в каждой порции которого содержалась суточная норма кальция. Более того, кальций легко усваивался организмом, а не выводился из него, как при использовании кальциевых добавок. К тому же присутствие микроэлемента не ухудшало вкусовых качеств апельсинового сока. Этот продукт представлял большой интерес для тех женщин и детей, которым приходилось пить молоко, чтобы восполнить необходимый организму запас кальция, даже если молоко им не нравилось или они страдали от непереносимости лактозы. Как и пленка Impress десять лет спустя, новый апельсиновый сок с кальцием получил высокую оценку потребителей на пробном рынке. В 1983 году после выведения на национальный рынок этот сок, получивший название Citrus Hill, вступил в борьбу с двумя очень сильными конкурентами: Minute Maid (детищем одного из подразделений Coca-Cola) и Tropicana (продуктом независимой тогда компании, впоследствии купленной PepsiCo, что привело к появлению еще одного фронта в войне между Coke и Pepsi). Эти двое конкурентов занимали господствующее положение на рынке марочных безалкогольных напитков: Tropicana – в сегменте свежевыжатых соков, а Minute Maid – в сегменте соков, восстановленных из замороженного концентрата. Бренд Citrus Hill вынужден был конкурировать с обоими.

Надо сказать, Minute Maid и Tropicana боролись с новым конкурентом так, словно от этого зависела их жизнь – что, учитывая репутацию P&G, вряд ли можно было назвать преувеличением. Компания P&G всегда стремилась занять львиную долю на рынке в любой категории продуктов, и только в некоторых случаях (крайне редко) довольствовалась вторым местом. Конкуренты понимали: если дать P&G возможность добиться успеха, один из них, скорее всего, прекратит свое существование, и обе компании могут быть вытеснены из рынка. Судя по всему, Minute Maid и Tropicana восприняли выведение Citrus Hill на рынок как угрозу выживанию, а не просто как очередные происки конкурентов.

Условия вывода на рынок компанией P&G сока Citrus Hill отличались от тех, которые сложились во время появления подгузников Pampers, конкурировавших с сотнями мелких производителей подгузников, или швабр Swiffer, конкурировавших со швабрами других производителей. Бренд Citrus Hill выступил против двух гигантских, твердо стоящих на ногах, состоятельных конкурентов. Как ни жаль, для P&G битва за апельсиновый сок окончилась поражением. Бренд Citrus Hill не смог прорвать оборону Minute Maid и Tropicana, и после десяти лет сплошных разочарований компания вышла из этого бизнеса. Самое плохое, что бренд Citrus Hill пришлось просто закрыть, а не продать, поскольку не нашлось желающих купить его. Единственным утешением компании служило то, что уже после выхода из этого бизнеса она получила неплохую годовую прибыль, продав двум бывшим конкурентам лицензию на технологию обогащения сока кальцием. Оказалось, обе компании были совсем не против заплатить за включение этого важного преимущества в свои продукты.

А теперь давайте перенесемся на двадцать лет вперед. Совершенно очевидно, что пищевая пленка Impress будет конкурировать непосредственно с ведущим брендом Glad компании Clorox, а также с брендом Saran Wrap компании SC Johnson – очень сильными соперниками с хорошо зарекомендовавшими себя линейками продуктов. Оба принадлежат крупнейшим конкурентам P&G в категориях чистящих средств и средств по уходу за домом. Новые пакеты для мусора должны были соперничать с лидером рынка Glad, а также с линейками продуктов Hefty, выпускаемых компанией Reynolds Consumer Products. Для P&G заняться бизнесом, основанным на этих двух технологиях, означало снова выйти на полностью сформировавшийся рынок и вступить в конкурентную борьбу с двумя сильнейшими брендами, каждый из которых поддерживала крупная, хорошо организованная компания. Как и Coca-Cola с Tropicana, компании Clorox, SC Johnson и Reynolds в полной мере осознавали, насколько опасно предоставлять P&G плацдарм для наступления. Они обязательно вступили бы с P&G в схватку – и весьма ожесточенную. Кроме того, возникли еще и производственные трудности. Запуск пленки Impress и новых пакетов для мусора потребовал бы больших капиталовложений в производственную инфраструктуру – в дорогостоящую отраслевую технологию производства, с которой P&G еще никогда не работала. Таким образом, анализируя имеющиеся варианты выбора поля игры, команда P&G пыталась найти надежный способ добиться победы на выбранном поле.

