Помоги проекту - поделись книгой:
Способы добиться победы
Поиск ответа на вопрос «Где играть?» позволяет выбрать подходящее поле игры, а анализ вопроса «Как выиграть?» определяет, какие решения приведут к победе на этом поле. Это ключ к достижению успеха в выбранных сегментах, категориях продуктов, каналах продаж, географических регионах и др. Выбор способов добиться победы непосредственно зависит от поля игры. Ведь речь идет не о том, как выиграть в широком смысле, а о том, как выиграть в указанных областях деятельности.
Варианты, выбранные для конкретного поля игры и способов добиться победы, должны логически обосновывать и усиливать друг друга. Давайте рассмотрим, что отличает две сети ресторанов – скажем, Olive Garden и Mario Batali. Обе сети специализируются на приготовлении блюд итальянской кухни, и обе добились успеха во многих местах. Однако они выбрали совершенно разные варианты для своего поля игры.
Olive Garden – достаточно крупная сеть ресторанов повседневного питания средней ценовой категории, насчитывающая более 700 заведений во всем мире. Соответственно, в этой сети выбор способов добиться победы связан с удовлетворением потребностей среднего посетителя ресторанов и ориентацией на получение надежных, стабильных результатов, для чего с целью приготовления широкого ассортимента блюд, удовлетворяющих самым разным вкусам, нанимаются тысячи сотрудников.
Сеть Mario Batali конкурирует в самой верхней части сегмента элитных ресторанов, причем в избранных местах: Нью-Йорке, Лас-Вегасе, Лос-Анджелесе и Сингапуре. Эти рестораны добиваются успеха за счет таких факторов, как изысканные инновационные рецепты, самые лучшие ингредиенты, высокий уровень обслуживания, основанный на индивидуальном подходе к каждому гостю, высокий статус ресторанов, рассчитанных на истинных ценителей изысканной кухни, – этот статус поддерживают и кулинарные шоу с участием Марио Батали на канале Food Network, и его дружеские отношения со знаменитостями, например с актрисой Гвинет Пэлтроу.
В лучших стратегиях решения о поле игры и способах достижения победы полностью согласованы и делают компанию сильнее. Учитывая выбор поля игры, попытки Olive Garden повысить свой статус за счет знаменитого шеф-повара вряд ли увенчались бы успехом, а Марио Батали не стоит даже думать о том, чтобы сделать каждое свое заведение похожим на все остальные. Но если бы вдруг он все-таки захотел расширить сферу своей деятельности на более дешевые рестораны повседневного питания (как это сделал Вольфганг Пак), ему необходимо было бы продумать и другие способы добиться победы, которые соответствовали бы новому, более широкому полю игры. Без этого Марио Батали не добился бы успеха на новом рынке. Вопросы «Где играть?» и «Как выиграть?» следует анализировать в совокупности, поскольку ни один способ добиться победы не может быть идеальным или даже приемлемым для всех без исключения областей деятельности.
Для того чтобы определить, как одержать победу, компания должна выяснить, что именно позволит ей создать уникальную ценность, и неизменно предоставлять ее потребителям способом, отличающимся от того, что делают конкуренты. Майкл Портер назвал это конкурентным преимуществом; он определяет его как особый способ использования компанией своих сильных сторон с целью создания максимальной ценности для ее потребителей и, в свою очередь, получения максимальной прибыли для компании.
Для бренда Olay способы добиться победы представляли собой разработку поистине эффективных средств по уходу за кожей, которые действительно боролись бы с признаками возрастных изменений; организацию мощной маркетинговой кампании с четко сформулированным обещанием бренда («Эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи»); создание нового сегмента мастиж для работы с магазинами массовой розничной торговли и конкуренции непосредственно с элитными брендами. Выбор в пользу сегмента мастиж, продиктованный стремлением P&G одержать победу в привычных для нее каналах продаж, требовал внесения существенных изменений в состав продуктов, дизайн упаковки, подходы к брендингу и ценообразованию, ведь компании необходимо было изменить предложение ценности для розничных торговцев и конечных потребителей.
На корпоративном уровне компания P&G, ориентируясь на поле игры, приняла решение конкурировать на основании ключевых преимуществ, расширить бизнес за счет выпуска средств по уходу за домом, средств для здоровья и личной гигиены, организовать продажу продукции на развивающихся рынках. Таким образом, выбирать способы добиться победы следовало с учетом этих решений. Для того чтобы эти способы оказались эффективными, их нужно было согласовать с конкретными условиями в компании, а также постараться сделать трудновоспроизводимыми. К числу конкурентных преимуществ P&G относится способность компании понимать своих ключевых потребителей и создавать дифференцированные бренды. Компания выигрывает в конкурентной борьбе благодаря постоянному созданию новых брендов и применению инновационной технологии производства продуктов. Она пользуется глобальными масштабами своей деятельности и прочными партнерскими отношениями с поставщиками и клиентами для обеспечения эффективных продаж в сетях розничной торговли и создания наибольшей ценности для потребителей на выбранных рынках. По максимуму опираясь на свои сильные стороны и вкладывая в них деньги, P&G смогла укрепить свое конкурентное преимущество с помощью уникальной модели выхода на рынок.
Стратегические решения, принятые в P&G для поля игры и способов добиться победы, уместны далеко не в каждой ситуации. Ключ к правильному выбору для вашей компании следует искать эти решения исходя из того, насколько осуществимы и подходящи эти решения в конкретных условиях. Если небольшой коммерческой структуре приходится противостоять крупным конкурентам, ей не стоит делать выбор в пользу расширения масштаба деятельности. Однако это не означает, что маленькая компания не может победить в конкурентной борьбе за счет масштабного роста. Не отвергайте возможности привести внешние условия в соответствие своему выбору. Основатель Red Hat Боб Янг точно знал, на каком поле должна играть его компания: он хотел обслуживать корпоративных клиентов, предоставляя им программные продукты с открытым исходным кодом. По мнению Янга, победу на этом поле можно было обеспечить, увеличив масштабы деятельности компании (Янг понимал, что корпоративные клиенты гораздо охотнее будут покупать программные продукты у лидера рынка, особенно у компании, занимающей главенствующее положение). В то время рынок Linux был раздробленным и не имел явного лидера. Чтобы занять на нем доминирующее положение и заслужить доверие корпоративных ИТ-отделов, Янгу пришлось изменить ход игры: он буквально раздавал право на бесплатное скачивание своих программных продуктов. Он принял решение о том, где играть и как выиграть, а затем достроил на этих двух альтернативах оставшуюся часть стратегии – получать доход за предоставление услуг, а не за продажу программных продуктов. В итоге была создана миллиардная компания с процветающим бизнесом.
В главе 4 подробнее рассматривается множество способов добиться победы, а также разные варианты их оценки. Сейчас же мы поговорим о ряде технологий, поставивших компанию P&G перед самым трудным выбором способов одержать победу.
Ключевые компетенции
Решения, составляющие ядро стратегии, приводят нас к следующим двум вопросам, которые, соответственно, поддерживают эти варианты выбора: во-первых, какие компетенции необходимо иметь, для того чтобы одержать победу; во-вторых, какие системы управления следует применять для поддержания принятых стратегических решений? Первый вопрос касается выбора ключевых компетенций и затрагивает диапазон и качество действий, позволящих компании побеждать на выбранном поле игры. Ключевые компетенции – это направления деятельности и области специализации, образующие крепкий фундамент для выбранного поля игры и способов добиться победы.