Новый продукт, созданный по первоклассной технологии, запатентованной P&G, понравился потребителям. Но одна только уникальная технология разработки продукта не обеспечивала победу, во всяком случае не в условиях жесткой конкуренции и больших капитальных затрат. Вместо того чтобы просто запустить новый продукт и попытаться выстоять в трудной борьбе, которая за этим последует, мы решили проанализировать совершенно другие подходы к выигрышу. В прошлом, если компания P&G не могла использовать ту или иную технологию, она продавала лицензию на нее – как в случае с технологией обогащения сока кальцием после неудачного вывода на рынок бренда Citrus Hill. Но, учитывая размер возможного выигрыша в данном случае, мы задумались: а нет ли какой-нибудь альтернативы помимо вывода продукта на рынок и продажи лицензии на технологию его производства? Джефф Видман получил задание найти третий путь создания большей ценности для потребителей и более устойчивого конкурентного преимущества для самой компании.

Видман изучил все возможности. «Поговорив с конкурентами, которые занимались выпуском пищевой пленки, мы спросили их: нужна ли им эта технология? – вспоминает он. – А затем провели тендер». Поступило много заявок на покупку технологии на разных условиях. Одним из самых интересных оказалось предложение Clorox.

Компания Clorox купила бренд пищевой пленки и мусорных пакетов Glad в 1999 году, когда приобрела First Brands, обойдя тогда на аукционе P&G в борьбе за эту компанию. Ларри Пейрос, в то время вице-президент группы подразделений Clorox, а сегодня исполнительный вице-президент и операционный директор компании, вспоминает: «Покупка Glad с самого начала создавала нам проблемы. Наши продукты мало чем отличались от других аналогичных продуктов, затраты же на сырье постоянно росли. Наш самый крупный бизнес Glad (пакеты для мусора) мог потерпеть неудачу в борьбе с агрессивным конкурентом Hefty, а также с равными по качественным характеристикам магазинными марками. Наша пищевая пленка Glad Cling Wrap и контейнеры для хранения пищевых продуктов GladWare испытывали жесткое конкурентное давление со стороны Ziplog – ведущей компании по выпуску изделий для хранения пищевых продуктов. Этот бизнес переживал нелегкие времена; нам просто необходимо было всерьез усовершенствовать свои продукты и сделать большие капиталовложения, чтобы добиться долгосрочного успеха»[27]. Но Clorox не имела такого опыта работы с материалами, как P&G. И таких масштабов, конечно же, тоже. Кроме того, в компании понимали, какими могли бы быть последствия, если бы технологии P&G попали в руки конкурента. Поэтому команда Clorox сделала весьма необычное предложение о создании крупного совместного предприятия.

«По многим причинам нам были нужны более глубокие партнерские отношения, а не просто покупка лицензии, – вспоминает Пейрос. – Компания Procter & Gamble – настоящий генератор новых технологий. Она владеет рядом категорий продуктов стоимостью во много миллиардов, и в каждой разрабатываются новые технологии. Некоторые из них можно применить в производстве пакетов для мусора и пищевой пленки. Если бы в P&G согласились открыть нам доступ к существующим и будущим технологиям, имеющим отношение к нашей категории продуктов, мы получили бы огромное преимущество. Поначалу эта идея показалась нам самим несколько странной. Работать вместе с непосредственным конкурентом – это нечто новое для Clorox. Нам еще предстояло определить тип и структуру совместного бизнеса». Подобное решение привело бы к тесному сотрудничеству между двумя компаниями в одной категории продуктов и сохранение жесткой конкуренции друг с другом в других категориях.