Команде бренда Olay пришлось уделить особое внимание формированию ключевых компетенций по нескольким направлениям. Разумеется, свою роль здесь сыграли инновации – и не только в области создания новых и совершенствования существующих продуктов, но и в области упаковки, продаж, маркетинга и даже бизнес-модели. Необходимо было в полной мере использовать свое знание одних потребителей, чтобы понять совершенно другой сегмент. Команде пришлось применить новые методы построения бренда, рекламы и мерчандайзинга в магазинах массовой розничной торговли. Специалисты, работавшие с брендом Olay и средствами по уходу за кожей P&G, не могли сделать все это самостоятельно, поэтому установили партнерские отношения с компаниями, применяющими инновационные ингредиенты в своих продуктах (Cellderma), дизайнерами (IDEO и др.), рекламными и PR-агентствами (Saatchi & Saatchi), а также с ключевыми лицами, оказывающими большое влияние на потребителей (такими как редакторы журналов о красоте и дерматологи, высказывавшие авторитетное мнение об эффективности продуктов). Такое объединение внутренних и внешних компетенций позволило сформировать уникальную и мощную структуру видов деятельности, которая, в свою очередь, потребовала расширения существующих и создания новых компетенций.
Компания P&G, насчитывающая 125 тысяч сотрудников по всему миру, владеет широким и многообразным диапазоном компетенций, но лишь некоторые из них играют решающую роль в победе в тех сферах и теми способами, которые компания избрала в качестве стратегических альтернатив. Перечислим эти ключевые компетенции.
Эти пять ключевых компетенций поддерживают и усиливают друг друга, а их совокупность отличает P&G от других компаний. Каждая из компетенций в отдельности обладает большим потенциалом, но не способна создать истинное конкурентное преимущество, которое сохраняло бы свою силу в долгосрочной перспективе. Именно взаимодействие ключевых компетенций и их способность усиливать друг друга обеспечивают компании устойчивое конкурентное преимущество. Любая интересная идея, рождающаяся в лабораториях P&G, может быть эффективно реализована в виде новых брендов, которые займут свое место на полках лучших магазинов во всем мире, на всех рынках. Конкурентам трудно противостоять такому сочетанию ключевых компетенций. Тема ключевых компетенций и их влияния на создание конкурентного преимущества подробнее рассматривается в главе 5.
Системы управления
Последняя группа стратегических альтернатив сфокусирована на системах управления. Речь идет о системах, которые содействуют созданию стратегии, поддерживают процесс ее реализации и позволяют оценить полученные результаты. По-настоящему эффективные системы управления изначально ориентированы на поддержку выбранных вариантов и компетенций. Каждому стратегическому решению, компетенции и компании соответствует свой тип систем управления и собственные критерии оценки результатов. Однако в целом они должны выполнять следующие задачи: распространение информации о стратегических альтернативах во всей компании; подготовка сотрудников к реализации принятых решений на основе ключевых компетенций компании; разработка и выполнение планов, направленных на реализацию стратегии и поддержание ключевых компетенций компании в течение длительного периода; оценка эффективности реализации стратегии и успехов на пути к достижению поставленных целей.
После выбора решений и ключевых компетенций команда бренда Olay разработала необходимые системы поддержки и критерии оценки результатов, в том числе стратегию работы с персоналом, основанную на принципе «Любите свою работу», для содействия профессиональному развитию сотрудников и увеличению количества талантливых специалистов в секторе косметических продуктов, а также развернутые системы отслеживания, позволяющие оценивать реакцию потребителей на бренд, упаковку, продуктовые линейки и другие элементы маркетинг-микса. Построив свою работу с брендом на базе инноваций, команда Olay сформировала структуру, в которой одна группа разрабатывала стратегию и совершенствовала существующие продукты, а другая занималась созданием нового поколения продуктов. В состав команды вошли технически компетентные маркетологи – специалисты, обладающие глубокими знаниями как в сфере НИОКР, так и в сфере маркетинга, и способные уверенно общаться и с дерматологами, и с редакторами журналов красоты. Кроме того, команда Olay установила партнерские отношения с ведущими компаниями по разработке дизайна продуктов и организации маркетинговых мероприятий в местах продажи, чтобы обеспечить такую выкладку продуктов Olay на полках магазинов, которая привлекала бы внимание покупателей и побуждала бы их сделать покупку. Она также использовала корпоративные системы P&G – например глобальную систему закупок, систему подразделений по развитию рынка и глобальную систему поддержки бизнеса, – чтобы специалисты, работающие со средствами по уходу за кожей и продуктами Olay, могли сосредоточиться на создании наибольшей ценности для потребителей.
На корпоративном уровне системы управления включали в себя такие элементы, как обсуждение стратегии, анализ программы инноваций, анализ ценности бренда, обсуждение бюджета и плана текущей деятельности, а также анализ эффективности системы оценки персонала. Все они были объединены в единую структуру, усиливали друг друга и стали решающим фактором в победе. Тема систем управления в целом, а также конкретных способов их применения в компании P&G подробнее рассматривается в главе 6.
Сила выбора
Мы начали обсуждение стратегии с рассказа о бренде Olay. На наш взгляд, команда бренда добилась успеха потому, что владела интегрированной совокупностью стратегических решений (см. рис. 1–3), полностью соответствующей решениям уровня всей компании (см. рис. 1–4). Поскольку эти варианты были хорошо интегрированы и усиливали выбор, сделанный на уровне категорий продуктов, секторов и компании в целом, успех бренда Olay способствовал удачной реализации всех остальных стратегий.
Команда Olay использовала компетенции P&G самым уместным образом. Воспользовавшись глубоким пониманием потребителей, она определила, где и как можно позиционировать Olay как сильный бренд антивозрастных средств по уходу за кожей. Кроме того, воспользовавшись масштабом и системами управления P&G, команда Olay создала более эффективные продукты, которые могли продаваться по конкурентоспособной цене. Применив накопленный в P&G опыт построения брендов и формирования отношений с участниками каналов продаж, команда убедила посетителей магазинов сделать пробную покупку выставленных на полках средств по уходу за кожей Olay. Все эти действия сыграли решающую роль в обновлении бренда, изменении его позиций на рынке и достижении настоящей победы.
Краткие выводы
Проработать весь каскад стратегических решений – задача не из легких. Выбор стратегических альтернатив – не односторонний, линейный процесс. Не существует инструкции, с помощью которой можно было бы продумать и сформулировать стремления, затем перейти к выбору поля игры и способов добиться победы, а потом приступить к определению ключевых компетенций. Создание стратегии происходит итеративно, динамичные составляющие этого процесса воздействуют друг на друга и должны учитываться в совокупности. Компании нужно определить существующие ключевые компетенции и проанализировать их с учетом стратегических решений, выбранных для поля игры и способов добиться победы. Но может возникнуть необходимость и в создании новых ключевых компетенций, которые поддержали бы важный, дальновидный выбор поля игры и способов добиться победы. Учитывая взаимосвязь между всеми пятью группами стратегических решений, выработку стратегии нельзя назвать простой задачей. Но она вполне осуществима. Понятная и эффективная модель для размышлений над выбором стратегических решений – вот та отправная точка, которая поможет топ-менеджерам и другим руководителям успешно формировать или совершенствовать стратегию для компании или функционального подразделения.
Создание стратегии не должно быть прерогативой небольшой группы специалистов. Этот процесс можно представить в виде поиска ответов на пять важных вопросов, которые можно (и нужно) ставить на каждом уровне компании: в чем состоит ваше стремление к победе? где вы должны играть? как вы можете выиграть на этом поле? какими компетенциями должны обладать? какие системы управления будут поддерживать сделанный выбор? Общую картину, представленную в виде каскада стратегических решений, можно изложить на одной странице. Поиск ответов дает понимание стратегии компании на всех уровнях и позволяет определить, что необходимо сделать для ее реализации. В чем суть каждой из пяти групп стратегических решений, а также как их необходимо анализировать (каждую в отдельности и все вместе), рассматривается далее в пяти главах. И следующая глава посвящена поиску ответа на первый вопрос: в чем состоит ваше стремление к победе?
Рекомендации по созданию каскада стратегических решений
В конце каждой главы мы поделимся некоторыми советами о том, что следует делать и чего необходимо избегать в ходе применения уроков соответствующей главы в контексте вашей компании.
● Не забывайте, что стратегия – это выбор решений, ориентированных на победу. Это согласованная и интегрированная совокупность конкретных решений, принятых по пяти ключевым вариантам выбора.
● Обязательно проанализируйте все пять групп стратегических решений. Не останавливайтесь после того, как определитесь, что для вас значит победа, где играть и как выиграть, и даже когда выясните ключевые компетенции. Если вы хотите создать жизнеспособную, реальную и стабильную стратегию, найдите ответы на все пять вопросов.
● Рассматривайте стратегию как итеративный процесс. При переходе к очередному этапу выбора стратегических решений, возможно, придется вернуться к тем вариантам выбора, которые уже были проанализированы.
● Осознайте, что стратегия осуществляется на разных уровнях компании. В этом смысле любую организацию можно рассматривать как совокупность вложенных уровней. При выборе стратегических решений для своего уровня не забывайте об остальных уровнях компании.
● Помните, что не существует одной идеальной стратегии. Найдите стратегические решения, уместные конкретно в вашей ситуации.
Глава 2
Что такое победа
Стремления – это ведущая цель любой компании. Вспомните миссию Starbucks: «Каждую минуту, в каждом городке, каждой чашкой воодушевлять и дарить вдохновение каждому человеку». А вот миссия Nike: «Дарить вдохновение и новаторские решения каждому спортсмену* в мире». (В примечании, к которому отсылает сноска, говорится: «Если у вас есть тело, вы уже спортсмен».) А так звучит миссия McDonald́s: «Быть любимым местом и способом питания наших посетителей». Все эти миссии заявляют о том, к чему стремится компания и в чем смысл ее существования.
Первая группа стратегических решений («В чем состоит наше стремление к победе?») определяет цель компании, ее ведущую миссию и стремление с точки зрения стратегии. Что значит победа для конкретной организации? Каково ее стратегическое стремление? Поиск ответов на эти вопросы должен лечь в основу обсуждения стратегии, так как ответы создают контекст для всех стратегических решений, которые будут приняты на следующих уровнях.
Высшее стремление компании можно выразить самыми разными способами. Однако опыт показывает, что целесообразно начинать с людей (потребителей), а не с денег (цены акций). По словам Питера Друкера «цель любой организации – создание клиента»; это утверждение истинно и сейчас. Давайте проанализируем упомянутые выше заявления о миссии компании. Компании Starbucks, Nike и McDonald́s – каждая из них достигла значительных успехов в своей области деятельности во главу угла ставят своих клиентов. Обратите внимание на общее содержание их стремлений: Nike желает обслужить каждого спортсмена (а не только некоторых из них); McDonald́s стремится стать для своих посетителей любимым местом и способом питания (а не просто удобным местом, где семьи могут перекусить на ходу). Каждая из них стремится не просто обслужить потребителей, а добиться успеха вместе с ними. Это и есть важнейший аспект стремления компании: она должна играть ради победы. Играть ради одного только участия – значит обречь себя на провал. Это путь к посредственности. Победа – единственное, что имеет значение; это и есть главный критерий успешной стратегии. Когда определено стремление к победе, все остальные стратегические вопросы непосредственно связаны с поиском путей к ней.
Почему же так важно четко представить победу как стремление? К победе стоит стремиться: значительная (а иногда и несоразмерно большая) доля создания ценности приходится на лидера отрасли. Но победить – сложная задача. Она требует трудного выбора, упорных усилий и больших капиталовложений. Многие компании пытаются одержать ее, но им не удается сделать это. Представьте себе, насколько вероятно одержать победу, если такая цель даже не ставилась! Когда компания хочет всего лишь принимать участие в игре, а не выиграть, она просто не решится сделать трудный выбор и серьезные инвестиции, которые могли бы обеспечить ей победу хотя бы в отдаленном будущем. Чрезмерно скромные стремления таят в себе гораздо более серьезную опасность для бизнеса, чем смелые. Слишком многие компании исчезают с лица земли только потому, что ставят перед собой неамбициозные цели.
Игра ради игры
Рассмотрим в качестве примера одну из самых дорогостоящих стратегических инициатив прошлого столетия: принятое в General Motors решение начать выпуск новой марки автомобиля Saturn. Разумеется, здесь очень важны условия, в которых это происходило. В 1950-х годах, к концу срока пребывания в должности легендарного председателя совета директоров General Motors Альфреда Слоуна, в GM было больше сотрудников, чем в любой другой компании мира, и на ее долю приходилось более половины автомобильного рынка США. GM была самой крупной компанией Большой тройки автомобилестроителей и какое-то время считалась и самой крупной и сильной компанией в мире. Но Альфред Слоун вышел в отставку. Вкусы потребителей изменились, отчасти под влиянием нефтяных кризисов 1970-х. Началось нашествие малолитражных импортных автомобилей, на фоне которых линейка автомобилей GM выглядела устаревшей и стоила слишком дорого.
В конце 1980-х ключевые бренды GM – Oldsmobile, Chevy и Buick – находились в состоянии упадка. Молодые покупатели автомобилей отдавали предпочтение небольшим и экономичным моделям таких брендов, как Toyota, Honda и Nissan. Затраты тоже все чаще становились поводом для беспокойства: по мере старения сотрудников, состоявших в профсоюзе, щедрые пенсионные пособия все больше отягощали финансовые обязательства компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, – и эти затраты перекладывались на покупателей автомобилей. Между тем отношения с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, и без того достаточно напряженные, совсем не улучшились после того, как GM, проведя реструктуризацию производства, закрыла заводы, перераспределила ресурсы и уволила десятки тысяч рабочих.
В 1990 году, на стратегическом перепутье, в GM сделали смелый выбор. Компания запустила новый бренд, который, согласно замыслу, должен был конкурировать на рынке малолитражных автомобилей. Saturn («Другая компания, другой автомобиль») стал первым новым брендом GM почти за семьдесят лет. Кроме того, впервые в истории GM для выпуска и продажи автомобилей новой марки была организована отдельная компания, а не просто подразделение. Председатель совета директоров GM Роджер Смит так сформулировал ее цель: «Продавать автомобиль в нижнем ценовом сегменте рынка и все же зарабатывать при этом деньги»[12]. В общем, Saturn стал ответом GM на импорт японских автомобилей, угрожавших захватить рынок малолитражек. Это была стратегия защиты, способ выйти на рынок малолитражных автомобилей, направленный на сохранение той опоры под ногами GM, которую компания уже начала терять.