Джефф Видман полагал, что нашел весьма эффективный способ добиться победы. Это была инновация в самом широком смысле слова. P&G получила заявки на покупку лицензий еще от нескольких компаний. Но совместный бизнес с Clorox показал бы всем – как сторонним наблюдателям, так и бизнес-единицам самой P&G, – как компания намерена вести дела в будущем. «Говоря об инновациях, люди думают о молекулах, – объясняет Видман. – Но это была бы инновационная бизнес-модель, такая инновация затрагивает все аспекты бизнеса».

При поддержке высшего руководства Джефф Видман создал совместное предприятие с Clorox, управление которым находилось скорее в руках Clorox, чем P&G. В обмен на обе технологии и перевод двадцати сотрудников отдела НИОКР (главным образом исследователей и технологов) в штат нового совместного предприятия компания P&G получила долю в бизнесе Clorox в размере 10 процентов и право на покупку еще 10 процентов в установленный срок. Но компания Clorox получала право управлять бизнесом, то есть такими его аспектами, как производство, распределение, продажи, реклама и др. Приняв условия сделки, P&G передала свои полномочия по управлению компанией, чего еще никогда не делала.

Совместное предприятие заработало в январе 2003 года, а в декабре 2004-го P&G с удовольствием реализовала свое право на покупку еще 10 процентов бизнеса Clorox. При заключении договора о создании совместного предприятия стоимость бизнеса Glad составляла 400 миллионов долларов; через пять лет он уже оценивался в более чем 1 миллиард долларов – в основном благодаря таким сильным продуктам, как Presśn Seal (обновленный бренд Impress) и особенно ForceFlex. P&G была важна не только финансовая выгода, полученная от этой сделки, но и сам подход, который показывал всем новое будущее компании. Это была уже не прежняя компания Procter, стремившаяся к полному контролю и доминированию. Сотрудничество с конкурентом при создании успешного бизнеса в неконкурентном пространстве имело огромное значение. Новый подход повлек за собой ряд других инициатив по совместному ведению бизнеса (таких как сеть франшизных химчисток Tide Dry Cleaners), в которых компания P&G сотрудничает со своими партнерами нетипичным для нее образом.

В случае с новыми технологиями производства полиэтиленовой пленки у P&G был ряд вариантов выбора поля игры и способов добиться победы. Она поставила перед собой задачу выиграть, а не просто участвовать в игре со своими новыми разработками. Для того чтобы найти решение этой задачи, требовалось по-новому, творчески подойти к тому, что в данном случае означала для P&G победа и каким способом компания могла ее одержать. Выбирать способы добиться победы необходимо продуманно, опираясь на понимание поля игры в целом. В итоге получилось первое в своем роде совместное предприятие, созданное компаниями P&G и Clorox, – предприятие, которое сделало обе компании сильнее и позволило построить ведущий в своей категории бренд стоимостью миллиард долларов.

Поле игры – только один из двух элементов ядра стратегии. Второй элемент – это способы добиться победы. Победа в данном случае означает создание более совершенной формулы ценности для клиентов в сравнении с конкурентами, а также постоянное поддержание ее на высоте. Как сказал Майкл Портер еще три десятилетия назад, «существует только два способа сделать это: лидерство по издержкам и дифференциация (подробную информацию о микроэкономических принципах этих двух стратегий можно найти в приложении Б)».

Стратегия лидерства по издержкам

Как понятно из названия, придерживаясь стратегии лидерства по издержкам, компания получает прибыль за счет более низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами. Предположим, компании А, Б и В выпускают виджеты, за которые клиенты с радостью заплатят по 100 долларов. Продукты этих компаний аналогичны, поэтому если одна из них назначает за свой продукт более высокую цену, чем две другие, большинство клиентов не станут его покупать, а отдадут предпочтение менее дорогим аналогам. У компаний Б и В примерно одинаковая структура затрат; выпуская свои виджеты за 60 долларов, они получают прибыль на единицу в размере 40 долларов. Расходы на производство такого же продукта у компании А ниже: она может выпускать его, потратив всего 45 долларов, что обеспечивает ей прибыль на единицу продукции в размере 55 долларов. В таком случае компания А становится лидером по издержкам и получает существенное преимущество перед конкурентами.