GM организовала отдельный главный офис для компании Saturn. И кроме того, заключила с Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности упрощенный, гибкий договор в отношении работников завода по производству автомобилей Saturn, расположенного в городе Спринг-Хилл. По условиям договора они получали больше прав на управление и участие в прибылях компании в обмен на более низкие ставки основной заработной платы. В компании Saturn также придерживались совершенно другого подхода к обслуживанию клиентов – например, установили твердую цену на автомобили у всех дилеров. В Saturn «клиентов окружали таким же вниманием, как и в роскошных автосалонах… Компания проводила такую политику: служащие автосалона бросали все свои текущие дела, чтобы поприветствовать покупателя, который получал ключи от нового автомобиля Saturn»[13]. Казалось, запущенный с большим шумом новый бренд – это верное решение, новаторская стратегическая инициатива, которая, как предполагалось, должна была кардинально изменить ситуацию в GM к лучшему.
Как оказалось впоследствии, ничего подобного не произошло. После двадцати лет, в течение которых, по оценкам аналитиков, были понесены убытки в размере 20 миллиардов долларов, бренд Saturn прекратил свое существование. В 2010 году компанию Saturn окончательно расформировали, а все автосалоны закрыли. После проведения процедуры банкротства согласно статье 11 Закона о банкротстве США компания GM представляла собой всего лишь тень былой славы: на ее долю приходится всего 20 процентов автомобильного рынка США[14]. Конечно, не запуск Saturn стал причиной банкротства GM, но он и не помог компании избежать его. Хотя новый автомобиль и завоевал лояльность своих владельцев, его выпуск не достиг критической массы, чтобы можно было вывести на рынок полную линейку моделей или создать национальную сеть автодилеров. Один из бывших директоров P&G так отозвался о бренде Saturn: «По всей видимости, это был крупнейший провал в автомобильной отрасли, с тех пор как компания Ford закрыла подразделение Edsel»[15].
Руководители Saturn стремились участвовать в игре на американском рынке малолитражных автомобилей, ориентированном на более молодых покупателей. А Toyota, Honda и Nissan стремились одержать здесь победу. И что произошло? Японцы ставили перед собой самые амбициозные цели, принимали трудные стратегические решения и делали серьезные инвестиции ради достижения этих целей. GM же поставила перед собой цель просто вывести на рынок новый бренд просто ради участия в игре, поэтому вкладывала в него не столько сил и средств, сколько требовала ситуация. Поначалу Saturn был довольно успешным. Но, чтобы угнаться за такими компаниями, как Toyota, Honda и Nissan, полным ходом вкладывавшими огромные средства в свои бренды, необходимо было инвестировать в него намного больше ресурсов. GM не могла, да и не стремилась не отставать от них. Компания Saturn прекратила свое существование – и вовсе не потому, что выпускала плохие автомобили, а потому, что ее стремления оказались слишком непритязательными. Они не стимулировали такой выбор поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, который обеспечил бы компании победу.
Справедливости ради стоит заметить, что у GM было множество проблем, которые существенно усложняли игру во имя победы: непростые отношения с профсоюзами, обременительные расходы на медицинское страхование персонала и выплаты пенсионных пособий, а также жесткое регулирование деятельности автодилеров. Тем не менее игра ради игры, а не ради победы, только усугубила эти проблемы, вместо того чтобы разрешить их. Сравните подход GM с подходом P&G, которая участвует в игре ради победы, где бы она ни играла. И этот подход применяется в компании даже в самых неожиданных ситуациях. Когда речь идет о потребительском рынке, следует играть только ради победы. Но как, например, этот подход действует в контексте сугубо внутренней функции, такой как общекорпоративное обслуживание? Игра ради победы имеет смысл даже в этом случае, считает Филиппо Пассерини, президент глобального подразделения поддержки бизнеса компании P&G (Global Business Services, GBS).
Игра ради победы
После того как лопнул пузырь доткомов, в мире информационных технологий наступило полное смятение. Произошло катастрофическое падение индекса NASDAQ, приведшее к потере доверия как к отрасли высоких технологий, так и к более широким фондовым индексам; эти события повлекли за собой серьезнейший экономический кризис. Но даже несмотря на кризис, было очевидно, что расходы компаний на развитие ИТ-инфраструктуры и услуги в области информационных технологий продолжат расти. ИТ-услуги не входили тогда в число ключевых компетенций большинства компаний (в том числе и P&G), а затраты на их обеспечение своими силами были очень высокими, как, впрочем, и уровень сложности этой сферы. К счастью, на выручку пришло новое поколение поставщиков услуг – аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcer, BPO). Такие компании (в том числе IBM, EDS, Accenture, TCS и Infosys) предоставляли широкий диапазон услуг подобного рода, помогая другим справиться с этой задачей за определенную плату. После того как осела пыль, поднявшаяся после кризиса, компании, которые начали стремительно осваивать цифровые технологии, столкнулись с необходимостью принятия решений о том, в какой степени целесообразно пользоваться услугами BPO, какую компанию выбрать для этой цели и как именно это сделать. Не такая уж простая задача, ведь ошибочный выбор мог повлечь дополнительные затраты на миллионы долларов и множество сопутствующих проблем.
В P&G в ходе реорганизации, проведенной в 1999 году, многие операции, к выполнению которых можно было привлечь сторонних поставщиков услуг, были объединены и поручены одному подразделению, получившему название глобального подразделения поддержки бизнеса (Global Business Services, GBS). В его ведении находилось предоставление бизнес-услуг, в том числе информационно-технических, услуг по управлению инфраструктурой компании и автоматизация с сотрудниками и клиентами. В 2000 году рассматривались три сценария будущего GBS: придерживаться выбранного курса и поддерживать деятельность GBS силами компании; сделать GBS дочерней компанией (частично или полностью отделив ее от P&G) и создать условия для того, чтобы она стала крупным поставщиком бизнес-процессов; привлечь одну из крупнейших BPO-компаний к выполнению большинства задач GBS.
Перед компанией стоял трудный выбор. Фондовый рынок и экономика в целом находились в состоянии глубокого кризиса, а курсы акций большинства компаний – поставщиков бизнес-процессов упали до рекордно низкого уровня. В случае выбора третьего варианта провести сделку с одной из таких компаний оказалось бы крайне сложно, а ее масштаб стал бы беспрецедентным для отрасли BPO. P&G никогда еще не прибегала к аутсорсингу и не продавала часть своего бизнеса таким образом, чтобы это затронуло огромное количество сотрудников; неизвестно, как бы повлияли подобные перемены на атмосферу в компании и ее корпоративную культуру. Узнав о такой возможности, некоторые служащие выразили опасения, что P&G продает своих самых преданных сотрудников «в рабство».
Проще всего, конечно же, было объявить этот вопрос спорным и оставить все как есть. В конце концов, подразделение GBS и так неплохо справлялось со своими задачами, предоставляя высококачественные услуги широкому кругу внутренних клиентов. Однако компания P&G могла выбрать и другой достаточно удобный вариант развития событий – заключить крупную сделку с одним из ведущих внешних поставщиков бизнес-процессов, таким как IBM Global Services или EDS. И наконец, она могла бы признать, что неэффективно расходовать ресурсы на содержание крупного собственного подразделения по предоставлению бизнес-услуг, и объявить о создании дочерней компании – поставщика бизнес-услуг на базе подразделения GBS. В подобных обстоятельствах выбор любого из вариантов мог бы показаться разумным.