Компания с низким уровнем издержек не всегда назначает самую низкую цену на свои продукты. У таких компаний действительно есть возможность продавать свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов, но они могут также реинвестировать полученную прибыль в создание конкурентного преимущества. Mars – прекрасный пример такого подхода. Начиная с 1980-х у компании Mars было явное преимущество по издержкам перед Hersheýs в категории шоколадных батончиков. В компании приняли решение структурировать их ассортимент таким образом, чтобы выпускать на одной производственной линии, работающей с очень высокой скоростью. Кроме того, компания использует в основном более дешевые ингредиенты. Оба производственных решения существенно сокращали себестоимость продукции. Hersheýs и другие конкуренты применяют ряд разных методов производства и ингредиенты подороже, поэтому у них издержи на производство единицы продукции выше. Вместо того чтобы продавать свои батончики дешевле (что практически невозможно из-за специфики торговли в магазинах товаров повседневного спроса), Mars предпочла купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом американском магазине. Компания Hersheýs не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативу Mars по причине отсутствия свободных средств. Опираясь на такое преимущество, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hersheýs, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.

Компания Dell Computer с самого начала взяла тот же курс. За первые десять лет своей деятельности она создала существенное преимущество по издержкам перед конкурентами в сфере производства персональных компьютеров. Выбранные ею альтернативы для цепочки поставок и сети распределения обеспечили разницу в себестоимости продукта около 300 долларов на один компьютер в пользу Dell. Выпуск, продажа и дистрибуция ПК – все это обходилось конкурентам компании гораздо дороже. Вместо того чтобы забрать себе всю полученную прибыль, Dell решила вернуть часть потребителям, установив на свои компьютеры цену ниже, чем у конкурентов, выпускавших аналогичные устройства. Благодаря этому шагу компания в рекордно короткий срок заняла ведущие позиции на рынке, отняв огромную долю у Gateway, HP, Compaq и IBM. На тот момент разница в прибыли в размере 300 долларов давала Dell большое преимущество. Выросшая из стартапа, начавшего свою деятельность в комнате общежития Майкла Делла в 1984 году, в период расцвета в 1999 году компания оценивалась в 100 миллиардов долларов.

Контролировать издержки пытаются все компании, однако в любой отрасли может быть только один лидер по издержкам – конкурент, обеспечивающий их самый низкий уровень издержек при выпуске продукта. При уровне ниже, чем у некоторых (но не у всех) конкурентов, компания может какое-то время продержаться на рынке. Но она не победит в конкурентной борьбе. Только при самом низком уровне издержек можно добиться победы, придерживаясь такой стратегии.

Стратегия дифференциации

Альтернативой лидерству по издержкам может стать дифференциация. В случае успешной реализации этой стратегии компания предлагает продукты, воспринимаемые потребителями как более ценные по сравнению с предложениями конкурентов, причем делает она это с такой же структурой затрат, что и у конкурирующих компаний. В этом случае компании А, Б и В выпускают виджеты себестоимостью 60 долларов за единицу. Но тогда как за виджеты компаний А и Б покупатели готовы платить 100 долларов, за виджеты компании В они охотно отдадут 115, поскольку в их восприятии эти устройства более высокого качества или интересного дизайна. В итоге компания В получает на 15 долларов больше за каждый свой продукт и, соответственно, обеспечивает себе существенное преимущество перед конкурентами.