Не уверенные в том, что учтены все возможности, высшие руководители P&G предложили Филиппо Пассерини, который обладал большими познаниями как в информационных технологиях, так и в маркетинге, проанализировать существующие варианты и при необходимости найти другие. Пассерини сделал все от него зависящее, чтобы не пойти на поводу у традиционного образа мыслей. Теоретически привлечение одного крупного поставщика бизнес-процессов обеспечило бы серьезную экономию за счет масштаба. Очевидно, такая сделка принесла бы выгоду ВРО-партнеру, так как оказалась бы самой крупной в области аутсорсинга за всю историю отрасли. Но не было ни одного веского аргумента в пользу того, что это поможет P&G одержать победу. Компания ожидала от такой аутсорсинговой сделки не просто экономической эффективности и предоставления услуг оговоренного качества, ей нужна была гибкость – другими словами, партнер, который благодаря инновациям создавал бы вместе с P&G ценность, недостижимую при существующей структуре.
Вскоре Филиппо Пассерини предложил еще один вариант. Вместо заключения сделки с одним партнером компания P&G решилась привлечь к выполнению разных задач GBS лучших в своей отрасли ВРО-партнеров, поручив организацию производства одному партнеру, лучшему из лучших, управление ИТ-инфраструктурой – другому, и т. д. Свое предложение Пассерини аргументировал тем, что эффективно удовлетворить весьма разнообразные потребности P&G смогут только те, кто специализируется на соответствующих отраслях. Пассерини понимал, что специализация повышает качество и сокращает объем затрат на реализацию ВРО-решений. По его мнению, P&G способна управлять сложными отношениями с многочисленными партнерами, создавая при этом боґльшую ценность, чем в случае сотрудничества только с одним партнером. К тому же наличие нескольких партнеров снизило бы уровень риска. В целях повышения общей эффективности работы можно сравнивать их показатели. И наконец, аутсорсинг высвободил бы оставшиеся ресурсы GBS, которые можно было направить на ключевые компетенции P&G и создание устойчивого конкурентного преимущества.
Аргументы в пользу выбора лучших в отрасли партнеров были весьма убедительными. В 2003 году P&G заключила партнерскую сделку с Hewlett-Packard об ИТ-поддержке и предоставлении прикладных программ, с IBM Global Services – об автоматизации расчетов и с Jones Lang Lasalle – об управлении инфраструктурой компании. Примечательно, что Филиппо Пассерини выбрал не просто самых крупных или самых известных игроков в каждом из этих направлений ВРО, судя по его собственным словам, он выбирал партнеров с учетом одного важного критерия: «У каждого из них был с нами общий знаменатель: взаимная зависимость, которая проявлялась по-разному. Например, HP занимала не ведущее, а четвертое место в своей отрасли. Сотрудничество с P&G мгновенно делало ее заметной и заслуживающей доверия. НР имеет для нас такое же значение, как и мы для нее [как ведущий партнер], поскольку все наши системы функционируют на платформе HP. Каждый из партнеров [лучших в своих отраслях] извлекал преимущества из сотрудничества с нашей компанией, но все они были зависимы от P&G, а P&G – от них»[16]. Филиппо Пассерини придумал более эффективный подход к выбору ВРО-партнеров, в основе которого лежал вопрос: при каких обстоятельствах мы можем помочь друг другу одержать победу?
Подход Пассерини оказался весьма успешным. Очень эффективное сотрудничество с тремя названными компаниями привело к установлению более глубоких партнерских отношений в области предоставления других услуг. Их себестоимость существенно снизилась, тогда как качество и уровень обслуживания повысились. Уровень удовлетворенности шести тысяч сотрудников, переведенных в компании партнеров, тоже вырос: на новых рабочих местах они играли ключевую роль, в отличие от работы в P&G. Кроме того, этот подход позволил остальным членам команды GBS сосредоточиться на инновациях и построении ИТ-систем для поддержания стратегических альтернатив и ключевых компетенций P&G. В частности, они создали новейшие инструменты виртуального шопинга, что помогло компании глубже понять потребителей, а также своего рода «панель управления» на основе настольных ПК, которая стала для руководителей P&G удобным инструментом быстрого принятия решений. GBS удалось переложить заботу об инфраструктуре P&G на сторонние организации и предоставить компании возможность сфокусироваться на тех направлениях деятельности, где она могла добиться стратегического преимущества. Подход P&G к заключению сделок подобного рода стал примером для других компаний: привлечение нескольких поставщиков бизнес-процессов вместо одного уже становится нормой в этой отрасли.
Если бы в GBS стремились найти всего лишь просто хорошее решение, то наверняка прошли бы мимо варианта заключения сделок с лучшими в своей отрасли партнерами. Однако GBS стремилось к большему: руководители подразделения попытались найти ответы на вопросы: какая альтернатива поможет одержать победу? Каким образом она позволит создать устойчивое конкурентное преимущество? Эти вопросы по-прежнему не теряют актуальности. Сегодня Филиппо Пассерини, глава ставшего более динамичным подразделения GBS, размышляя над предоставлением услуг P&G, думает о создании формулы ценности. «Я боюсь обезличивания, – говорит он. [В области информационных технологий] необходимо отличаться от других, чтобы избежать коммодитизации. Мы всегда стремились создавать для P&G уникальную ценность. Встречая нечто оригинальное и уникальное, мы фокусируемся на этом; когда же имеем дело с чем-то безликим, поручаем работу сторонним компаниям».
Стремление к победе стимулирует конкурентное мышление, желание добиваться успеха при любой возможности. Именно поэтому GBS борется за своих внутренних клиентов. Пассерини объясняет это так: «Мы не навязываем новые услуги, а предлагаем их [различным бизнес-единицам и функциональным подразделениям] по определенной цене. Если бизнес-единицам они понравятся, те их купят. Если нет – откажутся». Такой открытый рынок услуг обеспечивает важную обратную связь и заставляет GBS постоянно думать о том, как выиграть в борьбе за внутренних клиентов и создать новую ценность. В GBS настолько твердо придерживаются этого принципа, что на одном из совещаний руководителей подразделений P&G, приехавших со всех уголков мира, Пассерини поднялся и произнес известную фразу: «Дайте мне все что угодно, что можно превратить в услугу, – и я сэкономлю вам по 17 центов на каждом долларе». Это смелое заявление задавало тон работе всех руководителей P&G. Просто хороший вариант – это не вариант. Предоставление услуг – не стратегия. Предоставление более качественных услуг по более низкой цене и поддержание инновационного процесса в компании – вот это уже стратегия. Стратегия, ориентированная на победу.
Побеждать вместе с теми, кто для вас важнее всех
Для того чтобы правильно определить свои стремления, необходимо разобраться в том, с кем вы вместе и кого намерены победить. В связи с этим важно глубоко проанализировать, каким бизнесом вы занимаетесь, кто ваши клиенты и конкуренты. Мы попросили руководителей всех подразделений P&G сосредоточиться на победе вместе с теми, кто наиболее важен для их бизнеса, и вести игру только с самыми лучшими. Мы хотели, чтобы они направили свое внимание вовне, на своих самых важных потребителей и лучших конкурентов, а не внутрь, на свои продукты и инновации.
В большинстве компаний на вопрос о том, каким бизнесом она занимается, вам расскажут о линейке продуктов или подробно опишут предоставляемые услуги. Например, многие производители переносных устройств связи заявят, что выпускают смартфоны. Вряд ли они будут утверждать, что объединяют людей или обеспечивают связь в любом месте в любое время, хотя на самом деле занимаются именно этим, используя для этого как один из способов смартфон. Или возьмем компанию, выпускающую косметические продукты. Скорее всего, она заявит, что производит линию средств по уходу за кожей, а не помогает женщинам сделать свою кожу более здоровой и молодо выглядящей или чувствовать себя красивыми. Это тонкое, но очень важное различие.
Описанные выше случаи свидетельствуют о маркетинговой близорукости, о которой экономист Теодор Левитт говорил еще полстолетия назад; такая опасность существует до сих пор. Оказавшиеся во власти маркетинговой миопии[17] компании ослеплены выпускаемыми продуктами и не способны разглядеть более крупную цель или истинную динамику рынка. Они тратят миллиарды долларов на создание и выпуск нового поколения продуктов, которые мало чем отличаются от предыдущего поколения. Такие компании применяют сугубо внутренние критерии оценки продвижения и успехов (например, патенты, технические достижения), не удосуживаясь проанализировать потребности своих потребителей и постоянно меняющийся рынок или задать себе вопрос о том, каким же бизнесом они занимаются, какие потребности потребителей должны удовлетворить и как лучше всего это сделать.
Рассматривая свой бизнес сквозь призму продукта, компания фокусируется на материалах, инженерном обеспечении, химическом составе продуктов. Такой подход отдаляет ее от потребителя. Стремление к победе необходимо формулировать, не забывая о тех, кто будет его покупать. В центре самых смелых стремлений непременно находится потребитель, а не продукт. Например, подразделение средств по уходу за домом компании P&G стремится не к созданию самого эффективного чистящего, моющего или отбеливающего средства, а к тому, чтобы облегчить людям выполнение самой трудной работы по дому. Именно такое стремление приводит к появлению продуктов, меняющих рынок, таких как Swiffer, Mr. Clean, Magic Eraser и Febreze.
Конкурировать с лучшими из лучших
Следующий шаг – выбрать конкурентов. При определении совокупности своих стремлений необходимо проанализировать всех конкурентов, а не только тех, которых вы знаете лучше всего. Разумеется, начинать следует с обычных «подозреваемых». Проанализируйте своих самых крупных «исторических» конкурентов. (У P&G это были компании Unilever, Kimberly-Clark и Colgate-Palmolive.) После чего обратите внимание и на других сильных игроков своей отрасли, попытавшись понять, кто еще из них может соперничать с вами.
Именно такой подход мы стремились внедрить в P&G. В разных отраслях и категориях продуктов сильнейшими конкурентами часто оказывались местные компании, розничные сети с собственными торговыми марками, а также мелкие производители потребительских товаров. Так команда, работавшая со средствами по уходу за домом, обратила внимание на компанию Reckitt-Benckiser – производителя Calgon, Woolite, Lysol и Air Wick.
Не так уж просто было убедить руководителей подразделения средств по уходу за домом в необходимости серьезнее отнестись к этой компании. Но результаты сравнительного анализа конкурентных позиций Reckitt-Benckiser и P&G открыли им глаза. На протяжении шести лет подряд в P&G имел место устойчивый рост доходов, а рост чистой прибыли на акцию выражался двузначным числом. Эти же показатели у Reckitt-Benckiser оказались еще выше. Но дело было даже не столько в самой компании Reckitt-Benckiser, сколько в том, чтобы заставить топ-менеджеров поставить под сомнение свои предположения и оценки. Мы хотели, чтобы они задали себе такие вопросы: кто на самом деле наш конкурент? И самое важное, что наш конкурент делает лучше нас с точки зрения стратегии и текущей деятельности? В чем и как он превосходит нас? Чему мы могли бы у него научиться? Анализ работы сильнейшего конкурента (кто бы он ни был) позволяет лучше понять, какие пути ведут к победе.
Краткие выводы
Суть эффективной стратегии определяется выбором – однозначным, трудным – лучшей из возможных альтернатив при решении вопроса о том, с кем и кого побеждать, где играть в выбранных направлениях бизнеса, как добиться победы на своем поле игры, какие компетенции сделать ключевыми преимуществами и как внутренние системы превратят ваш выбор и компетенции в неизменное превосходство на рынке. А начинается все со стремления к победе и определения того, что она для вас означает.
Если победа не станет высшим стремлением компании, вряд ли она будет вкладывать достаточно средств в создание устойчивого конкурентного преимущества. Но одних намерений недостаточно. Просмотрите годовой отчет любой компании – и почти наверняка найдете там заявление о видении или миссии, в котором сформулированы ее стремления. И все же большинству корпораций трудно понять, каким образом заявление о миссии находит выражение в реальной стратегии и, самое главное, в стратегических действиях. Многие топ-менеджеры считают задачу определения стратегии в значительной степени выполненной, если доводят свои намерения до сведения подчиненных. К сожалению, это ни к чему не ведет. Без точного определения поля игры и способов добиться победы с целью реализовать эти стремления любое видение в конечном итоге вызывает у сотрудников только разочарование и неудовлетворенность. Для того чтобы действовать, компания должна выбрать, где играть и как выиграть. Без этого она не сможет победить. Следующая глава посвящена выбору поля игры.
Рекомендации по определению стремления к победе
● Играйте только ради победы, а не ради участия в игре. Определите, что для вас значит победа, и нарисуйте картину блестящего, успешного будущего для своей компании.
● Сформулируйте значимые и впечатляющие стремления для ваших сотрудников и потребителей. Речь идет не о поиске идеальных формулировок или единодушного мнения, а о том, что стремления должны выражать более глубокое представление о смысле существования вашей компании.
● Размышляя над тем, что для вас значит победа, во главу угла ставьте потребителя, а не продукт. Определите стремление к победе (и примите оставшиеся четыре стратегических решения) для внутренних функциональных подразделений, брендов, направленных во внешний мир, а также для разных направлений бизнеса. Подумайте, что означает победа для конкретного подразделения компании? Кто его клиенты и что значит победить вместе с ними?
● Обязательно проанализируйте, что для вас значит победа в конкурентной борьбе. Определите своих традиционных конкурентов и поищите также самых сильных конкурентов среди тех, кого вы не ожидали увидеть в этой роли.
● Не останавливайтесь на этом этапе. Стремления – это еще не стратегия, а только первая группа стратегических решений.
Стратегия как путь к победе
За сорок с лишним лет работы в бизнесе я понял, что большинство руководителей не любят делать выбор. Они предпочитают не торопиться с решением. Выбор ограничивает свободу их действий, связывает руки и заставляет рисковать, от чего им становится некомфортно. Я понял также, что далеко не все осознают, что на самом деле означает для них победа. Как правило, руководители говорят о краткосрочных финансовых показателях или обычной доле узкоспециализированного рынка. По существу, из-за стремления воздержаться от выбора, а также из-за неспособности четко определить, что такое победа, они играют ради участия, а не ради победы. В итоге в лучшем случае довольствуются средними для отрасли результатами.