При такой стратегии различные предложения имеют особую формулу потребительской ценности и цену. Каждый бренд или продукт предлагает ту ценность, которая представляет интерес для конкретной группы потребителей. Лояльность возникает оттого, что бренд предлагает именно то, что ценит потребитель. В гостиничном бизнесе, например, один гость гораздо охотнее платит за проживание в отелях с высоким уровнем обслуживания, таких как отели сети Four Seasons, тогда как другой больше ценит уникальный, персонифицированный подход к размещению гостей в небольших роскошных отелях, подобных Library Hotel в Нью-Йорке. Различие между продуктами определяется действиями самой компании в таких областях, как дизайн, характеристики и качество продукта, брендинг, реклама, дистрибуция и др. Чем больше продукт отличается от аналогичных продуктов конкурентов в том, что интересует потребителя, тем более высокую цену за него можно назначить. Именно поэтому Starbucks продает свой капучино по 3,5 доллара, а Hermes оценивает сумки Birkin в 10 тысяч долларов независимо от их себестоимости.

Не все компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, похожи друг на друга. В Toyota, например, большое внимание уделяется эффективности производства, поэтому считается, что компания применяет стратегию лидерства по издержкам. Однако на самом деле ее нужно отнести к числу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации. Эффективность производства важна Toyota потому, что ей необходимо соответствовать своей производственной среде (довольно сложной в Японии с ее высокими издержками производства). Тем не менее этот производитель автомобилей может позволить себе назначать надбавку к цене в размере нескольких тысяч долларов на автомобильном рынке США, хотя и выпускает свои авто с теми же издержками производства, что и у конкурентов. Самые популярные модели Camry и Corolla приобрели репутацию автомобилей высочайшего уровня качества, надежности и долговечности, что позволяет значительно повышать их цену. Такое преимущество по дифференциации позволяет компании Toyota увеличивать свою долю на рынке за счет снижения цены без негативных последствий для прибыльности; при этом конкурентам просто не хватит ресурсов, чтобы принять ответные меры. Кроме того, Toyota может инвестировать прибыль, полученную за счет надбавки к цене, в совершенствование тех характеристик своего продукта, которые представляют интерес для потребителей. Поступая таким образом, компания усилит свое преимущество по дифференциации.

Все успешные стратегии основаны либо на лидерстве по издержкам, либо на дифференциации. Оба подхода обеспечивают компании более существенную, чем у конкурентов, разницу между доходом от продаж и себестоимостью продукта, что позволяет ей создать устойчивое конкурентное преимущество (см. рис. 4–1). В конечном счете это и есть цель любой стратегии.

Рисунок 4–1

Альтернативные формулы создания ценности для стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации

Хотя общих стратегий всего две, применять их можно разными способами. Вообще-то в отдельных случаях компании могут использовать сразу обе стратегии, назначая существенную надбавку к цене и при этом обеспечивая более низкий уровень издержек. Несмотря на то что одновременное применение двух стратегий встречается довольно редко, это возможно, особенно если у компании есть такое преимущество, как доминирующая доля на рынке, а уровень издержек зависит от масштабов производства. Подобного подхода придерживалась IBM, когда занимала положение ведущей компании по выпуску мейнфреймов. В наше время так действуют Google и eBay. В некоторых направлениях бизнеса, например стиральные порошки, средства женской гигиены и парфюмерия, компания P&G придерживается стратегии дифференциации и при этом имеет преимущества по издержкам, обусловленные ее лидерством на рынке и глобальным масштабом деятельности. Однако рыночные условия меняются, а новые конкуренты находят неожиданные и новаторские способы создания ценности, поэтому компаниям, использующим стратегии лидерства по издержкам и стратегии дифференциации одновременно, рано или поздно придется выбрать только одну из них (именно так произошло с IBM, когда Hitachi & Fujitsu Microelectronics начала выпускать мейнфреймы гораздо более низкой себестоимости, а также с eBay – когда появился сайт электронных объявлений Craigslist и другие ресурсы такого типа). Очень трудно одновременно придерживаться и стратегии лидерства по издержкам, и стратегии дифференциации, поскольку каждая из них требует весьма специфического подхода к рынку (см. рис. 4–2).