В компании P&G, в которой я начал работать в конце 1970-х, дела с выбором стратегических решений и определением стремления к победе обстояли не лучшим образом. В июне 1977 года я занял должность помощника бренд-менеджера в американском подразделении моющих средств P&G, которое получило ласковое прозвище Большое мыло (Big Soap). В то время P&G владела пятнадцатью брендами стирального порошка и хозяйственного мыла, а также пятью брендами средств для мытья посуды – значительно большим количеством, чем было нужно потребителям и с чем розничные клиенты P&G могли справиться, обеспечивая мерчандайзинг и продавая с выгодой для себя. Сейчас у компании P&G пять брендов стирального порошка и три – средств для мытья посуды. Тем не менее ее бизнес демонстрирует неизменный рост по таким показателям, как чистый объем продаж, доля на рынке, маржа валовой и операционной прибыли и создание ценности. Самое важное, компания P&G стала бесспорным лидером на рынке США. Некогда сильнейшие ее конкуренты, такие как Colgate-Palmolive и Unilever, прекратили выпуск продуктов этих категорий в Соединенных Штатах. Оставшиеся бренды они превратили в выпускаемые на договорной основе магазинные марки, которые в большинстве случаев занимают слабое третье место после брендов P&G и собственных торговых марок других производителей. Победа компании в категории моющих средств на рынке Северной Америки стала кульминацией стартовавшего в начале 1980-х процесса выбора серии четких, взаимосвязанных и усиливающих друг друга стратегических решений. Некоторые руководители P&G, работавшие с разными секторами, категориями продуктов и брендами, серьезно настроились одержать победу на рынке в своей категории – и им удалось добиться этой цели.
Даже когда ситуация с определением стремления к победе на уровне брендов и категорий продуктов несколько улучшилась, в целом в компании не было такой же ясности, из-за чего результаты работы порой не очень радовали. В начале 1980-х руководителей P&G огорчало снижение темпов роста объема валового дохода и объема продаж, поэтому они распорядились стимулировать их увеличение как за счет естественного роста, так и за счет покупки других компаний. В итоге были приобретены несколько компаний, но из-за отсутствия четкой стратегии относительно того, с кем P&G будет играть и как станет выигрывать, возместить затраты на привлечение капитала для их покупки так и не удалось. (Речь идет об Orange Crush, Ben Hill Griffin, Bain de Soleil и других компаниях.) Кроме того, P&G вывела на рынок ряд неудачных новых брендов и продуктов, таких как: Abound, Citrus Hill, Cold Snap, Encarpin, Solo и Vibrant. В 1984–1985 годах впервые после Второй мировой войны прибыль компании уменьшилась, а в 1986-м была проведена первая крупная реструктуризация. В этот момент руководство P&G обратилось за помощью к Майклу Портеру и компании Monitor. Это был первый опыт P&G в разработке бизнес-стратегии, и мне посчастливилось присутствовать на первом занятии Портера.
К сожалению, первая попытка внедрить новые стратегические идеи не увенчалась успехом. Благодаря еще одной крупной реструктуризации и стремительному росту на международном рынке дела в P&G начали улучшаться, а краткосрочные финансовые показатели немного повысились, но компания тут же забыла обо всем, чему научилась. Когда в конце 1990-х рост объема валового дохода снова начал замедляться, она вернулась к беспорядочному увеличению количества новых категорий продуктов и брендов, а также к слияниям и поглощениям. На этот раз в P&G делали большую ставку на новые продукты и технологии, в том числе планировался выпуск роботов для уборки дома, бумажных стаканчиков и тарелок, и даже разрабатывался новый формат продаж продукции в розничной сети. Расширился и диапазон поглощаемых компаний, среди которых оказались компания по выпуску фильтров для воды PUR, а также Iams – производитель кормов для животных. В P&G даже вполне серьезно рассматривали возможность покупки Eastman Kodak, проиграли Pfizer в борьбе за компанию American Home Products и проявляли интерес к Warner-Lambert, пытаясь открыть себе путь в фармацевтический бизнес за счет ее покупки. Неудивительно, что P&G снова постигла неудача.
Когда в 2000 году меня избрали СЕО P&G, целевые показатели работы большинства подразделений компании были ниже ожидаемых, причем иногда существенно. Компания делала слишком крупные капиталовложения, и у нее было слишком много долгов. Она не стремилась к победе вместе с теми, кто был для нее важнее всех, то есть с клиентами. За первые тридцать дней своей работы я провел встречи с основными розничными партнерами компании и обнаружил, что P&G – их самый крупный, но далеко не самый лучший поставщик. Потребители отказывались от продукции компании, о чем свидетельствовало сокращение доли пробных покупок и рыночной доли большинства наших ведущих брендов.
Я был полон решимости реализовать в P&G правильный подход к стратегии. Для меня это означало, что следует сосредоточиться на достижимых способах добиться победы вместе со столь важными для нашего бизнеса потребителями и вести игру только с самыми сильными конкурентами. Следовательно, руководителям подразделений предстояло сделать стратегический выбор, то есть определить, что они должны делать и чего не должны, где должны и не должны играть и как именно они будут создавать конкурентное преимущество, которое позволит им победить. А еще руководителям всех уровней предстояло проявить себя как талантливым стратегам и умелым исполнителям. Я намеревался учить их этому подходу к стратегии до тех пор, пока они не овладеют им в совершенстве.
Я хотел, чтобы моя команда поняла: стратегия – это упорядоченный образ мыслей, который предполагает способность делать трудный выбор и ориентирован только на победу. Завоевать долю на рынке – это не стратегия. Обеспечить рост чистой прибыли на акцию в размере 10 процентов и больше – это не стратегия. Превзойти конкурента А, Б или В – тоже не стратегия. Стратегия – это скоординированная и интегрированная совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, позволяющая уникальным образом удовлетворить потребности потребителей и тем самым создающая конкурентное преимущество и наивысшую ценность для компании. Стратегия – не что иное, как способ одержать победу.
Глава 3
Где играть
На протяжении десятилетий бренд Bounty был одним из самых надежных и сильных брендов P&G. С 1970-х до 1990-х годов благодаря телевизионной рекламе с участием актрисы Нэнси Уокер в роли официантки (и большой поклонницы бумажных полотенец) по имени Рози он занимал прочное место в сердцах и умах потребителей. Броский, ритмичный слоган из этой рекламы – «Быстро впитывает воду, сохраняя прочность» (The quicker thicker picker-upper) – был так же широко известен, как рекламный слоган кредитки American Express – «Не выходите без нее из дома», и кофе Maxwell House – «Хорош до последней капли». Запатентованная технология действительно гарантировала более высокую впитывающую способность бумажных полотенец этой марки по сравнению с продуктами конкурентов, поэтому Bounty стал ведущим брендом бумажных полотенец на рынке Северной Америки. Даже после того как реклама с участием Рози перестала появляться на экранах телевизоров, он продолжал расти и неизменно увеличивал свою долю на рынке по одному проценту в год. Однако в конце 1990-х для него наступили трудные времена.
Северная Америка всегда была лучшим и самым крупным рынком для бумажных полотенец Bounty, но после запуска компанией программы глобализации команда, работавшая с бумажными полотенцами и салфетками (бумажные полотенца Bounty, туалетная бумага Charmin и косметические салфетки Puffs), сразу же приступив к активному ее выполнению, стала скупать бренды и производственные мощности в Европе, Азии и Латинской Америке. Все это требовало крупного вливания денежных средств и ограничивало рост и доходность на ключевом рынке – рынке США. К тому времени, когда в 2001 году Чарли Пирс стал президентом глобального подразделения продуктов для всей семьи (так по-новому называлось подразделение, специализировавшееся на выпуске бумажных салфеток и полотенец), пора уже было менять курс. По словам Пирса, «моя задача заключается в том, чтобы объявить о наступлении кризиса»[18].
Глобальное расширение бизнеса, конечно же, создавало много проблем, но не меньше трудностей возникало из-за отсутствия стратегического фокуса, особенно в сфере исследований и разработок. Команда подразделения по выпуску продуктов для всей семьи, вдохновленная амбициозной целью мыслить широко, которую поставили перед компанией в целом, занималась созданием совершенно новых продуктов, не имеющих прямого отношения к специализации компании, таких как пищевая пленка, контейнеры для пищевых продуктов и бумажные тарелки. Возможно, инициативы по их разработке были весьма интересными, но они не имели никакого отношения к росту продаж бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Некоторые члены команды считали, что глобальное подразделение продуктов для всей семьи никогда не получит дохода от такой бесперспективной категории продуктов, как бумажные салфетки и полотенца, поэтому команда начала анализировать возможность роста в других категориях продуктов и сегментах рынка. Пирс вспоминает о своей первой реакции: «Если мы действительно не можем обеспечить нормальную доходность существующего бизнеса, значит, должны вообще выйти из него».
Каково же было истинное положение дел? На корпоративном уровне компания P&G определила три стратегических решения для поля игры: развивать ключевые направления бизнеса; расширить бизнес за счет таких категорий продуктов, как средства по уходу за домом, косметические продукты, средства для здоровья и личной гигиены; обеспечить присутствие своих продуктов на развивающихся рынках. В P&G были убеждены, что смогут успешно реализовать все эти варианты, опираясь на такие компетенции компании, как понимание потребителей, построение дифференцированных брендов, а также создание инновационного дизайна при помощи исследований и разработок, ведение бизнеса в глобальных масштабах и формирование прочных партнерских отношений с поставщиками и клиентами из каналов продаж. Всех этих целей трудно было достичь в категории продуктов для всей семьи. В Европе, Азии и Латинской Америке избыток производственных мощностей и доминирующее положение собственных торговых марок превращали продукты компании в обезличенный товар. На развивающихся рынках цена на них и готовность потребителей платить была настолько низкой, что дифференциация бренда не создавала практически никакого конкурентного преимущества. Стратегию поиска рыночных ниш на этих рынках – или, иными словами, выбор в качестве целевого сегмента только тех немногочисленных потребителей, которые ценят высокую эффективность продукта, – реализовать было практически невозможно, поскольку для производства продуктов из бумаги требовались такие крупные капиталовложения, что обеспечить рентабельность бизнеса можно было только за счет масштаба. Так что идея о создании поистине глобального бизнеса по выпуску и продаже бумажных салфеток и полотенец оказалась неосуществимой.
К счастью, у этого бизнеса были большие перспективы в Северной Америке: благодаря значительной экономии на масштабе компания P&G могла создать ведущий бренд, который обеспечил бы миллиардную прибыль за счет продажи продукции только в Северной Америке. Подразделение продуктов для всей семьи могло бы сократить масштабы бизнеса и вести игру исключительно в странах Северной Америки, в верхнем сегменте рынка, и постепенно распродать свои активы в других странах мира. Выбор в пользу сокращения бизнеса уже был сделан. Хотя в свое время компания приняла решение о запуске новых и сохранении существующих категорий продуктов, в целом не очень привлекательных, теперь она занималась только потенциально выгодными сегментами, уделяя большое внимание таким аспектам, как ценообразование, капитальные и операционные затраты, дизайн продукта и упаковки, текущие расходы и масштаб. Такие категории продуктов, как моющие средства, средства женской гигиены и парфюмерия, считались заведомо проигрышными, пока в P&G не нашли способ играть только в самых перспективных сегментах с использованием всех своих сильных сторон. В каждом отдельном случае компании не только приходилось выбирать, где играть, но и где играть не следует, – и все эти решения нужно было принимать, ориентируясь на структуру отрасли в целом.
После того как выбрали географический регион, настал черед продуктов. Когда выбор поля игры происходил на глобальном уровне, инновационная группа компании приняла вполне закономерное решение о необходимости вывода на рынок ряда новых продуктов и категорий продуктов, не принадлежащих к ключевой категории бумажных салфеток и полотенец, например контейнеров для продуктов питания и бумажных стаканчиков. Учитывая бесперспективность организации продаж бумажных полотенец в глобальных масштабах, целесообразно было проанализировать, какие категории продуктов могли оказаться более рентабельными. Однако при таком подходе вместо совершенствования существующих продуктов отделу НИОКР предстояло заняться разработкой более рискованных категорий продуктов. После принятия решения ограничить поле игры территорией Северной Америки подразделение продуктов для всей семьи получило право снова отдать предпочтение ключевому направлению бизнеса и сосредоточиться на усилении конкурентоспособности бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток. Его команда вновь сфокусировалась на брендах Bounty, Charmin и Puffs.
Началась работа с бренда Bounty и изучения потребностей потребителей. Глубокое понимание их нужд – один из важнейших элементов стратегии. Для того чтобы стратегия была эффективной, в ее основу следует положить стремление удовлетворить потребности потребителей таким способом, который позволил бы создать ценность как для компании, так и для них самих. Размышляя над выбором потребительских сегментов в качестве поля игры, команда бренда Bounty попыталась найти ответы на ряд важных вопросов: кто покупает этот продукт? Какие функции он должен выполнять? Почему потребители делают именно такой выбор? Какие качества и функции продукта их интересуют? На рынке Северной Америки ценность Bounty и осведомленность о нем потребителей была очень высока. «Без сомнения, это самый ценный бренд в своей категории продуктов и один из самых ценных в компании, – говорит Чарли Пирс. – Если бы вы спросили об этом [покупателей], практически все ответили бы, что Bounty – замечательный бренд и очень хороший продукт. А затем некоторые из них пошли бы и купили что-то другое. Что же не так?» Пирс и его подчиненные решили глубже изучить потребности своих потребителей, их привычки, а также узнать, как именно они используют бумажные полотенца.
Наблюдая за потребителями, разговаривая с ними, команда бренда Bounty выявила три разных сегмента потребителей бумажных полотенец. К первому относились те, для кого имели значение прочность полотенец и способность впитывать влагу. Этим людям полотенца Bounty подходили идеально, потому что в них столь замечательным образом сочетались эти два свойства. Команда пришла к выводу, что бренд Bounty уже завоевал их сердца и умы. По мнению Чарли Пирса, в этом сегменте потребителей «у бренда Bounty имелась доля не 40 процентов, а все восемьдесят».
Однако не для всех были важны и прочность, и впитывающая способность бумажных полотенец, эти потребители относились к двум другим сегментам. Второй состоял из тех, кого интересовала текстура материала бумажных полотенец. Их не особенно волновали такие свойства, как прочность или впитывающая способность, – во всяком случае не в той степени, как основную группу потребителей полотенец Bounty. Эти люди гораздо больше ценили мягкость на ощупь. А последний сегмент приоритетом считал цену, хотя, конечно же, не только это качество бумажных полотенец имело для них значение. Чарли Пирс говорит: «Этим потребителям тоже нужна была прочность. Их совершенно не интересовала способность впитывать влагу, поскольку недостаточно хорошую впитываемость они компенсировали за счет использования большего количества дешевых бумажных полотенец». Покупатели из этой категории предпочитали так поступать, а не тратить больше денег на дорогой бренд. Такой компромисс имел для них смысл.
Поделиться книгой: